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Jaime Cardoso
PLANO DE ENSINO
Logstica II
Jaime Cardoso
UNIDADE IV
IV - GESTO ECONMICA DO ESTOQUE
IV.1 - Esquema de um Programa de Administrao Tcnica de Estoque
IV.2 - Avaliao dos estoques
IV.3 - Mtodos de avaliao de estoques
IV.4 - Curva abc
IV.5 - Objetivos da gesto de estoque
UNIDADE V
V.1 - Custos dos Estoques
V.2 - Custos de Obteno ou Preparao (Cp)
V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compe-se de Trs Fatores Fundamentais
V.4 - Dimensionamento dos Estoques
V.4.1 - Importncia do Dimensionamento Econmico dos Estoques
V.4.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposio
V.4.2.1 - Previso
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada
IV.4.2.4 - Clculo do Lote Econmico - (LE)
V.4.2.5 - Custos dos Estoques
V.4.2.6 - Restries de Emprego do LEC
UNIDADE VI
VI - REGRAS DE REPOSIO
VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposio
VI. 2 - Dimensionamento atravs do Estoque Mnimo
VI. 3 - O Procedimento de Reposio
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposio
VI. 5 - Estoque de Reserva (Er)
VI. 6 - Indicadores
VI. 6.1 - Rotatividade de Estoques
VI.6.2 - Classes de Estoques
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LOGSTICA II
CAPTULO V
UNIDADE I
GESTO DE ESTOQUES
FINANAS
CONTABILIDADE
PREVISO DE
VENDAS
TECNOLOGIA
DA INFORMAO
MANUTENO
FORNECEDORES
COMPRAS
CALCULO
MRP
CONTROLE DE
QUALIDADE
PCP
RECURSOS
HUMANOS
AL,MOXARIFADO
PRODUO
EXPEDIO
CLIENTES
ENGENHARIA DE
PROCESSOS
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Planejamento Estratgico
da Produo
Previso de Vendas
Plano de produo
Pedidos em carteira
Planejamento-mestre
da Produo
Engenharia
Plano-mestre
de produo
Estrutura do Produto
Roteiro de fabricao
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao
Ordens de
Ordens de
Ordens de
Compras
Fabricao
Montagem
Compras
Marketing
Avaliao de Desempenho
Pedidos de compras
Fornecedores
Estoques
Fabricao e Montagem
Clientes
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a) O tipo de indstria.
b) O tamanho da empresa.
c) As diferenas entre estruturas administrativas.
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Demanda Independente
So os itens de material acabados
Demanda dependente
So os materiais ou componentes necessrios para atingir o produto acabado.
Previso de vendas
Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informao possvel para
dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa. Podemos obter a previso de 2
formas:
Lista de Material
Contm todos os componentes de um produto, a partir da exploso da estrutura do produto,
que serve de base para definio do programa mestre de produo.
Programa Mestre de Produo
Fornece a posio de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de
material para atendimento ao cliente.
.
Manuteno dos registros
a busca da confiabilidade dos registros de inventrio e/ou pedidos em aberto. O
Sistema MRP estar bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros.
Follow-up
Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricao com o
objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes.
Nvel
a subordinao que a matria prima e componentes sofrem no processo produtivo.
Necessidades Brutas de Material
Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao
processo.
Necessidades Lquidas de Material
Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, j
consideradas as quantidades disponveis na empresa.
Quantidades Disponveis
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Recebimento Programado
Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricao esto confirmadas,
portanto, podem ser levadas em considerao (quantidade e prazo) nos planejamentos
seguintes.
Liberao Planejada de Pedidos
Identifica a liberao de pedidos necessrios para atendimento de demandas futuras.
Tempo de atendimento ou Lead-Time
o tempo para suprimento, ou o nmero de fraes de tempo entre a liberao do
pedido at o recebimento de determinado item de material.
I.8.4 - MRP - Viso Geral:
O que o MRP gera:
Liberao de ordens de compra e fabricao
Verificao das necessidades de capacidade
Relatrios diversos
Registros de estoque (acompanhamento do inventrio) - itens fabricados ou comprados.
I.8.5 - Metodologia MRP
a forma sinttica pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princpios do MRP.
Demanda Dependente e Demanda Independente
Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que
pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A
demanda de um item considerada independente quando no est relacionada com a de
nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas
especficas de previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou
dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada.
As peas A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas
dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X uma demanda
independente.
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FLUXO DE PRODUTO
1
4
11
2
5
6
12
15
3
8
Nvel 1
10
Nvel 2
13
14
Nvel 3
Nvel 4
A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X
formado pelas peas 1,2 e 3, sendo: pea 1, pelos componentes 4 e 5; pea 2 pelos
componentes 6,7 e 8; e a pea 3 pelos componentes 9 e 10.
Para efetivar o clculo de necessidades de materiais devemos levar em considerao os
seguintes fatores:
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Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com 1.500 unidades do
produto "A".
A
PRODUTO
Conjunto
B(2)
C(1)
D(3)
Sub-Conjunto
E(1)
F(2)
F(2)
G(3)
E(1)
G(2)
Componente
H(2)
I(1)
H(2)
J(1)
I(2)
J(2)
Produto/Conjunto
Subconjunto/Componentes
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
DEMANDA
1.500
2 X 1.200 = 2.400
1 X 1.200 = 1.200
3 X 1.200 = 3.600
1 X 1.200 + 1 X 2.800 = 4.000
2 X 1.200 + 2 X 1.200 = 4.800
3 X 1.200 + 2 X 2.800 = 9.200
2 X 0 + 2 X 1.300 = 2.600
1 X 1.300 + 2 X 0 = 1.300
1 X 4.700 + 2 X 4.700 = 14.100
ESTOQUE
300
1.200
0
800
6.000
3.500
4.500
5.000
1.000
10.000
NECESSIDADE
1.500 - 300 = 1.200
2.400 - 1.200 = 1.200
1.200 - 0 = 1.200
3.600 - 800 = 2.800
0
4.800 - 3.500 = 1.300
9.200 - 4.500 = 4.700
0
1.300 - 1.000 = 300
14.100 - 10.000 = 4.100
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controlados
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detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens
necessrios podem ter um ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.:
grandes motores, turbinas e navios.
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Data
Doc
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Salda
Simpl. Acum. Simpl. Acum.
Simpl. Acum. Ent. Sa.
02/07
02/07
04/07
05/07
06/07
07/07
08/07
09/07
10/07
11/07
12/07
EI
RM 01
OE 01
OE 02
RM 02
OE 03
DV 01
RM 03
Enc. 01
RM 04
NF 001
Movimentao de Estoque
Inventrio / Estoque Inicial
02/10
05/10
09/10
10/10
12/10
13/10
14/10
15/10
15/10
Data
Doc
( EI )
(OE01)
(Enc01)
(Req01)
(NF101)
(Req02)
(Enc02)
(Req03)
(OE02)
(CPE01)
Quant.
1.00
0
830
800
500
500
200
200
200
270
100
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Salda
Simpl. Acum. Ent. Sa.
Simpl. Acum. Simpl. Acum.
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Data
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Doc
Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Simpl. Acum. Ent. Sa. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.
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UNIDADE III
JUST IN - TIME
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alteraes da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por
uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes.
A filosofia do JIT parece simples e lgica quando transmitida a algum que no conhece o
meio industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de forma diferente seno
esta. Para quem trabalha na indstria ou est diretamente ligado a ela, o conceito de JIT est
diretamente relacionado a uma tcnica de controle de estoques. Este realmente um dos
princpios do JIT, contudo um erro encara-lo apenas como uma mera reduo dos estoques.
O JIT uma filosofia que engloba um conjunto de caractersticas, sendo a reduo dos
estoques apenas uma consequncia como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite
que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades,
rapidamente e de acordo com as especificaes dos clientes.
O objetivo do JIT eliminar qualquer atividade desnecessria no processo de fabricao que
traga custos indiretos (que no trazem nenhum benefcio organizao). Pode-se dizer que o
objetivo simples do JIT suprimir todo o desperdcio: Movimentaes evitveis, faltas de
qualidade, avarias, esperas desnecessrias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes
apelidado de produo enxuta (lean manufacturing).
III.3 - Reconhecer o desperdcio
A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores
de custos que no produzem nenhum acrscimo do valor do produto final. Desperdcio no
custa dinheiro apenas, tambm faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema
produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez
identificadas essas fontes de desperdcio, resta estudar formas de melhorar ou se possvel
simplesmente elimin-las. De seguida veja-se uma lista de desperdcios tipicamente
encontrados na indstria:
Olhar para uma mquina a trabalhar
Esperar por peas
Contar peas
Produzir mais do que o necessrio
Transportar peas
Armazenar peas
Procurar ferramentas
Avaria de mquinas
Recuperar peas defeituosas
III.4 - Produzir a mais desperdcio
Produzir a mais produzir produtos para os quais no tem encomendas. Este o pior dos
desperdcios, pois cria outro desperdcio que inventrio. As empresas normalmente
produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar
tempos de preparao das mquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparao
esto a desperdiar no custo de posse de inventrios. Estas empresas no percebem que isso
leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de
resolver isto passa por diminuir os tempos de preparao das mquinas.
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Kanban um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de
puxar a produo. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever
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produzir o que lhe pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe
pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de
todo o processo, dever produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os
pedidos dos clientes.
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inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais no conformes e por fim tentar
recuperar os produtos fora dos limites de qualidade.
III.7.4 - Relaes com os fornecedores e sub-contratados
As empresas possuem normalmente um grande nmero de fornecedores. As relaes entre
clientes e fornecedores nem sempre so de confiana, antes pelo contrrio. A empresa
procura dispor de vrios fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrncia, os
mais baixos preos possveis.
Por outro lado, o fornecedor no tem qualquer segurana relativamente obteno de
encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade
dos seus produtos.
As relaes tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de
qualidade. Os prazos so normalmente longos pois os fornecedores esto localizados longe da
empresa. Os nveis de inventrio de matrias primas so necessariamente elevados.
necessrio que a empresa estabelea um novo tipo de relaes com os seus fornecedores:
Criao de relaes privilegiadas com alguns fornecedores.
Aumentar a frequncia de entregas.
Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa.
Trabalhar em regime de encomendas abertas.
III.7.5 - Os trs maiores erros de julgamento a respeito do JIT
0 maior erro de julgamento a respeito do JIT achar que ele um sistema estruturado de
controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques,
essa no a sua principal funo. O esforo somente no controle de estoques no cria um
sistema JIT. Entretanto, um sistema de produo "puxada" somente permite que exista uma
pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais
adicionais no podem ser pedidos enquanto no forem necessrios. Isso tem como efeito
manter baixos os nveis de estoque.
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT
coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurana,
visando permitir a duas sees independncia funcional.
Um segundo erro de julgamento que o JIT um mtodo usado pelas reas de materiais para
manter os estoques nos depsitos do fornecedor, forando-o, dessa forma, a arcar com o nus
do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques no a
inteno de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre,
conseqncia do desconhecimento das duas empresas que no sabem como trabalhar no JIT.
0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais no est fazendo qualquer favor
a sua empresa. 0 local onde os bens esto armazenados fisicamente irrelevante. Os
materiais e recursos necessrios para a manufatura foram comprometidos. A mo-de-obra,
despesas gerais, materiais e subcontratantes necessrios para produzir o material devem ser
pago, no importa onde ele esteja. Conseqentemente, os recursos que poderiam ter sido
usados para produzir algo necessrio foram dispersados em estoques no produtivos.
Quando os estoques comeam a se acumular, os custos decorrentes comeam a cobrar a sua
taxa. 0 custo de manuteno de estoques no est limitado ao valor do produto e ao custo do
espao ocupado. Os custos associados com estoques so os custos financeiros,
armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos bvio mas talvez o mais caro
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Os produtos devem fluir com a maximizao dos processos de adio de valor at chegar
nas mos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento
exato, na quantidade adequada, e a um preo justo.
O ECR uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que no agregam
valor cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas prticas e tcnicas. O
conjunto destas prticas e tcnicas esto bem representados na figura abaixo.
Estrutura do ECR
ECR
Princpios
Introduo Eficiente
de Produtos
Cross Docking
Direct Store Delivery - DSD
Activity Based Management - ABM
Eletronic Data Interchange - EDI
Promoo Eficiente
de Produtos
Sortimento eficiente
de Produto
Estratgias
Reposio Continua
Vendor Managed Inventory
Sistema de Recepo Eletrnica
Reposio Eficiente
de Produtos
Prticas
e
Tcnicas
Informao Integrada
Trading Partnership
Filosofia Just-in-Time
Fonte: ECR Brasil Viso Geral (1998b)
Observando a estrutura mostrada na figura acima tem-se um diviso bem clara de trs grandes
blocos que fazem parte da filosofia do ECR. Estes blocos so: as prticas e tcnicas, as
estratgias e os princpios.
Com base na experincia do Grupo Po de Acar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de
transporte de mercadorias entre esses parceiros. O cliente compra uma caixa de sabo OMO
pela manh de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, atravs de cdigo de
barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir
o nvel de estoque de reposio, um pedido padro enviado automaticamente para a fbrica
(Gessy Lever).
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b) Diminuir os custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote
econmico.
1F) Compilar (reunir) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de
reserva, custo de preparao, custo de manuteno...
1G) Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos intervalos.
1H) Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque
IV.2 - AVALIAO DOS ESTOQUES
A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para
proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas. A
avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricao e dos
produtos acabados. Para se fazer uma avaliao deste material, tomamos por base o preo de
custo.
IV.3 - MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES
Na prtica, quando produtos iguais so comprados a preos e em pocas diferentes e
vendidos a preos e pocas diferentes, os problemas de custeamento e das sadas de
mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vrios critrios que procuram
apresentar solues satisfatrias.
Sistemas de avaliao. Preo mdio permanente. Preo PEPS (primeiro preo que entra o
primeiro que sai) e UEPS (ltimo preo que entra o primeiro que sai).
Para efeito contbil a Receita Federal s aceita o Preo Mdio e PEPS.
A frmula do lucro :
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) - CUSTO DAS VENDAS (Cv)
Lb = V - Cv
E a frmula para determinar o custo de vendas :
CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) - ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C - Ef : .
Lb = V - ( Ei + C - Ef )
Podemos observar que uma avaliao maior ou menor dos estoques afetar o lucro do
perodo.
IV.4 - CURVA ABC
Mtodo A.B.C. dos Materiais
A aplicao do mtodo A.B.C. tem como finalidade identificar os itens de materiais de acordo
com sua importncia em termos de valor, peso e volume dos consumos, estoques, compras,
etc., (mdio anual.)
- Surgiu na Itlia em 1800.
- Wilfredo Paretto
- Lei 20 x 80
Mediu a distribuio de renda da populao e constatou que poucos indivduos da sociedade
concentravam a maior parte das riquezas existentes: 20% da populao absorvia 80% de
renda.
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Valor (%)
75
20
5
Itens (%)
20
30
50
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% valor
5
20
75
B
A
20
30
50
% itens
$ unitrio
10,
45,
100,
40,
35,
50,
20,
5,
5,
10,
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Custo
Unit.
Demanda
Anual
Valor
Investido
Produto
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
Valor
Investido
Valor
% Classe
Acumulado
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
GRFICO
100
90
80
70
% 60
50
40
30
20
10
0
P
grupos:
A = cdigos 03 e 05.
B = cdigos 06, 01 e 04. C = cdigos 02, 09, 08, 10 e 07.
Resumo:
A
B
C
Valor do Grupo
172000
46000
12000
230000
%
74,78
20,00
5,22
100%
Item
2
3
5
10
%
20
30
50
100%
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(Exerccios)
Classificar atravs do mtodo A, B, C os itens abaixo, levando em considerao a
demanda mdia e fazer a representao grfica.
cdigo
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
demanda
625
125
4287
550
187
37
187
12500
95
750
18,00
28,00
110,00
104,00
16,00
80,00
8,00
43,00
210,00
57,00
Produto
Valor
Valor
% Classe
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
GRFICO
100
90
80
70
% 60
50
40
30
20
10
0
P
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Produto
Valor
Valor
% Classe
do
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
GRFICO
100
90
80
70
% 60
50
40
30
20
10
0
P
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3 - OBJETIVOS OPERACIONAIS
obter maior equilbrio possvel entre, de um lado, a produo e os custos de
manuteno do estoque e, do outro, o servio prestado ao cliente.
a) minimizar as perdas resultantes da deteriorao, obsolescncias, ou declnio
do valor dos produtos em estoque.
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UNIDADE V
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-Mo de obra: salrios, impostos e taxas, correio, aluguel, despesas dirias, despesas gerais.
Custo
Nmero de pedidos >
Custo >
Nmero de pedidos
b) Custos de posse ou armazenagem: A posse dos estoques implica encargos financeiros
anuais constitudo de despesas fsicas e outras variveis. As despesas fsicas so aquelas que
no se alteram com variaes sofridas pelo inventrio (estoque quantidade) independem,
portanto, de tamanho ou do valor do estoque diferentemente de outros componentes do custo
que oscilam com as alteraes que possam vir a ocorrer no estoque.
Com base no montante do custo e o valor do estoque mdio, calculado o ndice da taxa de
posse (IP).
IP(I) =
- impostos / taxas;
- equipamentos / movimentao;
- obsolescncia;
- imobilizao.
E Max
LC.PU
2
EM
Tempo
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Como a taxa de posse (IP) incide sobre o valor do estoque mdio de item, teremos:
LC . PU . IP = custo de posse ou armazenagem
2
CT (total)
CA (aquisio)
Custo
CP (posse)
1
2 3
4 5
6 7
Nmero de pedidos
Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2
Q
Qe =
2 x Cpx D
C x Cm
onde:
CT = Custo Total
Q = Quantidade da Encomenda
C = Custo Unitrio do Item
Cm = Custo de Manuteno do Estoque (em decimais)
45
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=
=
=
=
=
=
$
30.000/caixa
$ 300.000/viagem
10% aa. ou 0,10 aa.
1.800 Cx./ano
1.800
?
N de
Viagens
N de
caixas por
viagem
Custos das
viagens (Cp)
Estoque
mdio anual
Capital mdio
estoque
Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
N de Viagens
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Cp
-----Q
Q
1
Cp
2
D ---- x C x Cm x ------ = ------- : . Q x C x Cm = 2 x Cp x
2
D
Q
2.Cp.D
= ------------ : .
C. Cm
Qe =
:.
2 x Cpx D
C x Cm
47
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Qe =
Lec ( Qe) =
1. 080 . 000 , 00
3 . 000
2 x 300.000,x1800
30.000,x 0,10
Qe =
360 . 000
LEC = 600 Un
Custo Total:
Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2
CT = 180.000,00
Exemplo 2:
Consumo: 100 unid./dia --->> 100x25 = 2.500 --->> 2.500x12 = 30.000 u/ano
Juros sobre o capital investido: 36% aa
Custo de Preparao: $ 3.000,00
Custo Unitrio: $ 20,00
Qe: ?
Qe =
Qe =
2 x 3 . 000 x 30 . 000
20 x 0 . 36
Qe =
25 . 000 . 000 , 00
Qe = 5.000 unidades
CT =
48
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Exemplo 3 :
Q = 15000 LEC =
2 . 15000 . 9000
LEC = 2449,49
PU = 180
180 . 0,25
IP = 0,25
A = 9000
CTE = 15000 . 9000 + 2449,49 . 180 . 0,25 CTE = 110227,04
2449,49
2
Cadncia Econmica de Compra (CEC)
Indica o nmero ou freqncia tima de compras no perodo (ano).
CEC = Q__
LEC
Exemplo:
CEC = 15000 = 6,12
2449,49
49
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Exerccios:
N de
Pedidos
N de
caixas por
Pedidos
Custos dos
Pedidos (Cp)
Estoque
mdio anual
Capital mdio
estoque
Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
N de Pedidos
N de
Pedidos
N de
Custos dos
Produtos Pedidos (Cp)
por Pedido
Estoque
mdio anual
Capital mdio
estoque
Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)
Custo Total
(Cp+Cm)
1
2
3
4
5
N de Pedidos
50
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51
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UNIDADE VI
VI - REGRAS DE REPOSIO
=
=
=
=
=
=
Em = Er + t . d
onde:
ESTOQUE MDIO
ESTOQUE MNIMO
ESTOQUE RESERVA OU DE SEGURANA
QUANTIDADE RECEBIDA
PERODO MDIO ENTRE O PEDIDO E O RECEBIMENTO
CONSUMO MDIO DIRIO
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onde:
Er = ESTOQUE RESERVA
D = DEMANDA MXIMA
T = TEMPO MXIMO DE REPOSIO
d = DEMANDA MDIA
t = TEMPO MDIO DE REPOSIO
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Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 40 e 120 unidades por dia, calcule o estoque reserva
que ser necessrio manter para este material.
Er = ( D x T ) - ( d x t )
p
p
Er = ( 120 ------ x 40 dia ) - ( 80 ----- x 30 dia )
dia
dia
Er = 4.800 p. - 2.400 p.
Er = 2.400 peas
VI.4.4 - Como assegurar a disponibilidade do item. Para assegurar que cada item esteja
disponvel, devemos considerar:
4A) O tempo de reposio mximo
4B) O nmero mximo de unidades utilizadas durante o mximo tempo de reposio entre dois
pedidos.
VI.4.5 - Como estabelecer o ponto de reposio
5A) Estoque mnimo: usaremos a seguinte frmula, com os valores mdios para o tempo e a
demanda
Em = Er + d . t
Em
Er
d
t
=
=
=
=
onde:
ESTOQUE MNIMO
ESTOQUE RESERVA
DEMANDA MDIA DIRIA
TEMPO DE ESPERA MDIO DIRIO
Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 90 e 110 unidades por dia, calcule o estoque mnimo
para este material.
----->>>>> Er = ( D x T ) - ( d x t )
p
p
Er = ( 110 ----- x 40 dia ) - ( 100 ----- x 30 dia )
dia
dia
Er = 4.400 p. - 3.000 p.
Er = 1.400 peas
----->>>>> Em = Er + d x t
Em = 1.400 + 100 x 30
Em = 1.400 + 3.000
Em = 4.400 p.
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Exerccios:
1) O ressuprimento de um item vem sendo realizado em Lotes de 900 Unidades(Q) cada, para
atender a um consumo anual de 4500 unidades (D). No setor de gerncia de Estoque fora
levantados os seguintes dados:
Calcular:
1)
2)
3)
4)
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VI.6 - INDICADORES
V. 6.1 - ROTATIVIDADE DE ESTOQUES
A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque
mdio do produto.
Consumo mdio anual
Rotatividade = __________________________
estoque mdio
A rotatividade expressa no inverso de unidades de tempo ou em vezes, isto vezes por
dia, ou por ms, ou por ano.
Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100
unidades. O giro seria:
800 unid/ano
R = ______________________ = 8 vezes/ano
100 unid.
VI.6.2 - CLASSES DE ESTOQUES
Custo das vendas ($ ano)
Produto Acabado = __________________________________
Estoque mdio de produtos acabados ($)
Custo dos materiais utilizados
Matria-Prima = ____________________________________
Estoque mdio de matrias-primas
Antigiro = Taxa de Cobertura - A rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano. O
antigiro indica quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou estoque mdio.
Antigiro =
Estoque mdio
Consumo
Exemplo: Um item que tem um estoque de 3.000 unidades consumido a uma taxa de 2.000
unid. Por ms. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?
Antigiro =
3.000
2.000
= 1,5 ms
O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil
para a comparao de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes
de material do estoque.
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Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento
compar-la com a taxa real. bastante recomendvel ao determinar o padro de rotatividade,
estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de
preo ou consumo.
O critrio de avaliao ser determinado pela poltica de estoques da empresa. No devemos
esquecer, porm que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que vai determinar a taxa de
rotatividade-padro;
b) no se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preos bastante
diferenciados. Use de preferncia a classificao ABC, indicando cada classe com seu
ndice; se no for suficiente subdividida em D, E etc;
c) baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na previso de vendas,
determine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo total;
d) estabelea uma periodicidade para comparao entre a rotatividade-padro e a rotatividade
real.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
jaimecardoso@uai.com.br
www.jaimecardoso.adm.br
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