UNIVERSIDAD DE PANAM

CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO DE SAN MIGUELITO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD
ESCUELA DE CONTABILIDAD

Materia: CALIDAD TOTAL Y RECURSOS HUMANO

Profesora: Nuria I. Bolaos

Tema:
EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

Integrantes:
Bultrn, Miguel
Castillo, Yarieth
Stewards, Franklin
Muoz, Michael Cd. 8-493-547

Fecha de entrega: viernes 05 de septiembre 2014

INTRODUCCIN

La Cultura es la forma en que se pueden diferenciar a las diferentes sociedad, pueblos o naciones y
cada una de ellas marca una clara forma de vivir, entre ellas la de trabajar. Las formas diversas en
que las organizaciones realizan sus actividades tiene que ver con sus actitudes hacia la acciones de
reunirse para cumplir las metas y objetivos que ellas se proponen y es aqu donde se analizan, y se
proponen formas de mejora en el trabajo. Existen diferentes filosofas y modelos de calidad que han
sido implementados en las empresas y en diferentes pases, y de ah han surgido normas de calidad
que ayudan a que las organizaciones las utilicen y se lleven a travs de los liderazgos de los
empresarios, dirigentes o toda aquella persona que tiene a cargo un grupo de personas o inclusive a
una persona con la finalidad de realizar cambios que den respuesta a las necesidades de las
empresas y de los clientes internos y externos, para aumentar la productividad de la empresa y de
esta forma seguir en un mercado cada vez ms competitivo

JUSTIFICACIN

INDICE GENERAL
CONTENIDOS:
EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

1. Actividades para lograr el liderazgo para la calidad.

1.1 Cultura de Calidad Total En primera parte es necesario identificar qu es cultura y qu es Calidad
Total. Existen varias definiciones de ambos conceptos, y uno de ellos es que:
Cultura. Es el conocimiento adquirido que las personas utilizan para interpretar y generar
comportamientos que provienen y son parte de la cultura de los pueblos.
Calidad Total. La Calidad Total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface
las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa,
sistemas productivos, etc. Unidades
Tomando en cuenta las definiciones anteriores, Cultura de Calidad Total es un proceso que implica
cambios constantes en la forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un grupo de
personas o de una organizacin. Es importante ahora en mundo globalizado que las organizaciones
enfoquen la cultura de la calidad hacia la satisfaccin completa del consumidor. El consumidor puede
ser tanto un cliente interno o un cliente externo. En cada organizacin cada integrante debe actuar
enfocado a obtener mejores resultados a travs de los cambios que se generan en la forma de hacer
las actividades y lo pueden hacer a travs de la mejora continua, a la superacin de todos los
integrantes de la organizacin. La organizacin que acta y trabaja con la Filosofa de la Calidad
Total, realiza sus planeacin a largo plazo y las equivocaciones o errores lo consideran como una
oportunidad de mejora de realizar mejor sus actividades y como un aprendizaje de la vida productiva
y no como un problema y estar en comparacin con las mejores empresas de su ramo. Con lo
anterior logra determinar el comportamiento de los lderes mundiales, facilitando, as la planificacin
de las metas y objetivos para ser ms eficiente en todas las reas de la organizacin.

Los resultados inmediatos a travs de la Cultura de la Calidad Total son muy importantes; Pero, los
resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de

gran inters para la organizacin, porque as se responde a los retos que constantemente surgen.
Por lo tanto, Cultura de la Calidad Total, se considera como una herramienta gerencial muy
importante para enfrentar diversos problemas de la organizacin y abarcar ms mercado del que
normalmente tiene. Una organizacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con
toda seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos retos futuros. En resumen, la Cultura de la
Calidad significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms
econmico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa.

1.2 Caracterstica de la calidad total

Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite antes
de que sucedan. - Consiste en el apoyo total de la direccin de la empresa hacia una dinmica de
mejora en la calidad y productividad. - Se trata de medir la calidad con instrumentos o mtodos
adecuados y conseguir que cada una de las personas de la empresa se sienta comprometida
personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la fiabilidad.
Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las caractersticas
incorporadas en el producto van a contribuir a un resultado final que est conforme con las
necesidades del cliente.
- Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que permita
transmitir los conceptos sin que existan malentendidos. - Optimizacin contina del proceso de forma
que se vaya reduciendo la variabilidad de los parmetros que intervienen.

- Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la imagen de
los productos. - Un seguimiento estadstico de los resultados obtenidos, a ser posible por
Departamento, para valorar el xito del progreso. - Cumplir con los plazos de entrega convenidos con
el cliente.

- Disponer de una atmsfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y clientes. Conseguir una mejora creciente de los resultados econmicos. - Aumentar la propia capacidad de
produccin reduciendo progresivamente las ineficacias en los tiempos muertos.

- Aumentar la satisfaccin personal de los empleados de la empresa. - Crear una actitud para dar
preferencia a la calidad por encima de la productividad. - Detener los errores antes de que sucedan.
- Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume que es
cliente y proveedor. - Progreso continuo hacia la obtencin de cero defectos en los impresos, cero
retrasos en las entregas, cero defectos en las oficinas, cero averas en las mquinas y cero stocks en
los almacenes.

1.3 Objetivo de la calidad total

Para una organizacin, el objetivo de Calidad Total consiste en dos aspectos importantes, tales
como:

Minimizar costos.

Maximizar la satisfaccin del cliente.

Para la norma ISO 901, su objetivo es: Satisfacer al consumidor

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea, produce y
mantiene al menor costo posible

1.4 Implementacin de Calidad Total

Primero, debemos saber que significa implementar, por lo que de acuerdo a su definicin, se tiene
que:
Implementar. Es Poner en funcionamiento, aplicar mtodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo.
Existen diversos metodologas para la implementacin de sistemas de gestin de la calidad, y en
todas sus autores coinciden en considerar a la elaboracin de la documentacin como una etapa
importante, pero existe una tendencia a reducir el enfoque de esta cuestin a ofrecer algunos
consejos para la elaboracin de documentos ( fundamentalmente del Manual de Calidad y los
procedimientos), cuando no se trata slo de confeccionarlos sino de garantizar que el sistema
documental funcione como tal y pase a ser una herramienta eficaz para la administracin de los
procesos.

La implementacin se puede llevar a cabo con los siguientes pasos:

1. Determinacin de las necesidades de documentacin
2. Diagnstico de la situacin de la documentacin en la organizacin
3. Diseo del sistema documental
4. Elaboracin de los documentos
5. Implantacin del sistema documental
6. Mantenimiento y mejora del sistema

1.5 Factores que inhiben y que favorecen la implementacin de una cultura de calidad
Los factores que inhiben la implementacin de una cultura de calidad, son aquellos que impiden que
se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven a un cambio positivo en
las personas y en la organizacin y pueden ser los siguientes:
Resistencia al cambio
Falta de entrenamiento y sensibilizacin hacia la calidad
Directivos impacientes
Rotacin del personal
Nivel educativo del personal
Objetivos y planes mal definidos aunados a la falta de seguimiento
Ignorancia
Manejo de la empresa solo en cifras
Evaluacin del desempeo segn mritos
Los factores que favorecen la implementacin de una cultura de calidad, son aquellos que ayudan a
que se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven a un cambio positivo
en las personas y en la organizacin y pueden ser los siguientes:
Direccin comprometida
Lderes dentro de la empresa
Globalizacin
Valores que forman la filosofa de la empresa
Clientes
Educacin
Deseos de superacin
Estructura de la organizacin
Reconocimiento del desempeo de los trabajadores y el trabajo en equipo

2. Cultura organizacional: Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y
caractersticas que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los dems.
Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relajado, tmido o agresivo, describimos
los rasgos de su Personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad y es lo que
conocemos como su cultura.
QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional se ha descrito como
los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que
actan los miembros de la organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y
prcticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se
hacen las cosas en la organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero,
es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no
con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o
trabajar en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la
organizacin en trminos similares. se es el aspecto compartido de la cultura.
2.1 Fuerte: Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el
comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, es aquellas en las que
los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen
mayor influencia sobre los empleados que las culturas dbiles.
Caracterstica de la cultura fuerte:
a. La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver los problema de su cargo
b. Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son formalizados.
c. La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.
d. Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto.
e. Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza talento creativo e innovador
del personal.
2.2 Dbil: existe indiferencia del personal, as como de la gerencia. Productividad baja,
escaso compromiso y alta rotacin del personal
Caracterstica de la cultura dbil:
a. La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.
b. El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn debidamente
formalizados.
c. La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su
personal
d. Los miembros del a organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo
e. Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajar a ser innovador

3. Creacin y conservacin de la cultura organizacional a travs de la calidad.

La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los padres fundadores
de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial.
Tienen una visin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva
organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la
idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre cmo alcanzar las metas.
La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre:
a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden despus
con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros
sobre cmo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, por qu hay
tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura,
aun muchos aos despus de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al
dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las ms potentes las
historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones
trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado,
ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las
personas imprescindibles y quienes las prescindibles.
Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los
privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el
grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos,
conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificar los integrantes
de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptacin de la cultura
y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
3.1 Cultura y gestin de cambio
3.2 Causas de cambio en las organizaciones.
3.3 Reestructuracin del cambio en las organizaciones
3.4 Cambio y ciclo de vida organizacional
El ciclo de vida organizacional permite comprender las transformaciones que experimenta una
organizacin como resultado natural de su crecimiento y desarrollo durante su existencia. Una
concepcin muy explcita acerca del ciclo de vida organizacional es la siguiente: las organizaciones
nacen, crecen y, al final, mueren
Cada vez que una organizacin ingresa a una etapa en el ciclo de vida se modifica su funcionalidad.
El entorno interno genera nuevas necesidades de cambio en todos los sentidos: estructura,
procesos, estrategias etc. De igual manera, las demandas del entorno externo tambin cambian.
Cada etapa del desarrollo de las organizaciones conlleva nuevas necesidades y, por tanto, se

modifica tambin la influencia del ambiente externo. Las organizaciones deben desarrollarse de la
mejor forma posible y cada vez ms rpido para pasar con xito de una etapa a otra.

Para distinguir el desarrollo de las organizaciones se sugieren cuatro etapas:

1. Etapa Empresarial: En sus inicios, una organizacin necesita cimentar sus bases. Sus
fundadores deben estar involucrados en el desarrollo y dedicar un esfuerzo exhaustivo para
que su empresa logre funcionar por s misma.

Para identificar esta etapa se pueden sealar las siguientes caractersticas:

Todos los esfuerzos se destinan a establecer en el mercado, los productos o servicios que la
organizacin ofrece.

Los fundadores o dueos participan generalmente de manera directa y dedican sus esfuerzos
en actividades de produccin y venta.

En cuanto a sus procesos internos, la organizacin no est formalizada es decir, an no

establece una estructura organizacional respaldada en reglamentaciones, polticas y
procedimientos documentados oficialmente.
La supervisin y el liderazgo se ejercen por parte de los fundadores, emprendedores o
dueos.
Las jornadas de trabajo son extensas, ya que las necesidades de supervivencia son fuertes (al
igual que un recin nacido que requiere todo el tiempo de sus padres para sobrevivir en sus
primeros meses de vida).

Momentos de crisis en los procesos de cambio y desarrollo.

Como en cualquier proceso de cambio y desarrollo existen momentos crticos.
La crisis de cada etapa seala los puntos clave para afrontar nuevos retos, vencer obstculos
y crear condiciones de desarrollo organizacional.
Respecto a la etapa empresarial, el momento de crisis surge, entre otros aspectos, con la
necesidad de liderazgo.
En la medida en que la organizacin crece, el mayor nmero de empleados genera problemas
y demanda nuevas necesidades.
En este momento de crisis, los fundadores o dueos se enfocan principalmente en los asuntos
de administracin y se origina la necesidad de deslindar responsabilidades en lderes capaces
de continuar coordinando actividades de produccin, venta y direccin de personal.
De igual manera, los fundadores, y ahora los directivos, se ven en la necesidad de redisear la
estructura organizacional para adaptarla a una nueva etapa.
2. Etapa de colectividad: Cuando una organizacin logra solucionar la necesidad de liderazgo
comienza el reto de hacer extensivos los propsitos y objetivos al personal.
Algunas de las principales caractersticas de esta etapa son:
1. Se cristaliza la divisin del trabajo.
2. Resulta necesario establecer departamentos regulados por una jerarqua de mando donde se
definan puestos y funciones, los cuales se orientan a trabajar en funcin de los objetivos o metas.
3. El personal se identifica con los objetivos oficiales de la organizacin (la misin) y trabajan
arduamente en funcin de estos objetivos.

4. Predomina la comunicacin informal, es decir, an no se formaliza por medio de reglamentos,

polticas y sistemas de control; aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales.
5. Los miembros de la organizacin sienten el crecimiento, es decir, se estn desarrollando junto con la
organizacin y se consideran parte de un grupo que trabaja para asegurar ese desarrollo.
El momento de crisis en esta etapa surge con la necesidad de autonoma. El personal, administradores de
rango inferior y subordinados, quienes han adquirido experiencia y seguridad a partir del resultado de sus
esfuerzos, comienzan a sentir limitaciones en la toma de decisiones debido a la funcin que ejerce la
jerarqua de mando, donde las responsabilidades, decisiones y acciones se centran en niveles de autoridad
superior.
3. Etapas de formalizacin Cuando una organizacin se encuentra en esta etapa es porque se distingue en
sus operaciones una caracterstica especfica: la formalizacin de los procesos.
Hasta este punto se ha logrado establecer reglas, polticas, procedimientos y sistemas de control sustentados
en documentos oficiales.
Algunas caractersticas de esta etapa son:
a. Los altos directivos se preocupan por asuntos de estrategia y planeacin y delegan responsabilidades de
operacin a los mandos medios.
b. La comunicacin es menos frecuente y ms formal.
c. Se agregan especialistas a las operaciones de la organizacin como apoyo externo.
d. Se crean grupos de productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin.
e. Se incorporan sistemas de motivacin para los ejecutivos para asegurar su eficacia.
f. Se agregan incentivos y recompensas para asegurar el rendimiento laboral.
g. La presin que supone la implementacin de sistemas de control interno y las demandas de una estructura
formalizada ejerce presin sobre los mandos medios.
Con la implementacin de sistemas de control, programas, procedimientos formales y mecanismos de
supervisin y coordinacin, viene la burocratizacin de los procesos internos.
Por tanto, surge la necesidad de incrementar la documentacin en las operaciones de la organizacin. Esta
medida genera que las comunicaciones se tornen menos estrechas entre los mandos medios con su grupo de
trabajo, y viceversa.
En concreto, lo que sucede se considera de carcter oficial y debe estar por escrito.
4. Etapas de elaboracin: En este momento la burocracia que caracteriza a la etapa de formalizacin parece
alcanzar su lmite. La caracterizan amplios sistemas de control, reglas y procedimientos.
Los directivos tratan de desarrollar una orientacin de equipo dentro de la burocracia para evitar mayor
burocratizacin. La reputacin organizacional es importante.
La innovacin se institucionaliza mediante departamentos de investigacin y desarrollo.
La administracin tiene la capacidad de atacar la burocracia, eliminarla o reducirla.
Algunas caractersticas de la etapa de elaboracin son:

1. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales.

2. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla.
3. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tareas.
4. Para alcanzar la colaboracin es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la
compaa
Al llegar a esta etapa las organizaciones deben renovarse.
El hecho de llegar a esta etapa supone que la empresa ha operado a travs de muchos aos, quizs ms de
diez.
Entonces surge un nuevo momento de crisis, lo que algunos tericos organizacionales denominan:
revitalizacin.

INDICE DE CUADROS

INDICE DE FIGURAS

CONTENIDOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

RESUMEN