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SO BERNARDO DO CAMPO
2009
de
concentrao:
Gesto
de
Organizaes
Orientador: Prof. Dr. Jean Pierre Marras
SO BERNARDO DO CAMPO
2009
Pessoas
FICHA CATALOGRFICA
Ol4a
Banca examinadora:
Prof. Dr. Jean Pierre Marras
Orientador
Universidade Metodista de So Paulo
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
AGRADECIMENTOS
Ao concluir essa jornada, deparo-me com uma grande transformao pessoal. Depois de me
aventurar pelas trilhas do conhecimento que me foram apresentadas nestes dois anos, percebo
que meu olhar para o mundo dos negcios se enriqueceu em amplitude e sensibilidade.
Esta experincia inestimvel, bem como a concluso deste trabalho, somente foi possvel
graas ao apoio de algumas pessoas a quem endereo minha maior gratido:
Ao prof. Jean Pierre Marras, professor doutor da Universidade Metodista de So Paulo, meu
orientador nessa jornada, cujo conhecimento, profissionalismo e a disposio fizeram toda a
diferena na composio deste trabalho.
Ao prof. Luiz Roberto Alves, professor doutor da Universidade Metodista de So Paulo, cujas
aulas sobre cultura e educao influenciaram profundamente minhas reflexes sobre a gesto
de pessoas.
Ao prof. Antonio Carlos Giuliani, professor doutor da Universidade Metodista de Piracicaba,
que contribuiu imensamente com a coerncia e a viabilidade deste trabalho por meio de suas
valiosas sugestes.
Aos colegas, colaboradores e entrevistados da Empresa X pela disponibilidade, ateno e
interesse demonstrados durante o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, especialmente,
ao diretor de recursos humanos e analista de seleo e treinamento.
Aos colegas de mestrado com quem tive a oportunidade de conviver e trocar experincias,
especialmente, Paulo Ortiz, Leandro Foltran, Luiz Carlos Brito, Clia Costa e Cris Castro.
minha famlia querida por todo o suporte. minha namorada Fbia, por todo o apoio,
incentivo e pacincia ao longo dessa jornada. querida Bruna, minha eterna companheirinha
de viagem.
Agradeo a Deus pela beno do conhecimento, caminho para a liberdade.
RESUMO
No atual cenrio dos negcios se observa a crescente valorizao dos ativos intangveis da
organizao, como a cultura organizacional, as competncias estratgicas e o capital humano.
Grande parte desses valiosos recursos intangveis est relacionada gesto de pessoas e deve
ser alvo da administrao estratgica de recursos humanos. A funo RH se depara com a
necessidade de repensar seu modelo de atuao e assumir o papel de parceira estratgica da
alta administrao. A presente dissertao trata do alinhamento de RH s prioridades
estratgicas da organizao. O alinhamento estratgico de RH acontece em duas dimenses:
externa e interna. O alinhamento externo se refere ao direcionamento das iniciativas de RH
para as prioridades da organizao. Por sua vez, o alinhamento interno se refere sintonia e
complementaridade dos subsistemas de RH, que possibilita criar uma base consistente para as
contribuies da rea. O estudo de caso qualitativo realizado junto a uma indstria fabricante
de autopeas teve como intuito analisar os instrumentos, prticas e principalmente o modelo
de gesto adotado no sentido de obter o efetivo alinhamento entre RH e a estratgia. A
pesquisa revelou o alinhamento parcial de RH tanto na dimenso interna quanto na externa.
Evidenciou-se que o alinhamento estratgico requer, alm do apoio da alta administrao, a
aquisio de novas competncias pelos profissionais de RH e a estruturao de um sistema
que integre os produtos e processos da rea.
PALAVRAS CHAVE
Estratgia, recursos humanos, alinhamento, cultura organizacional, gesto de pessoas.
ABSTRACT
In the current businesses scenery, the value of the intangible resources of the organization, as
the organizational culture, the strategic competences and the human capital, is increasing.
Many of those intangible resources are related to the people in the organization and should be
the focus of the strategic management of human resources. HR should rethink its actuation
model and start working as a strategic partner of the board of company. The objective of this
research was to study the strategic alignment of HR that happens in two dimensions: external
and internal. The external alignment refers to the orientation of the initiatives of HR to the
strategic priorities of the organization. The internal alignment refers to the syntony of the HR
systems that makes possible to create a solid base for the contributions of the area. The
propose of this qualitative study made in a manufacturing industry of automotive parts was
analyze the tools, practices and the management model adopted to obtain the alignment
between RH and strategy. The research revealed a partial alignment of RH in the internal
dimension and in the external dimension. The analyses evidenced that the strategic alignment
requests the support of the board, the acquisition of new competences for the HR
professionals and the structuring of a system that integrates HR products and processes.
KEY WORDS
Strategy, human resources, alignment, organizational culture.
LISTA DE QUADROS
21
29
36
41
42
43
47
62
69
75
76
77
78
82
Quadro 15 Produtos de RH
83
90
93
95
LISTA DE FIGURAS
25
26
30
31
32
34
44
45
46
48
52
56
65
74
79
81
91
10
SUMRIO
1. INTRODUO
12
16
17
1.3 OBJETIVOS
17
17
1.5 JUSTIFICATIVAS
18
19
2. FUNDAMENTAO TERICA
29
20
20
23
26
29
35
37
37
40
44
48
50
53
55
3. METODOLOGIA
57
57
57
59
60
61
62
11
63
65
67
69
70
70
72
81
86
86
91
CONCLUSO
96
REFERNCIAS
101
ANEXOS
105
12
1.
INTRODUO
As caractersticas que definem o ambiente dos negcios sofreram mudanas sensveis
13
14
15
16
1.1
com a finalidade de reformular seu papel e readequar a sua atuao s novas configuraes do
cenrio econmico influenciadas por fatores como globalizao, avano tecnolgico,
velocidade da informao, entre outros. Nas ultimas dcadas se presenciou uma grande
reformulao nos processos de manufatura, na gesto de marketing e relacionamento com o
cliente, grandes avanos em pesquisa e desenvolvimento, sem falar na acurcia dos novos
sistemas de planejamento e controle econmico-financeiro. Porm, a funo de RH parece ser
uma das que menores avanos tm apresentado.
Esta uma constatao curiosa, visto que, nos tempos atuais, em plena era da
informao descrita por Tofler (2007), navegando por uma economia impulsionada pelo
conhecimento, grande parte das fontes de vantagem competitiva para a organizao tem forte
relao com o escopo de atuao de RH. Nos tempos atuais, ativos intangveis como as
competncias organizacionais, a capacidade de inovao e a adaptabilidade da cultura
organizacional so alguns dos recursos mais valiosos e a funo Recursos Humanos tem
muito a contribuir na gesto desses recursos.
A motivao desta pesquisa se situou na explorao do novo papel da gesto de
Recursos Humanos na organizao e na busca por compreender quais as expectativas dos
stakehoders do negcio com relao s suas contribuies. O estudo pretendeu investigar a
maneira atravs da qual a gesto de pessoas se alinha s prioridades estratgicas do negcio e
identificar as ferramentas e instrumentos que contribuem efetivamente para a formulao e a
execuo do plano estratgico.
Um estmulo adicional para o trabalho foi o estreito contato entre a empresa
selecionada para o estudo de caso e o pesquisador, que j tendo atuado como consultor nessa
mesma organizao, possui familiaridade com seus desafios estratgicos. A acessibilidade dos
diretores da organizao e dos gestores de RH foi sem dvida um dos fatores que tornou o
processo de pesquisa mais prazeroso e enriquecedor. Vale ressaltar que essa proximidade e
acessibilidade no puseram em risco a imparcialidade do trabalho. Ao contrrio disso, a
compreenso do propsito do estudo pelos participantes e seu interesse na realizao foi um
estmulo legitimidade da pesquisa.
17
1.2
TEMA E PROBLEMTICA
O problema a que essa pesquisa se destina a investigar se refere existncia de uma
1.3
OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto de pesquisa investigar o alinhamento da atuao da
1.4
QUESTES DE PESQUISA
As questes de pesquisa, coerentes com a definio do problema e com os objetivos do
18
1.5
JUSTIFICATIVA
A gesto de pessoas se tornou um tema de grande relevncia para o sucesso
O momento atual mais do que oportuno para que a rea de Recursos Humanos
compreenda seu papel na concepo e execuo da estratgia da empresa e busque o pleno
alinhamento s prioridades da organizao. Mais do que professar declaraes de valor,
premente que RH recorra ao mapa estratgico da organizao, identifique seus melhores focos
potenciais de contribuio e crie sistemas, processos e produtos que ofeream real valor para a
organizao.
19
1.6
20
FUNDAMENTAO TERICA
O contedo terico apresentado neste captulo compe a base conceitual sobre gesto
2.1.1
controle de horas trabalhadas e atrasos, realizar a admisso e demisso dos empregados, entre
outras tarefas de ordem absolutamente operacional. No inicio, o propsito da funo
responsvel pela gesto de pessoas se restringia ao controle, vigilncia e coero. Contudo, ao
observarmos o desenvolvimento cronolgico das prticas de gesto de pessoas possvel
identificar mudanas profundas na abrangncia e nas abordagens.
No incio do sculo XX, a rea denominada como administrao de pessoal foi
influenciada pelo movimento da administrao cientfica. Segundo Marras (2000, p.22),
nesse perodo e sob tal influncia nasceu a funo de chefe de pessoal propriamente dita.
Nessa poca o trabalhador era to somente um instrumento a mais na busca pela produo e
pelo resultado. O movimento de relaes humanas, na dcada de 1920, trouxe um grande
desafio para o chefe de pessoal, aumentar a produtividade a partir da reduo dos conflitos
advindos do estilo autocrtico de gesto predominante na poca.
Nos anos 1940, com o desenvolvimento do behaviorismo, novas formas de se pensar a
liderana e a motivao influenciaram as relaes humanas no trabalho e despertaram os
primeiros esforos no sentido de melhorar as relaes informais nas organizaes. Nesse
cenrio, comea a ser dada maior importncia funo de cuidar do pessoal e o responsvel
por essa funo organizacional ganha status gerencial, evidenciando sua relevncia de ordem
ttica e no mais operacional.
21
MODO DE
LIDAR COM
AS PESSOAS
MODELO DE
GESTO
PRINCIPAIS
ATIVIDADES
MISSO DA FUNO
GESTO DE
PESSOAS
INDUSTRIALIZAO
CLSSICA
INDUSTRIALIZAO
NEOCLSSICA
INFORMAO
Burocrtico, funcional,
piramidal, centralizadora,
rgida e inflexvel.
Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Intensificao e
acelerao das
mudanas ambientais.
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.
Relaes industriais.
Administrao de
Recursos Humanos.
Gesto de Pessoas.
Admisso, demisso,
controle de freqncia,
legislao do trabalho,
relaes sindicais.
Recrutamento e seleo,
treinamento,
administrao de
salrios, segurana.
Formao de lderes,
consultoria aos gestores,
gesto da cultura e da
mudana.
Vigilncia, coero,
coao, punies.
Confinamento social das
pessoas.
Atrair e manter os
melhores funcionrios.
22
Transformao organizacional;
23
2.1.2
24
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve incluir mtodos para mensurar o valor
criado pela funo RH. Um sistema eficiente para a definio e monitoramento de objetivos
estratgicos que comprove o alinhamento da rea e evidencie suas contribuies elemento
fundamental para uma arquitetura estratgica de RH.
Os autores Beatty, Becker e Huselid (2005) apontam como alternativa para alavancar a
gesto estratgica de pessoas, a introduo do que denominam Scorecard de Recursos
Humanos. Essa ferramenta de gesto assegura aos objetivos de RH, uma vinculao evidente
e inquestionvel com os objetivos estratgicos da empresa. Atravs do seu gerenciamento se
torna possvel explicitar os impactos das iniciativas de RH, obtendo-se, portanto, maior
credibilidade junto ao corpo diretivo da organizao.
25
Para que qualquer modelo estratgico de gesto de pessoas tenha sucesso, h uma
premissa indispensvel: a capacitao dos profissionais de RH. O novo paradigma econmico
demanda que estes profissionais adquiram novas competncias, faam coisas diferentes e
desempenhem papis totalmente diversos. Isso significa mais do que compreender a estratgia
da empresa. A atuao em nvel estratgico requer que os profissionais de RH entendam
exatamente que habilidades contribuem para o xito na implantao da estratgia.
Para fazer frente a essa responsabilidade, os profissionais de RH devem ter a
capacidade de atuar formando e forjando a cultura organizacional, posicionando-se como
catalisadores das mudanas e tirando mximo proveito do potencial humano da empresa.
26
2.1.3
27
O modelo apresentado na figura 2 aponta para quatro papis relevantes da funo RH.
Dentro do enfoque operacional so apresentados os papis de especialista administrativo e
defensor dos funcionrios. J sob o enfoque estratgico (tema central dessa dissertao), temse o papel de parceiro estratgico, mais orientado aos processos e o papel de agente de
mudanas, mais orientado para as pessoas.
Como especialista administrativo, cabe a recursos humanos criar uma infra-estrutura
organizacional por meio da excelncia nos servios prestados e da eficincia dos processos
administrativos sob sua tutela, como por exemplo, o atendimento a benefcios, a gesto da
documentao, entre outros. Apesar de se restringir a uma abrangncia operacional, a
excelncia nos servios administrativos de RH contribui para a eficincia organizacional.
No papel de defensor dos funcionrios, cabe ao RH estimular a contribuio dos
colaboradores. Historicamente, a funo RH tem atuado como interlocutora dos colaboradores
junto alta administrao, o que requer dos profissionais de RH uma proximidade com os
funcionrios de modo a identificar suas necessidades e prover solues que permitam a
criao de um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso. Os resultados esperados do
papel de defensor so o maior comprometimento e capacitao dos colaboradores.
A misso de RH como agente de mudanas catalisar os esforos de transformao
dentro da organizao para que ela se torne mais competitiva. A transformao organizacional
questo de sobrevivncia num ambiente de acirrada concorrncia, descontinuidade e
imprevisibilidade. A gesto da mudana uma das mais valiosas contribuies de RH para a
gesto estratgica. Esta contribuio se torna efetiva a partir do gerenciamento da cultura
organizacional, da criao de novas competncias, da formao de equipes de alto
desempenho e do efetivo engajamento das pessoas as processos de transformao.
O desafio na mudana organizacional no se resume definio do que se deve mudar,
mas envolve tambm a escolha de como deve ser gerenciado o processo de transio.
Segundo Fisher (2002, p.154), este como prprio das especificidades de cada
organizao e do desejo de mudana expresso em seus objetivos estratgicos. O processo de
mudana passa, necessariamente, pelo desenvolvimento das pessoas e pelo seu engajamento
com os novos processos e prticas advindos da mudana. A autora prope uma metodologia
para a concepo e implementao do processo de transformao organizacional composto
por quatro etapas: auscultao, concepo, disseminao e sustentao.
28
Para que a funo RH possa, portanto, consolidar seu papel estratgico, no basta
introduzir alguns dos modismos atuais, necessrio reconceber a estrutura da rea e buscar
uma arquitetura alinhada s demandas estratgicas da organizao. fundamental que os
profissionais de RH desenvolvam uma viso sistmica da organizao e traduzam essa viso
em produtos e solues. Segundo Becker et al. (2001), os profissionais de RH devem
conhecer o fluxo de criao de valor na empresa e identificar oportunidades para contribuir. O
pleno conhecimento da cadeia de valor permite a RH criar produtos e servios que ofeream
suporte s atividades crticas da organizao.
Alguns paradoxos e antagonismos caracterizam a atuao de RH. O primeiro
antagonismo exercer o papel de especialista administrativo e simultaneamente ser um
agente de mudanas. O segundo antagonismo surge entre a atuao como parceiro estratgico
e a postura de defensor dos colaboradores. O desafio de RH de fato complexo, porm, cada
um dos quatro papis essencial e ao desempenh-los com efetividade, RH se consolida
como valioso parceiro empresarial.
29
2.1.4
Alinhamento estratgico de RH
O entendimento de alinhamento estratgico de recursos humanos adotado nessa
LIDERANA
EM CUSTO
LIDERANA
POR INOVAO
TECNOLOGIA
DE PONTA
Estratgia de RH
Polticas ou aes de RH
Simplificao de processos;
Remunerao na mediana de mercado;
Terceirizao de mo de obra em
processos secundrios;
Maior tolerncia rotatividade.
Criao de ambiente de diversidade;
Remunerao que incentive a inovao;
Processos de seleo desenhados para
captar profissionais criativos.
Recrutamento em escolas de 1. linha;
Poltica de remunerao agressiva;
Elevado investimento em treinamento;
Implantao da carreira em Y.
Assegurar a atrao de
profissionais inovadores e criar o
clima organizacional propcio
atividade.
Garantir a atrao e reteno de
talentos da rea de interesse da
empresa.
30
Para assegurar sua relevncia estratgica, fundamental que a rea de RH efetue seu
planejamento e determine suas prioridades estratgicas em total consonncia com a estratgia
corporativa. Albuquerque (2002, p.41) afirma que a estratgia de recursos humanos deve
seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia corporativa,
baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional
que iro integrar a estratgia da organizao.
A figura 3 prope um modelo ilustrativo da seqncia de etapas para a formulao da
estratgia de RH assegurando seu alinhamento com a estratgia corporativa.
31
Becker; Huselid e Ulrich (2001, p.156) enfatizam que a arquitetura de RH deve estar
alinhada com o processo de implementao da estratgia da empresa, como requisito para que
Recursos Humanos sejam legitimamente considerados com um ativo estratgico. Os autores,
prope que o alinhamento de RH ocorra em duas dimenses. A primeira, e mais importante,
chamada de alinhamento externo. Trata-se do alinhamento entre a implementao da
estratgia corporativa e o sistema de RH. A segunda dimenso, que pode ser chamada de
alinhamento interno, se refere coerncia da prpria estrutura de RH, com seus sistemas,
produtos e competncias, que devem convergir para o desenvolvimento de recursos humanos
como ativo estratgico. O sucesso de uma abordagem estratgica para RH depende
sensivelmente dessas duas dimenses de alinhamento.
Conforme ilustra a figura 4, o alinhamento externo representado no eixo vertical,
enquanto o alinhamento interno de RH representado no eixo horizontal.
32
Um dos mais relevantes desafios para a gesto de pessoas obter o alinhamento entre
estratgia do negcio, atuao de RH e cultura organizacional. O desafio de transformar
estratgia em ao tem como premissa a adeso e o comprometimento dos colaboradores com
o processo de transio. Entretanto, se a equipe gerencial no encontrar na cultura terreno
frtil para efetivar as transformaes necessrias, o processo estratgico se frustrar.
Paschini (2006, p. 4) afirma que a coerncia deve permear todos os processos.
Coerncia entre a estratgia do negcio, a cultura organizacional e a estratgia de RH. Sendo
assim, as polticas e iniciativas de RH devem reforar os comportamentos coerentes com as
prioridades estratgicas.
A figura 5 ilustra o alinhamento entre estratgia de negcio, cultura da organizao e
estratgia de RH. A coerncia entre estes trs elementos fortalece o alto desempenho.
33
34
A gesto por competncias acaba por criar um ciclo virtuoso onde os recursos
disponveis geram competncias, que impulsionam a aprendizagem organizacional, que por
sua vez possibilitam a formulao de melhores estratgias e que por conseqncia criam
novos recursos, reativando o ciclo e acelerando o desenvolvimento organizacional.
35
2.1.5
cenrio de negcios tem se tornado cada vez mais complexo e imprevisvel e o escopo de
atuao da rea de RH se ampliou com a chegada de novos desafios de ordem estratgica. Em
meio a todas essas mudanas, h uma considervel modificao no perfil requerido para os
profissionais de RH, nas competncias necessrias para a profisso e no tipo de desafios com
que se deparam no dia a dia.
Ao tratar da evoluo natural no desenvolvimento do perfil profissional e cultural do
administrador de RH, Marras (2000, p.30) analisa a correlao entre diferentes fases da gesto
empresarial e o perfil do profissional de RH.
Na dcada de 1930, em meio chamada era legalista, esperava-se do administrador
um perfil bastante metdico e disciplinado e dotado de pleno domnio da legislao
trabalhista. Na fase tecnicista, entre 1950 e 1965, houve uma mudana considervel no perfil
desse profissional, que passou a atuar com um manager, com educao escolar mais
aprofundada e com leve viso humanista. Com a chegada da fase administrativa, entre 1965 e
1985), a funo de administrador de RH passou a demandar uma slida formao cultural e
uma viso multidisciplinar do negcio. O domnio legalista e a capacidade de negociao
tambm foram competncias demandadas devido ao aquecimento dos movimentos sindicais.
Na fase estratgica, ps 1985, alm da viso sistmica e multidisciplinar do negcio,
intensificou-se o vis humanstico do administrador de RH, que passa a se deparar com novos
desafios referentes gesto de talentos e gerenciamento da cultura organizacional.
Em meio aos desafios do sculo XXI, entre eles, a concorrncia global, fuses e
aquisies, turbulncias econmicas, desemprego e escassez de talentos, novas alteraes no
ocorreram no perfil ideal para os profissionais atuantes na rea de RH. No atual momento, o
profissional de RH convidado a atuar como um parceiro estratgico da organizao e se
depara com a misso de transformar RH em um centro de criao de valor para a organizao,
deixando de ser apenas mais um centro de custos.
Para Paschini (2006, p. 29) enquanto profissionais de RH, no h necessidade de ter
profundos conhecimentos de estratgia, mas importante que haja clareza quanto ao
posicionamento da funo RH em relao a esta temtica.
36
Detalhamento
Conhecimento
do negcio
Domnio de
prticas de RH
Gesto da
mudana
Gesto da
cultura
Credibilidade
pessoal
37
2.2.1
Perspectiva histrica
Estratgia uma disciplina cuja origem remete s organizaes militares. Segundo
Ghemawat (2007, p.16), estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que usavam a
palavra strategos, da qual deriva, para designar o magistrado-chefe ou comandante-chefe
militar. A estratgia convive com a inteligncia humana h centenas de sculos.
As obras clssicas de Sun Tzu (A arte da guerra), de Tucdedes (A guerra do
peloponeso), de Jlio Csar (A guerra de glia), e mais recentemente,
Maquiavel (O prncipe) e Myamoto Musashi (O livro dos cinco anis)
constituem-se em destacados e soberbos exemplos dessa preocupao
fundamental. (PINTO, 2004, p.28)
38
39
estrategicamente
era
preciso
organizar,
dirigir,
coordenar
controlar
40
2.2.2
Inteno estratgica
Ter a inteno estratgica definida de forma consistente uma premissa crtica para o
Toda organizao possui um estilo gerencial nico, uma forma muito especfica como
formula e implementa suas estratgias, como conduz suas operaes, como toma decises e
trata seus empregados. Trata-se de uma ideologia central, algo que se assemelha a um DNA
da empresa.
A inteno estratgica deve ter coerncia com a ideologia da organizao, sua
ambio, propsito, a forma como se pensa e como cria valor para os interessados no negcio,
o que a faz legtima, nica e intransfervel. Esta inteno estratgica deve ser o elemento que
direciona e compromete cada colaborador. Deve conferir significado s contribuies de cada
um dos integrantes da equipe, engajando-os no desafio comum.
41
Empresas
Negcio Mope
Negcio Estratgico
NIKE
Tnis
Atitude
KOPENHAGEN
Chocolates
Presentes finos
DANONE
Iogurte
Sade
C&A
Vesturio
Moda
BMW
Automveis
Prazer em dirigir
Revista EXAME
Negcios
Idias
42
Para que tenha consistncia, a misso deve ter uma evidente relao com a natureza da
atividade da organizao e deve tornar claro o papel da organizao na sociedade.
importante que a misso seja especfica a ponto de traduzir a identidade e o desafio da
organizao, explicitando o que se faz, como se faz e onde se faz. A declarao de misso
deve expressar um chamamento para a ao, de modo a motivar e comprometer os
colaboradores com um desafio que realmente valha a pena.
fundamental criar meios para comunicar efetivamente a misso aos colaboradores e
obter o seu comprometimento, para que a misso passe a integrar a identidade da empresa e
influenciar posturas e comportamentos. O quadro 5 apresenta algumas declaraes de misso.
Empresas
Misso
Mc Donalds
Salvar vidas.
FORD
Revista Exame
Citibank
Harvard University
43
Problemas
Causas provveis
Ausncia de uma
trilha estratgica
Princpios no so
compartilhados
Alinhamento
precrio
Falta de
confiana
No h
idoneidade
44
2.2.3
Anlise de cenrio
Uma das disciplinas relevantes para a formulao da estratgia a anlise de cenrio,
tambm conhecida como anlise de ambiente. Esta anlise permite aos gestores compreender
a realidade do ambiente em que a empresa est inserida e a partir dessa compreenso, tomar
decises estratgicas consistentes. A falta de conscincia quanto aos fatores influentes no
ambiente pode representar um grande risco para a organizao, a considerar que,
oportunidades e ameaas relevantes podem no ser identificadas a tempo.
Como apresenta a figura 7, a avaliao ambiental pode ser efetuada dividindo o
cenrio em trs nveis: ambiente geral, ambiente operacional e ambiente interno.
O macro ambiente se refere aos fatores mais amplos que podem afetar a organizao,
mas sob os quais, em geral, ela exerce pouca ou nenhuma influncia, como aspectos sociais,
polticos, econmicos, culturais ou ecolgicos. Segundo Fernandes e Berton (2005, p.35), as
organizaes rentveis so aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente s
demandas no atendidas do macro ambiente.
45
Paschini (2006) afirma que o modelo SWOT, concebido na Harvard Business School
na dcada de 1960, permite a aproximao interativa do cenrio interno e externo
possibilitando visualizar o campo de opes abertas para a empresa. A anlise do cenrio
interno deve considerar os aspectos referentes gesto dos recursos humanos. Elementos
como clima organizacional, capacitao da liderana, e reteno de talentos podem
representar foras ou fraquezas relevantes da empresa.
46
47
Atividade
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Avaliar as implicaes
Passo 8
48
2.2.4
Posicionamento estratgico
Para que a organizao empresarial que atua em mercados competitivos possa
49
50
2.2.5
Excelncia operacional
A busca pela ampliao da rentabilidade permite que os gestores sigam por dois
51
severo prejuzo intangvel gerado pelo movimento de downsizing foi o impacto negativo no
moral dos colaboradores abalados com a eliminao de milhares de postos de trabalho.
Em se tratando de excelncia operacional, um dos modelos de gesto mais admirados
pelas organizaes industriais, especialmente as do segmento automobilstico, o sistema de
manufatura enxuta (lean manufacturing), idealizado a partir dos conceitos do Sistema Toyota
de Produo.
A Toyota ocupa hoje a liderana do mercado mundial de automveis, com mritos por
continuar a ser mais lucrativa que seus concorrentes. Atribui-se ao seu modelo de excelncia
operacional, a capacidade de manter continuamente um desempenho empresarial de grande
consistncia. O modelo Toyota composto por uma srie de prticas e ferramentas que se
tornaram famosas em todo o mundo, como o just in time, kaizen, e o fluxo de uma pea.
Contudo, o segredo do modelo no se restringe s ferramentas aplicadas.
O contnuo sucesso da Toyota na implementao destas ferramentas originase de uma filosofia empresarial mais profunda, baseada na compreenso das
pessoas e da motivao humana. Seu sucesso, essencialmente, baseia-se na
sua habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias,
construir relacionamentos e manter uma organizao de aprendizagem.
(LICKER, 2005, p.28)
52
53
2.2.6
54
Prahalad e Hamel (1994) afirmam que a organizao precisa deixar de ser vista apenas
como um portflio de produtos e/ou servios e passar a ser vista tambm como um portflio
de competncias. Os autores introduziram o conceito de competncia essencial como raiz da
vantagem competitiva. Eles afirmam que as competncias essenciais (core competences) so
frutos do aprendizado coletivo das organizaes, especialmente no que se refere capacidade
de integrar e sistematizar habilidades e tecnologias.
As competncias essenciais so a fonte de desenvolvimento de futuros
produtos. So as razes da competitividade e os produtos e servios sero
seus frutos. (...) Portanto, qualquer equipe de alta gerncia que no consiga
assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento e estmulo de
competncias essenciais estar inadvertidamente hipotecando o futuro da
empresa. (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p.230)
55
2.2.7
Durante muito tempo o controle das organizaes e o processo decisrio foi pautado
somente por objetivos e indicadores financeiros. Contudo, o monitoramento restrito
perspectiva financeira apresenta limitaes no sentido de proporcionar uma compreenso
mais ampla do negcio, especialmente pelo fato de que os controles financeiros retratam o
passado da organizao e inviabilizam uma gesto orientada para o futuro. Restringir-se aos
indicadores financeiros equivale a dirigir um carro olhando pelo retrovisor. O Balanced
Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento de quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado/Crescimento.
56
57
METODOLOGIA
Este captulo tem por objetivo detalhar as opes metodolgicas efetuadas.
58
enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis
de interesse do que pontos de dados, e, como resultado,
59
A coleta documental permitiu ter acesso a vrios documentos e registros teis para a
compreenso do estilo de gesto adotado na empresa e suas estratgias definidas. A anlise
dos documentos tambm proporcionou elucidar as prticas de gesto de pessoas em utilizao
e o modelo de gesto de pessoas vigente na organizao.
Para a realizao do estudo, foram entrevistados todos os diretores da organizao e
todos os analistas da rea de RH, compondo um total de dez profissionais. As entrevistas
junto aos diretores tiveram como finalidade a identificao das expectativas e da percepo
quanto ao alinhamento da rea de RH estratgia organizacional. O propsito das entrevistas
junto aos analistas de RH foi analisar a sua compreenso da estratgia da empresa e identificar
a sua percepo quanto ao alinhamento das funes internas de RH.
60
61
62
QUESTES DE
PESQUISA
Analisar as expectativas e a
percepo da alta
administrao com relao
s contribuies da funo
RH para com as prioridades
estratgicas da empresa
Analisar a viso da
estratgia por parte dos
profissionais de RH e
investigar sua forma de
interao no processo
estratgico
Qual a percepo da
alta administrao
com relao s
contribuies
estratgicas de RH?
Os profissionais de RH
esto conscientes das
prioridades estratgicas
da organizao e
compreendem seu
papel neste contexto?
Compreender a arquitetura
de RH e identificar os
instrumentos utilizados pela
rea para contribuir na
formulao e execuo das
estratgias da organizao
Existem instrumentos e
prticas de RH que
geram contribuies
efetivas para a
consolidao dos
objetivos estratgicos
da organizao?
Analisar o alinhamento
interno dos subsistemas de
RH e sua convergncia para
a gerao de contribuies
estratgicas para a
organizao
Os sistemas de RH
esto alinhados entre si
e convergem para dar
sustentao s
demandas estratgicas
da organizao?
Fonte: o autor
QUESTIONRIO B PROFISSIONAIS DE RH
Os profissionais de RH conhecem os planos e objetivos
estratgicos da organizao?
Qual o papel de RH no processo de implantao da
estratgia?
De que modo RH contribui com as prioridades
estratgicas da organizao?
63
sculo XX em meio a uma onda de inovaes ocorridas na Europa e Estados Unidos, poca de
avanos no transporte ferrovirio, virio, areo que impulsionaram transformaes
significativas (WOMACK et al., 2004). Naquela poca, o processo de industrializao se
propagou a partir da Inglaterra em direo a vrios outros pases, acelerado pelo
aprimoramento dos meios de transporte. A economia passava por uma transio da fase
baseada na mo de obra artesanal para a fase baseada na industrializao e mecanizao.
No sculo XX, o engenheiro norte americano Taylor propunha a aplicao de mtodos
cientficos administrao e gesto da produo com a finalidade de produzir mais com
menor custo. Na Europa, Fayol, defendia princpios semelhantes tendo feito muitos
seguidores. Contudo, segundo Arsenio (2008), o mais notvel foi o empresrio Ford, que
consciente da necessidade do consumo de massa buscou agilizar e promover redues de
custo atravs dos ganhos de escala. O modelo de gesto introduzido por Ford, com elementos
como a diviso mxima do trabalho, padronizao das peas e uniformizao dos veculos
deu origem s primeiras linhas de produo e influenciou profundamente a histria da
indstria.
Nos primrdios da indstria automobilstica, a montagem do automvel era apenas
uma pequena parte do processo de fabricao total. O grosso do processo envolvia o projeto e
a fabricao de dezenas de milhares de peas distintas e sua montagem nos chamados
sistemas que por fim iriam resultar na montagem final do automvel. A partir dos anos 1950,
as indstrias automobilsticas comearam a enderear a produo de componentes
automotivos para indstrias independentes. Contudo, o projeto destes componentes
continuava a cargo das montadoras, o que vinha a ser uma forma de assegurar que as
tecnologias incorporadas nos veculos ficassem sob seu completo controle (ARSENIO, 2008).
Em meio forte expanso promovida pela produo em massa, as indstrias se
transformaram em grandes corporaes e ingressaram num processo de internacionalizao
visando a conquista de novos mercados promissores. Alem disso, iniciou-se um processo de
fuses, aquisies e incorporaes que tem se estendido at os dias atuais. Este processo no
se restringiu s montadoras de veculos tendo atingido tambm as fbricas de autopeas com
um dinamismo sem precedentes.
64
65
A cadeia de suprimentos de autopeas uma rede composta por todas as empresas que
integram as etapas de fabricao e comercializao das peas automotivas at que cheguem
aos consumidores finais. Essas empresas desempenham diferentes papis e responsabilidades.
A configurao atual da cadeia apresentada na figura 13.
Apesar de manter essa mesma configurao h algumas dcadas, notam-se eventos que
podem sinalizar futuras mudanas na configurao atual do segmento, especialmente no que
se refere aos elos intermedirios da cadeia. Scavarda e Hamacher (2001) afirmam que fatores
como a globalizao e o avano tecnolgico tm alterado as condies mercadolgicas e
gerenciais das empresas atuantes no Brasil.
66
Essa nova realidade tem contribudo para o desenvolvimento de uma nova lgica
empresarial na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica.
67
68
setembro, a expectativa de crescimento para o ano de 2008 teve que ser reavaliada. Conforme
demonstra o mesmo estudo realizado pelo Sindipeas (2008), a previso de 8,3% de
crescimento anual foi revista para 3,2%.
A expectativa para a atividade no setor no curto prazo de um cenrio muito difcil. O
setor automobilstico, a exemplo do imobilirio, tem se mostrado como um dos mais afetados
pela crise internacional devido estagnao nas vendas de veculos leves e utilitrios. Vale
ressaltar que as vendas a montadoras representam em mdia 70% dos negcios para
autopeas. Para o aftermarket, os efeitos da crise tendem a ser menores, contudo, de se
esperar desaquecimento na atividade.
A dimenso e os impactos da crise internacional ainda so imprevisveis, e os cenrios
para o mdio e longo prazo permanecem nebulosos. A atual solidez da economia brasileira
deve beneficiar a economia nacional de modo que os impactos da crise sejam menores do que
aqueles que vm sendo observados nos Estados Unidos, Europa e sia. Porm, em meio a
uma economia globalizada, no se pode descartar os possveis efeitos danosos da turbulncia
econmica.
Neste cenrio, cabe aos gestores empresarias do segmento de autopeas usarem da
flexibilidade e da inovao para ajustar suas operaes atual realidade e assegurar a sade
financeira das organizaes para que possam superar o referido perodo de turbulncia.
69
Tempo na
posio
Tempo na
empresa
Diretor Geral
8 anos
8 anos
Diretora Financeira
4 anos
4 anos
7 anos
7 anos
Diretor de Engenharia
27 anos
4 anos
Diretor Industrial
29 anos
4 anos
Diretor de Compras
29 anos
4 anos
24 anos
4 anos
18 anos
6 meses
28 anos
28 anos
10 anos
10 anos
70
5.1.1
71
72
5.1.2
A estratgia da empresa
73
Segundo consideraes do diretor de RH, o grupo norte americano possua uma viso
de longo prazo e contribua com investimentos para viabilizar essa viso, j o grupo europeu
possui uma viso mais imediatista que resulta numa grande presso por resultados de curto
prazo.
Na percepo do diretor industrial o cenrio em que est inserido o grupo requer
apreenso. Ele afirma que algumas das plantas do grupo na Europa ainda no apresentaram
estabilidade em seu desempenho, o que eleva a importncia da operao na Amrica latina.
Outra preocupao que, enquanto as diretrizes determinadas pela matriz da Empresa X so
imediatistas e orientadas a resultados financeiros, alguns dos principais concorrentes esto
direcionando esforos em projetos de longo prazo junto a clientes muito representativos do
mercado automobilstico. Estes concorrentes esto ligados a grupos internacionais dotados de
uma slida viso de longo prazo que destinam investimentos para pesquisa e desenvolvimento
alm de oferecer grande suporte para a engenharia local. As consideraes do diretor
industrial apontam para um atraso da Empresa X na competio pelos mercados do futuro.
Por outro lado, a forte presso por resultados financeiros tem qualificado os
integrantes do time de direo como financial performers. Todos os diretores esto engajados
na busca por resultados e procuram contribuir em seus departamentos para alcan-los. Para a
diretora financeira, o planejamento oramentrio toma por referncia as prioridades
estratgicas do negcio e j est inserido na cultura da empresa. A diretora afirma que o
budget funciona como um norteador da estratgia.
74
75
DESDOBRAMENTO DA MISSO
Nossa misso para os
ACIONISTAS
Solucionar e inovar.
A misso na Empresa X uma fonte de sentido para o trabalho das reas, equipes e
colaboradores. O desdobramento da misso por stakeholders favorece a compreenso das
prioridades da organizao e do estilo gerencial por ela adotado. Um detalhe a se observar no
quadro de desdobramento da misso que o pblico de interesse COLABORADORES
aparece em terceiro lugar, numa escala de priorizao, logo aps Clientes que aparecem em
segundo lugar e antecedendo aos Fornecedores apresentados no quarto lugar. Dentre todos
os stakehoders, os Acionistas esto posicionados como prioritrios.
76
PONTOS FORTES
Desenvolvimento de produto
Know-how acumulado
Pessoas pr-ativas, comprometidas e com flexibilidade
Clareza nas etapas e execuo dos projeto
Autonomia de deciso
PONTOS FRACOS
Competitividade de preos
Ausncia de alianas estratgicas
Portflio de produtos com nfase em HD e importados
Sistemas automatizados para vendas
Manufatura
Mercado
Marca
Rede de distribuio especializada por segmento
Flexibilidade
Comprometimento da equipe de vendas
Fornecedores
Qualidade
Como se pode observar no quadro 11, a anlise de cenrios tomou por referncia cinco
temas relevantes para a eficincia operacional da organizao. Ao visitar o quadro com um
olhar referenciado pela tica da gesto de pessoas, verifica-se que a questo do
comprometimento das pessoas recorrente entre os pontos fortes.
77
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Mercado globalizado
Mercado agrcola
Mercado industrial
78
DIRETRIZES ESTRATGICAS
EXCELNCIA
OPERACIONAL
ORGANIZAO
ENXUTA
REDUO DE
CUSTO
GESTO DE COMPETNCIAS
79
80
Contudo, ao final do ano se observou que nenhum dos projetos foi concludo e a maior
parte deles foi abortada. Segundo o diretor de recursos humanos, as demandas emergenciais
do dia-a-dia e a escassez de recursos financeiros contriburam para que nenhum dos projetos
tenha sido concludo, apesar do comprometimento dos responsveis pelos projetos.
Para o perodo de 2009 a equipe de direo optou por focar todos os esforos num
nico projeto estratgico: o Kaizen Way, que atende a vrias das diretrizes da organizao
como, excelncia operacional, gesto enxuta, e reduo de custos.
81
5.1.3
enxuta. Alm do diretor de recursos humanos, a rea conta com uma analista de seleo e
treinamento, com um analista de departamento pessoal e com uma analista de servio social,
conforme demonstra o organograma apresentado na figura 16.
A equipe conta tambm como trs estagirios que atuam junto dos analistas e de um
escritrio de assessoria jurdica que presta suporte para eventuais demandas legais e
trabalhistas.
A analista de seleo e treinamento, que assumiu a posio recentemente em
decorrncia da sada da profissional que ocupava o cargo, afirma que a equipe j foi bem mais
numerosa, contudo, a reduo do quadro de profissionais atuando em RH foi gradativa e
contnua.
A analista afirma que a rea de RH passou por algumas mudanas em termos de
estrutura nos ltimos anos. A rea era mais numerosa o que lhe permitia ser mais atuante e
possua um coordenador especfico de RH que se reportava diretamente alta administrao.
Com a sada deste coordenador, a liderana da rea passou a ser responsabilidade do diretor
de qualidade que agregou esse departamento s suas demais atividades. A analista de
treinamento afirma que desde a sada do antigo gestor de RH a equipe tem ficado cada vez
mais enxuta e as atividades cada vez mais operacionais.
82
DIRETRIZES DE RH (2001)
DESAFIO
VISO
MISSO
VALORES
Comprometimento
Honestidade
Afetividade
tica
Continuidade
83
Quadro 15 Produtos de RH
PRODUTOS
DESCRIO/CONTRIBUIES
SELEO POR
COMPETNCIAS
COORDENAO
DO KAIZEN WAY
RELEVNCIA
Objetivo estratgico:
Nmero de Talentos
Diretrizes estratgicas:
Organizao enxuta
Excelncia operacional
Reduo de custos
PROJETO
GLOBAL TEAM
Divulgao do
planejamento
estratgico
Preparao dos
colaboradores para as
mudanas estratgicas
Adequao da cultura
organizacional s
prioridades estratgicas
84
Continuao
PRODUTOS
DESCRIO/CONTRIBUIES
RELEVNCIA
GESTO POR
COMPETNCIAS
Diretriz estratgica:
Gesto das
competncias
Objetivo estratgico:
Nmero de Talentos
Alinhamento interno e
externo de RH
PROJETO
FORMARE
Princpios:
Responsabilidade
social
PESQUISA DE
Atravs da pesquisa, os colaboradores tm a
CLIMA
oportunidade de manifestar o seu grau de satisfao
ORGANIZACIONAL quanto aos diversos fatores que compem o diagnstico.
A lacuna neste processo, segundo a analista de
treinamento, a ausncia de iniciativas em resposta aos
problemas identificados no diagnstico, o que pode gerar
certo descrdito junto aos participantes.
Fonte: Coleta documental e entrevistas junto aos profissionais da Empresa X
Misso para os
colaboradores:
Despertar o orgulho
e entusiasmo.
85
Vale ressaltar que, dentre os produtos de RH apresentados no quadro 15, a gesto por
competncias parece ser o de maior potencial para contribuies estratgicas. Outra
contribuio valiosa de RH a coordenao do projeto Kaizen Way. O referido projeto
representa a atual prioridade para a organizao e busca obter a convergncia de todas as
reas para esta nica empreitada. A participao de RH no projeto se d por meio da gesto
das questes logsticas e da operacionalizao do programa. Contudo, importante ressaltar
que a implantao e continuidade do programa vo requerer a adoo de novas posturas e
modelos mentais, incluindo a efetiva gesto de mudanas na empresa, o que pode significar
uma oportunidade para contribuies estratgicas de RH.
86
5.2.1
Alinhamento externo de RH
87
Para o diretor geral, RH poderia contribuir mais, porm, ainda no sabe como fazer
isso. Em sua viso a rea ainda atua de forma reativa. Falta pr-atividade por parte do RH
para motivar certas mudanas de postura necessrias para a organizao.
Para o diretor de compras, os profissionais de RH so parceiros e prestativos, contudo,
suas contribuies ficam no mbito operacional. O diretor analisa que com a estrutura enxuta
de que dispem fica difcil contribuir em mbito estratgico. Na minha viso, falta um
programa de RH para conscientizar as pessoas da importncia de sua participao para o
negcio. preciso trabalhar em termos de engajamento, reconhecimento e respeito.
Para o diretor de engenharia, a rea de RH ainda est devendo sua contribuio
estratgica. O projeto de gesto por competncias uma das possveis contribuies e a rea
de RH tem capacidade para levar este e outros projetos adiante. O diretor ressalta que, para o
sucesso de qualquer empreitada, RH precisar do engajamento das outras reas da
organizao e principalmente do apoio dos diretores e gerentes de outras reas. Acho que RH
deveria nos cobrar mais, no que se refere gesto de pessoas.
88
Um dos desafios para a funo RH em sua busca por relevncia estratgica nas
organizaes seguir alm das atividades operacionais e se consolidar como parceiro
estratgico dos gestores nas diversas reas da organizao. Para se consolidar no papel de
parceiro estratgico, RH deve atuar como consultor e dispor de metodologias e ferramentas
que lhe permitam auxiliar os gestores a alcanarem seus objetivos especficos por meio da
gesto de pessoas.
O gerente nacional de vendas afirma que a parceria com RH foi essencial para o
sucesso no redesenho da arquitetura de sua rea. Segundo ele:
Quando assumi o departamento, tnhamos o desafio de repensar a rea para
nos tornarmos mais eficientes. Com o suporte do pessoal de RH foi possvel
repensar os processos e identificar as contrataes, substituies e
movimentaes necessrias para obter um desempenho melhor. Eles
tambm nos acompanharam na contratao dos profissionais com o perfil
apropriado. A partir dessas mudanas conseguimos um melhor desempenho.
Com a nova configurao, consigo at visualizar substitutos para minha
posio, a formar em mdio prazo.
89
Para o diretor geral, Recursos Humanos no uma funo estratgica para a empresa,
uma funo de suporte. Independente disso, o diretor acredita que as pessoas gostam de
trabalhar na empresa. Na sua viso, um dos fatores que justifica a baixa rotatividade da
organizao a estrutura com poucos nveis hierrquicos. Segundo ele, aqui as pessoas so
desafiadas, tem a possibilidade de participar, pensar e decidir.
Esta viso referente relevncia da RH no unnime entre os membros da equipe de
direo da organizao. Para o diretor de engenharia, o que faz de RH uma funo estratgica
para o negcio o grande impacto que o talento humano proporciona aos processos da
organizao. Para a diretora financeira, a participao no projeto Kaizen Way, principal
iniciativa da organizao para o perodo, faz de RH uma rea estratgica para a organizao.
O sucesso deste projeto requer, antes de tudo, uma mudana de postura por parte dos
colaboradores e RH a rea mais apropriada para estimular essa mudana.
90
O quadro 16 apresenta uma sntese estruturada das anlises efetuadas com relao ao
alinhamento externo de RH.
ALINHAMENTO EXTERNO DE RH
INTERAO NO
PROCESSO
ESTRATGICO
PRODUTOS E
CONTRIBUIES
ESTRATGICAS
ATUAO COMO
PARCEIRO
ESTRATGICO
Fonte: o autor
91
5.2.2
Alinhamento interno de RH
O alinhamento interno de RH se refere coerncia e complementaridade dos
92
93
SELEO
DESENVOLVIMENTO
REMUNERAO
POTENCIAL DE CONTRIBUIO
CONTRIBUIO ATUAL
94
Continuao
SUBSISTEMA
AVALIAO
POTENCIAL DE CONTRIBUIO
CONTRIBUIO ATUAL
Fonte: O autor
95
O quadro 18 apresenta uma sntese estruturada das anlises efetuadas com relao ao
alinhamento interno de RH.
ALINHAMENTO INTERNO DE RH
VISO
ESTRATGICA
DE RH
ARQUITETURA
DE RH
INTEGRAO DE
SISTEMAS DE RH
Fonte: o autor
96
CONCLUSO
O mundo acadmico tem produzido um rico contedo que aponta para novos rumos na
gesto de pessoas. Alguns exemplos de novas direes a serem seguidas so a gesto do
conhecimento, a viso baseada em recursos, o pensamento sistmico, a gesto por
competncias, as capacidades organizacionais e a gesto da cultura organizacional. Contudo,
no mundo gerencial se verifica que a funo RH ainda no sedimentou um modelo de gesto
que lhe permita avanar de forma consistente, seguindo para alm do ttico-operacional.
fato que RH tem buscado rever processos e introduzir novos produtos, contudo, suas
iniciativas estratgicas ainda tm carter pontual e no sistmico.
97
Para que RH possa construir seu alinhamento externo e estabelecer um forte vnculo
entre sua atuao e a estratgia da empresa, fundamental, antes de tudo, ter plena
conscincia das prioridades da empresa, conhecer o cenrio que a circunda e respeitar o estilo
gerencial caracterstico da organizao.
A liderana de recursos humanos na Empresa X possui plena conscincia das
prioridades estratgicas da organizao e mostrou boa adequao ao estilo gerencial, marcado
pela grande objetividade dos executivos e por sua orientao para resultados. Porm, as
iniciativas e projetos estratgicos da rea ainda so limitados e sua atuao tem perfil reativo.
Sendo assim, o alinhamento externo da rea de RH pode ser considerado como parcial. A
ausncia de uma arquitetura estratgica para a rea e de um modelo de gesto estruturado
explica em partes este alinhamento ainda parcial.
As constataes da pesquisa mostraram que RH desempenha com grande eficcia seus
papis operacionais, como o papel de defensor dos colaboradores e o papel de especialista
administrativo. Na empresa X, o colaborador tratado como cliente interno e sua satisfao
com RH e respeito pela rea so grandes, como demonstra a pesquisa de clima
organizacional. Muitos diretores entrevistados tambm salientaram sua percepo satisfatria
quanto aos servios administrativos prestados por RH. O operacional bem feito.
No que se refere aos papis estratgicos, que asseguram o alinhamento externo, que
se percebem carncias para a rea. Os diretores entrevistados ressaltam a necessidade de RH
atuar de forma mais intensa no papel de agente de mudanas, motivando novos
comportamentos e adequaes cultura da organizao. Foram colhidos exemplos da atuao
de RH no papel de parceiro estratgico dos gestores, contudo, a maioria dos diretores aponta
para a necessidade de uma atuao mais consistente e sistemtica, neste papel.
98
Outro exemplo de carncia no alinhamento interno que muitas reas j possuem suas
matrizes de competncias delineadas, porm, no h um plano de avaliao nem de
capacitao para gerenciar e desenvolver estas competncias.
A ausncia de um planejamento de RH e a escassez de recursos vivenciada na rea so
elementos que dificultam o alinhamento interno. O modelo de gesto por competncias, em
fase de implantao na organizao, tem potencial para constituir uma base referencial de
grande utilidade para fortalecer o alinhamento interno e externo de RH.
99
Algumas das iniciativas que podem ajudar RH a fortalecer seu alinhamento externo e
interno e consolidar a transio do ttico-operacional para o estratgico so:
100
A anlise efetuada a partir deste estudo leva a crer que, iniciativas pontuais so
insuficientes para assegurar o alinhamento externo e interno de recursos humanos. A
aplicao de boas prticas da gesto de pessoas ter valor estratgico quando estas
ferramentas integrarem um sistema de RH constitudo a partir de uma arquitetura estratgica.
101
REFERNCIAS
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organizao. So Paulo: Editora Gente: 2002. p. 35-50
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resultados. Belo Horizonte: Autentica, 2006.
102
103
104
105
ANEXO A
ABERTURA
INTRODUO / CONTEXTUALIZAO
106
ANEXO B
ABERTURA
INTRODUO / CONTEXTUALIZAO