La teora situacional de Hersey - Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran
cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo
situacional.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El

liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino
disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a
cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler
identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al
considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas.
Enfatiza el comportamiento especficos de lder.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad
del seguidor. Dichas etapas son:
R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no
son competentes ni seguros.

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn
dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder
quiere.
R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado
a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.
Modelo de la participacin del lder
Vctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la
participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenan que el
comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo
era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que deban respetarse para determinar
la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes
tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que incorporaba siete
contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.
Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisin de este modelo
que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables
de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible en una situacin
dada:
Autocrtico 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando diversos y
variados hechos que tenga a la mano.
Autocrtico 2. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide de
la solucin al problema.
Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes,
obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es suya.
Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que podra o no reflejar la
influencia de sus subordinados.
Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a
coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.
Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una gua excelente para
ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones.
El modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, es imposible
describirlo en detalle en un libro. Adems, el modelo de la participacin del lder, confirma que la
investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de la persona.
Modelo de la trayectoria a la meta

Afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo u organizacin.
En la actualidad una de los enfoques ms respetables para comprender el liderazgo es la teora de
la ruta-meta. Desarrollada por Robert-House, la teora esta es un modelo de contingencia del
liderazgo de la universidad estatal de Ohio y la teora motivacional de las expectativas.

La esencia de la teora es la que el rol del lder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus
metas, y proporcionar la direccin necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacin. El trmino ruta-meta se
deriva de la creencia que los lideres efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a
que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecucin de las metas de su trabajo y que la
jornada por el camino sea mas fcil al reducir obstculos y dificultades.
Segn la teora esta, el comportamiento de un lder es aceptable para sus subordinados en la
medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio para
satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que (1) hace que la
satisfaccin-necesidad del subordinado sea contingente a un desempeo efectivo y (2)
proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para el desempeo efectivo. Para
poner a prueba estas afirmaciones. House identifico cuatro comportamientos del liderazgo:
Lder director: permite que sus subordinados sepan que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizar y proporcionar una gua especifica de como cumplir las tareas.
Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados se
desempean a su ms alto nivel.
Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una
decisin.
Lder orientado a logros: establece metas desafiantes y espera que los subordinados se
desempeen a su mas alto nivel.
En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un lder, House supone que
los lderes son flexibles. La teora de la ruta-meta implica que el mismo lder puede manifestar
cualquiera o los tres estilos de liderazgos dependiendo de la situacin.

Como se muestra la figura anterior, la teora de la ruta-meta propone dos tipos de variables o
situaciones de contingencia que moderan la relacin comportamiento de liderazgo y los
resultados: las que estn en el entorno y se encuentran fuera del control del seguidor y las que
forma parte de las caractersticas personales del seguidor. Los factores ambientales determinan el
tipo de comportamiento requerido del lder silos resultados del subordinado deben llevarse a su
punto ptimo, en tanto que las caractersticas personales de seguidor determinan como el
ambiente, el lder y sus comportamientos se interpretan. La teora propone que el
comportamiento del lder ser inefectivo cuando es redundante con las fuentes de la estructura
ambiental o incongruente con las caractersticas del seguidor.
Los siguientes son algunos ejemplos de hiptesis que han evolucionado de la teora de la rutameta:
El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o estresantes,
que cuando estn altamente estructuradas y bien establecidas.
El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y satisfaccin del empleado cuando
los subordinados desempeen tareas estructuradas.
El liderazgo directo se percibir como redundante o innecesario entre los subordinados con alta
capacidad o con experiencia considerable.
Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, ms deben los lderes
exhibir un comportamiento de apoyo y restar nfasis en el comportamiento directivo.
El liderazgo directivo, llevara a mayor satisfaccin de los empleados cuando existe un conflicto
importante dentro de un grupo de trabajo.

Los subordinados con un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilo
participativo.
Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo.
El liderazgo orientado a los logros incrementara las expectativas de los subordinados de aquel
esfuerzo los llevara a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas con ambigedad.
La investigacin para validar hiptesis como estas en general alentadoras, si bien no todos los
estudios han encontrado apoyo positivo. No obstante, la mayor parte de la evidencia apoya la
lgica subyacente a la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado se vern
influenciados positivamente cuando el lder compensa las caractersticas del empleado o el
ambiente de trabajo. Sin embargo, si el lder pierde tiempo explicando las tareas cuando las tareas
ya estn claras o el empleado tiene la capacidad y experiencia de manejarlas sin interferencia, es
probable que el empleado considere tal comportamiento directivo redundante o hasta insultante.
Lideres del siglo XXI
Para la mayora de los lideres es poco probable, que en el ambiente actual deben ser eficaces en
circunstancias tan dramticas y traumticas. Sin embargo los lideres del siglo XXI si enfrentan
algunos aspectos del liderazgo importante.
Capacidad de liderazgo
de donde obtienen los lideres su poder? Se han identificado cinco fuentes de poder del lder
legitimo, correlativo, de recompensa, experto, referente.
Poder legitimo: el poder que tiene el lder debido a su posicin en l organizacin.
Poder correlativo: es el poder que tiene un lder debido a su capacidad de castigas o mandar.
Poder de recompensa: el poder que tiene el lder para otorgar beneficios, o recompensas
positivas.
Poder experto: influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el conocimiento.
Poder referente: poder que surge debido a los recursos deseables de una persona a sus
caractersticas personales.
Cultivo de confianza
Antes de analizar las formas en que los lideres pueden cultivar la confianza y credibilidad,
debemos saber que son las confianza y la credibilidad y porque son importantes.
Credibilidad: grado en el que los seguidores perciben a alguien como honesto, competente y capaz
de inspirar.

Confianza: la creencia en la integridad, el carcter y la habilidad de un lder.

Los cinco aspectos que integra el concepto de confianza:
Integridad, capacidad, constancia, lealtad y apertura.
Liderazgo basado en valores
Liderazgo moral
De manera sorprendente, el tema de liderazgo y tica han recibido poca atencin. Solo hasta la
fecha reciente se comenzaron a tomar en cuenta las implicaciones hasta en el liderazgo. Por qu
ahora? El interes general creciente de la tica en el campo de la administracin. Cuando las
personas se entrenan de alguna falta de tica financiera, no es sorprendente que exijan que los
lideres corporativos de hoy realicen un mejor trabajo al proporcionar un liderazgo moral y tico.
Los lideres deshonestos pueden usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y
utilizarlo para sus propios propsitos.
Por otro lado, los lideres ticos pueden usar su carisma en forma mas constructivas socialmente
para servir a los dems. Tambin se puede ver una falta de tica cuando los lideres abusan de su
poder y se otorgan cuantiosos salarios y bonos, en tanto que, al mismo tiempo tratan
especialmente con caractersticas del liderazgo de honestidad e integridad.
De acuerdo con las conclusiones de un estudio recinte, el liderazgo tico es mas que ser tico; es
reforzar la tica a travs de mecanismos organizacionales, como la comunicacin. Por lo tanto,
antes de juzgar a cualquier lder como eficaz, debemos considerar el contenido moral de sus metas
y los medios usados para lograrlas.
Liderazgo en lneas
La escala de investigacin que se ah realizado en el liderazgo en lnea se ah encontrado en la
direccin de equipos virtuales. Existen tres retos fundamentales para proporcionar liderazgo en
lnea: la comunicacin, el manejo de desempeo y la confianza.
En un ambiente virsual los lideres necesitan aprender nuevas destrezas de comunicacin para ser
consideradas como eficaces. para transmitir con eficacia un liderazgo en lnea. Por ejemplo, en la
comunicacin digitales y que deben usar alerta a las expresiones emocionales . por ejemplo, en la
comunicacin frente a frente, las palabras duras pueden suavizarse mediante la accin no verbal.
Por ejempl, una sonrisa y gestos reconfortantes pueden disminuir la intensidad de palabras, como
decepcionado, insatisfactorio, inadecuado o por debajo de las expectativas. En las interacciones en
lnea, ese aspecto no verbal, no existe. Adems la estructura de las palabras en una comunicacin
digital tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor. Los lideres tambin necesitan estar
seguros de que el tono de su mensaje transmite correctamente las emociones que desean enviar.
La observacin sugiere que algunos gerentes tienen dificultad para adaptarse a las comunicaciones
por medio de computadora. Por ultimo,, los lideres en lnea necesitas desarrollar las destrezas de

leer entre lneas en los mensajes que reciben, de tal manera que puedan descifrar los
componentes emocionales.
Otro reto del liderazgo en lnea es el manejo del desempeo. Cmo? Definiendo, facilitando y
fomentando. Al definir el desempeo, es importante que los lideres se aseguren de que todos los
miembros de un equipo virtual entiendan las metas del equipo, sus responsabilidades para
lograrlas y como se evala el logro de las mismas. No debe haber sorpresas ni incertidumbres
sobre las expectativas de desempeo. Aunque estas son responsa gerenciales importantes en
todas las situaciones, son en particular criticas en los ambientes. Esto significa reducir o eliminar
los obstculos para lograr un desempeo exitoso y proporcionar los recursos adecuados para
completar el trabajo. Esto puede ser particularmente desafiante, sobre todo si el equipo visual es
global, pues la distancia fsica que separa al lder y al equipo significa que no es fcil hacer llegar a
los miembros del equipo los recursos que pudieran necesitar. Por ultimo, los lideres en lnea son
responsable de fomentar el desempeo al proporcionar suficientes recompensas que los
empleados virtuales realmente valoran. En un ambiente virtual, el reto motivacional puede ser
incluso mayor , porque el lder no esta ah en persona para animar, apoyar y guiar. Asi que, Qu
pueden hacer los lideres en lnea? Pueden preguntar a los empleados virtuales que recompensas
son las mas importantes para ellos (sueldos, prestaciones, adelantos tecnolgicos, oportunidades
de desarrollo profesional o cualquier otra cosa). Despus, deben asegurarse asegurarse de que los
objetivos de trabajo importantes. Por ultimo, cualquier programa de recompensas debe ser
percibido como justo. Esta expectativa no es distinta de la que se espera de lideres que trabajan
en ambientes no virtuales.
El desafio final de proporcionar liderazgo en lnea es el asunto de confianza. En un ambiente
virtual, existen muchas oportunidades para defraudar la confianza. Un posible asunto relacionado
con la confianza es si el sistema se usa para supervisar y ayudar a los empleados. La tecnologa
esta ah para hacerlo, pero los lideres deben tomar en cuenta si esa es la mejor manera de influir
en el comportamiento de los empleados.
Empowerment a los empleados
Segn se ha descrito en diferentes partes del texto, los gerentes dirigen cada vez con mayor
frecuencia confiriendo poder en sus empleados. El empowermet a los empleados individuales y
equipos de empleados estn tomando las decisiones operativas clave que afectan directamente
su trabajo. Estn desarrollando presupuestos, programando cargas de trabajo, controlando
inventarios, resolviendo problemas de calidad y participando en actividades similares que hasta
hace muy poco tiempo eran consideradas exclusivamente como parte del trabajo del gerente.
Para que la organizacin ocupan los niveles organizacionales compitan con xito en una economa
global dinmica, deben tener la capacidad de tomar decisiones e implementar cambios con
rapidez. Otra razn es la realidad de que los recortes de personal organizacionales hace que
aumente las exigencias laborales, los gerentes han tenido que conferir poder a su personal, puede
ser benefico cuando los empleados tienen los conocimientos, las destresas, y la experiencia para

hacer sus trabajos de manera competente, cuando buscan autonoma y poseen un centro de
control interno.