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TRABAJO COLABORATIVO 3

PROYECTO DE GRADO
PARTE 1
1. Indagar, consultar e investigar sobre el tema de Gerencia de
proyectos: Se debe conceptualizar sobre los temas de Gerencia de
Proyectos, Ciclo de Vida de proyectos, TIC en la gerencia de Proyectos y
Criterios para la evaluacin de proyectos.
Rta.
Gerencia de Proyectos:
Es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos de este.
Aplicacin de habilidades, herramientas y tcnicas para planear, supervisar
y controlar un proyecto con el propsito de alcanzar los objetivos del
proyecto.
Esto exige equilibrar demandas competitivas relacionadas con el tiempo,
los costos y la calidad.
El gerenciamiento de proyectos incluye:

Identificar los requisitos o condiciones.


Establecer objetivos claros y realizables.
Balancear las demandas concurrentes de calidad, alcance y costo
Adecuar las especificaciones, planes y enfoque a los diferentes intereses y
expectativas de los implicados.
Establecer un plan.
Ponerlo en prctica.
Supervisar el proceso
Cliente satisfecho.
Satisfaccin del equipo de trabajo.
Ganancia general
Ciclo de Vida de un Proyecto
Los proyectos se dividen en fases con objeto de facilitar su gestin, mejorar
el control, y mantener el proyecto alineado con los objetivos. Cada una de
las fases del proyecto culmina con la realizacin de uno o varios
entregables (plan de negocio, especificacin, documento de diseo
preliminar, plan de pruebas, etc). Las fases suelen tomar el nombre del de
alguno de sus entregables (por ejemplo, fase de diseo, fase de ensayos).
Adems, cada una de las fases puede considerarse como un subproyecto

en s mismo con fases especficas diferenciadas. El fin de cada fase viene


acompaado de un proceso de revisin cuyo objeto es:

Revisar los entregables obtenidos en la fase antes de proceder a su


aceptacin por el sponsor o cliente.
Evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha prediciendo su
actuacin futura.
Determinar si el proyecto debe proceder o no a la fase siguiente. Para ello
ser necesario en muchos casos revisar el plan de negocio del proyecto.
Revisin del plan de proyecto.
Puede producirse un solapamiento entre fases consecutivas durante el ciclo
de vida del proyecto. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo
de vida del proyecto, siendo conveniente distinguir este concepto del de
ciclo de vida del producto del proyecto.
Un proyecto tiene un ciclo de vida, que es la secuencia de actividades
necesarias hasta alcanzar el producto del proyecto. Normalmente, el ciclo
de vida del proyecto cubre desde la realizacin del estudio de viabilidad,
especificacin de requisitos, diseo del producto, fabricacin y pruebas,
hasta su entrega para su uso operacional.
El horizonte temporal del concepto ciclo de vida del producto es ms
amplio, abarcando desde la idea o necesidad razn de ser del proyecto
hasta la fase de retirada del proyecto.
La definicin del ciclo de vida del proyecto es importante ya que define las
actividades de transicin al comienzo y final del mismo, y por tanto las
interfases con la organizacin ejecutante. Por ejemplo, la organizacin
ejecutante deber definir procedimientos de tratamiento de ideas y
sugerencias antes de que stas sean consideradas proyectos. De igual
modo, podr elaborar procedimientos de reasignacin de personal una vez
concluido el proyecto.

Aunque la definicin de ciclo de vida y la definicin de fases es


normalmente diferente segn el tipo de producto y/o sector industrial de que
se trate, todos ellos comparten caractersticas comunes:
El uso de recursos es bajo al comienzo, aumenta a medida que avanza el
proyecto, y decrece al final.
La probabilidad de completar con xito el proyecto aumenta a medida que
el proyecto avanza como consecuencia de la disminucin del riesgo y de
la incertidumbre.
La capacidad para influir en las caractersticas finales del producto del
proyecto (coste final producto, calidad, plazo entrega) es alta al principio y
baja al final. Esto es consecuencia directa del aumento de coste de
realizar cambios a medida que el proyecto avanza.

A continuacin presentamos las fases del ciclo de vida de un proyecto


genrico, sin pretensin de generalidad ni en lo referente a sus nombres,
nmero de fases, o las actividades y entregables de cada una de ellas.
stas pueden cambiar segn el tipo de proyecto.
Fase de Definicin. Esta fase comienza a partir de la identificacin de una
idea que tiene el potencial de convertirse en una nueva actividad o proyecto
dentro de la organizacin. Esta idea puede ser una necesidad, una solucin
original para resolver un problema, una oportunidad o amenaza del entorno,
una nueva regulacin que es preciso implantar, el desarrollo de una
tecnologa que pueda dar lugar a una ventaja competitiva, etc. Si alguien
con autoridad dentro de la organizacin ejecutante piensa que la idea
planteada merece consideracin preliminar como proyecto y debe ser
analizada ms en detalle (no emplear mucho esfuerzo en esta decisin ya
que la decisin de acometer el proyecto se tomar en un instante posterior)
la organizacin ejecutante nombrar un sponsor y un responsable de fase.
ste ltimo podr pertenecer a diferentes departamentos de la organizacin
ejecutante (marketing, desarrollo de negocio, I+D+i, proyectos, etc),
pudiendo coincidir con el director de proyecto definitivo caso de acometerse
el proyecto, y reportar al sponsor.
El objetivo fundamental de esta fase es establecer los objetivos del proyecto
de acuerdo a las necesidades o requisitos del cliente y sponsor. No siempre
las necesidades del cliente vienen claramente definidas y aun cuando as
sea, es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o requisitos de
proyecto (de alcance, calidad, costes y plazos) a partir de los cuales pueda
gestionarse el proyecto. Un proyecto no puede gestionarse a partir de
necesidades de cliente, sino a travs de objetivos especficos, medibles,
realistas y relacionados con el tiempo. As por ejemplo, en el caso de
proyectos desarrollados para el mercado, en los que todos los clientes son
potenciales, ser necesario realizar una estimacin cualitativa y cuantitativa
de la demanda (encuestas, ensayos piloto, etc) para determinar
caractersticas del producto tales como: precio venta, caractersticas
funcionales, lanzamiento (time to market), entre otras. A partir de stas,
ser posible establecer los objetivos del proyecto (coste, plazo, alcance,
calidad, etc). Los objetivos constituyen el que del proyecto.
Este proceso es esencial para alcanzar el xito en el proyecto ya que unos
objetivos mal planteados conducirn al fracaso del proyecto, aun cuando la
gestin sea adecuada y se alcancen todos los objetivos. Adems de
importante es un proceso que puede requerir considerable esfuerzo. Por
ejemplo, si el proyecto se desarrolla para un cliente interno ser preciso
coordinar a todos los stakeholders (clientes, usuarios, etc) para establecer
los objetivos. Lo mismo sucede en un proyecto que se lanza al mercado,
donde ser preciso realizar un estudio de mercado para determinar los
objetivos o caractersticas del producto final (calidad, alcance, instante de
lanzamiento, precio de venta ,etc.). Una vez establecidos stos ser posible

elaborar el plan de proyecto que incluir plazos, costes, recursos


necesarios, riesgos y contingencias asociadas del proyecto.
La fase de definicin es fundamentalmente una fase de planificacin. En
todo proyecto debe existir cierta proporcionalidad entre el esfuerzo de
planificacin y el esfuerzo de ejecucin. Tan malo es intentar conseguir un
plan perfecto que considere hasta el ltimo detalle, como un proyecto sin
plan. Es preciso planificar el trabajo para despus trabajar segn el plan.
Muchos proyectos fallan debido a que se comienza a ejecutar a partir de
una planificacin pobre, lo que suele traducirse en numerosos cambios,
sobrecostes, y retrasos. La planificacin inteligente es una de las claves del
xito de la direccin del proyecto. El plan de negocio es el entregable
principal de esta fase. El plan de negocio es una descripcin de las razones
por las que se acomete el proyecto junto con la justificacin del mismo,
basada en la estimacin de costes, duraciones, riesgos y de los beneficios
esperados. El plan de negocio debe contestar por tanto a las preguntas de:
QUE objetivos se pretende alcanzar, PORQU es importante alcanzarlos, y
COMO y CUANDO se alcanzarn. El plan de negocio se compone de:

Razones que justifican el proyecto.


Identificacin de diversas alternativas u opciones que permitan alcanzar
los objetivos.
Estrategia de proyecto.
Beneficios esperados de acometer el proyecto (o consecuencias
negativas si no se acomete).
Estimacin de costes, plazos y cronograma, y riesgos. Esta informacin
se tomar del plan de proyecto (ver ms abajo).
Anlisis y valoracin de la inversin.
El documento que autoriza el proyecto formalmente dentro de la
organizacin asignndole recursos y nombrando un director de proyecto
recibe el nombre de acta de proyecto o project charter. Es el documento de
orden o mandato utilizado por la organizacin ejecutante para que se inicie
el proyecto. El acta de proyecto puede considerarse como un contrato
entre el director de proyecto y el sponsor de la organizacin ejecutante. El
rol de sponsor de proyecto es esencial tanto cuando el proyecto se realiza
para un cliente externo como para un cliente externo (proyecto bajo
contrato). El acta de proyecto deber identificar tanto al cliente como al
sponsor del proyecto. El sponsor es el mximo responsable del contenido
del acta de proyecto ante la organizacin ejecutante (y por tanto tambin
del plan de negocio que sirve como input al acta de proyecto y contiene la
justificacin del proyecto). La organizacin ejecutante deber identificar el
nivel organizacional mnimo que debe tener el sponsor para actuar como tal
(responsable funcional, responsable de programas, etc), su nivel autoridad
para la toma de decisiones, y el rgano al que debe reportar. Adems de la
autoridad para iniciar el proyecto dotndolo de fondos y recursos y el
nombramiento del director de proyecto, el acta de proyecto debe contener

los objetivos de alto nivel del proyecto: coste, duracin, calidad esperada,
descripcin del alcance a alto nivel, y la justificacin o beneficios esperados
del proyecto.
Fase de Diseo. Una vez tomada la decisin de acometer el proyecto la
primera actividad que debe realizar el director de proyecto es constituir el
equipo de proyecto. En el caso de grandes proyectos esta actividad
comenzar en la fase de definicin anterior, ya que el trabajo a realizar
puede ser considerable debido a la dimensin del proyecto, constituyendo
la fase de definicin o viabilidad un proyecto en s misma. La constitucin
del equipo siempre llevar asociada en mayor o menor medida la
negociacin con los dueos de los recursos normalmente responsables
funcionales de la organizacin ejecutante- sobre las personas que
trabajarn en el proyecto. La asignacin de personas debe llevarse a cabo
de acuerdo a las competencias y experiencia requeridas por el proyecto,
por lo que es necesario que el director de proyecto las defina con claridad.
Es importante adems que la asignacin se produzca con la mayor
prontitud posible ya que las personas de ms vala son siempre las ms
demandadas por otros proyectos y actividades, y el xito de nuestro
proyecto depender en gran medida de la calidad de los miembros del
equipo de proyecto. Si esperamos a que alguien nos asigne recursos sin
mas, posiblemente obtengamos los recursos menos tiles de los distintos
departamentos de la organizacin. En proyectos con mltiples fases, en los
que pueden requerirse diversas competencias a lo largo de las distintas
fases, el director de proyecto deber ir modificando el equipo de proyecto al
inicio de cada fase.

Los objetivos fundamentales de la fase de diseo son los siguientes:


Desarrollo de una solucin o diseo que permita satisfacer los requisitos
del cliente (no slo en trminos de calidad, sino tambin en trminos de
coste y plazo) de manera que todas y cada una de las caractersticas de
diseo sean trazables a los requisitos de cliente y viceversa. En el caso
de existir diversas alternativas de diseo, el director de proyecto deber
analizar las mismas de acuerdo a los objetivos de proyecto, eligiendo
aquella que maximice la probabilidad de xito del proyecto. Si alguna
alternativa mereciera consideracin, pero precisara de una modificacin
de objetivos, deber consultar al sponsor o patrocinador del proyecto.
Elaboracin de una filosofa o estrategia de pruebas que permita detectar
en una fase posterior- incumplimientos de los requisitos por parte de la
solucin adoptada para as proceder a su correccin. sta consistir
bsicamente en determinar entre otros: 1.Como se demostrar cada uno
de los requisitos de cliente (ensayo, anlisis, simulacin, etc), 2. Nmero
de prototipos, etc.
Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo
asignado.

Los entregables de la fase de diseo son, adems de la solucin o diseo y


la estrategia de pruebas arriba mencionadas, la actualizacin del plan de
proyecto a partir de la informacin disponible al acabar la fase.
Construccin y Pruebas. El objetivo fundamental de esta fase es
demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente para as
alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello ser preciso:

Fabricar, construir, o integrar el producto de acuerdo al diseo de la fase


anterior y de manera que ste no pierda sus caractersticas debido a una
fabricacin defectuosa. En algunos proyectos el producto ser nico,
como por ejemplo sucede en un proyecto de construccin de un
oleoducto, donde se entregar al cliente el nico producto fabricado. En
otros casos, como en un proyecto de desarrollo de un vehculo, se
fabricarn mltiples prototipos hasta llegar al producto final.
Elaborar el plan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida en la fase
anterior. Para ello se proceder a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al
diseo realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente,
mdulo, sistema), 2. Elaborar procedimientos de prueba para los
diferentes niveles, 3. Identificar los equipos y tiles de ensayo precisos.
Validar y depurar el diseo modificando el mismo si fuera necesario a la
vista de los resultados de las pruebas. En algunos proyectos, se distingue
entre: 1. pruebas de diseo cuyo objeto es validar el enfoque de diseo
realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniera y 2. pruebas de
calificacin cuyo objetivo es demostrar que el producto cumple con los
requisitos de cliente plasmados en una especificacin utilizando prototipos
o modelos de calificacin. Lgicamente estos ltimos son ms
representativos del producto final que aquellos y es frecuente la
participacin o supervisin del cliente. En ocasiones, el proyecto precisa
de equipos y tiles de ensayo dedicados que deben estar disponibles
antes del comienzo de las pruebas de prototipo, por lo que las fases de
diseo y construccin y pruebas se condensan en una fase nica.
Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo
asignado.
En cualquier y con independencia del tipo de proyecto, siempre habr en
mayor o menor medida pruebas sobre prototipos o sobre el producto final
para reducir el riesgo de fallo en la fase de operacin. Las pruebas pueden
considerarse por tanto como un instrumento de gestin de riesgos del
proyecto.
En proyectos de naturaleza no tcnica tambin existir una fase anloga a
esta. Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseo
de procesos: en primer lugar se automatizar el proceso desarrollando el
software de proceso (construccin). Despus se probar el software con la
participacin del usuario final., pudindose realizar adems una prueba

piloto con un alcance y un mbito predefinido del producto final (proyecto


rediseado) antes de su lanzamiento en real.
Implantacin o Despliegue. En muchos casos el proyecto finaliza en la
fase de construccin y pruebas, tras la entrega y aceptacin del producto
por parte del cliente. En otros sin embargo es preciso influir sobre el
comportamiento del cliente y de los usuarios del producto para que stos lo
adopten. Esta fase es tpica de proyectos internos de cambio en una
organizacin (como por ejemplo, en un proyecto de rediseo de procesos,
reingeniera, implantacin de solucin informtica tipo ERP, etc) en los que
el personal de la organizacin debe aceptar y aprender a manejar el nuevo
producto. Los objetivos fundamentales de esta fase son:

Conseguir que el producto sea utilizado por los usuarios dndoles el


apoyo y la formacin que precisen.
Asegurar que los beneficios alcanzados gracias al proyecto se mantengan
una vez el equipo de proyecto se retire y finaliza el proyecto. Por ejemplo,
los indicadores de un proceso de negocio rediseado deben mantenerse
en el tiempo.
Al igual que las fases anteriores, esta fase debe ser planificada asignndole
un presupuesto y un plazo de ejecucin determinados, ya que no es
infrecuente que su coste y duracin supere con creces a las de las fases
anteriores para el tipo de proyectos considerado. Esta fase es ms
importante de lo que a primera vista pueda parecer y de hecho muchos
proyectos fallan en esta fase, cuando ya se ha invertido una gran parte del
presupuesto del proyecto. Entre las causas ms frecuentes de fallo se
encuentran: 1. El producto no satisface las necesidades del usuario o
cliente al no haber tenido en cuenta sus necesidades, 2. Errores en la
estrategia de implantacin (por ejemplo: lanzamiento en entorno restringido
vs. lanzamiento global), 3. Falta de formacin y de apoyo durante la fase
inicial de operacin, y 4. Errores en la estrategia de comunicacin (por
ejemplo, tipo de mensajes, momento en que se comunicarn los objetivos
del proyectos y su impacto en personas y trabajos, etc), 5.Resistencia al
cambio de los usuarios no adecuadamente gestionada por el director de
proyecto. Por ello es en esta fase cuando ms se precisarn las habilidades
de liderazgo, comunicacin, y resolucin de problemas del director de
proyecto para conseguir la aceptacin del producto por parte de todas las
partes interesadas.
Criterio para la evaluacin de un proyecto
En gestin de proyectos, la evaluacin es un proceso por el cual se
determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir
de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su
planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado
cumplir sus objetivos o bien qu tanta capacidad poseera para cumplirlos.

En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la


toma de decisiones, por lo cual tambin se le puede considerar como una
actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con
sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de
recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en
s misma, ms bien es un medio para optimizar la gestin de los proyectos.
Tipos de evaluacin
Segn el nivel de gestin La evaluacin de proyectos la podemos clasificar
de la siguiente manera:
Poltica-Estratgica: La parte poltica ver la parte social y poltica y su
consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma
equitativo.
Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor
racionalizacin de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos,
metas, actividades, programas; expresin de la eficiencia y eficacia en su
mayor expresin.
Tcnica: Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide
hoy en da al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Ya depender de cada
ciencia que enfoque cientfico y tcnico aplicarn.
Segn el momento en que se realiza:
Evaluacin ex-ante: Se efecta antes de la aprobacin del proyecto y
busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de
evaluacin consiste en seleccionar de entre varias alternativas
tcnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mnimo costo.
Este tipo de evaluacin supone la incorporacin de ajustes necesarios en el
diseo del proyecto, lo cual podra generar incluso el cambio del grupo
beneficiario, su jerarqua de objetivos y el presupuesto.
Evaluacin de proceso, operativa, de medio trmino o continua: Se
hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relacin
con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qu medida se viene
logrando los objetivos (Resultados en caso de marco lgico); una
evaluacin de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del
modelo de intervencin empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las
fuentes financieras suelen requerir la realizacin de este tipo de evaluacin
para ejecutar los desembolsos peridicos.
Evaluacin ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza
cuando culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento
de los objetivos (Propsito y Resultados en caso de marco lgico) asimismo
busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las

actividades del proyecto (exclusivamente o en interaccin con otras


fuentes); para esto suele recurrir a un diseo experimental. No solo indaga
por cambios positivos, tambin analiza efectos negativos e inesperados.
Evaluacin de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y
las mejoras de la calidad de vida producida por el proyecto, es decir, se
enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos
imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseo con marco lgico, se
enfoca en la evaluacin del fin de la jerarqua de objetivos. Esta evaluacin
necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el
proyecto y no inmediatamente ste concluya; el tiempo recomendado para
efectuar la evaluacin de impacto es de 5 aos.
Criterios utilizados para evaluar proyectos
No existen criterios nicos, por lo general los criterios surgen en funcin de
la naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad
de analizar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los
proyectos.
Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del
proyecto y las necesidades identificadas y los intereses de la poblacin e
instituciones (consenso social). Se observa especialmente en la evaluacin
ex-ante pero tambin en los dems tipos de evaluacin.
Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en
las evaluaciones de tipo continua y ex-post.
Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los
recursos disponibles en la implementacin del proyecto. Este criterio es
usual en el anlisis costo-beneficio realizado en la evaluacin ex-ante.
Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la poblacin y/o las
instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una
vez que este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de
impacto.
Requisitos que debe cumplir una buena evaluacin de proyectos
Se espera la evaluacin sea:
Objetiva: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se
presentan.
Imparcial: La generacin de conclusiones del proceso de evaluacin debe
ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluacin no
deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del
proyecto.

Vlida: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las


definiciones establecidas. En caso el objeto de anlisis sea demasiado
complejo para una medicin objetiva, debe realizarse una aproximacin
cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas
adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.
Creble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener
confianza en la idoneidad e imparcialidad de los responsables de la
evaluacin, quienes a su vez deben mantener una poltica de transparencia
y rigor profesional.
Oportuna: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos
negativos que produce el paso del tiempo.
til: Los resultados de una evaluacin no deben dirigirse slo a quienes
tienen altos conocimientos tcnicos sino que debe servir para que cualquier
involucrado pueda tomar conocimiento de la situacin del proyecto.
Participativa: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto,
buscando de reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y
percepciones.
Retro alimentadora: Un proceso de evaluacin debe garantizar la
diseminacin de los hallazgos y su asimilacin por parte de los involucrados
en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para as
fomentar el aprendizaje organizacional.
Costo/eficacia: La evaluacin debe establecer una relacin positiva entre
su costo (econmico, de tiempo y recursos) y su contribucin en valor
agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto

2. Investigar sobre el papel que debe tener un gerente de proyectos en


cada una de las fases de ejecucin de estos
Rta.
El director de un proyecto desempea generalmente las mismas funciones,
independientemente del entorno tecnolgico en el que se desarrolle el
proyecto, con el objeto de satisfacer unos requisitos especficos, de acuerdo
con los objetivos de alto nivel del proyecto y teniendo en cuenta las
limitaciones de tiempo, coste y recursos impuestas por el cliente, el propio
proyecto o por la empresa. Las funciones que desempea el responsable
de un proyecto son:

1. Planificar y programar el proyecto, que bsicamente consistir en la


identificacin y descomposicin de los trabajos a realizar en el proyecto,
considerando las dependencias y ligaduras de cada actividad y los
recursos necesarios para su ejecucin;
2. Organizar y supervisar el proyecto, es decir identificar y atribuir
responsabilidades de ejecucin y supervisin de cada una de las tareas
que componen el proyecto;
3. Dirigir el proyecto, mediante la autorizacin, la priorizacin y la coordinacin
de la ejecucin de cada una de las tareas del proyecto.
4. Controlar y realizar el seguimiento del proyecto, con el objeto de comparar
el progreso del desempeo del proyecto con las referencias establecidas
en las fases de inicio y definicin, con el objeto de tomar medidas si
aparecen desviaciones significativas.
Por otro lado, el responsable de un proyecto debe poseer unas cualidades
determinadas con el objeto de garantizar el desempeo eficaz y eficiente
del proyecto. Por regla general, el responsable de proyectos:
1. Debe conocer el entorno tecnolgico en el que se realiza el proyecto y en
particular las tecnologas y los procesos utilizados en el proyecto.
2. Debe conocer la organizacin en la que se desarrolla el proyecto.
3. Debe estar familiarizado con los principios de direccin y en particular debe
tener competencia en las metodologas y herramientas propias de la
gestin de proyectos, con el objeto de definir, planificar, programar, dirigir,
coordinar, controlar y supervisar de la forma ms eficaz y eficiente posible
los recursos necesarios para la ejecucin de los trabajos del proyecto.
4. Debe tener una gran capacidad de negociacin, con el objeto de acordar
contratos, resolver conflictos, plantear soluciones con clientes y otros
participantes involucrados.
5. Debe tener gran capacidad de comunicacin. El Director de Proyectos debe
facilitar y fomentar el intercambio de informacin entre los integrantes de la
organizacin del proyecto y debe comunicar de forma adecuada a todos los
participantes involucrados en el proyecto.
6. Debe tener liderazgo y capacidad de trabajo en equipo, con el objeto de
obtener resultados de los integrantes de su equipo al mismo tiempo que
crea un equipo compacto con sus colaboradores directos.
7. Debe tener capacidad de dirigir y resolver conflictos y crisis, de tal forma
que sea capaz de manejar conflictos de manera creativa, canalizando los

conflictos de modo que los resultados sean positivos y preferiblemente


sinrgicos ms que destructivos.
8. Debe ser capaz de resolver problemas y eliminar barreras. La realizacin
de un proyecto implica trabajar en mltiples y diferentes problemas. Por
ello, el responsable de los proyectos debe considerar la eliminacin de
barreras como una actividad ms utilizando las metodologas generales de
resolucin de problemas de las que disponga.
9. Debe ser tico y profesional. La asuncin de principios ticos por parte de
los responsables de los proyectos y su comportamiento respetuoso con la
deontologa profesional, es imprescindible para la convivencia normal entre
las entidades involucradas en el proyecto. Los responsables de los
proyectos deben desarrollar principios bsicos como la legalidad, la
profesionalidad, integridad y respeto a las personas.
Los Directores de Proyectos desempean las mismas funciones
independientemente del contexto tecnolgico y el entorno en el que se
desarrolle el proyecto, sin embargo deben desarrollar una serie de
funciones clave para que la concepcin y el desarrollo del proyecto se
realice de forma eficiente.
Por regla general, el responsable de un proyecto debe estar asistido por un
equipo, adecuadamente experimentado y motivado, de colaboradores
extrados de las diferentes reas funcionales de la empresa, que
supervisarn las diferentes reas funcionales de los trabajos a realizar en el
proyecto. De esta forma a este equipo, que constituye la parte de la
organizacin del proyecto encargada de la gestin del proyecto, se suele
denominar oficina de gestin del proyecto.
El responsable de un proyecto debe crear un clima en el cual las personas,
que constituyen la organizacin del proyecto, contribuyan efectiva y
eficientemente al desarrollo del proyecto y al cumplimiento de los objetivos.
Por ello, el responsable de un Proyecto no slo debe definir de la estructura
organizativa del proyecto, sino que una vez definida la esta estructura, ser
necesario que seleccione el personal que compondr el equipo de gestin
del proyecto y facilitar el desarrollo del equipo, en particular de las
capacidades y habilidades que permitan mejorar el rendimiento del
proyecto.
A la hora de seleccionar el personal que va a intervenir en el proyecto ser
necesario definir su competencia o capacidad en trminos de educacin,
conocimientos y experiencia, de forma que la seleccin se realice teniendo
en cuenta las descripciones de los trabajos, sus referencias y experiencia
profesional previa. La seleccin de debe realizar con tiempo suficiente,
sobre todo si se prev que puedan surgir dificultades para encontrara

personal adecuado. Estos criterios tanto al personal que formar parte de la


organizacin del proyecto como al que mantiene su propia afiliacin.
El responsable de un proyecto debe estar involucrado en nombramiento de
los miembros clave del equipo, y cuando se trate de la designacin del
propio responsable del proyecto se debe prestar atencin especial a las
cualidades de liderazgo. A la hora de asignar personas a los equipos deben
considerarse sus intereses personales, las relaciones interpersonales, sus
fuerzas y debilidades. La experiencia de cada uno y sus caractersticas
personales son de gran ayuda a la hora de repartir responsabilidades entre
los miembros de la organizacin.
Es conveniente que dentro de la organizacin, la descripcin de las tareas a
realizar en el proyecto sean comprendidas y aceptadas por los
responsables designados para su ejecucin, y todos los nombramientos hay
que confirmarlos y comunicarlos a las personas a quienes concierne. Al
comienzo del proyecto, se recomienda realizar reuniones de trabajo de todo
el equipo del proyecto para que se genere un comn nivel de entendimiento
y de expectacin. El desarrollo del equipo incluye la gestin y las acciones
individuales llevadas a cabo especficamente para mejorar el rendimiento
del equipo que gestionar el proyecto.

Dirigir un proyecto por lo general implica:


identificar requisitos,
abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planifica y efecta el proyecto,
equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con el alcance, la calidad, el tiempo, el presupuesto,
los recursos y el riesgo.

3. Indagar sobre el uso de las TIC como herramientas de apoyo para la


gerencia de Proyectos.
Rta.
El mejor modo posible de emprender un proyecto es utilizar las
herramientas tecnolgicas adecuadas.
El uso de las TICs (tecnologas de la informacin y la comunicacin) es
mundialmente aceptado como el ms eficiente para el control de tiempos y
costes de proyectos, porque permite evitar sobrecostes y demoras en el
proyecto de estas.
Sin embargo, son pocos los profesionales que tienen un adecuado dominio
del tema para aprovechar su rendimiento al no ser muy difundida su
enseanza dentro de la formacin universitaria.

Las TICs proporcionan, como ayuda a la gestin de proyectos, los


programas de administracin de proyectos.

4. Adicionar a la propuesta que se ha venido generando en los trabajos


colaborativos 1 y 2:

Antecedentes del tema


Propsito u objetivo del estudio
Lmites del estudio (marco terico prctico)
Definicin de los trminos
Supuestos y expectativas del tema
Importancia del estudio (justificacin)
Aportacin a la disciplina, la escuela o a la carrera
Diseo de la investigacin (metodologa)
ndice esquemtico
Apoyo bibliogrfico (bibliografa)

Rta.
a. Antecedentes.
En la actualidad muchas empresas han optado por implementar sistemas
de seguridad en redes informticas
Rta.
En la actualidad, las organizaciones son cada vez ms dependientes de sus
redes informticas y un problema que las afecte, por mnimo que sea,
puede llegar a comprometer la continuidad de las operaciones.

La falta de medidas de seguridad en las redes es un problema que est en


crecimiento. Cada vez es mayor el nmero de atacantes y cada vez estn
ms organizados, por lo que van adquiriendo da a da habilidades ms
especializadas que les permiten obtener mayores beneficios. Tampoco
deben subestimarse las fallas de seguridad provenientes del interior mismo
de la organizacin.
La propia complejidad de la red es una dificultad para la deteccin y
correccin de los mltiples y variados problemas de seguridad que van
apareciendo. En medio de esta variedad, han ido aumentando las acciones
poco respetuosas de la privacidad y de la propiedad de recursos y
sistemas. Hackers, crakers, entre otros, han hecho aparicin en el
vocabulario ordinario de los usuarios y de los administradores de las redes
Adems de las tcnicas y herramientas criptogrficas, es importante
recalcar que un componente muy importante para la proteccin de los
sistemas consiste en la atencin y vigilancia continua y sistemtica por
parte de los responsables de la red.

A la hora de plantearse en qu elementos del sistema se deben de ubicar


los servicios de seguridad podran distinguirse dos tendencias principales:
-

Proteccin de los sistemas de transferencia o transporte. En este


caso, el administrador de un servicio asume la responsabilidad de
garantizar la transferencia segura al usuario final de la informacin
de forma lo ms transparente posible. Ejemplos de este tipo de
planteamientos seran el establecimiento de un nivel de transporte
seguro, de un servicio de mensajera con MTAs (Mail Transport
Agents) seguras, o la instalacin de un firewall, que defiende el
acceso a una parte protegida de una red.

Aplicaciones seguras extremo a extremo. Si pensamos, por ejemplo,


en el correo electrnico, consistira en construir un mensaje en el
cual el contenido ha sido asegurado mediante un procedimiento de
encapsulado previo al envo. De esta forma, el mensaje puede
atravesar sistemas heterogneos y poco fiables sin por ello perder la
validez de los servicios de seguridad provistos. Aunque el acto de
asegurar el mensaje cae bajo la responsabilidad del usuario final, es
razonable pensar que dicho usuario deber usar una herramienta
amigable proporcionada por el responsable de seguridad de su
organizacin. Esta misma operatoria, puede usarse para abordar el
problema de la seguridad en otras aplicaciones tales como
videoconferencia, acceso a bases de datos, etc.

En ambos casos, un problema de capital importancia es la gestin de


passwords. Este problema es inherente al uso de la criptografa y debe
estar resuelto antes de que el usuario est en condiciones de enviar un solo
bit seguro.
b. Propsito u objeto del estudio.
Rta.

La seguridad a nivel informtica significa que el sistema est libre de


peligro, dao o riesgo.
Objetivo. Busca mantener la integridad, disponibilidad y confidencialidad de
la informacin dentro de la red, para que la organizacin mantenga la
continuidad en sus procesos.
Cuando hablamos de integridad queremos decir que los objetos del sistema
slo pueden ser modificados por personas autorizadas y en forma
controlada. Por otro lado disponibilidad significa que los objetos del sistema
deben permanecer accesibles a las personas autorizadas. Por ltimo,
podemos definir confidencialidad en el sistema cuando la informacin
contenida en el mismo no es brindada hacia entidades externas.

Para alcanzar dicho objetivo debemos plantearnos y definir:


Qu recursos se quieren proteger dentro de una red?
De qu deberamos protegernos?
En que grado se necesita proteger?
Qu medidas y herramientas implantar para alcanzar un ptimo nivel de
seguridad sin perder de vista la relacin costo/beneficio?
Definidos estos puntos podremos disear las polticas de seguridad
adecuadas a implementar y crear un permetro de defensa que permita
proteger las fuentes de informacin.
Las normas de control interno que conforman las medidas de seguridad
para sistemas interactivos y procesos en redes privadas, se dividen en
seguridad lgica y fsica.

c. Marco terico practico


Rta.
Las soluciones DLP, como ser ver ms adelante, pueden ser de gran
utilidad para llevar a cabo precisamente ese proceso de clasificacin, por lo
que la implantacin de las mismas sera previa al proceso de clasificacin y
no posterior.

En la Figura 1 se muestra grficamente el proceso iterativo que nos


permitir en una organizacin pasar de un entorno en el que la informacin
no est clasificada a un entorno en la que toda la informacin est
clasificada y con las medidas tcnicas y organizativas necesarias para su
proteccin ya implantadas.

Para solventar estas carencias han surgido en los ltimos aos diversas
tecnologas, que tras la proliferacin de siglas habitual en el sector
podemos agrupar en dos tipos: Tecnologas DLP y Tecnologas DRM.
Una solucin DLP debe tener la capacidad de detectar de manera eficiente
e integral las posibles violaciones de las polticas de seguridad de la
organizacin.
Las caractersticas principales de este tipo de soluciones son:
Descubrimiento de la informacin sensible, monitorizacin de protocolos
mltiples, bloqueo y/o cuarentena selectiva de la informacin, tecnologa
basada en polticas y herramientas de gestin grfica y centralizada.
Los puntos de aplicacin son tres: Red, EndPoint y Servidores.
DLP Red: Basado en la instalacin de sensores en la red y en los proxies
principales. Monitorizacin de los protocolos principales: SMTP, POP3,
IMAP, HTTP, HTTPS, FTP, etc., una vez detectada la informacin a
proteger permite realizar una de las siguientes acciones: Registro, Alerta,
Bloquear/Permitir.
DLP EndPoint: Basado en la instalacin de agentes en los equipos de
usuario. Permite la monitorizacin de aplicaciones y servicios del sistema
operativo. Las siguiente acciones se pueden realizar sobre la informacin
protegida: Registro, Alerta, Bloquear/Permitir, Borrado o movimiento de
ficheros, Encriptacin de informacin.
DLP Servers: Basado en la monitorizacin de los servidores de fichero
corporativos, bases de datos u otros repositorios de informacin.
d.

Bibliografia
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/sistemas/plan97/tecn_informac/briano
/seoane/tp/rivoira/seguridad.htm
http://es.slideshare.net/veronikpi/ciclo-devidadelproyecto
http://www.eoi.es/wiki/index.php/EL_ENTORNO_Y_LOS_ROLES_en_Gesti%C3%
B3n_de_proyectos
http://www.ideaspropiaseditorial.com/documentos_web/documentos/978-84934553-4-7.pdf

PARTE 2

1. Mapa conceptual que permita visualizar y dar respuesta a interrogantes tales como:
Qu elementos se requieren para llevar a cabo un ciclo de vida de un proyecto en forma completa?
Quines son los actores principales en el establecimiento del ciclo de vida de un proyecto?
2. Cul sera el papel principal de un Ingeniero de Sistemas en la ejecucin de proyectos con base en la
gestin de proyectos?