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SOFTHINKING NEWSLETTER

Trois ouvrages de Abdou Karim Gueye, à décrypter.

M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat a récemment

publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous


présenter, par une iscussion à bâtons rompus, avec l’auteur. M. Gueye,
titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; il est en outre diplômé
d’une part, de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature et
d’autre part, de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises, avec une
spécialisation en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M.
Gueye a occupé ces dernières années des fonctions de consultant
international et d’assistant technique dans divers pays, notamment auprès
du gouvernement de la république de Djibouti. C’est, fort de ces
expériences, du vécu de nombreuses organisations, qu’il a conceptualisé
des principes et des stratégies de management des organisations, de
management public, de développement organisationnel et personnel,
condensés dans trois ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec
l’auteur.

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M. Gueye, vous venez de publier trois ouvrages numériques:

- l’un, « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et


perspectives » ;
- l’autre, « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- le dernier, « Le Cœur et l’Esprit ».

Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois


ebooks précités ?

Gueye

En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée à travers ces trois


ouvrages numériques, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui
révélera la synergie des idées développées. Ces idées, à mon avis, dans le
contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science
administrative, au management des organisations, en général et au
management public, en particulier. Les thématiques s’intéressent aussi
au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de
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l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, leaders


ou simples employés.

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Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous


préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?

Gueye

Il ya quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois ebooks que je


résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs
que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des
modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la
performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du
développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le
« hard thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier
avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble
plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Les
trois ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs :
la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur
et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des
dirigeants, la gouvernance de contrôle…

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Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer
pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.

Gueye

C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces
paradigmes, illustrés par de nombreux exemples, j’ai décliné certains
principes directeurs:

– un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance,


c’est la capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la mettre
en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
– pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les
managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin
d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
– pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire
l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin
de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des
politiques et programmes publics, mais aussi la légitimité de la
« maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
– corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée
que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux
modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
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– enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question


fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ».

Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique,


celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de
nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne
peut rien faire, avec des impacts durables.

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Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en


discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la
performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité
et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce finalement cette stratégie de
proximité et comment la mettre en œuvre ?

Gueye

La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du


management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de
dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation
scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants,
à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et
Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du
fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit »,
je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude
épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des
relations humaines, des ressources humaines, du management
contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple, ceux de Peters,
dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et
Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement :
comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public »
apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs
plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation
naturelle, c’est comment un leader, un manager peut-il exploiter
judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations
qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de
créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on
constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour
l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les
performances.

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai


tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent,
souvent découvert que les organisations, qui s’en tiraient le mieux,
avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un
leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs
usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et à
l’excellence.

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Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en


œuvre.

Gueye

Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter.


Aussi, le duo « Cœur et Esprit », posé dans le troisième ouvrage
s’intéresse-t-il aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y
revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon
ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».
La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les
leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée
et systémique autour des axes suivants:

– fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la


question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le
management et le leadership par l’exemple ;
– le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des
gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
– l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela
suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la
méritocratie ;
– des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ;
– communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais
aussi à rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever


des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline
individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de
vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans
mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour
le continent, certainement pour d’autres organisations non africaines ;
celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à
assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans
l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

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Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?

Gueye

« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en


inventorie un certain nombre :

– pour s’en sortir, l’Afrique et toute organisation ou pays qui n’a pas
atteint un certain stade, doit asseoir et construire une planification et
une stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et
d’impact ; mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur
les résultats, pour une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par
exemple, dans un domaine bien particulier tel que le partenariat au
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développement, que les partenaires soient, les et les autres,


responsables des impacts ;
– le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la
conduite des politiques et des programmes publics et, corrélativement,
de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique du changement. Pour moi,
comme développé dans ces ouvrages, la légitimité est la mamelle du
succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant les principes
évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions
fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet
d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par
l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans,
tribaux ou autres, celle de convaincre ;
– la qualité du leadership et du management est érigée par ces
ebooks en leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages,
illustrer cet impératif par plusieurs techniques de management des
organisations, en ce qui concerne les processus, les outils et les
moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été comment, à
partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une
stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie
des organisations, avec ses différentes phases entrepreneuriale, de
croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai
proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle
de la gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’ebook
« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

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Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a
l’action. Une question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment
agir ?

Gueye

Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une


stratégie de succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya
même d’autres éléments qui doivent venir en appui, par exemple
l’organisation qualitative, le système d’information prise de décision, de
gestion et de suivi-évaluation des performances, la gestion des hommes.
Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet instant, disait :
« Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et que
j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est
comme un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».

C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre


formel des principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour
du concept des 6 A et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre,
Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines,
Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources financières,
Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci, j’ajoute les 5 E, en
empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les
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canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et


Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? J’ai tenté de l’expliquer à
divers endroits de ces ouvrages.

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Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne


l’Afrique pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence,
l’équité et tant bien d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous
vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés
pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?

Gueye

En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les
stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans
mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de
contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens
systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales
d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est
la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux
soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes
les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées
comme concepts. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat
d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter
cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales
d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des
gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il
faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une
élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui
transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages
ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans
une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet,
à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et
une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet
stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à
moyen terme.

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Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que


vous décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des
contraintes, institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors
prématuré ou illusoire ?

Gueye

Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit »,


je rappelle des principes séculaires démontrés par les philosophes comme
Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du
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développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James


Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de
Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait que les gens détestent
le changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des
perturbateurs qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les
profils, au demeurant très variés : les défaitistes, les « égotistes », « les
pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les
bois morts », « les irrécupérables », sans compter d’autres typologies
retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la
recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation, etc.

En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne


compter que sur les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être
les attentistes » ou les insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de
l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et être très
motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du leadership,
à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En fait, c’est
toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du
modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des
ouvrages.

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Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de


courbe de vie, à l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit,
meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la gestion du changement. Il
me semble même que vous l’érigez en modèle de référence

Gueye

Effectivement ! Au cours de la phase entrepreneuriale, c’est l’intervention


de pionniers, d’individus à l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et
quelque peu adeptes du risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire
en réalités. Cependant, il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par
un grand nombre, à part les précoces, les innovateurs ou les créatifs
précités. Beaucoup peuvent attendre : va-t-il réussir ? Qu’est-ce qu’il nous
propose ? Sans compter les alibis : « c’est difficile, on l’avait essayé, cela
n’a pas marché. Pour qui se prend-il ? Il y a aussi les pressions de
l’environnement, familial, des amis, des sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des alibis dans mes écrits. Bien souvent,
c’est au cours de la phase de croissance dynamique et de développement
accéléré que se consolide l’adhésion. Lorsque des résultats sont
incontestables, beaucoup commence à rejoindre. Les innovateurs et les
précoces peuvent ainsi être rejoints par les attentistes et les suivistes. On
perçoit alors que le rôle du leader englobe ainsi la gestion des valeurs, des
mentalités, les types d’incitations qu’il doit octroyer pour un déclic. Il faut
qu’il se brûle les doigts pour que les autres consentent à donner leur part
de sacrifice, qu’ils disent, comme Obama : « Oui, nous pouvons », « Oui,
c’est possible ».
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Le grand problème, c’est que la courbe de vie du changement n’est pas


forcément continue, ni linéaire, ni éternelle. Le déclin est toujours
possible. Toute chose finit par atteindre une maturité, voire une
stagnation, imposant de maintenir la motivation, l’implication et
l’engagement des gens en de nouveaux temps difficiles. Le problème est
alors comment passer d’une phase de déclin à une nouvelle phase
entrepreneuriale, voire de croissance dynamique, par une stratégie que
bien des spécialistes du management appellent la stratégie de
retournement. On le perçoit, il faut au leader du courage, de la constance,
de la persévérance. Il a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du
développement, appréhendée à travers le rôle et l’apport des entreprises,
démontre qu’il faut à un moment donné une alliance entre des leaders,
des entrepreneurs et des managers, des chercheurs et innovateurs. Ce
sont eux les véritables moteurs. En fait, à quelques exceptions près, le
leader n’est pas forcément un bon manager, pas plus qu’un manager n’est
pas forcément un grand leader, qu’un entrepreneur n’est pas leader ou
manager. S’il manque à l’un les qualités des autres, il doit aller les
chercher et s’entourer avec. La stratégie de proximité, c’est aussi une
stratégie de partenariat, de réseautage et d’alliance, comme je l’évoque à
certains endroits de mes ouvrages. On est au cœur de la modestie et de
l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que l’on sait faire, d’autres que
certains font mieux que soi. On ne gère pas les stratégies évoquées en
faisant appel à des clones. C’est dire que spécifiquement à votre question,
mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles. Comme disait Nietzche,
c’est le difficile qui est le chemin. Au demeurant, admettre que c’est
illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes
de la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance
que j’ai inventoriés dans le « Cœur et l’Esprit », comme leviers de
l’excellence, du succès :

– le besoin, pour les africains et pour les êtres humains de la


passion en leurs rêves et projets ;
– avoir la foi et la résolution qui va avec ;
– un nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
– la capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des
créateurs africains à donner une forme concrète aux besoins de
reconnaissance et de gratitude, d’estime des gens en eux-mêmes.

Par rapport, à ce qui précède, il faut corrélativement et nécessairement,


une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique que j’ai
développée en détail ; il est trop tard pour faire marche en arrière en
impulsant des systèmes et des procédés non démocratiques ; ceci
suppose :

– l’ajustement du management des organisations africaines,


publiques ou privées ;
– la fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de
leaderships consultatifs et participatifs, empreints de sagesse et de
connaissance, au sens socratique du terme, de leaders qui savent faire
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preuve d’une certaine capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai


écrit, en citant Lao Tseu que « la longévité, c’est après la mort, ne pas
être oublié… » ; ceci suppose d’éduquer, notamment à la citoyenneté,
de récompenser et de sanctionner, de la discipline ;
– une direction qualitative, la capacité à créer et à faire partager
des visions, à amener les gens à les mettre en œuvre ;
– une vision africaine, systémique et intégrée de transparence,
d’éthique, de responsabilité et d’obligation de rendre compte…

Mais, pour cela, vous avez besoin de leaders qui ont à la fois des capacités
de macro-vision et de micro-vision ou à défaut qui savent s’entourer de
telle sorte que ces deux capacités se déploient à leur niveau, qui savent
donner un sens, une signification à la bonne trajectoire, aux actions et
capables mobiliser les gens.

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M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres


ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de
diffusion la technologie des ebooks ?

Gueye

Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille


quelque peu avec la méthode du chaos en entassant des réflexions
jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent formalisés et
prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour, au gré de
l’inspiration. En cours actuellement, un recueil de poésie sur les blocages
de l’Afrique ; en outre, un autre ouvrage de développement
organisationnel et personnel, compte-tenu des paradigmes et des valeurs
auxquels se réfèrent les africains. Je n’ai pas encore arrêté les titres
définitifs de ces deux ouvrages.

Par contre, un ouvrage en cours est intitulé « Si les stratégies et


tactiques d’ebooks m’étaient racontées… ». Ce denier ouvrage
apporte une série de réponses à la question que vous me posez. Le Net
est une immense opportunité pour les africains d’être présents partout,
dans l’univers, de se faire entendre. Dans une certaine mesure, la
publication classique, sous format papier et couverture cartonnée, coûte
encore très chère. Par les logiciels de publication, le format pdf, les
techniques d’auto-publication, vous pouvez éditer vos écrits. Après tout, le
lecteur et les clients sont les véritables juges. En outre, il existe de
nombreux et variés supports de marketing sur Internet et diverses
stratégies dont le marketing viral (les bannières, le e-stores, l’e-mailing,
divers codes htlm, les newsletters électroniques, les autorépondeurs, les
réseaux sociaux comme facebook, myspace, twitter, etc.). L’ebook circule
sur ce monde viral. L’ouvrage numérique est téléchargeable sur un disque
dur, un Iphone ou autres supports de ce genre. Il faut y ajouter la
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possibilité de la vente en affiliation et tout ce que cela suppose comme


technologie de marketing affiliation…

Vous économisez de l’espace, des frais de port, etc. Vous ne vendez plus à
un espace géographique déterminé, mais au monde entier. Evidemment, il
y a les problèmes de langue, mais je pense que les opportunités actuelles
pousseront de plus en plus les auteurs à se faire traduire dans diverses
autres langues. C’est leur intérêt.

J’aborde amplement toute cette technologie dans l’ouvrage à paraître que


je viens de citer. C’est vrai qu’il existe des obstacles à lever, dans
l’environnement africain, notamment en ce qui concerne l’accès au
paiement électronique auprès d’organisme comme Paypal, Clickbank, etc.
Là, le système bancaire africain doit faire sa propre révolution. Les
africains qui comprennent et maitrisent cette technologie doivent se
positionner, car tout est à faire. L’Afrique ne doit pas encore rater la
prochaine révolution en cours. Au demeurant, rien n’interdit de publier
aussi bien sur le Net que sous format traditionnel papier et carton, en
étant présent sur le marché du Net et sur celui des librairies. C’est
d’ailleurs, ce qui est en cours avec les trois ouvrages que nous avons
explorés ensemble. En principe, ils pourraient très prochainement être
disponibles sous le format classique et en librairie au Sénégal, et je le
souhaite dans d’autres pays africains, probablement au cours de l’année
2010.

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Comment peut-on se procurer les versions numériques de vos ouvrages ?

Gueye

C’est très simple. Ils sont disponibles sur de nombreux sites d’éditeurs en
ligne, dont les plus célèbres sont lulu.com, scribd.com,
thebookedition.com et sur mes sites web et blogs dénommés
softhinking.com et softhinking.org, softhinking.blogger,
toutsurlemanagement et softhinking.ebooks. Il suffit de taper mon nom
et/ou ceux des ouvrages précités sur un engin de recherche comme
Google pour accéder à de nombreux sites de vente et ensuite d’avoir une
carte de crédit, de payer et de télécharger, par la suite.

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Un dernier mot ?

Gueye

Je voudrais d’abord vous remercier de l’interview et de l’attention que


vous aviez bien voulu porter à la parution de ces trois ouvrages.
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J’encourage tous les africains impliqués dans le réel du continent à faire


un effort pour le conceptualiser, comme j’ai tenté de le faire. Quand vous
exercez un métier comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans le
savoir. Comme M. Jourdain, vous faites de la prose sans le savoir. Un petit
effort, et vous pouvez franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en
faire de même. Il est temps que ces « gens-là », pour employer un terme
de mon recueil de poésie en cours, ne pensent pas à notre place.

Je souhaite aussi que mes publications soient lues et que les lecteurs me
fassent retour de critiques positives permettant encore d’approfondir un
chantier ainsi entamé.

Le les
cœur
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Le cœur et l’esprit
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