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Gestin de Cambio en las Organizaciones:

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la
aparicin de nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han
presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovacin, que
se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces
hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a
da las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organizacin consolidada
o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan
cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.
En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos,
movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano y
tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan
las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino
a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que
a la postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por
ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan
deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder
estar as siempre a la vanguardia. Richard Pascale , recomienda hacer nfasis
en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener
procesos de renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las
compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener
provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

Qu es gestin del cambio en las organizaciones?

Por gestin del cambio entendemos el proceso global y holstico de Liderazgo
que impulsa el cambio de paradigma y de enfoque estratgico en una
organizacin. Normalmente se asocia el cambio en acontecimientos como
fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, crisis econmicas... pero lo cierto
es que toda organizacin est en cambio permanente. Incluso las
organizaciones estticas estn abocadas al cambio porque su entorno es
siempre cambiante.
Hablamos de un proceso global y holstico porque el cambio implica al
personal, sistemas, estructuras, cultura y ritmos de una organizacin. Las
organizaciones y las personas tienen sus ritmos inerciales y todo proceso de
cambio supone en un primer momento forzar la marcha de este ritmo, descubrir
nuevos ritmos y conductas. Nos ocupamos de la importancia de la

comunicacin en un proceso de cambio en otra unidad de conocimiento .

Tambin nos hemos ocupado en varias ocasiones del rol central de la
formacin. Ahora lo enfocaremos desde la ptica del liderazgo, ya que todo
cambio supone, ms all de la adquisicin de nuevas habilidades, un cambio
de paradigma, una gestin de las percepciones. Para una buena gestin del
cambio es fundamental vencer la natural reticencia al cambio y la tendencia a
escudarse en la estabilidad de lo conocido.

Cambio en las organizaciones.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.

Fundamentos organizacionales
En qu se basa un cambio organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Para qu se hace un cambio organizacional?
Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican
en:
Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas
son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente. (tanto fsico como econmico).
Cmo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho ms provechoso
financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando en una organizacin se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las siguientes:
Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el
proceso de la planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

Tipos de cambio.

1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han tipificado los cambios de acuerdo

a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los
rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio,
lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn
modificaciones. Beckhard y Pritchard sealan que los lderes tienen que
escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma
fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y
los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la
fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En
este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la
organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el
exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que
se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma
como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman
menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada uno de
las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero
obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos
por la sincronizacin paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo.
Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al
primero lo denomina como de primer nivel y sus caractersticas son
precisamente la linealidad y continuidad y al ltimo como de segundo nivel y se
distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican
cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin
respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia
profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el
multinivel se hace una transformacin radical de la esencia que prevalece entre
los empleados respecto a lo que la organizacin representa, se replantea el ser
y el deber ser de la entidad as como del mundo en que est inmersa. En el
primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi
imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o
cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de hbitos. En el segundo
formato se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a
un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como
puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en
el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con
planteamientos sustanciales distintos

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere

para la estrategia
de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera
concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se
den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse

mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell

y Burnham citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las
alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeacin,
c. El tipo de participacin,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la
instrumentacin del proceso de cambio. Estas cuatro variable se representan
en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo
requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al
cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el
evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema
lento, pausado; mientras otras, demandarn transformaciones urgentes so
pena de perecer en el intento.

Tipos de cambio
El cambio de acuerdo con su magnitud
Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que
sufrirn las modificaciones. Se debe tomar la decisin entre tratar el cambio en
forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica.
El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios nescesarios se
van haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos riesgos y se
invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada una de las acciones que se van
realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente tarda ms
tiempo.
El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de
manera simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la sincronizacin
paralela de los eventos y se gana tiempo.
Robbins identifica dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de
primer nivel y el de segundo nivel.
Primer nivel: sus caractersticas son la linealidad y continuidad. En ste no se
identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la
organizacin respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una
conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener. En
este caso, las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi
imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o
cognoscitivo del individuo, quiz slo la adopcin de hbitos.

Multinivel: ste hace una transformacin radical de la esencia que se

manifiesta entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad
as como del entorno en el que est inmerso. Se puede pensar en una
revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que no
implican la paciencia.

Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

No es fcil definir el tiempo que se requiere para una estrategia de cambio, ya
que depende de muchos factores. Hay cambios que se dan rpidamente
gracias a la disposicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen
tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta. John Kotter desarroll una
descripcin de las posibles alternativas en las que contrasta cuatro tipos de
variables:

a. El tiempo que se requiere.

b. El grado de planeacin.
c. El tipo de participacin.
d. El uso del poder.
Los cambios pueden ser revolucionarios o evolutivos. El tiempo del cambio
se relaciona con el ritmo, es decir, con la velocidad del cambio.
Cambio revolucionario: es muy rpido. El nivel de planeacin carece de
total claridad. Sin embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera
en su logro. Requiere de un alto grado de involucramiento por parte de
los empleados, es decir, es un cambio que contempla a toda la organizacin.
Utiliza el poder para terminar con la resistencia y desaparecerla por completo
de la organizacin, sin importar el mtodo empleado.
Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es totalmente
planeada. Las metas son ms suaves y flexibles. Requiere de un bajo
involucramiento por parte de los empleados, ya que se inicia en ciertos niveles
y poco a poco se va extendiendo a los dems. En cuanto a la resistencia, utiliza
una labor de convencimiento que con el tiempo va disolviendo las barreras.
Es decisin de los administradores que el cambio sea ms rpido o ms lento,
ms drstico o paulatino, agresivo o pacfico, riesgoso o temerario. lo mas
importante es prever cuidadosamente la respuesta de aquellos que sern
afectados por el cambio.

Cambio de tipo cultural

El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por
completo de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de
duda e incertidumbre para adoptar el cambio.
Como vimos en la unidad anterior, la cultura no surge en un slo da, ms bien
con el tiempo se va fortaleciendo y va tomando forma, y sta es la que permite
que se distinga de las dems organizaciones.

Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar aos y mucho

esfuerzo en formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que
crearse, porque no surgen por casualidad.

La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la

innovacin tradicin, costumbre y toma de riesgos. Lo ms conveniente para
las organizaciones es que tengan una cultura organizacional positiva frente a
cambios que pueden impulsarla como la modernizacin y la actualizacin, y
una actitud negativa frente a factores que pueden afectarla, como por ejemplo
la inercia o la apata.
La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organizacin, los
cuales definen entre sus integrantes una serie de comportamientos especficos
y respuestas ante estmulos semejantes.

Algunas estrategias para el cambio cultural en las empresas son:

Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conducta de forma
superficial y no toma en cuenta el valor que la origina. se utilizan reforzadores
positivos o negativos, como premios y castigos, para provocar respuestas
efmeras, que cuando se dejan de usar la conducta no deseada reaparece.
Revolucin cultural: surge de una necesidad urgente por modificar la
estructura de la organizacin. Se utiliza cuando se tiene que adaptar
rpidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o por acuerdo.
Las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el
reemplazo de personal en puestos claves, la imposicin de los
comportamientos congruentes con los nuevos valores establecidos. En este
cambio, la transformacin debe ser desde la raz de la estructura.
Evolucin cultural planeada: es la estrategia que puede garantizar el

xito debido a que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante
una asuncin real de los mismos. Este proceso lleva ms tiempo y cuidado en
su implementacin. El elemento ms importante es la educacin, ya que
gracias a los procesos reeducativos continuos los empleados se van
apropiando de los nuevos valores.
Justamente entre los valores y las metas de la organizacin se sita la accin
conductora y constructora del lder en el campo especfico de los valores. Esta
direccin est orientada hacia tareas fundamentales y permanentes que
inciden de manera fuerte en la preservacin de la cultura organizacional
implantada. Las tareas son:

Conducir al grupo hacia una progresiva integracin de relaciones y

comportamientos internos y externos dentro de la escala de valores,
creando o reforzando una mstica organizacional.

Mantener una observacin permanente sobre la adecuacin entre la

escala de valores definida, los comportamientos cotidianos, los cambios
que la organizacin experimenta y las nuevas situaciones externas.
Reconocer y estimular aquellas reas, decisiones y logros en los que la
eficacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de
los objetivos asignados.

Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explcita ante el grupo

la relacin existente entre los valores pactados y los practicados y la
consecucin de los objetivos productivos de la empresa.

Los cambios organizacionales antes mencionados implican cierto grado de

complejidad, de costos y de incertidumbre por parte de los empleados, por lo
que entran en la siguiente clasificacin: cambio adaptativo, innovador y
radicalmente innovador .

Cambio adaptativo

Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica

la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la
imitacin de un cambio similar en una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio
adaptativo para un almacn sera el aumento de la jornada a 12 horas durante
la semana del inventario anual. El departamento de contabilidad imitar este
cambio durante el perodo de preparacin fiscal. Ms adelante, la direccin

general aplicar el cambio para determinar el presupuesto anual de la

organizacin.

Cambio innovador
Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su
caracterstica de innovacin. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de
trabajo flexibles en una organizacin. Por estas caractersticas, los empleados
presentan miedo ante el cambio.

Cambio radicalmente innovador

Son los ms complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en

los empleados, por lo que son los ms difciles de llevar a la prctica. Suelen
ser los que ms amenazas implican para la confianza de los directivos y para la
seguridad en el trabajo del personal.

Cambio Adaptativo

Bajo

Cambio
Innovador

Cambio Radicalmente
Innovador

Grado De Complejidad, Costo E Incertidumbre

Potencial De Resistencia Al Cambio

Alto

.Desarrollo de un proceso de cambio:

FASE 1. FASE DEL PRESENTIMIENTO.

Emocin predominante: la preocupacin.
Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos
Cambios comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio
mismo. Damos por supuesto aqu que la mayora de los cambios en las
organizaciones no son de este tipo traumtico sino que vienen precedidos por
una fase anterior de pre-cambio de preparacin al mismo.
En esta fase inicial an no se ha hablado pblicamente de lo que va a cambiar
pero hay quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, seales
anunciadoras y cierta intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a
preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda
ocurrirles a ellos. La preocupacin es la emocin predominante en esta fase.

FASE 2. EL SHOCK.
Emocin predominante: el miedo.
Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales
despeja la preocupacin pero aparece una emocin nueva: el miedo. Miedo a
lo desconocido, a
lo nuevo, a no saber qu hacer ante las nuevas condiciones existentes.

FASE 3. LA RESISTENCIA.
Emocin predominante: el enfado, la irritacin.
Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio.
Los afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situacin anclndose
en el estado de cosas anterior. Crece as la energa empleada en hacer cosas
tal como se venan haciendo, como demostracin de que no todo iba tan mal
antes y que el cambio no es tan necesario. La irritacin crece pero la energa
tambin, aunque no en la direccin deseada.
FASE 4. LA ACEPTACIN RACIONAL.
Emocin predominante: la frustracin
Gracias a la superacin paulatina de los brotes de resistencia caractersticos de
la fase anterior, comienza a predominar la conviccin de que el cambio es
necesario. En esta fase se hace necesario un enfoque individual. Se precisa

ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados (qu tengo
que cambiar yo?, qu he de hacer de distinta manera?). En esta fase hay que
resolver dudas de carcter prctico. El predominio de la duda, de la
desorientacin tpicas de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustracin y
deseos de volver atrs.

FASE 5. LA ACEPTACIN EMOCIONAL.

Emocin predominante: la nostalgia.
Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de
que no hay vuelta atrs posible, es que se ha llegado al punto crtico emocional
en el proceso de cambio. Es el momento de ms bajo estado de nimo pero el
comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha
hablado suficientemente de lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los
afectados. La frustracin predominante en la fase anterior se convierte
paulatinamente en nostalgia de cmo eran las cosas antes del cambio
(cuidado con el boicot de los nostlgicos!), que se va trocando paulatinamente
en confianza en la nueva situacin. La gente empieza a mirar hacia delante en
vez de hacia atrs.

FASE 6. LA APERTURA.
Emocin predominante: curiosidad, entusiasmo.
Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a
mirar con curiosidad y optimismo lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos
del cambio de una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que
dista la situacin actual de la deseada. En este momento es ms fcil canalizar
la energa y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.

FASE 7. LA INTEGRACIN.
Emocin predominante: la confianza
Tras las experiencias de xito y los errores superados, se crea una experiencia
de superacin de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas
maneras de hacer y en la bondad del cambio.

Los factores clave del xito en un proceso de cambio son:

Los miembros del equipo estn involucrados

La confianza reemplaza a la burocracia
Exactitud de las estimaciones iniciales de coste
El cambio tiene objetivos a medio y largo plazo, pero no olvida que el
sesgo perceptivo de los principales stake holders es hacia el corto plazo.
Las habilidades y conocimientos del equipo de proyecto
Disponibilidad de recursos
Planificacin eficaz, seguimiento y control del proyecto
Una fase de lanzamiento poco problemtica
El equipo se centra ms en el objetivo que en los problemas de
comunicacin
Proximidad y disponibilidad del lder de proyecto
Una lista clara con los criterios de xito

LOS 8 PASOS PARA EL CAMBIO

Hay muchas teoras y corrientes acerca de cmo hacer el
cambio. Muchas de ellas provienen de John P. Kotter, reputado
profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, quien en su
obra Liderando el cambio (Leading Change) describi el proceso del cambio a
lo largo de ocho fases o etapas.

PASO 1: Crear sentido de urgencia

Para que el cambio suceda, es importante que toda la empresa lo desee y
considere necesario. Al desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la
necesidad de cambio se logra despertar la motivacin inicial por impulsar el
movimiento, cambiar cosas, etc. Por ello, hay que identificar potenciales
amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el
futuro, para as impulsar y estimular el debate y la motivacin.

PASO 2: Formar una poderosa coalicin: los agentes del cambio

Gestionar el cambio no es suficiente; tambin hay que liderarlo y convencer a
la gente de que es necesario. Para hacerlo hay que reunir una coalicin o
equipo de personas influyentes cuyo poder (estatus, experiencia e importancia
poltica) proviene de varias fuentes. Una vez formada, la coalicin debe
organizarse y trabajar como equipo en la continua construccin de la urgencia
y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Paso 3: Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes

ideas y soluciones. Hay que vincular esos conceptos con una visin general
que la gente pueda entender y recordar fcilmente. Cuando las personas ven
por s mismas
lo que estn tratando de lograr, las instrucciones que reciben son ms
fcilmente aceptadas. Sin esa visin, los objetivos concretos pierden sentido y
dejan de cumplirse. Por ello, hay que determinar los valores que son
fundamentales para el
cambio, elaborar un breve resumen que capture lo que se visualiza como futuro
de la organizacin y crear una estrategia para ejecutar esa visin.

Paso 4: Comunicar la visin

Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. El
mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comuniaciones
diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarse frecuentemente y
con fuerza. En
este sentido, hay que responder abierta y honestamente a las preocupaciones
y ansiedades de la gente mientras se predica con el ejemplo.

Paso 5: Eliminar los obstculos

Qu hacer si hay alguien que se resiste al cambio? la eliminacin de los
obstculos puede potenciar a la personas nescesarias para ejecutar la visin y
ayudar a avanzar en el cambio. Es importante identificar personas nuevas que
sean lderes del cambio, reconocer y recompensar a la gente que trabaja a su
favor e identificar a las personas que se resisten al cambio para ayudarlas a
descubrir que ste es necesario.

Paso 6: Asegurarse triunfos a corto plazo

El xito es un excelente motivador, y por ello es importante provocar en una
fase temprana del proceso de cambio la sensacin de que se han logrado
pequeas victorias. As pues, hay que crear metas a corto plazo y no slo
objetivos a largo plazo. De este modo se evita, adems, que las personas ms
crticas con el cambio influyan negativamente en el proceso.

Paso 7: Construir sobre el mismo cambio

El cambio real sucede muy profundamente. Muchos proyectos de cambio fallan
porque se declara la victoria muy temprano. Por ello debe valorarse cada
victoria como una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y
determinar qu se puede mejorar. Fijarse ms metas para aprovechar el

impulso que se ha logrado, promover la mejora continua y renovar las ideas

sumando ms agentes y lderes del cambio deben ser las acciones a realizar.

Paso 8: Institucionalizar el cambio y fijarlo en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio promovido se instale en la
empresa de manera definitiva, ste debe formar parte del ncleo de la
organizacin y apreciarse en todos sus aspectos. Y para ello son necesarios
esfuerzos continuos y que los lderes de la empresa sigan apoyando el cambio
de manera casi rutinaria. Si se pierde el apoyo de los agentes del cambio, el
proceso podra terminar donde empez.
Y DESPUS DEL CAMBIO?
La meta al final del camino del cambio es la transformacin de la realidad
empresarial y conducir a la empresa a una nueva etapa en su evolucin, en la
que sea ms competitiva, rentable, eficiente y mejor preparada para abordar el
futuro con garantas Pero el cambio es un proceso continuo, permanente.
Cuando se completa un proceso de transicin de una etapa a otra (cambio
propiamente dicho), la empresa se encuentra de nuevo en un estadio que a su
vez conduce a otro diferente, con lo que el proceso de cambio se activa de
nuevo. y as sucesivamente, lo que sita a la gestin del cambio en el eje
estratgico de la direccin y gestin empresarial.
Los empresarios y directivos tienen la obligacin y responsabilidad de asegurar
la consecucin de los objetivos empresariales, lo que implica, entre otras
cosas, gestionar con garantas situaciones de cambio, recurriendo si fuera
necesario, a la
ayuda experta de profesionales de la consultora con dilatada experiencia en
este tipo de situaciones.

Factores clave para la gestin del cambio:

cultura organizacional
Las instituciones con xito reconocen que la clave de su xito se basa por una
parte en el alto nivel de motivacin, implicacin y compromiso de sus miembros
y, por otra, en su capacidad de generar nuevos conocimientos e incorporarlos a
sus productos y servicios.
Estas instituciones se caracterizan por impulsar una cultura organizacional que
fomenta la innovacin y la creatividad, creando un entorno favorable al cambio
que ayude a vencer posibles resistencias. Y esto, nicamente, se puede lograr
creando un cultura organizacional marcada por el intercambio de conocimiento
y comunicacin abierta en y entre los diferentes niveles y unidades de la
organizacin, un clima donde la innovacin sea premiada y se fomente el
aprendizaje durante toda la vida.

Factores clave de la cultura organizacional:

Espritu
de creatividad

Transmisin
de valores

Superacin
de conflictos
Cohesin e
identidad

Comunicacin

organizacional

Resistencia al cambio

Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se

define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o
a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la
direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto
para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de
la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el

ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De

igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una
reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en
si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la
produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado.
Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en
distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta
manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan
en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin
del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de
esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni
las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable

que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el

cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo
habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una
prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El
individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como
frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante
un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

Aspectos sensibles al cambio

De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos

sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los
que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea
cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 :
estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas.
Estructura: Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma
en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el
cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales,
influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en
un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad,
pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de
menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribucin de puestos, o en los procesos de
produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no
sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la
estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como
una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin
en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin,

lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes

demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la
economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado
una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las
tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La
sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que
viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas
veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin
considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la
obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo
ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones
en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.
Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente fsico
como un factor de trascendencia para el desempeo dentro de las
organizaciones; aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con esta
idea, lo que s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios
depende la buena circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy
probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones fsicas
influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal
distribucin de los objetos, aunado a la higiene y comodidad har ms
placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta
categora piensan mas en la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico
que en la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas con el
cambio, la respuesta ser mejor.
Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional
est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan
que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una
organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales
concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y
comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de
problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un
cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para
prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender
con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a
modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a
realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
.

Bibliografa

http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/CO/COS13/CO13_Lectura
.pdf

file:///C:/Users/home/Contacts/Downloads/10804-10885-1-PB.PDF

http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/Gesti%C3%B
3n%20cambio%20e%20innovaci%C3%B3n.pdf

http://www.santillana.com.ar/03/congresos/7/95.pdf

http://www.mcgraw-hill.es/med/recursos/capitulos/8448155734.pdf

http://www.gestionypoliticapublica.cide.edu/num_anteriores/Vol.I_No.I_2dosem/
CM_Vol.I_No.I_2dosem.pdf

http://grupoarion.com.mx/LinkClick.aspx?link=Tres+clases+de+cambio.pdf&tabi
d=94&mid=524