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Subsecretara de Educacin Superior

Direccin General de Educacin Superior


Tecnolgica
Instituto Tecnolgico de Los Mochis

INSTITUTO

TECNOLGICO DE LOS MOCHIS


SUBDIRECCIN ACADMICA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.


UNIDAD IV: MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD.
DOCENTE: JOSE ALFREDO LEYVA ASTORGA.
PRESENTAN:

Acosta Gonzales Pedro Antonio


.
Cervantes Hernndez Ramn Eduardo.
Milln Acoltzi Sergio Felizardo
Inzunza Barraza Jaziel Alejandro.
Verdugo Daz ngel Antonio.
Los Mochis, Sinaloa, 20 de noviembre del 2014

Blvd. Juan de Dios Btiz y 20 de Noviembre, C.P. 81259


Los Mochis, Sin.,. Tels. (01 668) 8 12 58 58, 8 12 59 59, e-mail:
itlm@itmochis.edu.mx
www.itmochis.edu.mx

NDICE
Pgina
1. INTRODUCCIN...

2. DESARROLLO TEORICO DE LA UNIDAD..


2.1. FORMAS DE COMPETITIVIDAD....
.............................
2.1.1. Como estimular la competitividad?..................................................
2.1.2.Factores que influyen en la competitividad..

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2.2.ESTRATEGIAS DE MEJORA...........
2.2.1. Trabajo en equipo.............................................................
2.2.2 .Dominar la negociacin..
2.2.3. Innovar en todo momento.
2.2.4 Buscar acreditaciones........
2.2.5 Usar tecnologas.....
2.2.6. Mercadotecnia..
2.2.7. Diferenciarse de la competencia
2.2.8. Satisfaccin del cliente
2.2.9. Sistemas de gestin..
2.2.10. Costo y optimizacin de recursos..

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2.3. LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD...........


2.3.1.La innovacin
2.3.2.Fuentes de oportunidad para innovar...
2.3.3. Barreras y resistencia a la innovacin
2.3.4. Proceso innovador..
2.3.4.1. Modelo lineal..
2.3.4.2. Modelo mixto
2.3.4.3. Modelo integrado.

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3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......
5.1 Conclusiones...
FUENTES DE INFORMACIN

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1. INTRODUCCIN.

Sin trasladarse a siglos atrs, los avances sociales, se reconocen como grandes
innovaciones, las introducidas por la mquina de vapor, el ferrocarril, o ya en el siglo
XX, la electricidad, el automvil, el telfono o la aviacin, tambin tenemos la llegada de
los electrodomsticos, el pago con tarjetas o la compra con carrito, esto en lo cotidiano.
Las innovaciones han ido abriendo paso a nuevas tecnologas y avances sofisticados.
Por supuesto hay que nombrar la llegada del PC, el internet y el telfono mvil, entre
otros.
La innovacin y la mejora continua van de la mano debido a la competitividad de las
organizaciones. Todas las empresas que son competitivas para que se mantengan en
competencia con las dems empresas deben de estar en constante innovacin, como el
cambio de tecnologas o de simples procesos que se implementan dentro y fuera de la
empresa, deben de estar bien documentados y muy importante estarse aplicando.
Cuando se va aplicar innovacin de procesos se necesita realizar un anlisis bien
detallado referente a su entorno por ejemplo hacerse las siguientes preguntas: Qu
proceso innovamos?, Cmo innovamos?, Para qu innovamos?, Para qu seguir
dndole mejora continua a un proceso innovador?
Si estamos innovando cada vez dentro de las organizaciones y estamos aplicando
mejora continua, como bien entendemos tenemos asegurado el camino a la
competitividad y al logro de los objetivos.

2. DESARROLLO TEORICO DE LA UNIDAD.


2.1. FORMAS DE COMPETITIVIDAD.
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el
nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se
tiene:
Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes
adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,
presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de
esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos
el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
ms bajo nivel jerrquico est comprometidos con los objetivos empresariales.
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Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas
de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos
y poder enmendar errores.
2.1.1 Cmo estimular la competitividad?
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional
etc., sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se
requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas.
En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica o
cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados saturados;
si una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la mayora de las
veces podramos sustituir competitividad por la palabra eficiencia ; pero la eficiencia es
el paso previo para la consecucin de la competitividad; sin eficiencia nunca
alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignacin de
los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la
eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se
consigue la competitividad.
2.1.2. Factores que influyen en la competitividad.
La competitividad depende de la relacin calidad-coste del producto, del nivel de
precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el pas productor. Estos dos
factores en principio estarn relacionados con la productividad, la innovacin y la
inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un efecto
indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor.
Salario.
El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en
particular la manufactura basada en tecnologas convencionales y el sector servicios.
As por ejemplo, en muchas tecnologas relativamente poco nuevas, China, Taiwn y
parte del sureste asitico ha basado su competitividad en salarios relativamente ms
bajos que los pases occidentales o Japn. Durante la crisis econmica de 2008-2014
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trataron de imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que disminuyeran la


capacidad de negociacin de los trabajadores, con el fin de bajar los salarios y ganar
as una competitividad en esos pases que les permitiera aumentar sus exportaciones y
aliviar la deuda privada y pblica de dichos pases.
Productividad.
La productividad es la razn entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta
calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de la tecnologa
(capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano),
as en pases industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor
cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan
parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren
atencin personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms difcil de
mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio, histricamente la produccin de
bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la
introduccin de bienes de equipo y nuevas tecnologas. Las comparaciones empricas a
nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad del capital humano o la
intensidad del capital fsico (grado de mecanizacin), slo son capaces de explicar un
fraccin modesta de la competitividad general o la renta de los pases ricos. Esa
constatacin implica que las teoras para explicar la productividad y el crecimiento slo
explican muy parcialmente la productividad observada.
Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de
costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite
precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos
menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
2.2. ESTRATEGIAS DE MEJORAS.
Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cules son las
estrategias que llevan al xito a las empresas, sin embargo se pueden citar
algunas prcticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo
para implementar.
2.2.1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por
integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente
debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos
grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.
2.2.2. Dominar la negociacin: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que
busque convencer e influir siempre en busca de un escenario ptimo de
ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.
2.2.3. Innovar en todo momento: Orientar la innovacin buscando darle un nuevo
valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino
favorable para alcanzar el xito en el corto plazo
.
2.2.4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los
requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un
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producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.


2.2.5. Usar la tecnologa: Es implementar en todos los procesos de la
organizacin el uso de la tecnologa como el internet, banca electrnica,
sistematizaciones, etc.; para la elaboracin del producto o servicio, esto
dar pauta de estar a la vanguardia.
2.2.6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente
y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden
fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos
o servicios ofertados.
.
2.2.7.Diferenciarse de la competencia.
La innovacin y el desarrollo de nuevos productos o servicios es imprescindible si
pretende mantenerse y posicionar la marca en el mercado. Lograr un valor aadido en
el producto o servicio es esencial para conseguir la diferenciacin respecto al resto de
la competencia.

2.2.8. Satisfaccin del cliente.


La utilizacin de las herramientas de marketing disponibles es el medio para conocer el
grado de satisfaccin del cliente y la manera para incrementarla. Se trata de buscar las
necesidades reales del mercado e incluso de crear nuevas, lo que convierte a la
empresa en lder en su segmento de mercado.
2.2.9. Sistemas de gestin.
La mejora continua en todos los procesos de la organizacin, en la bsqueda de la
calidad y la excelencia es otra va para la mejora de la competitividad. Aqu se incluye la
gestin de los Recursos Humanos (y el desempeo de los profesionales), los
procedimientos y la operativa en la elaboracin del producto o servicio.
2.2.10. Costes y optimizacin de recursos.
La reduccin de costes es una de las alternativas ms utilizadas por las empresas.
Aunque es una estrategia que se presupone si se desea mejorar la competitividad,
nunca puede ser la nica opcin, ya que, a largo plazo, no asegura siquiera la
supervivencia de la organizacin.

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2.3. LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD.


En la sociedad contempornea del conocimiento, la innovacin es un factor importante
en el desarrollo social y econmico por eso es que existen numerosas definiciones del
trmino innovacin, pero hay que tomar como referencia la que es considerada como
ms comn y que es originaria de Schumpeter (1934), el cual la defini como:
La introduccin en el mercado de un nuevo producto o proceso, que aportan elementos
diferentes con los ya existentes hasta ese momento.
Pero este trmino se ha ido enriqueciendo con el paso del tiempo y se le han aadido
distintos componentes tales como la capacidad creativa que permite encontrar
soluciones a problemas. Sin embargo es importante resaltar el hecho de que cuando
nos referimos a la innovacin se hace tambin referencia a que estas capacidades se
han orientado hacia la necesidad de incorporar nuevos productos, procesos o servicios
tiles en el mercado.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se puede decir que: la innovacin
es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el
equilibrio entre creatividad e innovacin.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin es la
implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se vende.
2.3.1. La innovacin como fuente de ventajas competitivas.
Es de vital importancia aprender a innovar de forma eficiente para utilizar la tecnologa
como origen de ideas empresariales innovadoras. Ofrecer al mercado nuevos
productos/servicios que se adapten a las necesidades reales o percibidas por los
clientes mejor que las opciones alternativas ofrecidas por los competidores.
En el mundo empresarial no se innova por voluntad de la empresa o por moda, sino por
necesidad. La innovacin determina cada vez ms el crecimiento sostenido de las
empresas. stas invierten en innovacin porque la innovacin representa la mejor
oportunidad para aumentar cuota de mercado, reducir costos de produccin y por ende
incrementar los beneficios.
As tambin en la actualidad la innovacin es una de las estrategias empresariales ms
efectivas para lograr un valor aadido y garantizar la supervivencia y la competitividad
en mercados cada vez ms exigentes y globales.
El concepto de estrategia ocupa una posicin fundamental dentro de la gestin de la
empresa pues incluye, entre otros, la fijacin de objetivos a medio y largo plazo y las
acciones necesarias para alcanzarlos.
2.3.2. Fuentes de oportunidad para innovar.
A continuacin mencionaremos algunos de las fuentes de oportunidad para innovar
dentro de las empresas.
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Grfico 1.Fuentes de oportunidad para innovar en las empresas.


La innovacin puede darse en muchas formas, desde pequeas modificaciones
incrementales hasta importantes cambios estructurales.
Desde esta perspectiva, Drucker (1986) explic que la innovacin sistemtica significa
la exploracin de siete reas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro
primeras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las
personas dentro de la industria o sector especfico de actividad. Estas reas son las
siguientes:
Lo inesperado: el xito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.
Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cmo se pensaba que debera ser.
La necesidad de un proceso.
El desmoronamiento: el cambio en la estructura de la industria o del mercado.
El segundo grupo de reas de oportunidad de innovar lo constituyen los cambios
producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
Los cambios en la poblacin (cambios demogrficos).
Los cambios en la percepcin y en la cultura.
Los nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
2.3.3. Barreras y resistencias a la innovacin
Existen tres obstculos potenciales que pueden limitar el xito de la innovacin en
el mercado: los empleados de la empresa, la comunicacin con el cliente y la
misma sociedad.
Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que
amenaza sus puestos o porque perciben que habr un cambio en las estructuras
del poder de la compaa. Muchos de los procesos de reingeniera de procesos
que agilizaran la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando
los empleados percibieron que despus de su implementacin poda haber
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despidos de personal.
El segundo obstculo es la comunicacin con los clientes. Muchas veces la interfase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el
cliente es muy deficiente.
El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para
aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son slidos
o son mal interpretados.
El objetivo de la innovacin es diferenciar a una empresa. Si la innovacin no
produce diferenciacin, entonces no cumpli con su objetivo bsico: modificar
favorablemente la percepcin del cliente
2.3.4. El proceso innovador.
El desarrollo de la innovacin implica la implementacin de un cambio en el mbito de
la organizacin.
El estudio del proceso de innovacin tecnolgica (proceso de llevar una invencin al
mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de aportar
modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en el mismo como
las principales caractersticas que los han configurado. A continuacin se van a describir
los modelos ms relevantes que han ido apareciendo a travs de su evolucin en los
ltimos cuarenta aos.

2.3.4.1. Modelo lineal.


Esta forma de conceptualizar el proceso de innovacin tecnolgica contempla la
causalidad que va desde la ciencia a la tecnologa y la representa mediante un modelo
lineal que interpreta el origen de una innovacin tecnolgica como un proceso
secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico y tras diversas fases
(investigacin aplicada, desarrollo y produccin) comercializa un producto o servicio
que puede ser de inters para el consumidor.
2.3.4.2. Modelo mixto.
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969; Rothwell, 1977;
Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los procesos de
innovacin tecnolgica son excesivamente simplificados y no explican importantes
aspectos que intervienen de forma activa en los mismos. A la caracterizacin de este
modelo mixto se ha llegado a travs del estudio de dos modelos concretos: el modelo
de Marquis y el modelo de Kline.
Una de las diferencias ms importantes del modelo de Kline con el modelo lineal es que
el primero relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas del modelo y no
solamente al principio. La innovacin es considerada como una manera de encontrar y
solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como lo interpretaba el modelo
lineal.
2.3.4.3. Modelo integrado.
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A partir de principios de la dcada de los noventa, y como consecuencia de la


consideracin de que el tiempo de desarrollo es una variable crtica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovacin tecnolgica deben ser
gestionadas mediante procesos no secuenciales, solapados o incluso concurrentes o
simultneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de manera especfica en
acciones de planificacin y control, ya que el efecto de realimentacin debe ser
continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo asociado al proceso
innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mercado ms rpidamente
que los competidores.
El modelo integrado del proceso de innovacin tecnolgica, fue desarrollado de forma
pionera por el sector del automvil japons, en particular las empresas Toyota y Nissan.
La gestin eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes factores de
xito:
Un proceso disciplinado en base a la aplicacin sistemtica de las tcnicas de
planificacin y control.
Un equipo de proyecto multi-funcional que trabaja de forma coordinada en todos los
aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
El remover las barreras entre las diferentes reas funcionales de la organizacin.
Una responsabilidad compartida por el grupo.

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3. CONCLUSIONES.

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de


la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo. Innovacin no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo que no
solo sorprenda sino que tambin funcione para que luego pueda venderse en un
mercado especfico. Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la
coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado
el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos.
La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende
realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms
alto. En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean
deseables o incluso pueden ser lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de
analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar. Lo
ms importante de todo esto es no ver a la mejora continua y la innovacin como una
forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos
crecer como individuos y por ende las organizaciones tambin crecern.

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas


deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su
competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas
competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser
absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.
La competitividad es un estilo de vida dentro de las actuales empresas, as, las que
quieran o se sientan, en capacidad de llevar como bandera de accin empresarial el
sentimiento de ser competitivo, deben desde siempre llenar su ambiente de niveles
altamente visionarios y encaminados hacia una mejor situacin, tanto laboral como
social.
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Un pas con empresas poco competitivas tiende a tener como nica posibilidad el ser
absorbido por empresas extranjeras; la competitividad no es una respuesta ante un
evento aislado; debe convertirse en una realidad dentro de todos nosotros, ya que el
mundo vive una revolucin competitiva, al menos para quien la quiera ver, y la
globalizacin empresarial hace que las empresas acten y se muevan en busca de un
desarrollo, tanto social, empresarial y principalmente personal.
La competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas competitivas
pueden vivir mejor dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar
de las personas marcan y establecen el nivel competitivo dentro del cual funcionara un
negocio una empresa.

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FUENTES DE INFORMACIN.

Citas APA
TESIS
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institucionalidad pblica para el mejoramiento de la competitividad: posibilidades,
justificaciones, atribuciones y modelos de intervencin. Tesis para optar al grado de
Magster en Gestin y Polticas Pblicas, Universidad De Chile, Santiago de Chile.
PAGIAN ELECTRONICA: http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2012/cfcandia_rs/pdfAmont/cf-candia_rs.pdf
Santana Quintero, Tala (2010). Innovacin y Competitividad en la Industria Azucarera
de Mxico. Tesis para obtener el grado de Maestra en Poltica y Gestin del Cambio
Tecnolgico, Instituto Politcnico Nacional, Mxico, DF.
PAGIAN ELECTRONICA:
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/6562/TESIS
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Daro Caresani, M.G (2010). Modelos de Conductas Tecnolgicas y su Impacto en la
Competitividad Empresarial. El caso de las pymes industriales argentinas. Tesis
Doctora, Universidad Politcnica de Valencia, Valencia.
PAGIAN ELECTRONICA:
http://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/8414/tesisUPV3309.pdf?sequence=1

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