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POURQUOI PLANIFIER ?

Que retire-t-on d'une opration de


planification ?
La question " Pourquoi planifier ? " peut surprendre et paratre aujourd'hui de peu d'intrt tant la prsence du
planning est aujourd'hui devenue naturelle et systmatique dans tout document ou dbat concernant un projet
quelconque. Impensable en effet aujourd'hui de prsenter un projet sans voquer la solution, les enjeux, les
bnfices, les cots, les ressources, les risques et bien sr les fameux dlais calculs grce au planning ! Et il
reste maintenant bien peu d'espaces contractualiss ou vierges o partir l'aventure sans planning est encore
tolr ... Personne ne s'en plaindra, n'est-ce pas ? mais dmontrer qu'il est impossible ou mal venu de ne pas
planifier n'est pas trs convaincant !
Cette question prend nanmoins tout son sens ds qu'on examine attentivement quels sont les rsultats de
l'action de planifier.
Certes le rsultat vident et visible, c'est bien sr le document planning lui-mme, joli et synthtique, celui qui sert
montrer ou donner confiance que les dlais seront tenus. Mais force est de constater que ce document ne
contient que trs peu d'informations.
Faites l'essai, prenez le planning d'un projet dont vous ne savez rien et essayez de raconter ce qui va se passer
dans ce projet uniquement partir du contenu du planning. Vous vous trouverez bien embarrass ! Donnez
maintenant ce mme planning quelqu'un du projet mais qui n'a pas particip son laboration. Il va tre un peu
plus bavard que vous mais gure plus. En fait il va tre capable de commenter ce qu'il lit dans le planning avec sa
connaissance personnelle du contexte et du sujet. Demandez maintenant un responsable de tche ayant
particip aux sances d'analyse avec le planificateur et le chef de projet et vous verrez la diffrence. Lui va
pouvoir raconter une histoire complte et dtailler chaque tape du projet, commenter chaque tche, parler de
son rsultat attendu, justifier l'enchanement des oprations, voquer les risques identifis et les parades
planifies, argumenter les dates et dures, parler du chemin critique, etc. Toute cette connaissance non crite qui
ne figure pas au planning mais qu'il sait remmorer chaque participant, vous en convenez, cela n'a pas de prix !
Donc l'autre rsultat de la planification, infiniment plus riche celui-l, est d'une tout autre nature. Il concerne la
dfinition du travail raliser, sa comprhension partage par tous les contributeurs et leur engagement s'y
conformer : une sorte d'appropriation du planning qui en fait toute la valeur. Celle qui fait toute la diffrence entre
" montrer un planning du projet " et " montrer le planning que l'quipe projet s'engage respecter ".
Il convient alors de regarder la sance de planification comme une opportunit unique donne l'quipe projet de
mener unerflexion collective sur "comment faire pour raliser ce qu'on nous demande, avec les moyens qu'on
veut bien nous donner et dans les dlais accords et le budget allou".
Car c'est cela l'exercice propos ds le dpart : laborer une logique de droulement, comprise et accepte de
tous, raliste et ralisable, qui optimise la fois les cots et les dlais sans rogner le primtre et la qualit du
rsultat. Du coup, ce planning affich en runion ou coll dans le dossier n'est plus grand chose par rapport tout
ce que la planification a produit comme rsultats. Les chefs de projet qui en redemandent l'ont bien compris et
pourraient tmoigner de la richesse de la communication instaure par l'opration d'laboration du planning.
Passons maintenant en revue les bienfaits d'une planification russie.

Planifier : exercice de rflexion


collective
Premire question : pensez-vous sincrement que cela puisse tre l'uvre d'une seule personne isole dans son
coin ?
Tout le monde a vu au moins une fois les dgts causs sur un projet lorsque :

seul le chef de projet sait lire et commenter le planning.


On n'ose mme pas imaginer la situation extrme o seul le planificateur saurait interprter ou
commenter le planning !
tout le monde dans l'quipe considre que c'est le planning du chef de projet et qu'il ne saurait
reprsenter que son seul point de vue de chef du projet (sous-entendu " n'engager que lui ").

chacun fait son planning dans son coin et l'oppose consciencieusement ceux des autres.

des contributeurs du projet expliquent un moment donn (avanc pour le projet) que certaines tches
qu'ils ont en charge ne seront pas techniquement ralisables comme dcrit au planning et qu'il aurait t
prfrable de les consulter pour dcrire correctement le procd particulier mettre en uvre pour le
projet.

le planning global est incomplet et des tches impratives sont dcouvertes tardivement alors qu'elles
auraient pu tre identifies et ralises plus tt.

le planning du projet en cours est une adaptation tire du projet prcdent du mme chef de projet.

Et, un chef de projet dont le planning est ainsi discrdit peut commencer se faire du souci.
Donc, retenir que tout planning srieux ne peut tre l'uvre d'un seul individu. Ici aussi, l'union fait la force.
Caractristiques du planning en tirant profit : compltude, exactitude, appropriation.
Deuxime question : pensez-vous que cela suffise d'avoir la meilleure stratgie et le planning idal qui va avec ?
Non, bien videmment, le planning sans l'quipe projet, cela ne sert pas grand chose. Inutile donc d'envisager
de faire raliser tous les plannings par une quipe de spcialistes (style PMO), cela ne servira qu' discrditer la
fonction.
Passons maintenant en revue certains aspects concernant plus prcisment les bnfices de la planification pour
l'quipe du projet, chef de projet inclus.

Planifier : exercice d'organisation


C'est indniable, l'issue d'une sance de planification srieuse, chaque contributeur :

comprend son rle et celui de ses semblables,


connat ce qui est attendu de lui et ce qu'il peut attendre des autres,

sait quand il aura intervenir sur le projet et dans quelles conditions,

est inform des processus internes qu'il aura mettre en uvre,

connat les critres qui seront utiliss pour apprcier le bon achvement et la qualit de ses prestations.

Rsultat invisible mais grandiose : son processus personnel d'anticipation est dj lanc. Il en rsulte que les
probabilits qu'il soit fin prt le jour J, qu'il s'implique et soit force de proposition sont alors trs fortes.
Caractristiques du planning en tirant profit : respect des dlais, tenue jour, rfrence.

Planifier : exercice de management


La planification donne l'occasion au chef de projet de poser et lgitimer durablement son autorit et son
leadership.
Comme elle intervient au dbut du projet, gnralement avant les premires crises et la runion de lancement
(kick-off meeting), elle permet de :

rassembler et faire se rencontrer les contributeurs concerns par le projet,


de prsenter le projet dans sa trs cruelle ralit (cots, dlais, ressources, client, MOE & MOA ou
autres comits, intervenants, partenaires et cocontractants, autorits et personnalits, etc.),

de fixer les domaines et limites de responsabilits de chacun,

de vrifier si chacun a bien les comptences et les disponibilits pour le travail attendu de lui,

partager l'exprience des projets passs,

intgrer l'quipe les dbutants ou les nouveaux arrivants, quel que soit leur poste,

arbitrer entre des propositions concurrentes sur le quoi ou le comment,

rpondre ouvertement aux interrogations personnelles,

de poser et mettre en uvre les rgles de management du projet.


A ce sujet, je recommande vivement aux chefs de projets de rdiger leur Plan de Management de Projet
(PMP) ou Plan d'Assurance Qualit (PAQ), selon les cultures d'entreprise, l'issue de la sance de
planification de projet car une trs grosse partie du travail de rflexion et de communication est alors
dj faite.

C'est incroyable, tout ce qu'un chef de projet attentif peut apprendre des contributeurs de son projet sur le
fonctionnement de certains services, les mthodes et procds, la lgislation, les retours des clients ou les
difficults de la maintenance ou l'exploitation de certains produits. La sance de planification est un moment
privilgi pour ces changes. A ne rater sous aucun prtexte !
L'impact sur la motivation des membres de l'quipe est galement trs positif.
Caractristiques du planning en tirant profit : compltude, lisibilit, appropriation, rfrence.

Planifier : exercice de communication


Lire et comprendre un planning la ralisation duquel on n'a pas particip est trs difficile.
Moi-mme qui en ait produit plusieurs centaines, j'ai toujours beaucoup de difficults lorsqu'on me montre un

planning et surtout s'il m'est demand un avis sur sa fiabilit ou sa compltude. C'est sans doute comme regarder
une pice de thtre sans entendre les dialogues : on voit les acteurs faire des gestes sans comprendre vraiment
pourquoi. Pour les plannings, c'est un peu pareil, sans la bande son, point de salut !
La preuve est en que toute prsentation d'un planning devant une assemble quelconque amne
immanquablement des questions : il faut alors expliquer, dvoiler ou justifier certains points simplement parce que
le planning ne peut pas, dans sa modlisation du projet, prsenter toute l'information qui a contribu au rsultat,
ces quelques tches lies entre elles et disposes sur une chelle de temps.
Seuls ceux qui ont particip l'laboration du planning sont en mesure de raconter en dtail l'histoire qui y est
crite. Ceux qui n'assistaient pas aux rflexions et dbats sont dans l'incapacit de commenter les choix ou les
tches et de justifier les responsabilits, dures ou le squencement des tches (conditions d'enchanement), tout
ce qui fait l'essence de la stratgie adopte par le groupe.
A titre de comparaison, les historiens nous racontent ce qu'ont t les projets raliss par certains personnages
devenus illustres, le planificateur doit crire avec ses propres acteurs l'histoire du projet avant qu'elle ne
commence.
Rien que pour l'apport d'information qu'elle procure chacun, la participation la sance de planification doit tre
propose tous les contributeurs du projet : ce qu'ils y auront entendu et retenu au sujet de leur intervention et ce
qu'ils y auront vers pour les autres intervenants est inestimable pour la bonne marche du projet, la compltude,
la validit et la lisibilit du planning.
Ce qui amne au constat suivant : le mme planning peut difficilement servir communiquer au sein du projet et
l'extrieur du projet.
Au titre de la communication mise en place par la sance de planification, on peut galement ajouter un aspect
pdagogique : en effet de futurs chefs de projet qui ne sont encore que simples intervenants ou responsables de
tches ou de lots vont beaucoup apprendre de leur futur mtier, monter en comptence et gagner en assurance.

Planifier : exercice de remise en


question
La planification est l'instant o chacun des participants est sollicit, ouvertement devant ses pairs, pour dcrire
sous forme de tches sa contribution au projet.
On s'en doute, l'exercice ne fonctionne que si chacun joue le jeu de s'intgrer au collectif pour la russite de
l'objectif.
S'intgrer, ici cela signifie prcisment :

accepter de dcrire en dtail ce qui va tre produit, sans forcment devoir dvoiler ses secrets de
fabrication,
s'engager accepter les produits intermdiaires reus des autres acteurs du projet, ventuellement avec
certains critres clairement explicits et convenus,

accepter les contraintes ventuelles d'autres acteurs du projet,

accepter de donner de la visibilit sur ses activits, le respect du planning, les risques et les difficults
rencontres,

accepter et se conformer la stratgie de dveloppement adopte pour le projet,

s'engager sur les tches, rsultats et dlais annoncs,

accepter les contraintes de dlais et la distribution de la marge totale entre les contributeurs telle que
dcide par le chef de projet au mieux des intrts du projet,

accepter l'autorit "non hirarchique" du chef de projet.

La direction de projet est elle aussi concerne. Elle devra en particulier :

recueillir et traiter les exigences ou contraintes lgitimes des divers intervenants,


mettre en visibilit tous les aspects du projet connatre par les intervenants pour la bonne marche du
projet,

mettre en place un systme de contrle par exception,

laisser chaque contributeur estimer lui-mme le temps dont il a besoin pour produire le rsultat attendu
de chacune de ses tches,

apporter des rponses aux questions souleves, arbitrer entre les options possibles, lever les obstacles
externes identifis, traiter les points en suspens, stabiliser le primtre du projet, etc.

afficher ses propres tches dans le planning et se soumettre au contrle de leur avancement.

Autant de points, certes naturels dans certaines organisations mais pouvant reprsenter de srieuses remises en
question dans certains contextes, sans lesquels le mode projet ne fonctionne pas et la planification s'avre
impossible.
Caractristiques du planning en tirant profit : fiabilit, compltude, appropriation, rfrence.

Planifier : exercice de
responsabilisation et de motivation des
quipes
La puissance d'action d'un chef de projet est dcuple par la dlgation de pouvoir qu'il peut mettre en place
dans son quipe de projet. Laquelle lui vient ncessairement de celle que lui a accorde sa propre direction, en le
nommant chef de projet et en lui donnant la responsabilit du projet, si possible au moyen d'une lettre de mission !
Pour bien fonctionner et tre efficace, cela sous-entend une dlgation franche du type " gagnant-gagnant " que
le chef de projet doit russir instaurer, au besoin l'aide de la planification.
Les sances collectives de planification peuvent renforcer les conditions de mise en oeuvre de la dlgation par
l'clairage port sur les contributions de chaque intervenant et la prise en compte des besoins et conditions de la
mise en oeuvre. L'obligation de compte-rendu donne en contre-partie de la dlgation est immdiatement
matrialise par la transparence que confrent le simple nonc des tches et de leur enchanement et leur
enregistrement dans le planning de rfrence. Le travail dlgu est prcisment dcrit et naturellement inscrit
dans la visibilit et un contrle non intrusif.
L'obligation, impose par le planificateur et valide par le chef de projet, de dsigner en sance un responsable
pour chaque tche qui soit visible de tous renforce la responsabilisation des individus. Et tout le monde en
bnficie.
Les sances de planification ont, entre autres, pour but de clarifier et afficher les rles de chacun, de crer les
conditions d'une rpartition concerte du travail entre les diffrents contributeurs, d'tre un lieu d'expression o les
difficults venir peuvent tre prsentes dans un climat de confiance, dbattues et analyses pour que des

remdes ou des parades y soient dfinies et programmes. Elles ont en consquence un effet trs positif sur la
motivation des membres de l'quipe et la dynamique de groupe, ce qui peut s'avrer un atout important pour le
projet.
Il est tout particulirement recommand de faire participer les acteurs du projet aux activits de planification, car
c'est un moyen de les associer au rsultat et de leur faire dcouvrir que leur comptence n'est pas seulement
technique. Ils ont aussi une comptence sur les processus de leur propre travail, sur laquelle ils ont dj explicitement ou implicitement - capitalis, et dont la mise en valeur est un apport pour le projet
Caractristiques du planning en tirant profit : fiabilit, compltude, appropriation, rfrence, respect des dlais.

Planifier : exercice de formalisation


La sance de planification doit imprativement tre rondement mene.
Plusieurs raisons cela, dont deux particulirement bonnes :

si on lui en laissait le loisir, chaque membre de l'quipe de projet trouverait facilement autre chose faire
que de venir en runion de planification, surtout en priode de structuration, de lancement et de
contractualisation, et chacun a vite fait de se rendre compte si sa prsence en sance de planning est
bnfique pour sa contribution au projet.
Il faut donc intresser les gens y participer malgr leur emploi du temps surcharg. Au point de devoir
les captiver !
le cot humain du planning est non ngligeable : certes il faut payer ses honoraires au planificateur, mais
aussi supporter le cot de toutes les ressources concernes par la planification et qui participent aux
interviews du planificateur et du chef de projet. Parfois, c'est dix, quinze personnes ou plus encore qui se
voient mobilises pour la sance de construction du planning.
Il s'agit donc pour l'entreprise d'un investissement important o le facteur temps est la variable principale.

Il en rsulte toujours une trs forte pression sur les dlais de production du planning et l'obligation pour le
planificateur de tenir tout ce petit monde en haleine le temps que l'analyse initiale soit termine. A lui de russir
donner envie de participer malgr la pression du quotidien et l'appel des urgences oprationnelles, d'accorder le
temps ncessaire aux choix stratgiques et aux dcisions importantes, de permettre chaque porteur de tche
de dcrire ses interventions et leurs conditions de ralisation et d'estimer la quantit de travail correspondante,
sans temps mort et conformment l'agenda labor lors de la sance d'information des participants. Le tout
en garantissant la compltude du planning.
Seule solution : un fil conducteur efficace, rigoureux et systmatique pour explorer tous les recoins du projet sans
rien laisser de ct et sur lequel se focalise l'attention de tous. C'est le rseau PERT, celui qui permet au
planificateur de mener ses interviews bon train tout en enregistrant dans le formalisme adapt (tches et liens),
et sous leur contrle immdiat, les rponses des participants. Car inutile d'esprer revoir untel pour complter
avec lui l'analyse sur un point particulier, il n'y a pas de second tour. Cette formalisation, au fil de l'eau et en une
seule passe, de tous les dbats est la cl du succs de la sance de planification. Et c'est elle qui assure
l'attention et l'intrt des participants, car ils voient le planning se construire progressivement en runion comme
rsultat tangible, apprennent le lire et y retrouver leur propres tches parmi des centaines d'autres. C'est le
miracle que seule l'analyse PERT sait produire.
Car on peut aussi regarder la sance de planification comme une runion ordinaire d'quipe o on traite
entirement la question du "qui fait quoi comment combien o et quand pour faire quoi" avec la sortie un
magnifique compte rendu qui s'appelle "planning", lequel est immdiatement utilisable pour dmarrer le pilotage
oprationnel du projet, comprhensible par tous les intervenants et qui reprsente leur engagement sur le projet.
Le rle d'animation et de formalisation jou par le planificateur apparait alors fondamental pour la russite de ce
challenge.

Assurment, pour atteindre cet objectif, le planificateur doit disposer de certaines comptences et de l'appui du
chef de projet et de sa hirarchie pour tre en mesure de procder l'inventaire exhaustif des tches du planning,
poser toutes les questions concernant les activits et produits lis au projet, mais cela fait l'objet d'une autre page.
Caractristiques du planning en tirant profit : compltude, lisibilit, appropriation, fiabilit.
Finalement, cette question " Pourquoi planifier ? " n'tait pas si inintressante, pour peu qu'on se donne la peine
d'explorer en dtail l'activit de planification ! Mais attention, tous ses bienfaits ne peuvent tre au rendez-vous
sans une mise en oeuvre approprie.

LE PERIMETRE DU PLANNING

Dfinition du primtre du planning


d'un projet
En fin de projet, le planning s'avrera avoir t efficace s'il a, en particulier, russi viter qu'on ne dcouvre trop
tard des actions qui auraient du tre ralises plus tt.
Le primtre du planning trace ainsi la limite entre l'ensemble des actions planifier et raliser pour atteindre
l'objectif fix (ce qui relve donc du projet) et l'ensemble de ce qui peut ne pas tre entrepris sans remettre en
cause l'atteinte de l'objectif (hors projet).
Le primtre est ainsi troitement li la notion de compltude.
La compltude d'un planning ne se dcrte pas et il est trs dlicat de devoir se prononcer sur la compltude d'un
planning. Car comment lire et analyser un planning et pouvoir dire s'il est complet si on n'y a pas particip. C'est
quasiment impossible pour quelqu'un d'tranger au projet. Tout au plus pourra-t-il faire remarquer qu'il ne trouve
pas tel ou tel aspect trait dans le planning. Mme le chef de projet, aussi attentif soit-il tout au long de l'analyse
de son projet, ne peut s'engager sur la compltude de son planning. La compltude d'un planning demeure un
objectif qu'on ne peut jamais affirmer ou dmontrer avoir atteint tant que le projet n'est pas termin.
De plus, la compltude d'un planning a un instant particulier du projet peut ne plus tre quivalente celle d'un
autre moment du projet. Cela est mme fortement probable tant l'environnement d'un projet peut se montrer
changeant !
Le primtre est donc un concept mouvant et changeant, il faut l'accepter ainsi. Cela entraine qu'il soit surveill
en permanence afin que soient dtectes au plus tt les modifications y apporter qui se traduiront par l'ajout ou
la suppression de tches.
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Comment avoir le bon primtre de


planning pour un projet ?
Partons d'un constat simple.
Au sein d'une quipe de projet, la tentation existe souvent de considrer que les actions des autres projets ne
doivent pas figurer dans le planning d'un projet particulier. Cela est juste et correct tant que ledit projet peut
effectivement se passer du rsultat des actions des autres projets pour aboutir sans encombre, ce qui n'est pas
toujours le cas. En effet, il arrive rgulirement que des projets aient des relations ou des lments s'changer.
Il convient donc d'tre vigilant et de vrifier si quelques actions internes clairement identifies ne permettraient
pas de limiter les consquences d'une dfaillance de l'un quelconque des projets externes concerns. Les
dfaillances les plus usuelles tant le retard et le non respect de spcifications.
Il s'agit typiquement d'une dmarche d'analyse et de prvention des risques.
Le planning aura une bonne probabilit d'tre complet si l'analyse du projet a t suffisamment prcise et
exhaustive pour que soient identifis les diffrents facteurs de risque susceptibles de venir perturber le bon
droulement des actions prvues et si les mesures dcides pour en diminuer les effets indsirables sont
directement intgres dans le planning.
Le primtre dsigne alors l'ensemble des tches faire pour s'viter une bonne dose d'ala.
Autre cas relativement frquent.
La premire partie de l'analyse PERT d'un projet a t conduite et la question de la responsabilit d'une tche se
pose sans qu'on puisse l'affecter un membre du projet fonctionnellement rattach au chef de projet. Ce genre
de tche est hors du primtre du projet simplement parce que son responsable n'est tenu par aucun
engagement vis--vis du chef de projet. Intgrer une telle tche au planning est dangereux car on ne sait qui
l'affecter, personne du projet ne devrait savoir l'estimer en dure ou en charge et son suivi risque d'tre dlicat
puisque personne ne sera tenu d'en assurer le bon achvement et de rendre compte.
La conduite adopter consiste enlever la tche du planning puis examiner pourquoi on a spontanment
estim ncessaire de l'y faire figurer lors de l'analyse initiale. On dcouvrira probablement que se cache l un
lment (information, rsultat, dcision, etc.) dont le projet aura besoin pour avancer. Quelques minutes d'analyse
de risque permettront d'identifier les tches internes qui assureront la disponibilit du rsultat attendu, mme s'il
s'agit de la fourniture d'un tiers tranger au projet.
Le chef de projet a intrt conserver la trace de ces tches particulires et informer son donneur d'ordre de
leur mise hors primtre.
Le primtre exclut alors les tches dont aucun contributeur du projet n'a la matrise relle.
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Primtre du planning : situations


risques ...
Sont donns ici des exemples de certaines situations caractristiques d'une mauvaise gestion du primtre du
planning :

une ou plusieurs listes de tches sont gres dans le projet en dehors du planning : ces listes peuvent
tre alimentes par la revue rgulire des risques ou la runion non moins rgulire d'avancement.

Il y a risque de contournement et donc d'incompltude du planning ds que l'insertion de ces tches


dans leur liste s'opre sans que la question de leur ajout au planning n'est plus systmatiquement
pose.
plusieurs plannings sont tablis et utiliss simultanment pour le mme projet.

le suivi d'avancement n'est pas conduit avec la rigueur de l'analyse initiale.

QUAND PLANIFIER ?
Il y a deux rponses possibles cette question selon qu'il s'agisse d'un projet pris son dmarrage ou qu'il
s'agisse d'un projet en cours.

En dbut de projet :
Pour ce qui est du lancement, la rponse est indubitablement : " le plus tt possible " et assurment avant
chaque jalon du processus de lancement.
Au pire, le planning est fait trop tt : ce n'est pas grave, on s'en rend compte trs vite car l'analyse bute sur des
zones d'incertitude ou d'obscurit ou encore des sujets tabous. La runion prend alors une autre allure avec pour
nouvel objet " que faut-il encore faire avant de pouvoir planifier comme convenu ? " ce qui en d'autres mots
revient planifier les pralables du planning de ralisation.
Cela est souvent utile et riche d'enseignements, car si l'analyse est mticuleuse et s'appuie sur les processus
internes que le projet est cens mettre en uvre (activits ou actions, produits du travail ou livrables, jalons ou
tapes, etc.), ce travail met rapidement en vidence les oublis, crans de fume, livres et autres points durs
(autrement dits " en suspens ") ou encore appels " rserves " (lorsqu'ils ont t hrits du prcdent point de
contrle) sans le traitement desquels le projet ne pourra pas rellement dmarrer sans risque.
Le rsultat obtenu est un planning o figurent tous les obstacles identifis et les stratgies de dblocage
associes faire trs rapidement valider par les autorits de contrle du projet si elles n'taient pas reprsentes
lors de l'analyse.
Il arrive aussi, de plus en plus souvent compte tenu de la nature des projets et de l'intgration du changement
dans les logiques de droulement, que seule une partie du planning puisse tre ralise. Qu' cela ne tienne, les
parties qu'il est possible de dfinir sont planifies aussi finement que possible et rendez-vous est pris pour le
reste dfinir, l'essentiel tant d'analyser ce qui peut l'tre afin de doter au plus tt le projet d'un outil de pilotage
oprationnel, fusse-t-il incomplet sur certains points ou pour le trs long terme.
A titre d'exemple, voici une liste d'vnements particulirement privilgis pour faire l'analyse d'un planning de
projet ou seulement d'une partie de celui-ci :

rception d'un appel d'offres : le primtre du planning est prcisment " l'laboration de l'offre
commerciale et technique ".
Cela consiste planifier l'ensemble des tches que l'quipe charge de la rponse l'appel d'offres va
devoir mettre en uvre pour la produire dans le dlai imparti (qui est trs souvent, si ce n'est
systmatiquement, ultra serr).
Il s'agit d'une faon particulirement efficace de poser trs rapidement une stratgie de rponse avec le
plan d'action idoine, d'anticiper sur les besoins en ressources ou en comptences rares, de distribuer le
travail et de passer l'acte quasiment sans temps mort.

Retour sur investissement garanti, le contenu des offres et l'image du soumissionnaire tant
immdiatement amliors, et ... les charrettes traditionnelles en grande partie vites ou anticipes.
rponse appel d'offres : le primtre du planning est ici "l'affaire telle que dcrite dans la proposition
commerciale".
L'objectif est ici de fournir le planning dtaill du projet qui serait mis en uvre par l'entreprise candidate
si elle remportait l'appel d'offres.
Le principe consiste joindre dans le dossier de rponse, outre les plannings synthtiques qui donnent
une vue macroscopique du droulement et des dlais du futur projet, le planning dtaill (aux secrets
industriels prs ...) pour que, lors du dpouillement des offres, celui-ci ressorte du lot par le srieux
apport aux travaux prparatoires (prsentation de scnarios possibles et justification des choix,
affichage de la logique de droulement, identification mticuleuse des tches et oprations y compris
celles des partenaires ventuels et du client lui-mme, mise en vidence de points de visibilit proposs
au client, fiabilit des dlais annoncs pour une meilleure confiance du client, justification des cots et
des dlais par le volume des travaux recenss, etc.).
Voil qui n'est pas cher et peut rapporter gros !

lancement des tudes de faisabilit et de recherche de solutions : le primtre de ce type de


planning est "les travaux d'tudes et dveloppement mener pour emporter la dcision de faire (faire) la
solution qui sera propose".
J'entends encore assez frquemment le discours qui prtend que les tudes ou la recherche, cela ne
peut pas se planifier. Je rponds habituellement qu'il est vrai que les acteurs de ses types de projet ne
sont pas forcment les plus sensibles aux contraintes de dlais ni les plus fanatiques praticiens des
mthodes de management, gnralement de par leur culture ou leur parcours professionnel, ni les plus
enclins ou les plus aptes dcrire comment ils travaillent ou comptent travailler sur ce projet particulier.
Nanmoins, tout cela se planifie trs bien et la planification a pour effet de poser un cadre qui permettra
un pilotage efficace et d'viter aux petits copains des phases ultrieures (ralisation, essais, installation)
de dmarrer en retard et de devoir porter le chapeau en cas de retard.

lancement de la phase de structuration de projet : pour ce planning le primtre sera "les travaux de
prparation du projet de ralisation du produit".
Ds lors que la phase de faisabilit et de recherche de solutions touche sa fin, une nouvelle structure
projet doit se mettre en place pour prendre le relais et assurer la ralisation de ce qui a t tudi.
Planifier cette phase sensible et intense de la structuration du projet de ralisation est trs utile tant les
diffrentes activits concernes sont varies et interdpendantes. On peut citer parmi les plus
importantes en termes d'enjeux les composantes management (planification, staffing, risques, plan de
management, plan qualit), slection des exigences embarquer, contractualisations internes et
externes, spcifications fonctionnelles et techniques, formalisations des stratgies (dveloppement,
tests, dploiement, formation, soutien logistique, etc.).

lancement de la ralisation : pour ce planning trs standard le primtre presque systmatique sera du
genre "travaux de ralisation, de mise au point et de mise disposition du produit dvelopp", suivant le
type de produit concern.

dbut des essais :


Cela concerne plus prcisment les projets o les phases de tests ou d'essais taient difficilement
planifiables dans le dtail tant que la conception n'tait pas suffisamment avance. A l'approche de la fin
de ralisation ou de fabrication, ce type de planning trs oprationnel et dtaill permet de faire le point
sur la fin de ralisation et les derniers prparatifs des campagnes d'essais et de mettre jour le planning
en le compltant et l'affinant sur la priode d'approche finale de l'objectif de fin du projet.
L'intrt non ngligeable de ces plannings rside dans l'tat des lieux fidle du reste faire qu'ils sont en
mesure de dresser, un moment o la pression des dlais peut commencer se faire excessive et o la
conduite du projet ne doit surtout pas abandonner ses fondamentaux.

lancement du dploiement, installations sur site :


Mme proccupation que pour le cas prcdent, mais plus tardivement encore dans le calendrier du

projet avec souvent aussi la particularit que de nouveaux acteurs sont concerns, parfois en des lieux
et sous des formes contractuelles diffrentes.
Une action de planification sous la forme d'un complment ou d'une mise jour complte du
planning aura ici aussi pour effet bnfique de concentrer l'nergie et le focus sur les dernires tapes
du projet et de permettre le cas chant les choix ou dcisions qui s'imposent.

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En cours de projet :
Pour les projets en cours, la question se pose ds que la confiance dans les plannings existants et les dlais
annoncs est altre, quelle que soit l'origine ou le fait dclencheur de la perturbation.
Dans ce cas, la rponse doit tre celle-ci : " Il n'est jamais trop tard pour faire un planning srieux. "
Et il faut alors entendre par "trop tard" ceci :

ce n'est pas parce que l'urgence, l'agitation ou la pression managriale sont telles que l'action de
planification, qui va certainement consommer du temps un moment apparemment trs incongru, est
inopportune et va ajouter la perturbation (par exemple : augmentation du retard et des cots,
incomprhension et dmotivation des quipes, irritation du client, etc.).
Certes la dcision n'est pas facile prendre que de dire " STOP ! on va prendre le temps de repartir sur
de meilleures bases " mais, l'exprience l'a prouv maintes et maintes fois, ne pas la prendre est encore
plus fcheux.
ce n'est pas parce que le calendrier est serr et les chances majeures trs proches qu'il n'est plus
temps ni utile de replanifier.
Certes, ce stade, un nouveau planning, en simple remplacement du prcdent, pourrait ne pas paratre
utile ou ncessaire. En fait, un projet en crise, en retard de surcrot, n'a pas besoin en premier lieu d'un
nouveau planning mais plutt d'un tat des lieux prcis et complet qui recense et value tout ce qu'il
reste faire, de faon autoriser la construction d'un plan de travail raliste qui remette tous les acteurs
dans le mme sens, celui de la qute de l'objectif. Et sans considration aucune de la douleur
occasionne, un peu comme pourrait le faire un audit en tierce partie : dsagrable mais salvateur !
Le planning n'est ici qu'un moyen pour faire accepter et mener bien ce travail d'inventaire et
d'ordonnancement (alias planification) qu'il n'est jamais trop tard de faire car il conditionne et garantit la
matrise du projet dans toutes ses composantes (cot, dlai, conformit du contenu vue comme le
respect des exigences et du primtre).

LE NIVEAU DE DETAIL DU PLANNING

De quoi s'agit-il ?
Le niveau de dtail d'un planning dsigne la finesse d'analyse du projet et son rsultat.

Analyser finement le projet ne veut pas dire "trononner les tches en petit morceaux" ce qui est d'un intrt plutt
limit. Cela signifie que l'analyste PERT et l'quipe projet vont examiner avec beaucoup d'attention le droulement
des oprations et l'enchanement des actions de chacun l o il y en a particulirement besoin. Les cas les plus
habituels sont :

les frontires entre des domaines de responsabilits diffrentes, qu'elles concernent des individus ou
des entits ;
Un objet produire au titre du projet passe de mains en mains au fur et mesure de son laboration, il
est intressant de regarder prcisment comment cela se droule lors de chaque transfert et quelles
sont les conditions ou exigences respecter.
les phases de prises de dcision structurantes pour le projet ;
Par exemple, les demandes de validation, d'approbation ou encore pire de drogation sur des sujets
sensibles ncessitent d'tre accompagnes et suivies pour viter tout enlisement, des prcautions prises
bien l'avance risquent de s'avrer payantes.

certains processus administratifs souvent mal connus ou matriss des techniciens ;


Exemples : un processus d'achat avec mise en concurrence, un transport sous douane.
Il faut avoir examin en dtail le chemin que parcourt une demande d'achat avant qu'elle ne devienne
une commande ferme rendue chez le fournisseur pour se convaincre du bien fond d'une analyse
particulirement dtaille. A faire au moins la premire fois qu'un planning est ralis dans cet
environnement.
Le recrutement d'un intrimaire trs qualifi peut galement rserver des surprises !

les oprations de vrification, de tests, de certification ou de contrle qualit ;

les oprations nouvelles qu'on s'apprte raliser pour la premire fois et o tout est inventer ;
C'est assurment le cas le plus difficile et il faut parfois accepter que le niveau de dtail souhait ne
puisse tre obtenu ds l'analyse initiale.

le point rput faible, mal matris ou obscur d'un processus interne concern par le projet ;

l'appel des sous-traitants incontournables mais connus pour leur capacit manquer de fiabilit avec
les engagements pris.

Il est clair qu'un projet o l'quipe et le chef de projet sont expriments, ont l'habitude de travailler ensemble et
ont dj eu plusieurs occasions de planifier avec leur planificateur habituel peut, sous rserve de confirmation,
tre analys moins finement qu'un autre.
De mme, un projet trs tendu sur les dlais aura besoin d'un autre niveau de dtail qu'un projet sans contrainte
forte sur les dlais. C'est le souci de matriser les dlais qui va inciter se proccuper de chercher
mticuleusement les sources possibles de retard et donc de procder une " chasse aux dlais " systmatique.
Enfin, le planning fourni dans la rponse une consultation pourra se satisfaire d'un niveau de dtail tout fait
inacceptable pour le planning de ralisation de la mme affaire. De mme, le planning d'un projet encore au stade
de la faisabilit pourra se contenter d'une maille grossire. Tout est question de finalit et de l'usage envisag
pour le planning en question.
On sent aussi que la dtermination du niveau de dtail du planning fait appel la notion de risque pris au sens
trs large. Et plus le travail planifier est routinier ou dtermin, moins le planning aura besoin d'tre dtaill.
Un autre paramtre prendre en compte est la priodicit du suivi d'avancement.
Il est ainsi recommand d'avoir dans le planning le moins possible de tches dont la dure dpasse le double de
cette priode. On est ainsi assur que les tches les plus longues seront, au cours de leur achvement, passes
en revue au moins deux fois, avec chaque fois un avancement qui devrait a priori tre significatif. Si les dures
taient plus longues, les premires r-estimations de la dure restante risqueraient de ne pas tre plus
pertinentes que l'estimation initiale compte tenu de son imprcision et du faible ratio des rsultats produits. La

pratique montrant que la dure restante d'une tche en cours devient plus facile apprcier lorsqu'environ la
moiti a t ralise.
Le niveau de dtail est une donne importante fixer ds le dpart de la planification car elle conditionne la forme
et le contenu du planning rsultat ainsi que la prestation du planificateur. Elle a galement un impact direct sur les
modalits d'utilisation du planning par l'quipe et le chef de projet.

Les effets visibles du niveau de dtail


Une augmentation du niveau de dtail du planning se matrialise invitablement par :

un plus grand nombre de tches grer (identification, dsignation, affectation, estimation, saisie, suivi,
etc.) et de plus nombreux graphes PERT manipuler,
un plus grand nombre de responsables impliquer et coordonner,

une augmentation ncessaire de la frquence des points d'avancement,

plus de transparence impose entre les acteurs du projet,

un temps et un effort d'analyse plus importants.

Mais au quotidien, cela se traduira par :

moins d'explications donner par le chef de projet sur les attendus de chaque tche,
plus de facilit pour juger du bon achvement des tches,

une meilleure lisibilit de la stratgie du projet (dmarche de dveloppement, procds mis en oeuvre,
etc.),

une meilleure prcision de l'apprciation de l'avancement rel des tches et du reste faire associ,

la satisfaction d'enregistrer plus souvent des tches termines,

un jalonnement plus rgulier du projet,

une meilleure sensibilit du planning aux perturbations,

plus de possibilits offertes pour analyser et proposer des solutions de correction des drives de dlais
constates,

des chemins critiques plus faciles traiter lors des rductions de dlais,

une dlgation plus claire mettre en oeuvre,

plus d'anticipation et beaucoup moins de plus ou moins bonnes surprises de dernire minute,

un meilleur sommeil pour le chef de projet !

Dtailler le planning : les pour et les


contre
Sont gnralement partisans d'un planning dtaill :

le chef de projet qui veut savoir, apprendre ou comprendre ce que vont faire ses contributeurs,
le chef de projet qui veut avoir de la visibilit sur ce qui se passe sur son projet (le malin, il pense dj
son suivi)

les contributeurs qui souhaitent mettre en vidence leurs procds et/ou leurs contraintes,

les responsables de lots qui ont besoin que les limites de responsabilits soient clairement tablies,

tous ceux qui ne souhaitent pas se retrouver malgr eux responsables des tches de leurs collgues,

le gestionnaire du planning, intress d'avoir des tches lmentaires avec des statuts simples (prvu,
en cours, termin),

et, bien sr, le planificateur qui se fait payer la tche.

Se trouvent galement des opposants des plannings dtaills, parmi lesquels :

le chef de projet qui sait qu'il sera le gestionnaire de son propre planning et panique dj l'ide d'avoir
un planning de plus de vingt tches mettre jour tous les jours,
la hirarchie du chef de projet qui n'est en fait proccupe que de savoir si les dates finales sont
confirmes : c'est normal, elle estime devoir tre alerte en change de la dlgation qu'elle a donne.

le client du chef de projet qui n'est proccup que de la mme chose : s'il est optimiste et peu curieux au
dmarrage du projet, il lui arrive de changer radicalement d'attitude et de s'intresser de trs prs au
planning,

ceux qui ne savent pas ou ne souhaitent pas dcrire leurs activits et tous ceux qui veulent se mnager
de l'espace et de la marge au dtriment de leurs petits copains du projet,

ceux qui on n'a pas appris lire les plannings et ceux qui ont raison de trouver que c'est trs souvent
illisible,

ceux qui trouvent les plannings chers (il en reste quelques-uns malheureusement),

et aussi, hlas, le planificateur s'il ne possde aucune mthode d'analyse.

Au chef de projet de faire son choix


Le niveau de dtail du planning est de la responsabilit du chef de projet. A lui de dfinir, avec le conseil de son
planificateur et ds le tout dbut du projet :

avec quel degr de finesse les tches du planning seront identifies (phase d'analyse du planning) et
si des parties du projet ncessitent une attention particulire,

si des regroupements sont oprer pour allger la saisie et le suivi de projet (phase d'exploitation du
planning),

avec quels types de synthse (macroplanning) le projet communiquera vers l'extrieur (clients, parties
prenantes, dcideurs, actionnaires, presse, etc.).

A retenir
Il faut retenir que les plannings dtaills :

donnent en premiers rsultats des dlais beaucoup plus longs que les plannings non dtaills,
sont plus faciles raccourcir en dlais pour respecter les contraintes imposes,

annoncent souvent les vrais dlais (ceux qui seront in fine rellement respects),

sont plus faciles dfendre et justifier en cas de rengociation des objectifs,

sont plus efficaces pour servir de rfrence de la dfinition de la stratgie du projet adopte par l'quipe,

sont plus faciles mettre jour et donnent un avancement plus prcis,

soulvent moins de questions de la part des clients et dcideurs,

rassurent les contributeurs et assurent plus rapidement leur comprhension, leur appropriation et leur
utilisation,

sont plus efficaces pour l'valuation de l'impact d'un vnement ou d'une dcision,

sont beaucoup plus efficaces pour le pilotage au quotidien,

sont plus prcis pour la gestion des ressources ou des cots,

sont plus faciles synthtiser,

... et ont sans doute encore de nombreux autres avantages !

EXIGENCES DE MANAGEMENT ET CLAUSE


PLANNING
Si vous vous trouvez impliqu dans une relation client-fournisseur et de surcrot en position de client, vous
pouvez ressentir le besoin d'exprimer votre fournisseur des exigences de management, en complment des
exigences fonctionnelles concernant le produit et rassembles dans le cahier des charges, les spcifications ou
l'expression de besoins (suivant le vocabulaire en vigueur dans votre organisation).
Les exigences de management concernent le dispositif que le prestataire est invit mettre en uvre pour
assurer le bon droulement du projet et en fournir rgulirement la preuve son client. Il existe sur le sujet une
excellente " norme " (Recommandation gnrale pour la spcification de management de programme,

rfrence RG Aro 000 40 A et reprise par l'AFNOR sous la rfrence FD X 50-410), issue du monde
aronautique et spatial o on ne plaisante plus depuis longtemps avec la qualit et ses attributs principaux
(traabilit, justification, preuves, responsabilits, etc.) et qui fixe le cadre contractuel dans lequel un client et son
fournisseur se mettent d'accord sur un rfrentiel d'exigences de management et leur mise en oeuvre.
Trs schmatiquement, le principe est que le client rassemble ses exigences dans une spcification de
management de projet(SMP) annexe au contrat et laquelle le fournisseur rpond par un plan de
management de projet (PMP) dans lequel il dcrit tout ce qu'il prvoit et s'engage faire au titre de son
management du projet afin de donner confiance au client dans son aptitude mener bien le projet.
Donc, une SMP et son PMP "miroir" traitent gnralement des points suivants (liste non exhaustive) :

organigramme des tches, lots de travaux, moyens, responsabilits,


arborescence-produit, arborescence-fonction

organisation du programme, circuits d'information, communication, protection de l'information,

logique de droulement et suivi du programme, phases, tats successifs du produit, processus,


documents, revues,

matrise des cots et des dlais, matrise des risques calendaires, ordonnancement, calendrier
des travaux, chemin critique, vnements-cls, tat et rapport d'avancement, tendances et
carts, bilan, clauses incitatives, primes et pnalits, PERT, planning barres,

gestion de la configuration

gestion des performances et suret de fonctionnement

soutien logistique intgr,

assurance de la qualit, et

gestion de la documentation.

Comme on s'y attendait, la planification tient une place de choix dans cet inventaire, le normalisateur et les
promoteurs de la recommandation ayant pris en compte son importance comme facteur de succs des projets.
L'exercice auquel doit donc se soumettre le client consiste identifier les exigences qu'il juge ncessaires pour la
qualit du management de son fournisseur, sachant trs bien que chaque exigence excessive aura
immanquablement une rpercussion sur les cots.
Concernant la planification, les exigences qu'il est possible d'envisager en fonction des besoins pourront consister
en :

laboration et exploitation d'un planning,


primtre et niveau de dtail du planning,

acceptation par le client du planning,

replanification et prsentations rgulires du planning au client,

obligation des contributeurs et responsables de lots contribuer au planning global,

visibilit donne au client sur le(s) planning(s),

modalits du pilotage et d'enregistrement de l'avancement,

contenu et forme du reporting d'avancement.

Pour vous faciliter la tche et vous guider sur l'essentiel, je mets votre disposition un document nomm " clause
planning " qui a vocation tre adapt au contexte prcis de votre projet puis intgr dans un contrat ou une
SMP aux fins d'exprimer des exigences sur la planification.
Vous pouvez au choix consulter ou tlcharger le document " modle clause planning " (format RTF).
Je vous en souhaite bonne utilisation et vous remercie de m'indiquer en retour les points qui vous semblent devoir
tre amliors.

LA LECTURE DU PLANNING
La lecture d'un planning n'est pas aussi aise ou intuitive qu'il y parat. Mais l'objectif est bien l, puisque le
planning doit tre un puissant support de communication !
On s'en doute, la lecture du planning est facilite par une bonne lisibilit qui rsulte du travail du planificateur sur
la mise en forme et sur le contenu du planning.
Mais le lecteur peut aussi amliorer sa lecture du planning, d'une part en s'y formant, d'autre part avec sa
connaissance du projet ou, encore mieux, sa propre participation aux diffrentes oprations du processus de
planification.

Les facteurs de la lisibilit des


plannings de projet
Plus le document planning est synthtique, plus la comprhension du projet et son interprtation deviennent
dlicates, sauf se contenter scrupuleusement de la seule information que l'auteur de la synthse a bien voulu
communiquer (grandes phases, jalons principaux, chances majeures).
A l'inverse, plus le document est dtaill, plus il y a d'informations prsentes intgrer.
La lecture est alors facilite si le planning est structur et jalonn. La meilleure structuration qui soit d'un
planning PERT consiste le dcouper en sous-rseaux. Ce dcoupage doit tre intelligent et respecter une
logique adapte au projet.
La reprsentation graphique que permet le PERT augmente considrablement la lisibilit du fait que le concepteur
des graphes peut disposer les tches comme il l'entend sur le support qu'il exploite : il devient ais de mettre en
vidence les jalons, les points de visibilit, le paralllisme ou la synchronicit de certaines oprations, la
rptitivit de certaines tches par le jeu des regroupements, des mises en cascade et l'utilisation de titres de
diffrentes tailles.
De mme, les listes de tches prsentes verticalement sont les plus impntrables des plannings puisqu'il n'y a
aucune aide visuelle apporte par une reprsentation graphique, quelle soit de type rseau logique (PERT, MPM)
ou chelle temporelle (Gantt).

La lisibilit du planning bnficie directement de l'emploi simultan de plusieurs documents et l'idal est de
disposer :

d'une synthse donnant d'un seul coup d'oeil les rsultats principaux (ou l'ampleur des dgts).
Pour ce faire, un planning de Gantt est trs appropri tant qu'il reste trs " light " (15 barres de tches au
maximum).
du rseau PERT complet (ventuellement compos de plusieurs sous-rseaux) montrant la logique
d'enchanement des tches, leurs dates au plus tt et marge totale.
La mise en vidence complmentaire des chemins critiques et sous-critiques est indispensable.
diffrentes listes des tches du rseau PERT tries suivant des critres adapts aux besoins des
diffrents lecteurs que sont : le chef de projet, chaque responsable de tches et le planificateur.

De l'intrt de (faire) participer


l'laboration du planning
Lire un planning dtaill, l'analyse duquel il n'a pas eu l'occasion de participer, positionne le lecteur face une
reprsentation de la stratgie de dveloppement (ou logique de droulement) comportant une masse
considrable d'informations de toutes sortes (libells de tches, dures, responsable, contributeurs et ressources,
dates et marge, chemin critique, successeurs et prdcesseurs, etc.).
Celui qui est totalement tranger au projet risque de ne rien comprendre et sera incapable de faire le moindre
commentaire constructif.
Celui qui connat le projet de l'extrieur (hirarchie du chef de projet ou de responsable de tche, client) va
pouvoir lire le planning et y trouver des informations comprhensibles et utiles pour lui. Mais pas sans effort. Tout
au plus pourra-t-il relever des incohrences ou des incompltudes flagrantes. Mais la raison d'tre ou la
justification de nombreux lments prsents dans le planning lui chapperont et il sera en difficult pour rpondre
la place du chef de projet des questions prcises.
Par exemple, chaque lien de prcdence mis en vidence entre deux tches peut obliger le lecteur questionner
le chef de projet sur la justification mme de ce lien. A moins de parfaitement connatre les processus de
l'organisation et le domaine fonctionnel du projet, il est illusoire de vouloir raconter le projet dans ses dtails par
une simple lecture du planning.
Ceux qui ont particip l'analyse initiale sont de fait les seuls savoir exactement pourquoi telle tche vient aprs
telle autre ou pourquoi cette dure est de 5 jours alors que telle autre apparemment similaire est de seulement 3
jours. Donc avantage trs net aux contributeurs de l'analyse, surtout lorsque le planning mis en forme finale
revt le mme aspect que les documents de travail manipuls pendant les interviews dont ils ont pu observer
l'laboration progressive.
De mme, il faut viter tout prix que le planificateur soit le seul savoir lire par le dtail le planning et justifier ou
commenter la prsence de telle ou telle information.
Un telle situation d'chec peut arriver lorsque le planificateur rencontre seul (en particulier sans la prsence du
chef de projet) et les uns aprs les autres les diffrents intervenants du projet pour mener l'analyse initiale du
travail raliser. Outre le fait que le planning risque fort d'tre incomplet, il devient alors un document que
personne ne s'approprie ou ne comprend. C'est donc la corbeille trs brve chance !

Qu'y a-t-il lire dans un planning ?


Les informations recherches dans un planning relvent principalement du QUOI (ce qui sera produit) et
du QUAND (les dates auxquelles les produits seront dlivrs ou les jalons franchis), mme si le QUI (les acteurs
et les responsables des tches) ou leCOMMENT (les procds mis en uvre pour produire) peuvent aussi
intervenir.
Au second degr, un lecteur du planning pourra aussi chercher comprendre le POURQUOI du QUAND, surtout
si les rsultats du planning sont en contradiction avec son ide a priori du projet.
Ces constats obligent considrer que le mme document planning risque de ne pouvoir lui tout seul rpondre
aux attentes de tous les types de ses lecteurs, occasionnels ou assidus. D'o l'intrt de bien dterminer quels
formalismes et quels niveaux de dtail seront adopts pour rpondre efficacement tous les besoins identifis en
matire de lecture ou de communication.
Plus un planning est dtaill plus il doit tre considr comme un document de travail et ne devrait de ce fait pas
circuler trs loin de l'quipe qu'il concerne.
Il convient galement de grer trs soigneusement les versions du planning mises en circulation. Les
plannings en cours de mise au point, tout particulirement, doivent tre soigneusement contrls, car, souvent
trs convoits par des dcideurs sous pression, ils sont susceptibles de dclencher des alertes inopportunes.
Donc, prudence ! Seul le chef de projet est habilit communiquer son planning en dehors de son quipe de
projet et il a mettre en place une gestion des versions le prservant de ce risque.

L'information cache dans certains


plannings
La lecture du planning pourra tre galement facilite s'il ne comporte pas d'information cache.
Le summum de l'information cache, ce sont les liens ambigus du type " fin-fin ", " dbut-dbut " ou encore "
dbut-fin " surtout s'ils sont chargs en plus d'imposer un dcalage d'avance ou de retard entre deux vnements
du projet. Mme les gestionnaires de planning s'y emmlent les pinceaux, c'est pour dire si le lecteur lambda a
toutes chances de passer ct. La solution consiste creuser un peu l'analyse et reprsenter la singularit
locale avec une ou deux tches explicites et faciles interprter.
Une autre subtilit qui peut tre droutante provient de la prsence de plusieurs calendriers dans le mme
planning : en effet le calcul des dates (au plus tt comme au plus tard) peut crer des intermdes obscurs entre
tches si les calendriers dfinissent des priodes oeuvres disjointes. La lecture d'une squence de tches peut
s'en trouve perturbe, car le lecteur ne comprend plus pourquoi telle tche n'a pas sa date de dbut au plus tt
cale au lendemain de la date de fin du dernier de ses prdcesseurs ni pourquoi la marge totale subit
localement un saut quantique. Il est donc de bon ton d'afficher la prsence ventuelle des calendriers particuliers
sur la reprsentation graphique des tches. Une solution est propose ici.

Comment ne pas interprter


erronment les dates affiches ?
S'il y a un message adresser tous les lecteurs occasionnels d'un document planning, c'est le suivant : le
planning est un document de travail, il reprsente l'tat de la prvision un instant donn et les marges,
s'il y en a (d'ailleurs il vaudrait mieux qu'il y en ait pour la bonne marche de ce projet), demeurent la proprit
exclusive du chef de projet qui a seul le pouvoir de les rpartir entre les tches et leurs responsables.
Donc, en particulier, merci de ne pas lire au premier degr les dates au plus tt qui sont affiches, elles ne disent
rien d'autre que : " dans certaines conditions, il serait possible d'avoir atteint tel point d'avancement telle
date ". Mais ne jamais oublier que le chef de projet pourra encore faire des choix d'organisation et ne raliser
certaines tches qu' un autre moment compatible avec les dates au plus tard.
La reprsentation PERT, comme ses semblables, ne fait que dlimiter dans quelle priode (plage de temps
dlimite par les dates au plus tt et au plus tard) une tche doit tre excute mais il n'est jamais crit dans un
planning qu'une tche sera excute le jour de sa date de dbut au plus tt. Il est simplement crit que c'est
possible (si toutes les tches en amont ont galement t excutes selon le calendrier au plus tt).
Cette diffrence entre " peut " et " doit " est importante : en effet, toute l'analyse initiale et les mises jour du
planning qui ont pu suivre ont consist rechercher les contraintes logiques entre tches mais aucun moment
quelqu'un a dit, sauf cas trs particulier (par exemple, temps de schage du bton), " le successeur dbute le
lendemain de la fin du prdcesseur ". Car ceci relve d'une dcision du chef de projet ou du responsable de
tche qui sera prise, le moment venu, en fonction de plusieurs paramtres parmi lesquels : la marge totale, la
disponibilit courante des ressources concernes, la nature mme de la tche ainsi que celle de ses
successeurs. Le planning n'a pas t construit pour constituer l'emploi du temps des responsables de
tches, il ne sert qu' fixer un cadre qu'ils ont respecter pour que le projet respecte ses objectifs.
Donc toujours attacher autant d'importance aux dates au plus tt qu'aux dates au plus tard, cela vitera quantit
de questions inutiles dans les runions de projet ou les comits de pilotage.

LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DE PROJET

Pourquoi un processus de planification


?
La planification d'un projet intervient normalement au moment o on cesse de cogiter et de faire des plans pour
se mettre la ralisation proprement dite de l'objet du projet (un produit, un systme ou un service).
Il s'agit gnralement d'une priode de grand stress et d'intense agitation o les membres de l'quipe projet ont
matrialiser et concrtiser les rsultats de leurs tudes et rflexions amont. C'est donc le moment o s'laborent
les contrats, les budgets, les plannings, le staffing, les notes d'organisation, la logistique et l'infrastructure, des
cahiers des charges, des plans de management, des dossiers de lancement, etc.

La planification doit donc relever le dfi qui consiste dtourner de leurs activits prioritaires tous les acteurs du
projet, avant qu'ils ne s'lancent dans leurs activits, pour les rassembler une dernire fois autour de
la description complte des travaux raliser pour produire le rsultat final du projet en respectant les
contraintes imposes (par exemple, les cuts, les dlais).
Un des enjeux de l'exercice de planification est de faire au plus vite en mobilisant le moins possible les
intervenants tout en assurant la pertinence du planning produit. C'est pour cela qu'un processus de
planification est ncessaire.
Outre le fait de garantir la sortie du planning oprationnel dans les meilleurs dlais, le processus assure que tous
les projets d'une mme entit ou organisation seront planifis avec la mthode adapte et que les rsultats de
chaque planning auront la fiabilit requise par la programmation et ses arbitrages. L'existence d'un processus
apporte aussi des avantages certains pour la monte en comptences des contributeurs et le dploiement des
bonnes pratiques, la communication interne et la promotion d'une dmarche exigeante mais ayant pour finalit
d'amliorer les performances individuelles et collectives.

Synoptique du processus de
planification de projet

Le processus qui est dcrit ici est le rsultat de nombreuses annes de pratique et il a t mis en uvre dans des
contextes trs varis sans pouvoir tre remis en cause.
Ce processus na pas de fin, il est permanent et actif aussi longtemps que dure le projet.
Le chef de projet est personnellement responsable de sa mise en uvre. Sa mission devrait prvoir quil sy
implique largement, ventuellement avec l'assistance de spcialistes, mais sans possibilit de dlgation totale.
En dplaant le pointeur de la souris sur l'image, vous pouvez accder directement la fiche dtaille de chaque
activit du processus..

INFORMATION DES PARTICIPANTS

Finalits et modalits de mise en


oeuvre
L'laboration du planning ncessite une premire sance de travail avec tous les participants du projet. Il est
important que cette sance soit prvue ds la premire intervention du planificateur et quelle soit organise par le
chef de projet avec laide du planificateur.
Son but est :

de dfinir avec prcision les objectifs atteindre,


de prciser le rle de chacun,

dinformer lensemble des participants sur la mthode PERT,

lever les blocages ventuels et mettre les gens en confiance,

daborder divers problmes techniques particuliers.

Elle est ralise dans les locaux de l'quipe projet ou dans un lieu qui permettra de runir facilement tous ceux
qui peuvent avoir participer lanalyse du projet. Le chef de projet, dont lexistence est indispensable (lettre de
mission publie), runit les divers responsables (contributeurs, responsables de lot, chargs daffaire), quils
appartiennent ou non lentreprise, pour la premire sance de travail prcdemment dcrite.
La sance se droule avec lordre du jour suivant :

prsentation de lquipe de direction du projet par le chef de projet,


tour de table de prsentation des diffrents participants qui ont t convoqus,

prsentation du planificateur et de son statut dans le projet par le chef de projet,

prsentation des objectifs du projet toujours par le chef de projet,

prsentation du processus de planification et de quelques rudiments de la mthode PERT par le


planificateur,

dfinition du rle de chacun dans le projet et des limites de fourniture,

dfinition du dcoupage du rseau et de la finesse de la maille du planning raliser,

prise(s) de rendez-vous pour la suite de lanalyse,

rponses aux questions.

Prsentation et positionnement du
planificateur du projet

La runion d'information des participants l'opration de planification du projet est l'occasion pour le chef de
projet de clarifier la position du planificateur.
Le planificateur doit tre positionn comme un intervenant hors-structure du projet, sans lien hirarchique avec les
contributeurs et responsables rattachs fonctionnellement au chef de projet. Il est plac au service exclusif du
chef de projet et n'a, pour sa mission dans ce projet, de compte rendre qu' lui seul, mme - pour ne pas crire
"surtout" - s'il appartient une autre entit de la mme entreprise (type PMO ou cellule de planification, par
exemple). Pour tre pleinement efficace, le planificateur ne peut tre peru comme un "agent" de la direction.
En consquence, le chef de projet fait son affaire de l'obligation des intervenants de rpondre aux demandes
d'information du planificateur concernant les tches dont ils sont responsables.
Le schma ci-dessous illustre le positionnement du planificateur dans la structure du projet.

ANALYSE ORGANIQUE DU PROJET

Un projet consiste toujours raliser un systme plus ou moins complexe dont les lments peuvent tre de
natures trs diverses.
On appelle fonction lactivit exerce (ou service procur lutilisateur) par un lment ou un ensemble
dlments associs dans un sous-systme, quon appelle organe. Une fonction peut tre remplie par un ou
plusieurs organes et un organe peut galement remplir une ou plusieurs fonctions.
Dans un cahier des charges, il est assez habituel de dfinir les fonctions que les divers organes de lobjet final
doivent assumer. Il est alors demand au prestataire ou maitre doeuvre, lhomme de lart, de concevoir et
proposer des solutions puis deraliser les organes remplissant au mieux les fonctions attendues.
Pour lessentiel, lanalyse organique, pralable la ralisation du planning, consiste construire la matrice de
correspondance entre fonctions demandes et organes proposs : le travail danalyse doit tre complt par
une critique de la matrice dans le but dliminer les redondances de fonctions ou dorganes. Ds qu'on disposera
de la liste des objets produire pour rpondre aux besoins fonctionnels, il sera possible de procder
l'identification, pour chacun d'eux, des actions prcises mettre en oeuvre pour le produire.
A noter que lobjet final, pour tre complet, doit gnralement tre accompagn dun ensemble daccessoires qui
permettent den assurer la maintenance : cest lapport logistique quil convient de ne pas oublier.
En outre, les organes et leurs accessoires ne constituent quune partie de lensemble des objets raliser. Sy
ajoutent, un certain nombre dobjets plus ou moins complexes qui se situent dans lenvironnement du projet et
quil faut runir pour que le projet se droule normalement et avec efficience : ce sont les outillages, les ateliers,
les mthodes, le personnel, la formation, etc.

Diverses mthodes permettent de raliser cette analyse. Par exemple, la cration dun organigramme
technique est, assez souvent, une bonne approche de la solution. Dautres mthodes, plus ou moins complexes,
sont proposes dans des domaines spcifiques une certaine activit : linformatique, le btiment, lavionique,
etc.
Une telle analyse organique reprsente un travail qui peut tre trs important suivant la complexit du systme
analys. Pas question de la mener au titre de la planification du projet. Il appartient au chef de projet de se la
procurer, si elle existe.
Sinon, le planificateur consacrera cette runion un inventaire avec les membres de l'quipe projet des items
devant figurer dans le planning. On entend par item tout type d'objet (au sens large : produit, document,
information, vnement, procd, comptence, etc.) raliser pour le compte du projet et dont les actions de
ralisation relvent du primtre du planning. Les items sont trs souvent des livrables, qu'ils soient internes
(dfinis au rfrentiel de processus de l'entit) ou contractuels (dfinis au contrat du projet).
A partir de cette analyse organique, le planificateur doit tre capable de prsenter aux divers responsables la
structure du planning (c'est dire un dcoupage du rseau complet des tches du projet en sous-rseaux et
items planifier) et de fixer avec prcision les rendez-vous pour la suite de lanalyse.
L'analyse organique du projet est une opration qui dure au grand maximum une demi-journe. La prsence du
chef de projet et de tous les responsables est indispensable car le contenu du planning se structure ce stade.
Lanalyse du planning du projet peut commencer ds la fin de cette sance.
Commentaire : ce stade du projet, les lots de travaux chers la WBS (Work Breakdown Structure) sont dj
dfinis et les responsabilits correspondantes attribues. Le planificateur adopte plutt une " approche produit "
afin de recenser les objets ou familles d'objets raliser, sachant que derrire l'inventaire des objets se cache
l'inventaire des tches qui constitue la base de l'exercice de planification. Cette opration d'analyse organique du
projet a pour essentielle finalit de produire l'agenda des sances de planification (ou " planning du planning ! ").

L'ANALYSE PERT DU PROJET


C'est sans doute l'opration la plus importante du processus de planification de projet. Elle intervient en tout
dbut du processus de planification et conditionne dj la qualit du rsultat final.
Ses finalits sont :

pour l'quipe de projet, de traduire une stratgie de projet en logique de droulement, formalise sous
forme de tches raliser dans un ordre prcis (ordonnancement),
pour le chef de projet, identifier, dcrire finement et distribuer tout le travail produire et construire son
support de pilotage oprationnel par les dlais,
pour le planificateur, de russir le recensement de toutes les informations ncessaires l'laboration du
planning ( trac du rseau et calculs des dates et marges ).

On l'a vu dans plusieurs autres articles de la rubrique " gnralits ", l'analyse apporte de nombreux autres
rsultats moins tangibles que le planning mais tout aussi cruciaux pour le succs du projet.

Je la considre personnellement comme le premier acte d'une vritable chasse aux dlais dont l'objectif est de
dtecter tout ce qui a un impact sur la date de fin du projet.
Tous ces enjeux imposent donc que l'analyse soit conduite de faon irrprochable. La mthode PERT se rvle
ici trs utile, car sa mise en oeuvre structure idalement l'analyse et contribue lui apporter ses caractristiques
les plus importantes : exhaustivit, rigueur, rapidit, efficacit, efficience et validit, lesquelles forgent la fiabilit et
l'autorit du planning.
" Analyse PERT " dsigne ainsi l'inventaire et le renseignement des tches du projet ds lors qu'il est conduit par
un planificateur qui utilise la mthode PERT pour la reprsentation graphique de ces lments.
L'opration d'analyse des tches se fait en deux grandes phases :

une premire exclusivement ddie au recensement des tches et de leurs relations d'enchanement
dont il sort le premier rseau logique,
une seconde consacre la vrification du rseau et au renseignement des informations relatives aux
tches.

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

Identification des tches avec leur


relations d'antcdence
Construction du rseau logique
Le rseau est labor progressivement avec les lments dcrivant les activits des intervenants du projet.
Pour ce faire, les items dfinis lors de l'analyse organique sont traits un par un dans l'ordre dfini. Pour chacun
d'eux, une squence de tches est propose, discute et enregistre sous le contrle du chef de projet qui valide
ainsi la dmarche de dveloppement (procds, mthodes, options, etc.) et assure la cohrence avec
la stratgie du projet. Les conditions de ralisation de chaque tche dfinie sont tudies et les relations
d'antcdence ventuelles avec d'autres tches sont prcises et inscrites au graphe logique.

Modalits pratiques du recensement des tches


Assez schmatiquement, le planificateur se met un bout de la table de faon avoir tous les contributeurs en
face de lui. Cela lui permet aussi de disposer de suffisamment de place pour taler ses supports papier.

Il travaille sous le contrle du chef de projet et procde progressivement l'interrogatoire des contributeurs
concerns par chacun des items produire. Son travail consiste questionner et dessiner les rponses sous
forme d'un rseau de tches. Si possible sans temps mort ni baisse de l'attention de son auditoire.
A chaque instant, ne participent activement la runion que les responsables des tches relatives l'item en
cours d'analyse. Mais les autres contributeurs sont invits y assister car ils peuvent d'une part y entendre des
informations utiles leur propre prestation pour le projet et, d'autre part, participer au dbat pour faire entendre
leur point de vue ou apporter le fruit de leur exprience personnelle. La qualit de l'analyse bnficie directement
de cette participation largie aux dbats. Le cot de la l'analyse pour l'entreprise crot avec le nombre de
participants mais ne dit-on pas " une heure passe planifier en vaut quatre au moment de raliser ".
Le rle principal du chef de projet est de contrler lvolution future de son projet. Assez souvent, il dcouvre son
projet. Lintrt de la sance de planification rside dans le fait quil va vivre son projet par avance, avec la
possibilit darrter le processus et dagir pour le modifier. Il a, ce moment, la possibilit de ngocier avec
chacun des protagonistes sous le contrle de tous ceux qui sont l, assurant ainsi lintgration de lensemble des
actions.
Les responsables se disposent autour de la table. Le chef de projet et les directions des entreprises, dpartement
ou services, font leur affaire de lobligation des diffrents responsables de rpondre ces entretiens.
Ainsi, chaque intervenant sengage fournir les lments permettant lapplication de la mthode PERT par le
planificateur, dans les conditions dfinies par celui-ci, et autorise le chef de projet contrler les informations
donnes. Cet engagement concerne galement les contributeurs des sous-traitants ventuels de chaque
intervenant.
Le planificateur recueille les informations au cours de divers entretiens avec les responsables.
Ces entretiens portent sur les tches de toutes natures telles que tudes, analyse, fabrication,
approvisionnements, sous-traitances, installations, ralisation et tests de toutes natures, documentations et
manuels divers, recettes, etc., qui concernent le projet. Une attention particulire est porte lenvironnement du
projet pour la prise en compte des contraintes externes au projet.
Les tches identifies sont libelles de faon explicite et univoque selon le principe suivant : chaque libell prend
la forme claire et lisible dune action applique un objet de sorte que la lecture ultrieure du planning
renseigne prcisment sur le rsultat attendu la fin de la tche. Les tches, mme banales, situes aux limites
des domaines de responsabilits de chaque contributeur sont mises en vidence en prvision de leur suivi
ultrieur pour assurer la bonne fluidit du projet.

Contrle du rseau logique


Lorsque cette phase d'identification des tches et de leurs conditions d'enchanement est termine (tous les items
produire lists lors de l'analyse organique du projet ont t traits), la premire version du rseau logique est
construite.
La suite de l'exercice consiste renseigner chaque tche avec ses attributs de dure, calendrier ou dates
imposes. Cette opration est mise profit pour procder la relecture du rseau. Le planificateur raconte alors
leur projet aux participants tel qu'il vient d'tre enregistr en situant chaque tche dans son contexte de ralisation
(les tches qui la prcdent et doivent tre termines avant son dmarrage et celles qui viennent aprs). Le chef
de projet et les membres de son quipe ne manquent gnralement pas de ragir cette prsentation qui amne
de multiples dbats, corrections et ajouts. Cet change est fort bnfique pour la compltude et la fiabilit du
planning ainsi que pour sa comprhension par les intervenants.
C'est vritablement cet instant que se joue l'appropriation du planning par ses contributeurs.

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

Affectation des responsabilits


Toute tche identifie est affecte un responsable unique , que ce soit un individu ou une entit morale
dment reprsente.
La responsabilit ne peut tre affecte une entit extrieure au projet non reprsente lors de lanalyse initiale :
mme si la tche est rellement faite lextrieur, il sagit den affecter la responsabilit lentit, individu ou
service, qui suivra laffaire de lintrieur du projet et rpondra de sa ralisation vis--vis du chef de projet.
Cest au responsable de lot de dterminer la responsabilit de la tche, soit en lassumant lui mme, soit en la
dlguant.
Les responsables affectes aux tches prennent l'engagement de la bonne excution de la tche, ce qui signifie
qu'ils s'engagent rpondre de son bon achvement et tenir inform le chef de projet de l'avancement. Ils sont
en particulier tenus d'alerter immdiatement en cas d'cart constat ou venir.
Les tches qui ne reoivent pas de responsable devraient en toute logique tre supprimes du planning du fait
que personne n'en prend la responsabilit et ne prend l'engagement de leur mise en oeuvre et de leur bon
achvement. En fait, elles font le plus souvent l'objet d'un traitement particulier dont l'issue concerne
gnralement l'organisation ou le primtre du projet.

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

Estimation des dures


Lestimation de la dure des tches ne se fait que lorsque les tches ont t analyses et que, comme on vient de
le voir, on a dsign le responsable. Il est en effet prfrable que le responsable soit consult au moment
d'estimer la dure de la tche, mme si le chef de projet entend donner son avis sur la dure estime.
L'opration d'estimation des dures a un impact important sur la qualit du planning final et elle doit tre conduite
dans le respect de principes rigoureux.

Modalits pratiques
Au pralable, il faut faire admettre les hypothses suivantes qui simplifient lestimation :
toutes les tches se raliseront, dans des conditions normales;
Cette hypothse consiste estimer les dures des tches sans prsupposer une quelconque "criticit" ou
pression particuire sur les dlais. Ce sont les conditions habituelles de travail qui doivent servir d'talon
l'estimation des dures. Il sera temps plus tard de remetre en cause localement cette hypothse, en particulier
pour les tches critiques pour lesquelles des conditions spciales pourront tre dcides (organisation du temps
de travail, modalits pratiques, etc.).
Cela suppose aussi que chaque dure de tche est estime sans qu'on se soucie de toutes les perturbations
imaginables qui pourraient en dranger le bon droulement. Par contre, "conditions normales" veut bien dire que
l'environnement dans lequel la tche se droulera de faon tout--fait prvisible est bien pris en compte.
chaque tche se ralisera avec les moyens habituels ;
Cela signifie que la dure de la tche est estime sur la base des moyens habituellement affects ce type de
tche (qualit et quantit). Donc ne pas faire de supposition sur toute mise en oeuvre de moyens exceptionnels
que la criticit de la tche pourrait justifier.
les moyens ncessaires lensemble des tches sont infinis.
Cette formulation fait toujours sursauter l'auditoire, mais elle rsulte tout simplement de la considration que
chaque tche est estime en dure sans qu'on puisse ce stade savoir si les moyens y affecter seront
indisponibles puisque dj affects une autre tche. Et par voie de consquence, supposer que chaque tche
disposera des moyens ncessairesrevient considrer provisoirement qu'ils sont illimits.
Cet aspect de la problmatique de gestion des moyens renvoy plus tard dans le processus permet galement
aux participants de la sance d'analyse initiale de ne pas introduire, dans l'enchanement logique des tches, des
contraintes dures rsultant d'une simple apprhension non taye de certains conflits de ressources venir. De
telles contraintes inutiles ont l'inconvnient de limiter la libert d'adapter la stratgie du projet aux contraintes de
dlai.
Ces conditions tant convenues pour l'exercice d'estimation des dures, on estime la dure de chaque tche et
on lexprime, par un nombre entier dunits de temps prdfinies. Ainsi, la dure dune tche peut tre exprime,
exclusivement, en jours, en semaines ou en mois ou toute autre unit adapte la maille de lanalyse logique.

La prcision des dures


L'estimation des dures doit tre mene avec srnit mais ce n'est pas une question de vie ou de mort pour
celui qui doit estimer la dure de sa propre tche. Et les choses doivent tre clairement poses ds le dpart :

Il s'agit d'une estimation qu'il convient assurment de faire aussi exacte que possible mais le droit
l'erreur existe.

Si chacun fait son estimation en toute honntet sans se faire son petit matelas personnel, les dures
larges des uns compenseront celles des optimistes. La dure du projet sera correctement estime.
De toute faon, il sera encore temps de s'apercevoir que telle dure est vraiment confortable ou telle
autre trop juste. L'analyse n'est en fait que la premire opration du processus de planification et nous
sommes encore loin du planning oprationnel.
Les dures des tches demandes leurs responsables ne leur sont pas soutires avec l'arrire pense
de les piger ou de les sanctionner lorsqu'ils ne respecteront pas les dlais des tches qu'ils avaient
eux-mmes estimes. Le chef de projet doit en tre convaincu et communiquer sur ce point avec les
participants de l'analyse. Seul un climat de confiance permet une collecte de dures fiables et ajustes.
Une proportion relativement faible des tches appartiendra et contribuera au(x) chemin(s) critique(s) du
planning. Seules ces tches devront faire l'objet d'une attention particulire en matire de dure d'une
part au moment de l'optimisation du dlai global et ensuite lors du contrle d'avancement. Sauf cas
particulier, les autres tches (90 95%) peuvent se satisfaire de dures brutes car l'objectif n'est que de
permettre de garantir les dlais finals.

Ajustements et itrations
Plus tard dans le processus (phase des rductions de dlai), viendra le moment o les trois hypothses
pralables auront tre vrifies et valides. Mais on en saura alors plus sur le projet, son degr de criticit
(risque sur les dlais) et ses caractristiques de charge, pour tre en mesure de traiter de faon pertinente la
question incontournable des moyens.
L'exprience prouve que commencer par traiter les moyens " avant d'avoir dfini prcisment et organis le travail
raliser " ou pendant l'identification des tches, conduit invitablement insrer plus ou moins inconsciemment
des contraintes de moyens dans la logique, soit par le biais des dures des tches supposes concernes soit
par le biais d'enchanements injustifis des tches entre elles. Un planning pollu par des contraintes de moyens
est trs difficile optimiser car la plupart des marges ont disparu du fait de la trs forte densit de relations
d'antcdence entre les tches.
Les trois hypothses ainsi poses a priori ont l'immense avantage de librer les esprits de la problmatique
complexe des moyens, au moins le temps de l'analyse PERT des tches et de l'estimation des dures.
L'extrait d'un plan de management de projet relatif l'estimation des dures est donn comme illustration du
soin apporter cet exercice.

Inestimable dure ?
Il arrive frquemment que le responsable d'une tche ne sche pas estimer la dure d'une tche, soit parce qu'il
n'a pas personnellement l'exprience requise (contributeur dbutant, projet extraordinaire pour l'entit ou trs
innovant, etc.) soit parce que la tche est trs indtermine (environnement instable, dcisions en suspens,
rsultat alatoire, etc.). La bonne dmarche consiste soumettre l'estimation au groupe qui procde l'analyse
avec le planificateur : il est alors rare qu'on ne puisse identifier l'individu prcieux qui aura un avis d'expert
spcialement pour la tche en question ou que le groupe, aprs concertation avec son chef de projet, soit
incapable de dfinir ou fixer une dure raisonnable aux yeux de tous.
Le planificateur doit alors veiller ce que la tendance naturelle sous-estimer les dures ne prenne le dessus.
Dure qu'il sera d'ailleurs temps de reconsidrer plus tard lors des phases de rduction des dlais si par malheur
la tche concerne contribue un chemin critique. Il vaudra alors mieux avoir surestim la dure plutt que de

l'avoir sous-estime au risque que cela passe inaperu jusqu'au jour o il sera trop tard ! Mais comme
prcdemment au sujet des moyens, on en saura alors plus sur le projet pour prendre la bonne dcision.
Certaines dures particulires peuvent tre non pas estimes par le biais de la question " combien de temps fautil pour faire cela ? " mais plus facilement solutionnes au moyen de la question suivante : " combien de temps
nous donnons-nous pour obtenir tel rsultat ? ". Il s'agit d'un moyen trs efficace d'identifier le rsultat partiel que
le projet attend d'une tche qui pourrait durer trs longtemps sans autre contrainte (travaux de recherche,
d'optimisation, de tests, etc.).

Erreurs viter
Voici quelques cas classiques :

le chef de projet estime les dures tout seul : outre le fait qu'il va se tromper de trs nombreuses fois, il
se cre les conditions idales pour le rejet collectif de " son " planning et pour un pilotage dlicat. Et a-t-il
vraiment besoin d'un planificateur ?
le chef de projet intervient systmatiquement en sance pour comprimer les dures proposes par ses
collaborateurs : le planificateur doit intervenir et proposer qu'une mise au point soit faite immdiatement
pour que chacun comprenne le processus de planification et y joue son rle correctement.

les dures des tches donnes par certains responsables intgrent le plan de charge de leur entit : ces
tches doivent faire l'objet d'une discussion entre les responsables et le chef de projet. Gnralement, le
simple fait de les planifier suffisament tt permet l'entit concerne de les anticiper et les traiter "
comme en urgence " le moment venu, sauf qu'il n'y a aucun surcot ni stress en contrepartie.

Les contributeurs, avec ou sans l'aide de leur chef de projet, s'imposent des dlais serrs parce qu'ils
savent ou ressentent que leur projet est trs tendu : l'intention pourrait tre louable, mais ce n'est
malheureusement pas encore le moment opportun.
Dans un premier temps, le processus prvoit simplement qu'on identifie les tches et qu'on estime les
vraies dures, celles des " conditions normales " vues plus haut. Seul le premier calcul du planning
permettra la bonne perception de la ralit de la pression sur les dlais.
Il faut ici avoir connaissance qu'il arrive que ce premier calcul donne des rsultats totalement
incompatibles avec l'objectif de dlai (des dpassements de 50% 100% sont courants), mais le
processus de planification prvoit des modalits pour les rductions des dlais les plus drastiques. Et
on arrive pratiquement toujours une solution qui permette de lancer le projet en connaissance des
risques.
L'analyse n'est (absolument) pas le moment de penser au dlai final, c'est en priorit le moment du
recensement des tches et de leurs conditions d'enchanement. Les dures n'interviennent ce stade
que pour mettre en vidence les ventuelles difficults. Elles seront revues plus tard, ... chaque chose
en son temps !

les " dures probables " : elles sont calcules partir de trois estimations diffrentes (une optimiste,
une pessimiste et ... une troisime, ni optimiste ni pessimiste mais ncessairement situe entre les deux
premires). Outre qu'il faille trouver trois estimateurs comptents au lieu d'un seul, cela demande de
grer trois valeurs et d'en conserver la mmoire pour pouvoir justifier telle ou telle dure si la question
embarrassante d'un curieux survenait.
Les dures probables sont toujours prsentes comme une " possibilit intressante du PERT " mais
elles seraient en fait utilisables partout, aussi bien pour la mthode des potentiels que pour les plannings
de Gantt.
Je ne m'en suis jamais servi et c'est l'occasion de la rdaction de cette page qui m'en rappelle l'existence
toute inutile puisqu'un peu de bon sens permet de s'en passer durablement.

L'ANALYSE PERT DU PROJET :

Autres informations collectes


Le calendrier de la tche
Il s'agit de la dfinition des diffrentes squences de jours chms et de jours ouvrs applicables aux
diffrentes activits du projet.
Les calendriers sont des outils trs puissants pour la pertinence des plannings.
Ils permettent de reprsenter fidlement la ralit de certaines tches dont l'excution ne peut avoir lieu qu'
certaines dates particulires, justement en fonction d'un calendrier dtermin. A titre d'exemple, en France
mtropolitaine, les sirnes d'alarme des mairies sont testes le premier mercredi de chaque mois. Cela
correspond un calendrier particulier. Votre projet compte utiliser un quipement convoit et partag entre
plusieurs projets de votre entreprise, renseignez-vous au plus vite sur sa disponibilit, au besoin rservez-le et
traduisez les priodes o vous pourrez en disposer dans un calendrier ddi. Les tches qui y feront appel seront
planifies exactement aux dates compatibles.
Le planificateur doit recenser ds le dbut de son intervention les diffrents calendriers mettre en oeuvre sur le
planning. Ensuite, pour chaque tche identifie, la question du calendrier est pose au responsable et au chef de
projet.
Il est possible, dans certains cas particuliers, d'affecter un calendrier spcifique une ressource du projet. Il en
rsulte que les tches faisant appel cette ressource ne pourront se drouler qu'aux priodes oeuvres de son
calendrier.
Les tches qui ne ncessitent pas un calendrier particulier sont nanmoins toutes affectes un calendrier
standard qui correspond gnralement au calendrier civil du lieu o s'excutera la tche.

Les dates imposes la tche


Toutes les contraintes de date susceptibles de modifier les dates naturelles de ralisation des tches doivent tre
identifies.
Les diffrents types de dates imposes sont dcrits dans une page ddie de la rubrique " technique ".
La difficult consiste ne pas en oublier bien que les responsables de tches aient tendance fort bien s'en
souvenir et les signalent soit ds l'inventaire des tches soit lors de la relecture du rseau logique. De toute faon,
les sances de rduction des dlais leur permettront de ragir si la moindre incohrence rsultait d'un oubli de ce
genre.
Tout planning contient au moins une date impose, celle qui fixe la date de dbut de la premire tche du projet.
La plupart des projets ont des dlais respecter, cela se traduit par des dates, finales ou intermdiaires,
introduire sous forme de contraintes dans le planning. Les intractions d'autres projets tiers ou de l'environnement
du projet avec celui-ci se modlisent aisment avec des tches sous contraintes de dates imposes.

La charge de travail de la tche


Lorsque le planning raliser intgre une composante " gestion de ressources ", le planificateur procde la
collecte des informations correspondantes.
La charge de travail reprsente souvent les hommes-jours ou hommes-mois ncessaires son accomplissement.
Mais elle peut aussi se composer de m d'entrepts ou de plates-formes d'essai, d'heures-machines, de KWh.
Les cots directs d'un projet sont gnralement trs dpendants de ces notions de charge.
Les informations de charge collecter sont slectionner en fonction des moyens modliser (voir ci-dessous).
Il est fortement dconseill de laisser un outil de gestion de projet " calculer " la dure des tches partir d'une
donne de charge et d'un profil d'affectation de ressources. Certes, c'est une vidence que la dure d'une tche
dpend directement de sa charge et de la faon dont les ressources affectes consomment cette charge. Mais la
maitrse des dlais, qui demeure la finalit premire de la planification, suppose que les dures soient fixes par
les responsables et non pas laisses variables au gr d'un logiciel. Sinon, c'est tout le suivi d'avancement qui est
mis en pril avant mme d'avoir dbut.
Au moment de l'estimation des dures, certains responsables de tches (souvent du type prestation intellectuelle)
ont une ide prcise de la charge avant celle de la dure. Il leur est systmatiquement demand de faire un choix
de management en fixant la dure sur laquelle ils s'engagent. Cette dure, dpendante de la charge et des
moyens affects, est de leur responsabilit. Cela est fondamental pour la russite du projet.
En effet, dans le principe de responsabilisation que la planification implique, le responsable de lot ou de tche
prend un engagement de rsultat sur les dlais, pas sur les moyens. A lui de vrifier que les moyens dont il
dispose sont suffisants pour respecter les engagements de dure, quite demander au plus vite des renforts si
besoin ou signaler une difficult venir. Mais un chef de projet responsable qui prtend matriser ses dlais ne
peut accepter une dure variable dans son planning.

Les moyens affects la tche


Ce terme gnral dsigne ici aussi bien les ressources en personnel (moyens humains) que les moyens divers et
varis (matriels ou techniques) que peut ncessiter la mise en oeuvre des tches du projet.
Il convient d'tre trs modeste avec les plannings de charge que l'on obtient lorsque les moyens sont intgrs et
modliss dans le planning.
D'une part, il vaut mieux slectionner soigneusement les moyens qui vont tre simuls parce que :

pour que le rsultat soit bien reprsentatif de la ralit, cela reprsente un trs gros effort de
modlisation : l'utilisation de chaque moyen sur la tche doit tre prcisment dcrite (dbut et fin,
quantit utilise, taux d'utilisation, priodes d'inemploi, etc.).
prendre en compte tous les moyens concerns par le projet est inutile : seuls quelques-uns risquent de
rellement poser problme, ils doivent tre identifis et seulement ceux-l mritent d'tre tudis compte
tenu du cot et de la difficult d'interprtation des rsultats. Les rsultats risquent fort d'tre difficiles
comprendre et une erreur de modlisation dlicate dtecter.
Il est conseill d'analyser chaque moyen isolment avant de modliser simultanment l'utilisation de tous
les moyens.

D'autre part, le niveau de dtail du planning doit se prter l'exercice et tre soigneusement dcid ds le dbut
du processus de planification. Il est en consquence impratif de mener l'analyse PERT initiale en prenant cette
problmatique en compte si l'on souhaite pouvoir simuler efficacement et prcisment les moyens.

Les calculs de planning intgrant des moyens ne permettent plus de travailler sur le chemin critique puisque les
contraintes de moyens s'ajoutent et se mlent aux contraintes logiques entre les tches.
Mme si l'analyse PERT est un moment intressant pour la collecte des informations sur les moyens, il est
prfrable de ne les intgrer aux calculs que lorsque les dlais ont suffisamment t optimiss et rduits car ils
ont pour fcheuse tendance de rallonger et complexifier les plannings.

Les cots de la tche


La collecte des informations sur les cots permet d'accder aux budgets d'un projet.
Il s'agit d'enregistrer, dans les monnaies concernes, les diffrents cots des tches et leurs caractristiques
(engagement/paiement, direct/indirect, montant, etc.)
Ces informations ne sont pas ncessaires l'exercice d'optimisation des dlais, mais peuvent avoir un impact non
ngligeable sur le rsultat. Il est conseill de retarder leur prise en compte le plus possible sauf si une
problmatique particulire caractre fiscal ou financier est tudier.

LE DESSIN ET LES CALCULS DU PLANNING


Ne sont prsentes ici que les oprations principales que doit raliser l'quipe du planificateur avec les lments
collects lors de l'analyse du projet afin de fournir, dans les meilleurs dlais, un premier planning support des
oprations de rduction des dlais. Chaque fois que le planificateur intervient nouveau sur le planning ainsi
labor pour sa mise jour, cette squence d'opration est rpte.
Le chef de projet et les membres de son quipe de projet ne sont pas concerns par ces oprations.

Dessin du rseau PERT


Il s'agit de mettre au propre et au standard du PERT le rseau des tches que le planificateur a construit en
sance d'analyse avec le chef de projet et son quipe.
Le planificateur met la dernire main ses brouillons d'analyse pour les rendre exploitables par celui qui va
procder leur saisie. Cela consiste essentiellement complter ou expliciter les abrviations, marquer
les limites de chaque sous-rseau etvrifier les interfaces entre sous-rseaux. C'est lui qui fixe les intituls
des titres du rseau et de chaque sous-rseau.
L'poque de la table tracer et du papier calque est rvolue.
L'idal est de disposer d'un outil spcialis, si besoin interfac avec les logiciels de gestion de projet du
march. Outre la qualit des graphes produits, son utilisation assure que l'exactitude des donnes des graphes
garantit celle des calculs de dates et marges, puisque ce sont les mmes donnes qui sont exploites pour le
trac PERT et pour les calculs PERT-Temps.

Relecture et correction du rseau PERT


La moindre erreur dans le planning risque d'entrainer sa nullit. Une contrainte oublie, une seule dure fausse et
le planning est inutilisable et risque d'induire en erreur le chef de projet ainsi que tous ses collaborateurs, clients
et donneurs d'ordre.
Le trs grand volume d'information traiter et ce risque d'erreur aux consquences plutt fcheuses imposent un
contrle srieux et systmatique des graphes PERT. Le contrle susceptible de rpondre au besoin est
la relecture exhaustive.
Deux personnes matrisant la mthode PERT sont ncessaires pour la relecture attentive qui seule garantit la
conformit exacte entre le rseau de l'analyse PERT (dit " brouillon d'analyse " car trac la main) et celui du
chef de projet. Elles s'assoient une grande table, l'une en face de l'autre, dans un local bien clair et calme,
l'une relit haute voix, l'autre coute et relit en silence, les deux doivent tout cocher pour contrler que le
concepteur du graphe n'a rien oubli, ajout ou modifi. De ce fait, il faut environ une grosse journe deux pour
relire mticuleusement un millier de tches.
Si le planificateur participe cette relecture, il vaut mieux qu'il prenne en charge la relecture des nouveaux sousrseaux plutt que celle des brouillons dont il est lui-mme l'auteur.
La mme relecture par une personne seule est moins efficace en termes de fiabilit et consomme plus de temps.
A part de bonnes lunettes, aucun outillage n'est recommander.
Les lments ainsi relus sont ensuite repris et corrigs par le concepteur des nouveaux graphes. Il est prfrable
que les corrections apportes soient nouveau contrles par un tiers comptent.

Calcul des dates et marges des tches


On calcule, avec des logiciels spcialiss, deux sries de dates :

les dates de dbut et fin au plus tt, en additionnant les dures partir de la date de dbut du projet,
gnralement la date de dbut de lanalyse,
les dates de dbut et fin au plus tard, en soustrayant les dures partir de la date de lchance
vise.

Avec ces dates, il est possible de dduire diffrentes indications de marge. Seule la marge totale est exploite
ce stade, les autres (marge libre principalement) n'ayant rellement d'utilit que lorsque les problmes de dlais
sont rsolus. Concernant donc la marge totale de chaque tche, on rencontre trois cas de figure :

des dates de dbut et fin au plus tt antrieures aux dates de dbut et fin au plus tard, la tche a alors
de la marge et elle pourrait tre retarde ou allonge sans consquence pour le dlai du projet,
des dates de dbut et fin au plus tt postrieures aux dates de dbut et fin au plus tard, la tche est alors
rpute en retard : un examen s'avre ncessaire pour rsorber ce retard qui concerne gnralement
plusieurs tches constituant un ou plusieurs chemins.
des dates de dbut et fin au plus tt gales aux dates de dbut et fin au plus tard, tout dcalage de la
tche dans le temps aurait un impact direct sur le dlai du projet.

Les tches dont la marge totale est infrieure un seuil fix (gnralement la valeur zro ou une valeur proche
utilise, par convention, comme seuil de la criticit) sont qualifies de critiques et sous-critiques, en relation
avec le risque qu'un dpassement de leur dure ou un retard au lancement impacte directement la date de fin du
projet.
Un outil est indispensable pour calculer les dates et marges des tches d'un planning.

Renseignement des graphes PERT


Pour que l'exploitation du planning soit plus facile lors des phases ultrieures du processus de planification
(rduction des dlais, suivi d'avancement ou pilotage oprationnel), les graphes PERT sont renseigns des
informations des calculs de dates et de marges. Les tches critiques et sous-critiques sont mises en vidence par
une coloration distincte (le rouge par exemple).
Ce travail permet de vrifier les calculs de dates. Mme si le renseignement des graphes est automatiquement
ralis par l'outil de trac, une vrification est ncessaire, surtout si le planning utilise plusieurs calendriers. La
moindre faute de frappe dans une dure ou un calendrier de tche rend le calcul faux et le planning inexploitable.
Ce type d'erreur est beaucoup plus frquent lors des mises jour du planning.

LA REDUCTION DES DELAIS DU PROJET

Finalits de la rduction des dlais


Aprs l'analyse PERT et la mise au propre du planning, sa mise au point ncessite une nouvelle sance de
travail avec tous les participants au projet.
Son but est :

prsenter les rsultats obtenus en les situant par rapport aux objectifs fixs au projet,
valider la premire analyse,

familiariser ses futurs utilisateurs avec leur nouveau planning en vue de son appropriation,

informer lensemble des participants sur la mthode de rduction des dlais,

enregistrer les ventuelles demandes de modification de forme ou d'organisation du rseau (dcoupage


en sous-rseaux),

enregistrer l'avancement constat depuis la dernire intervention sur le planning,

prendre toutes les dcisions ncessaires pour que le projet tienne dans les dlais impartis.

Organisation de la runion
Il est important que cette sance soit organise par le chef de projet avec laide du planificateur.
Elle est ralise sur le site de l'quipe projet ou dans un lieu qui permet de runir facilement tous ceux qui
peuvent avoir y participer.
Pour que la sance soit productive et que tous les participants puissent prendre connaissance de leur nouveau
planning et y travailler, le plus simple est de procder l'affichage des sous-rseaux sur les murs d'une salle
approprie. En dessous d'un certain nombre de sous-rseaux, on peut prfrer les taler sur de grandes tables. Il
est important que les participants puissent retrouver leurs informations, lire les tches, les dures et les dates et
marges, suivre les enchanements y compris d'un sous-rseau l'autre. Pour cela, ils ont besoin de pouvoir
circuler. Il est donc inutile de prvoir des chaises pour les rductions des dlais, cela se passe toujours debout.
Comme pour l'analyse PERT, pas question d'utiliser l'outil graphique ou un progiciel de gestion de projet en
sance : ils ne sont pas adapts.
Le planificateur utilise ses outils de l'analyse initiale (crayon et gomme) et crit directement sur les sous-rseaux
pour noter les modifications qui lui sont proposes.
A la fin de la runion, il ramasse toutes les planches et les emporte son office pour une nouvelle mise au propre
en vue de la prochaine restitution.

Droulement de la sance de rduction


des dlais
Prsentation des rsultats :
Le planificateur prsente les rsultats du calcul PERT, met en valeur et analyse le chemin critique (ou
enchanement de tches le plus long du planning qui dtermine la dure totale du projet).
Sils sont satisfaisants, le planificateur a quasiment termin son travail et remet alors les documents prvus au
chef de projet : mais ce nest que trs rarement le cas.
Les causes de dpassement sont varies. En gnral, on trouve :

des erreurs de logique denchanement des tches,


des erreurs destimation de dures qui peuvent tre causes par une pidmie contagieuse de
pessimisme,

une analyse pas assez fine de certains enchanements,

la prise en compte de contraintes de moyens,

la prise en compte de contraintes de logique fortes ou excessives,

des moyens qualitativement ou quantitativement insuffisants sur certaines tches,

des tches inutiles,

un contenu de projet trop ambitieux,

des politiques inadaptes,

des objectifs optimistes ou impossibles.

Cette sance de prsentation est trs importante. Il faut se rendre compte que, lorsque le planificateur prsente
les rsultats, le chef de projet et les divers responsables ont pour la premire fois une vue synthtique de
leur projet.
Cest galement la premire fois quil peroivent la chance de russite ou le risque dchec de leur mission.

Vrification du planning par l'quipe projet :


Si le planning est prsent pour la premire fois l'quipe du projet, le planificateur propose l'assistance de
prendre connaissance du document planning et de procder sa vrification.
Chacun doit vrifier :

lexistence de toutes ses tches,


la logique des enchanements, notamment le bon enchanement des interfaces entre responsabilits,

la dure estime de chacune de ses tches,

le calendrier affect,

les ventuelles dates imposes,

la clart de lintitul.

Ce travail est facilit si le planificateur remet chaque responsable une liste personnalise de ses tches lui
permettant de les reprer rapidement dans les sous-rseaux PERT.

Enregistrement de l'avancement du projet :


Le planificateur procde ensuite l'enregistrement de l'avancement pour que la rduction des dlais porte sur un
planning jour.
Cette opration a deux objectifs :

enregistrer l'avancement rel du projet depuis l'analyse initiale ou la rduction des dlais prcdente, un
certain dlai ayant pu passer depuis la dernire intervention du planificateur, et
montrer au chef de projet et aux membres de son quipe comment s'enregistre l'avancement sur un
planning PERT, opration qu'ils auront trs prochainement raliser de manire autonome.

Elle se droule exactement comme celle du suivi d'avancement de projet dcrite plus loin : elle porte sur l'tat
courant des tches termines ou en cours et le reste faire exprim en dure.

Rduction des dlais du projet :


Lorsque le planning est jour et que les participants en ont suffisamment pris connaissance pour le valider ou le
critiquer, la rduction des dlais proprement dite peut dbuter.
Cette phase consiste, globalement pour le chef de projet et ses responsables, rviser la conception de leur
projet pour cadrer avec lobjectif, en commenant par la problmatique des dlais avant de traiter les autres
aspects que sont les moyens et les cots.
La technique consiste travailler d'abord sur la logique d'enchanement puis, si besoin, agir sur les
dures, en :

modifiant les enchanements logiques (paralllisation partielle ou totale de certains groupes de tches,
suppression des contraintes luxueuses),
supprimant les tches inutiles, voire des items complets,

supprimant des priodes chmes dans les calendriers posant problme,

rvisant la baisse les dures des tches les plus longues sur les chemins critiques ou sous critiques,

Des modifications de dure de certaines tches peuvent rsulter d'un transfert de moyens, d'une augmentation de
leur quantit ou d'une amlioration de leur performance.
Le planificateur enregistre immdiatement les redressements proposs.
Toutefois, il doit veiller ce que certaines modifications ne soient pas inspires par la crainte du risque de retard
et, dans ce cas, faire avaliser la modification par le chef de projet, seul habilit en juger.

Reconductions de la rduction des


dlais :
Si la rduction des dlais a induit des modifications trs importantes du projet avec une remise en question de sa
stratgie se matrialisant par l'ajout ou la suppression de nombreuses tches et contraintes d'enchanement et la
modification de nombreuses dures de tches, le planificateur peut ne pas tre en mesure de renseigner
prcisment le chef de projet sur les gains de la sance en matire de dlai final.
Il convient alors de prvoir une nouvelle opration de rduction des dlais au cours de laquelle le planificateur
prsentera nouveau les rsultats et o les dlais seront nouveau revus la baisse si l'objectif n'a pas t
atteint du premier coup.
Le processus prvoit au maximum la mise en oeuvre de trois sances de rduction des dlais. La limite est fixe
trois pour viter que la tenue de nouvelles sances supplmentaires ne dgnre en compression systmatique
des dlais jusqu' l'obtention d'un planning apparemment conforme l'objectif qui n'aurait en fait plus aucune
utilit au regard des objectifs fixs la dmarche de planification. Et si aprs trois sances compltes, le chef de
projet ne russit pas proposer une logique d'enchanement compatible avec les objectifs fixs, il doit rengocier
le primtre du projet ou l'objectif de dlai qui est visiblement trop ambitieux ... avant de songer changer de
mtier ou de planificateur !

CPM
" Critical path method " (CPM) dsigne simplement la mthode du chemin critique. Elle est galement
dnomme CPA pour " Critical Path Analysis ".
Elle consiste, comme nous venons de le voir, diriger en priorit l'attention sur les tches les plus critiques, celles
dont les perturbations ont le plus de probabilit de reculer la date de fin du projet. Elle propose donc
une hirarchie des tches base sur leur marge totale et un ordre bien pratique pour traiter progressivement
les problmes de dpassement de dlai. Ensuite, pendant le pilotage oprationnel du projet, elle met en vidence
les tches surveiller avec le plus de mfiance.
Ce n'est qu'une mthode d'optimisation de projet et elle s'applique sans difficult tous les type de plannings :
Gantt et rseaux (potentiels et PERT). CPM est souvent confondue avec le PERT car prise pour une mthode de
reprsentation des plannings.

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET

Finalits
Il sagit de vrifier rgulirement que le droulement des travaux est conforme aux prvisions et, ventuellement,
de sanctionner tout retard par une dcision immdiate daction corrective. Il est vident que tout retard sur des
tches appartenant aux chemins critiques et immdiatement sous-critiques doit tre rsorb.
Le planificateur nintervient que rarement dans cette phase. En effet, le suivi du projet incombe au chef de projet
qui doit sapproprier le planning, lequel devient pour lui un instrument essentiel lefficacit de son pilotage
oprationnel.
Le chef de projet doit mettre en place un systme dinformation lui permettant davoir tous les renseignements
ncessaires au contrle permanent de son projet.
Ainsi, il est demand chaque responsable dinformer immdiatement le chef de projet :

du lancement dune tche,


de son achvement,

de tout retard avr ou prvisible sur son droulement,

de toute modification du planning (logique ou dure des tches) sur des tches ultrieures (reste faire).

Des runions priodiques des responsables sont organises par le chef de projet pour assurer la cohrence de
lensemble et prendre les dcisions intressant plusieurs intervenants. Un compte rendu notifie aux divers
responsables les retards constats, leur origine et les actions mener pour les rsorber. Un suivi rgulier et
lanalyse du reste faire sont les facteurs cls du respect des dlais.
Rappelons lintrt qui sattache linitiation du chef de projet la mthode PERT pour mener efficacement ce
type de runion et prendre les dcisions qui simposent.

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET :

Dfinition de l'avancement de projet

L'avancement est calcul pour renseigner sur la progression du projet vers son objectif, il sert indiquer si
l'objectif se rapproche et quelle vitesse.
Par essence, l'avancement reprsente la diffrence entre deux prvisions de mme nature. Il peut s'agir de
prvisions de dlai, de prvisions de cots, de prvisions de charge ou de toute autre unit utilise sur le projet et
reprsentative d'une certaine " distance la cible ". L'expression consacre est d'ailleurs ici " le reste faire ",
mme si ce concept a communment valeur de charge.
Notre projet consisterait aller d'un port un autre en voilier, nous parlerions aussi de distance parcourir
(exprime en miles nautiques) ou d'ETA (estimated time for arrival ou heure estime d'arrive). Nous serions au
moteur, cette distance serait probablement aussi exprime en heures de moteur ou en litres de gasoil pour que sa
consommation soit plus facile surveiller.
Cette distance la cible est mesure une premire fois avant le dbut du projet et cette estimation initiale, outre
qu'elle contribue la dcision de lancement du projet, servira de rfrence sur la dure du projet. La mme
distance est ensuite rgulirement mesure pour vrifier le bon droulement du projet. " Bon droulement du
projet " ne pouvant d'ailleurs consister qu'en "droulement conforme la prvision ", car de quoi d'autre
pourrait-on disposer pour le qualifier ?
Pour que l'information soit synthtique et paraisse indpendante de l'unit de mesure, on la reprsente souvent
sous la forme d'un pourcentage calcul comme le ratio entre la distance actuelle et la premire distance mesure
au dbut du projet. On peut alors dire que l'avancement est, par exemple, de 50% lorsqu'on estime tre michemin de ... ce qui tait prvu. Mais prsenter un pourcentage d'avancement sans indiquer ce qu'il caractrise,
c'est propager une information qui risque d'tre mal interprte. Les avancements en dlai, en charge, en cots,
technique ou commercial, et que l'on rencontre ici ou l, ne reprsentent pas du tout la mme chose !
Il en rsulte que l'avancement relatif (cart rapport la rfrence entre deux mesures conscutives de
l'avancement) n'est pas forcment positif d'un relev l'autre comme si, sous prtexte que des efforts ont t
fournis, des moyens utiliss ou des dpenses ralises, la distance parcourir jusqu' l'objectif devait
obligatoirement diminuer. Ce n'est pas toujours le cas. Il arrive aprs une mise jour du planning, que le nouveau
calcul de la distance ( reste faire ) indique qu'on ne s'est pas rapproch du but et que la route est actuellement
plus longue que ce qui avait t estim lors d'un prcdent point d'avancement. Ce n'est gnralement pas bon
pour la srnit du chef de bord ou du chef de projet !
Dans notre exemple, si le bateau rencontre des vents et des courants contraires et de surcrot une brume paisse
et persistante, il se peut qu'un nouveau point (tout aussi estim que les prcdents) mette en vidence que la
route restant parcourir s'est allonge (du fait d'une drive) et qu'il faudra donc plus de temps (ou de gasoil) pour
terminer la navigation que lors du dernier relev de la position du navire. Et estimer la position du navire
uniquement partir du nombre d'heures de louvoyage ou de la quantit de gasoil consomme aurait t une
erreur grave !
C'est identique pour un avion et son krozne. Le commandant de bord qui ne surveille que sa jauge et sa
montre ne peut pas prdire son heure d'atterrissage ni mme garantir qu'il atteindra l'aroport de destination sans
une escale imprvue !
L'avancement ne fait donc appel qu' la perception de l'avenir.
A chaque instant du projet, l'avancement ne saurait dpendre ni de ce qui a dj t fait ni de combien cela a
cot ou consomm. Il ne dpend que de ce qu'il reste faire, cette fameuse distance la cible.
Ce n'est donc certainement pas un rsultat comptable intgrant la moindre donne relative au vcu ou l'histoire
du projet, mme si, bien sr, la pertinence des prvisions peut tirer profit de certaines observations antrieures et
capitalises au titre de l'exprience utile son amlioration.

Les plannings qui sont replanifis rgulirement disposent en abondance d'informations tournes vers le futur ou
tires de sa perception : la reprsentation de leur avancement est possible. Si elle manque de fiabilit, on s'en
aperoit assez vite (voir l'article consacr ce sujet), souvent trs longtemps avant la panne de gasoil ou de
krozne.
La prcision de la mesure de l'avancement d'un projet rgulirement replanifi s'amliore au cours du temps : non
seulement la distance la cible diminue, ce qui fait baisser le nombre de tches estimer ainsi que le risque
d'erreur d'estimation, mais la perception du futur s'affine du seul fait de la rgularit de son observation et de sa
proximit grandissante. A l'oppos, celle d'un projet non replanifi ne peut que se dtriorer au fil du temps.

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET :

Comment procder son


enregistrement ?
Les points essentiels sont :

le planning jour tel qu'il rsulte de la sance prcdente est affich au mur sous la forme d'un
graphe PERT renseign avec dates et marges ;
Reprsenter l'enchanement des tches sous une forme graphique est fondamental car cela permet de
communiquer sur la stratgie de dveloppement et la logique de droulement (procd), de vrifier
l'avancement rel (une tche ne peut tre termine que si tous ses prdcesseurs sont tous termins
eux-mmes, sinon c'est la logique qui est revoir), de passer en revue les tches dbuter dans le
proche avenir, de dcouvrir les tches nouvelles rajouter au planning et celles supprimer, de vrifier
rgulirement les interfaces entre responsables et d'intgrer, responsabiliser et motiver tous les
contributeurs.

quipe projet au complet autour du chef de projet qui anime la runion ;


Le chef de projet ne peut dcemment avoir une occupation plus importante pour son projet que de
participer une sance de suivi d'avancement.
C'est la mme obligation pour chaque responsable qui est tenu de rpondre du bon droulement des
tches dont il a la responsabilit.

accepter de considrer qu'une tche ne peut avoir qu'un seul des trois tats suivants : termine, en
cours (ou dbute), non dbute ;
L'avancement des tches termines (100%) ou non dbutes (0%) ne cre pas de difficult particulire,
n'est-ce-pas ?
Par contre l'avancement des tches en cours, ne peut tre exprim qu'au moyen de la dure restante,
c'est dire le temps calendaire ncessaire son achvement.

Ne considrer que la dure restante des tches en cours conserve son homognit au planning, car
toutes les tches, qu'elles soient dbutes ou non, sont valorises en dure sur le mme principe.
L'estimation de la dure restante est bien videmment conduite en respectant les principes appliqus au
moment de l'analyse PERT initiale.
Tout autre type d'information suppos renseigner sur l'avancement est proscrire : sont particulirement
viss ici les taux d'avancement exprims en pourcentage de la dure initiale et les dures calcules avec
le temps pass, car ignorant le reste faire rel et la dure d'achvement.

l'objectif est de recalculer le planning comme s'il dmarrait le jour mme avec exclusivement les
tches en cours et celles non dbutes ;
Replanifier intgralement est la seule faon de vrifier que le projet ne drive pas (pilotage oprationnel)
et d'tre crdible au moment de confirmer les engagements initiaux de dlais (reporting).
Grer les tches termines n'a d'intrt que dans la perspective du bilan de projet et pour certains
aspects comptables du management de projet.

Ces sances de travail sont conduire comme des sances de planification initiale, c'est dire exclusivement
oriente vers le futur, mais avec l'objectif supplmentaire de :

recenser les tches termines, pour les neutraliser ou les supprimer des prochains calculs ;

identifier les nouvelles tches dcouvertes ou apparues depuis la dernire sance et les intgrer au
planning avec leurs contraintes, leur libell, leur dure, leur charge, leur responsable et leur calendrier et
toutes autres informations utiles ;

dterminer les dures restantes des tches en cours au moment de la runion.


Les principes applicables l'estimation des dures lors de l'analyse initiale sont respecter ici aussi.
Et c'est parce qu'on prendra soin de toujours traiter les dures avec les mmes rgles que le planning
pourra rester jour, fiable et efficace pour le pilotage oprationnel.

prendre en sance les dcisions concernant les constats de retard impactant directement les dlais
du projet.
Cela consiste reproduire chaque fois que ncessaire les modalits de la rduction des dlais lorsqu'il
s'agissait de remettre en cause la logique du projet pour respecter les objectifs de dlai.
Et c'est parce que ce suivi sera rgulier et que les dcisions seront prises sans tarder que le projet
pourra respecter ses engagements et le faire savoir et le planning demeurer la rfrence de la prvision.

Ces travaux consistent pour le chef de projet (ou le planificateur s'il est aussi charg de ce type d'intervention)
crire les informations de l'avancement directement sur les sous-rseaux (toujours au crayon).
Bien souvent cet enregistrement ne ncessite pas la reprise des graphes ni le recalcul du planning. Le planning
ainsi annot pourra tre rutilis en l'tat lors de la prochaine sance du mme type : il est ainsi jour et continue
d'tre exact tant que la ralisation est strictement conforme la prvision (tches excutes au dates prvues et
petits retards systmatiquement compenss). En pratique, on peut alors se contenter d'espacer les oprations
de reprises des graphes et des calculs de dates.
Cela est plus difficile, voire impossible, si les modifications sont nombreuses et altrent la lisibilit du document ou
ds que le projet accuse des retards qui ne sont pas rsorbs au point que toutes les dates affiches (au moins
sur les chemins critique et sous-critiques) sont devenues inexactes.

LE SUIVI D'AVANCEMENT DE PROJET

Erreurs frquentes
Le travail de suivi de l'avancement est relativement simple tant que le planning demeure la rfrence de la
prvision du projetmais devient rapidement pnible ds que :

le chef de projet n'y participe pas systmatiquement ;


certains responsables de tches ou de lots de travaux s'y soustraient aussi ;

le chef de projet n'organise pas de runion de suivi d'avancement et ralise tout seul le suivi
d'avancement ;

le planificateur, comme tout autre contributeur du projet, est charg par le chef de projet de consulter les
contributeurs du projet et de mettre jour puis diffuser le planning ;

le planning n'est plus le document de rfrence dcrivant les tches raliser pour l'achvement du
projet ;

le planning utilis comme support de runion n'est pas jour pour mettre en vidence le rsultat de la
sance prcdente ;

le planning affich ne reprsente pas l'enchanement et les renseignements de dates et marge des
tches sous une forme graphique lisible et comprhensible par tous les participants ;

le planning n'est pas consultable par tout contributeur entre deux sances de suivi d'avancement ;

le niveau de dtail du planning est incompatible avec les besoins du chef de projet pour son pilotage
oprationnel et son reporting ;

l'avancement des tches dbutes est enregistr avec d'autres donnes que la seule dure restante ;

l'espacement des sances de suivi d'avancement est irrgulier ou inadapt aux besoins du projet ;

un outil informatique est utilis en sance pour montrer le planning ou enregistrer les lments de
modification ;

les constats de retards ne donnent pas lieu immdiatement des dcisions d'actions correctives prises
avec les responsables concerns ;

les modifications apportes en runion la logique d'enchanement (ajout ou suppression de tches,


changement des liens d'antcdence entre tches) ne sont pas effectues par une personne matrisant
la technique d'analyse PERT ;

la gestion des donnes du planning est alloue plus d'une seule personne la fois ;

les principes de conduite de runion d'avancement et d'enregistrement de l'avancement du projet tels


que prconiss par le planificateur ne sont plus respects.

LA MISE A JOUR DU PLANNING


Prcisons que lexprience montre quun planning ralis dans de bonnes conditions ne ncessite pas
obligatoirement de mise jour condition, bien entendu, que le suivi d'avancement soit assur par le chef de
projet dune manire srieuse.
Il sagit d'identifier lensemble des modifications du projet qui ont pu intervenir depuis l'laboration initiale ou la
dernire mise--jour et de transcrire ces modifications dans le planning.
Le planificateur, avec les mmes modalits que pour le suivi rgulier d'avancement, procde
lenregistrement :

des tches termines,


des dures dachvement des tches en cours,

lanalyse des modifications de logique et de dure des tches raliser ultrieurement (reste faire).

Le planificateur, avec les mmes modalits que pour l'analyse initiale, procde l'enregistrement :

des tches supprimes avec leurs relations de dpendance,


des nouvelles tches et de leurs relations de dpendance,

du nom de leur responsable,

de leur dure estime,

de toutes les informations utiles (contraintes de dates, calendriers, etc.),

des modifications survenues dans les calendriers prcdemment tablis.

Tous ces travaux procdent des techniques dj exposes dans les chapitres prcdents.
Le planificateur procde la mise jour des graphes et un nouveau calcul du planning, puis dite
nouveau les documents prvus lors de llaboration du planning pour la prsentation des rsultats et, sauf
raliser une ou deux phases de rduction des dlais, les remet au chef de projet.
La ralisation dune mise jour est dcide par le chef de projet, aprs consultation ventuelle des responsables.
Insistons encore sur le fait que la mise jour dun planning nest indispensable quen cas de drive significative
du projet, le planning tant devenu difficilement utilisable en l'tat.
La diffrence entre l'opration de mise jour et celle du suivi tient essentiellement l'ampleur des travaux. On
parlera de mise jour ds que :

un changement dans la dfinition de l'objectif et/ou un avenant au contrat est apparu,


une sance d'analyse est organiser pour reconstruire une partie du planning ou complter une partie
qu'il tait prmatur ou impossible de dtailler lors de l'analyse initiale,

les tches planifies ne correspondent plus au droulement rel du projet et doivent tre revues et
corriges pour permettre nouveau la distribution et le suivi des tches,

la quantit de travail pour intgrer les volutions apparues depuis la dernire sance de suivi ne peut
tre ralise dans le timing et l'agenda habituels des oprations de suivi rgulier,

une rduction des dlais est envisager suite la mise--jour, car il y a risque que l'intgration des
modifications ncessite un ou plusieurs ajustements des dlais pour que l'objectif final puisse tre
conserv.

La mise jour est une opration plus lourde que le suivi d'avancement. Elle doit rester trs exceptionnelle.
Les objectifs de la mise--jour sont similaires ceux de l'laboration initiale et le planificateur doit rester vigilant
sur la compltude de l'analyse de faon assurer l'exhaustivit du planning. L'autre difficult consiste livrer au
chef de projet et son quipe un nouveau planning (quasiment neuf) qu'ils pourront s'approprier trs rapidement :
tout rejet serait catastrophique ! Pas facile non plus de recrer la motivation des troupes pour que les
contributeurs concerns acceptent de se soumettre nouveau l'exercice de l'analyse. Car autant c'tait
enthousiasmant au lancement du projet, autant certains argueront facilement que l'urgence de la situation ne
laisse plus le temps de replanifier. Et pourtant, l'exprience prouve le contraire ... il n'est jamais trop tard pour
mettre jour le planning.
Il m'est arriv de nombreuses fois de faire des mises--jour seulement quelques semaines (entre 2 et 4) de la
fin de projets de plusieurs mois de dure, justement pour que l'quipe prenne, le temps de quelques heures
arraches l'hyperactivit du moment, le recul ncessaire une dernire analyse dtaille du reste--faire
rel ! Croyez-moi, c'est toujours trs instructif !
Je recommande d'ailleurs chaudement de faire ce travail un certain temps avant l'chance finale pour qu'il soit
encore possible de dcider et mettre en oeuvre, sans une urgence extrme, les actions correctives qui pourraient
alors s'avrer encore ncessaires.

RESULTATS ATTENDUS
Livrs sans aucun ordre hirarchique et sans garantie d'exhaustivit, les rsultats attendre de la mise en
oeuvre russie du processus de planification de projet sont les suivants :

appropriation du planning et implication des acteurs du projet


confort de travail et motivation des quipes

dveloppement de l'esprit d'quipe

respect des engagements de dlais pris

validit et transparence de la stratgie de dveloppement du projet labore et vrifie par l'quipe du


chef de projet

srnit du chef de projet

meilleure anticipation

meilleure dfinition du travail de chacun

vocabulaire et critres partags

diminution de la frquence des crises

rduction du taux d'chec des projets

amlioration de la pertinence des arbitrages et programmation plus prcise

image de marque amliore

productivit accrue

rentabilit des projets accrue

amlioration de la qualit des produits raliss (meilleur respect du primtre fonctionnel)

visibilit sur la progression relle des projets

amlioration du professionnalisme du personnel

effet contagieux entre les chefs de projet

traitement durable des points durs de la production (surcharge/sous-charge, dysfonctionnement)

finies les charrettes, le temps des hros est termin, les pompiers sont dsoeuvrs

risques mieux matriss

monte en comptences des futurs chefs de projet

synchronisation gnrale des activits

mmorisation et capitalisation

partage des enjeux entre les acteurs

meilleur contrle de la sous-traitance

meilleure dfinition des rles et responsabilits

dialogue entre services et entre personnes

formalisation de l'activit

satisfaction des clients

avantage concurrentiel

partage du sens et des finalits des projets

respect des processus de l'entreprise

dtection et dploiement des meilleures pratiques

alignement stratgique des projets

flexibilit, ractivit

meilleur taux de succs aux consultations et appels d'offres

renforcement ou justification du PMO

accompagnement de la conduite du changement (dploiement de nouveaux processus)

matrise de la capacit de production

dtection des talents rels

autorit et leadership des chefs de projet confirms

base solide pour l'lvation du niveau de maturit des processus

dveloppement de la culture projet sur ses trois axes : technique, dlais et cots.

fiabilit de la gestion multiprojets

meilleures comprhension et utilisation des outils de gestion de projet

plus grande confiance

moins d'checs, de frustration et de gaspillage, donc plus d'optimisme !

LES CONDITIONS D'UNE MISE EN OEUVRE


REUSSIE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION DE
PROJET
La ralisation du planning d'un projet vise outiller le chef de projet pour la prparation et le pilotage de son
projet.
Mais pour que le planning donne sa quintessence ("substantifique moelle") certaines conditions doivent tre
satisfaites. Il est possible d'numrer :

l'adhsion du chef de projet la dmarche,


la mise en oeuvre du fonctionnement en projet comme mode de management,

l'existence d'une relle dlgation de pouvoir au sein de la structure,

l'existence d'un systme de contrle par exception,

le professionnalisme du planificateur.

L'ADHESION DU CHEF DE PROJET A LA


DEMARCHE

L'adhsion du chef de projet est indispensable, tout ce qui a t dcrit au sujet du processus de planification de
projet ne peut assurment se faire malgr lui. Cette adhsion est l'effet de la rencontre de comptences, d'un
environnement et de la formation.

Savoir-faire et savoir-tre du chef de projet


Les comptences du chef de projet font l'objet de nombreux ouvrages qui sont bien souvent consacrs la
dimension managriale du bonhomme. Examinons celles qui concernent plus particulirement la mise en oeuvre
russie du processus de planification de projet.
Tout d'abord il doit accepter l'existence du processus et ses obligations, puis y trouver intrt. C'est
assurment plus facile quand tous ses collgues y sont dj passs avant lui et que le processus est devenu une
pratique courante dans son entreprise.
Il doit ensuite accepter la prsence du planificateur, ce consultant (interne ou externe) si intrusif et inquisiteur
mais qui n'intervient pourtant que pour l'aider son seul service. Il doit accepter que le planificateur prenne place
dans son projet et s'octroie une petite partie de son propre travail de chef de projet mais avec un positionnement
plus efficace et un peu plus de matrise. Et il doit accepter le risque que n'importe quelle question soit aborde
devant son quipe de projet.
Donc, pas forcment facile pour lui de participer des runions avec ses contributeurs dont l'animation est
confie un tranger " plus comptent que lui " pour certains aspects de l'organisation de son projet. Un
bon positionnement personnel et la confiance en soi sont donc indispensables.
Je tire mon chapeau tous ceux qui l'ont fait sans crainte et sans difficult (i.e. en confiance) et je les flicite pour
les rsultats qu'ils ont ainsi obtenus. Je vois trs souvent des chefs de projet qui sortent vritablement grandis de
cette exprience, surtout grce la reconnaissance de leurs contributeurs pour l'avoir fait, pour lui-mme, pour
eux et pour le projet.
Le chef de projet doit galement accepter d'tre soumis la question du planificateur comme tout autre
collaborateur du projet, de devoir dcrire sa propre prestation en identifiant ses tches, de voir son nom affich
sous les tches dont il est responsable, de devoir estimer les dures de ses propres tches, de se plier au jeu des
rductions de dlais et du suivi de l'avancement de ses propres tches, etc. Il faut avoir une bonne dose
d'humilit et ne pas avoir l'orgueil mal plac.
Ensuite, le chef de projet doit tre un ardent pratiquant de la dlgation des responsabilits, accepter que
certains sachent mieux comment faire que lui dans certains domaines de son projet et savoir n'exercer de
contrle que sur ce qui pose problme. Il faut pour cela qu'il puisse avoir confiance dans ses
contributeurs au point de ne jamais devoir inspecter les travaux finis sans bonne raison.
Enfin, le chef de projet doit communiquer son enthousiasme pour la planification et motiver ses
contributeurs pour qu'ils y participent. Le planificateur peut d'ailleurs l'y aider.
On pourrait encore mentionner ple-mle divers lments par lesquels un chef de projet peut marquer son
adhsion la dmarche : le souci de motiver son quipe, de partager l'information et de jouer la transparence,
volont de jouer " collectif plutt que perso ", crateur d'anticipation, partage du travail dans un esprit gagnantgagnant, fin stratge, facilitateur, artisan du confort de travail, la curiosit.

Rle de sa direction
Le rle de la direction (ou hirarchie du chef de projet) est galement important car c'est elle qui peut insuffler
les bons comportements dans une entit. C'est elle qui peut lancer une premire exprience de
planification sur quelques projets prioritaires puis dcider de gnraliser un processus de planification.
C'est elle aussi qu'il appartient d'exprimer des exigences trs simples de telle sorte que ses chefs de projet
aient faire progresser le niveau de leurs pratiques et de leur professionnalisme.

C'est elle qui peut dployer la formation ncessaire et inciter ses chefs de projets utiliser
l'assistance extrieure de planificateurs professionnels ou dvelopper une structure interne ayant la mme
finalit, ventuellement sur le modle d'un PMO (Project Management Office ou Bureau des Projets) complt
d'une vritable Cellule de Planification Dtaille des Projets(CPDP), organe spcialis n'ayant aucun pouvoir
de direction ou contrle des projets, constitu d'experts qui se mettent au service des chefs de projets, comme il
en existe pour l'assurance qualit ou le support technique (exemple des centres de comptences ou skill center).
Tout chef de projet, aussi convaincu soit-il de l'intrt de la dmarche, a besoin d'un environnement
favorable. L'engagement politique de sa direction est un facteur cl de russite.

Formation du chef de projet


Les chefs de projets convaincus sont avant tout ceux qui se sont personnellement forms au PERT, ceux qui ont
dj utilis un planning PERT sur un projet prcdent et ceux qui ont eu la chance de participer un projet
planifi avec la mthode PERT avant d'accder ce poste de management.
La formation indispensable sur la technique PERT peut se limiter l'acquisition des rudiments ncessaires la
lecture d'un planning PERT et aux modifications apportes lors des sances de suivi d'avancement. Inutile pour
eux de matriser l'analyse PERT ou d'tre en mesure de construire les graphes et de calculer le planning avec un
outil particulier. La lecture attentive de la rubrique Technique du site devrait suffire, elle a en grande partie t
conue pour eux.
Par contre, une formation complte sur le processus et quelques tudes de cas choisies sont incontournables.
Dans le parcours professionnel d'un chef de projet, un passage antrieur par les cases " ingnieur qualit " et
" planificateur " constitue galement un atout majeur.

LA DELEGATION DE POUVOIR
Le pouvoir dont il est question ici est celui dont doit tre investi le chef de projet.
Les chefs de projet ont souvent de nombreuses obligations attaches leur statut mais qu'en est-il de leur
pouvoir rel ? L'objet n'est pas ici de dbattre de son tendue mais de mettre le focus sur ce qui est ncessaire
pour la bonne mise en oeuvre du processus de planification.
Un chef de projet sans pouvoir ne peut manager, il n'est qu'un pion sans autonomie ni autorit.
Il aura du mal aller jusqu'au bout de la planification de son projet car il risque de devoir sans cesse consulter sa
hirarchie ou son client. Il n'aura aucune autorit pour arbitrer en runion ou prendre la moindre dcision.
Le travail du planificateur est alors impossible.
Pour que le planificateur puisse travailler et mettre en oeuvre le processus de planification, il est ncessaire que le
chef de projet soit en mesure de :

convoquer les contributeurs du projet aux runions prvues d'analyse et de mise au point du planning,
obtenir d'eux (ventuellement au moyen d'une clause particulire de leur contrat de prestation) la
description de leurs travaux sous la forme de tches intgres au planning et renseignes conformment
aux besoins (dures, conditions d'enchanement, calendriers, dates imposes, etc.), puis le
renseignement prcis de l'avancement rel de ces tches,

obtenir rapidement de sa direction et/ou de son client les rponses aux questions souleves par la
planification,

obtenir le respect des engagements pris par les responsables de tches lors de la construction du
planning.

Le planificateur n'est pas forcment en mesure d'exiger ou de contrler que ces conditions soient runies, mais
les chefs de projet doivent se proccuper que leur lettre de mission traite correctement ces aspects
fondamentaux. Sinon, ils se prcipitent au devant de grandes dsillusions.
Dans les entreprises o la production est organise en projets et le fonctionnement en projet instaur, les chefs
de projet sont responsabiliss sur un objectif qui leur est confi. Mais le frein principal leur performance est
toujours la limitation de leur relle marge de manoeuvre. Et cela concerne surtout les cordons de la bourse. Il leur
est ainsi plus facilement cd la libert du choix de solutions techniques ou de sous-traitants que la capacit
d'engager la moindre dpense. Car la question de(s) fond(s) demeure toujours la mme : le chef de projet est-il le
matre de ses dpenses, dispose-t-il effectivement de son budget, celui du projet ?
Certes, cet aspect particulier n'est pas primordial pour la planification du projet et le chef de projet ne peut
raisonnablement avoir tous les pleins pouvoirs (il occuperait probablement un autre poste) : il arrive donc qu'
certains moments de l'analyse PERT ou lors de rduction de dlais fort enjeu stratgique, la hirarchie du chef
de projet soit invite en sance pour que lui soient prsentes et soumises des options ou propositions de
solution. L'idal est bien entendu que les dcideurs dcident immdiatement ou trs rapidement car le processus
de planification ne saurait rester bloqu longtemps dans l'attente d'une dcision ou d'une approbation. Sinon, il
reste au planificateur analyser les tches menant la dcision attendue et les intgrer dans le planning. Mais
cela ne fait gure gagner de temps au projet !

LE CONTRLE PAR EXCEPTION


Le contrle par exception dsigne une pratique qui consiste, pour le chef de projet, ne s'occuper que de ce
qui va mal.
A charge pour lui de mettre en place un systme d'information de projet qui ne lui remonte que les " bonnes
alarmes utiles ", celles des difficults rencontres par ses contributeurs.
Cela lui permet de concentrer son nergie l o elle est la plus efficace et de laisser en paix tous ceux dont les
tches se droulent conformment la prvision de rfrence, alias le planning.

NDLR : les pauvres, comme je les plains : ils ne deviendront jamais des hros et ils seront peut-tre souponns
de choisir les projets faciles. Je les connais bien ceux-l, ce sont eux qui me font travailler !
Tout cela est fort joli et ne fonctionne bien entendu que si la dlgation de pouvoir est accompagne d'une bonne
contrepartie d'engagement de rendre compte. Chaque responsable de tche ou de lot de travaux est tenu de
signaler toute perturbation rendant la ralisation de sa ou ses tches ds qu'elle est constate ou pressentie non
conforme aux prvisions. En change de quoi, le chef de projet promet d'ignorer tout ce qui va bien dans son
contrle d'avancement et de donner la priorit la rsolution des problmes.
Si le contrle par exception n'est pas mis en place, la charge du suivi d'avancement va tre lourde pour le projet
et l'ambiance .... diffrente.
De faon symtrique, la direction a elle aussi tout intrt fonctionner sur ce principe pour sa gestion des projets.
Le management des chefs de projet s'en trouve renforc et, point trs positif, le reporting peut tre rduit
l'essentiel pour prserver du temps utile et prcieux au pilotage oprationnel.

LE PROFESSIONNALISME DU PLANIFICATEUR
Le planificateur peut lui tout seul rduire nant les bonnes volonts des participants. Son professionnalisme
est dterminant sur les aspects suivants :

la technique : il doit tout d'abord, c'est une vidence, matriser le formalisme qu'il utilise pour la
reprsentation qu'il donne au planning. Mais surtout il doit tre dot d'une mthode sans faille dans sa
facult de reprer les contraintes existant sur les tches qu'il identifie lors de ses entretiens avec les
contributeurs du projet. Il a pour but principal d'identifier toutes les tches et toutes leurs contraintes pour
garantir la compltude du planning.
Son ignorance du sujet trait et du domaine (fonctionnel, technique, rglementaire, etc.) du projet est un
atout car elle garantit qu'il n'interviendra pas, inconsciemment ou pas, dans l'analyse par la simple
rfrence une connaissance personnelle .
Sa culture industrielle est aussi un atout mais condition qu'elle se porte sur les mthodes, les
processus, l'assurance qualit ou la gestion des risques plutt que sur les technologies concernes par
le projet tudi.

l'animation des runions : l'laboration du planning intervient souvent un moment du projet o


chacun a un emploi du temps trs charg et plein de bonnes raisons de s'occuper autre chose que le
planning. Sous la tutelle du chef de projet, le planificateur doit alors russir motiver tous les hyperactifs
du projet participer aux sances d'analyse et collaborer ce document collectif que doit tre le
planning du projet. En jeu, se trouve l'appropriation du planning par les contributeurs.
Donc, les sances doivent tre vivantes, animes et menes de sorte que chacun y trouve son intrt.
Pour cela, les sances de planification doivent tre le lieu o sont abords et traits des sujets tels que :
responsabilits, dlgations, risques, points en suspens, critres de qualit ou de rception, limites de
fournitures, alertes, finalits des jalons et points de visibilit, etc. Tout point non abord (encore pire si

pass sous silence) peut tre envisag comme un facteur de risque pour la suite. Tout problme non
trait ce stade ressurgira tt ou tard assorti d'un degr d'urgence aggrav. Au chef de projet d'en
accepter le principe et de se plier l'exercice.
Dans cette dimension de ses interventions, le planificateur peut tre plus libre et plus efficace pour
"secouer le cocotier" s'il est totalement extrieur la structure.
Au moment de l'analyse initiale, la difficult pour le planificateur est d'viter les temps morts pendant qu'il
crit. N'oublions pas qu'il est le seul crire, les autres participants ne faisant que rpondre ses
questions. Pendant qu'il trace les tches PERT qui lui sont dcrites, il lui appartient de procder un
contrle de cohrence strict et systmatique de la logique d'enchanement et de solliciter le chef de
projet autant que de besoin. Sinon, l'auditoire a tt fait de se dconcentrer de l'analyse et les
conversations parallles s'invitent autour de la table. Ce point est fondamental pour que l'analyse ne
s'ternise pas et le chef de projet a galement son rle jouer pour que la discipline attendue de chacun
soit respecte.

la dontologie : le planificateur doit imprativement respecter quelques principes trs simples qui
consistent pour lui :

s'interdire de communiquer quoi que ce soit au sujet du projet planifi en dehors de l'enceinte
des runions de planification auxquelles il est convi, moins d'y tre autoris par le chef de
projet pour certains points prcisment convenus entre eux ; en effet, seul le chef de projet est
habilit communiquer sur son projet.
Un planificateur qui s'autorise diffuser de l'information sur un projet se discrdite
personnellement et risque de casser durablement la confiance des contributeurs du projet vis-vis de ce type d'intervention.

se mettre au service exclusif du chef de projet : il ne saurait tre un envoy de la direction pour
faire remonter ce qu'il pourrait avoir observ ou entendu dans les runions avec le projet.
En particulier, toute demande d'intervention du planificateur manant d'un fournisseur du projet
pour l'analyse d'une partie du projet devrait faire l'objet d'un accord pralable du chef de projet.

refuser toute implication dans le projet, surtout dans le domaine du management du projet ;

viter d'animer le processus de planification hors de la prsence du chef de projet.

La place du planificateur dans le projet

Le schma d'organisation ci-dessus illustre le positionnement que doit adopter le planificateur dans la structure du
projet.
Il est rattach fonctionnellement au chef de projet au service duquel il se met pour la dure de ses interventions. Il
n'a besoin d'aucun pouvoir hirarchique ou fonctionnel sur les responsables ou contributeurs du projet (R1 Rn).
Souvent, les ingnieurs qualit, lorsqu'ils sont ddis un ou plusieurs projets, sont positionns de la mme
faon.

L'entretien des comptences de planificateur


Les comptences du planificateur s'acquirent par la pratique. Pour cela le planificateur doit avoir de frquentes
occasions d'laborer des plannings, surtout s'il est employ par la structure o il officie. A titre d'exemple, prendre
en charge seulement un ou deux plannings par an serait trs insuffisant ! C'est un peu comme la comptence
d'auditeur ou d'valuateur, une pratique rgulire est indispensable. C'est l'existence d'une structure interne ayant
la fonction d'animer la mise en oeuvre du processus de planification et de se mettre au service des chefs de
projets pour la prise en charge de leurs plannings, qui permettra de disposer d'un ou plusieurs planificateurs
efficaces et reconnus.
Cela interdit formellement au chef de projet ainsi qu' n'importe lequel de ses contributeurs d'tre le planificateur
de son propre projet. La collision entre les rles ne pourrait tre vite, au dtriment du rsultat.

LE DIAGRAMME DATES-DATES (DDD)


Il est souvent cit, beaucoup en ont entendu parler, mais peu s'en servent rellement.
Pourtant son efficacit est redoutable. C'est un matre outil du management de projet, comme peuvent l'tre par
ailleurs les indispensables et fameuses Courbes en S de la Gestion de la Valeur Acquise (Earned Value
Management ou EVM).

Voici le Diagramme Dates-Dates, nomm aussi Courbe Temps-Temps ou encore Courbe 45. Dans le
monde anglo-saxon, on parle du Milestone Slip Chart, du Milestone Trend Chart ou encore du Milestone
Tracking Chart.

Principe du Diagramme Dates-Dates


L'ide gniale qui a prvalu lors de la conception de cet outil dj ancien, c'est de reprsenter graphiquement
l'volution, au cours du temps, des dates prvisionnelles des diffrents jalons ou points de visibilit d'un
mme projet. Avec ce type de diagramme, on voit ainsi d'un seul coup d'oeil quelles dates il est - ou tait prvu de franchir chacun des jalons mis en vidence et surtout si ces dates prvisionnelles, telles qu'annonces
depuis le lancement du projet pour la prvision de rfrence initiale, sont - ou ont t - stables ou pas.
Ce graphique russit ainsi caractriser les rsultats du processus de planification dans sa fonction de
"production continue de la prvision de rfrence" et garde la mmoire des annonces faites en matire de dates
prvues concernant un projet. C'est donc unpuissant outil de dtection des drives et de reporting de
projet et il qualifie efficacement les processus de planification et de conduite de projet.
On fabrique un graphique dont les deux axes sont des chelles de temps. Un des axes sert reprer les valeurs
des dates annonces des diffrents jalons prvus du projet. L'autre axe sert lui reprer les dates auxquelles les
prvisions sont progressivement mises jour.
Il est possible de construire le graphique de deux faons selon que c'est l'axe horizontal ou l'axe vertical qui
reprsente le calendrier des mises jour du prvisionnel. Dans la suite, la convention suivante est adopte :

l'axe des X (horizontal) reprsente le calendrier des mises jour du planning prvisionnel,
l'axe des Y (vertical) reprsente le calendrier du projet ou chancier des jalons. C'est sur cet axe que
sont positionnes les dates prvues des diffrents jalons du projet telles que calcules lors de chaque
mise jour du planning.

Chaque point port sur le graphique reprsente la date prvue de ralisation d'un jalon (Y) telle qu'elle tait
estime un moment donn du projet (X).
On trace ensuite des lignes pour relier entre elles les diffrentes estimations de chaque jalon, de faon mettre le
cas chant en vidence des fluctuations ou des comportements anormaux susceptibles d'alerter les organes de
contrle du projet.
Le Diagramme Dates-Dates reprsente ainsi la trace de l'chancier du projet tel qu'il volue au cours du temps.
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La diagonale du Diagramme Dates-Dates :


La diagonale d'un tel graphique a toute une signification. Par sa dfinition mathmatique (Y=X), elle correspond
des vnements dont la date prvisionnelle de ralisation ou d'achvement (Y) et celle du jour o on en fait la
prvision (X) sont identiques. La diagonale accueille donc les jalons au jour de leur franchissement, lequel est
souvent le jour o ils sont annoncs termins.
On peut aussi la voir comme la matrialisation du prsent au cours du temps, chacun de ses points ayant un
moment prcis signifi "maintenant".
Il y a donc un ct de la diagonale du graphique qui ne sert pas. En effet, et avec notre convention pralable sur
la rpartition des axes, sous la diagonale ne pourraient figurer que des jalons dont on afficherait une date de
ralisation prvisionnelle antrieure la date d'annonce. Cela n'est autre que la dfinition du pass. Donc, pour
schmatiser, au dessus de la diagonale se trouve l'espace des jalons venir (futur), au dessous l'espace des
jalons termins (le pass), les deux tant spars par le prsent matrialis par cette diagonale.

Par souci de lisibilit, ds qu'un jalon est rput "termin" ou "franchi", on cesse de le faire figurer dans les mises
jour ultrieures. Le dernier point (au sens de plus rcent) qui le reprsente se trouve donc sur la diagonale.
La diagonale est a priori reprsente avec une pente 45, ce qui suppose que les deux chelles de temps
horizontale et verticale soient identiques. Mais les crans de nos ordinateurs et le papier sur lequel nous
imprimons tant de format rectangulaire, il est possible d'utiliser deux chelles de temps adaptes aux
dimensions du support et d'obtenir une diagonale proche de la diagonale de ce dernier. En format paysage, l'axe
des X est plus long que l'axe des Y, ce qui sied bien la situation la plus frquente o le nombre de mises jour
du projet reprsenter est suprieur au nombre de jalons suivre (ce qui illustre aussi que les occasions de
mettre jour un planning sont hlas plus nombreuses que les occasions de franchir un jalon).
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L'utilisation du Diagramme Dates-Dates au cours


du projet :
Prenons un exemple trs simple. Soit un projet avec deux jalons J1 et J2, tels que, si tout va bien, J1 prcde J2.
Au lancement du projet (instant T0), les dates prvues des deux jalons sont D10 et D20 (premier indice pour le
numro du jalon, second indice pour le numro de la mise jour du planning).
Le DDD l'instant T0 a l'allure suivante :

Commentaire :

le jalon J1 prcde le jalon J2, il est situ plus bas sur l'axe vertical. Plus les jalons sont haut placs sur
le graphique, plus ils sont lointains dans le temps.

Supposons que le planning soit mis jour une premire fois la date T1. A cette date T1, le planning indique
D11 comme date prvue de ralisation du jalon J1 et la date D21 pour le jalon J2. Ces nouvelles informations sont
portes sur le DDD qui prend donc l'instant T1 l'allure suivante :

Mme scnario la mise jour suivante (instant T2) : les nouvelles dates prvues pour nos deux jalons sont
maintenant D12 et D22.

Et ainsi de suite, aussi longtemps que le dernier jalon de la liste n'est pas franchi.
Le Diagramme Dates-Dates de ce projet termin pourrait avoir la configuration suivante :

Commentaire :

le jalon J1 a t atteint entre les deux mises jour du planning faites T3 et T4 : sa reprsentation est
fige sur la diagonale. Inutile de continuer le reprsenter lors des reportings suivants.
les points successifs reprsentant l'volution de la prvision de chaque jalon ont t relis par une ligne.

Au moment de l'laboration du Diagramme Dates-Dates, se pose la question de la slection des jalons mettre
en vidence. En principe, il conviendrait que ce soit le destinataire du reporting pour lequel le Diagramme DatesDates est produit qui dfinisse lui-mme, avec sa perception des risques du projet, le contenu prcis des jalons
ou points de dcision qu'il souhaite voir mis en vidence.
Une des grandes forces de ce diagramme est de garder au grand jour tout l'historique des prvisions, ce qui peut
galement s'avrer trs utile au moment du bilan.
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LE DIAGRAMME DATES-DATES POUR UN


REPORTING TRES
EFFICACE
Le Diagramme Dates-Dates est l'outil idal pour communiquer sur le respect des dlais du dbut la fin du projet.
A tel point que certains l'utilisent d'ailleurs galement pour afficher la drive des jalons de leurs projets.
Il s'agit donc, nous venons de le voir, d'un outil de reporting qui permet de prsenter en un seul visuel toute
l'volution de la prvision de dates et ce depuis le lancement du projet.

Il rpond immdiatement aux questions principales que tout le monde se pose en runion d'avancement ou
Comit de Pilotage :

" Les dates annonces jusqu' maintenant sont-elles confirmes ? "


" Qu'est-ce qui a chang dans le planning depuis la dernire runion d'avancement de projet ? "

La force de cet outil, c'est d'inciter celui qui le produit afficher et pouvoir justifier en permanence l'tat courant de
ses prvisions, ce qui l'oblige invitablement (pour le salut de son projet !) :

avoir identifi et dfini des points de visibilit pertinents, intermdiaires et finals,


disposer d'un planning dtaill et rgulirement mis jour pour connatre prcisment son avancement
rel et son reste faire,

replanifier rgulirement pour tre en mesure de confirmer chacun des engagements de dlai pris
prcdemment.

Dans tout type de relation client-fournisseur, cet outil cre les conditions du dialogue et permet au client de :

discuter avec son prestataire du contenu des points de visibilit qui lui sont proposs et de prvenir l'effet
tunnel,
avoir de la visibilit sur la progression courante des travaux et du respect des prvisions initiales de
dlais,
apprcier comment son prestataire peut garantir le respect de ses engagements venir et le questionner
sur son dispositif de matrise des dlais en fonction du Diagramme Dates-Dates joint au reporting ou au
tableau de bord du projet.

L'examen attentif du Diagramme Dates-Dates doit permettre de relever les anomalies du projet relatives au
respect des dlais et d'amener des questions comme celles-ci :

pourquoi la courbe prvisionnelle de tel jalon est-elle si rectiligne ? Est-il rellement replanifi ?
pourquoi ce jalon JB qui vient en principe aprs ce jalon JA ne drive-t-il pas en mme temps que lui ?

voici un jalon dont la trajectoire est quasiment parallle la diagonale depuis quelque temps : sa date de
fin recule donc la mme vitesse que le temps qui passe. Que fait-on pour stopper la drive ?

Concernant la reprsentation de l'avancement du projet, le Diagramme Dates-Dates met en vidence les


ventuels cas d'avancement rsultant nul ou ngatif sur la priode coule.
Si le segment de droite qui relie deux points reprsentant la prvision de date d'un mme jalon a une pente :

infrieure 45, l'avancement est positif (le jalon se rapproche),


gale 45 (paralllisme avec la diagonale), l'avancement est nul (la distance au jalon est stable),

suprieure 45, l'avancement est ngatif (le jalon s'loigne car le dlai du reste faire s'allonge).

Le Diagramme Dates-Dates est un excellent outil d'alerte des drives naissantes, rsolument tourn vers
l'avenir. A exiger des co-contractants et faire figurer dans tout reporting d'avancement qui se respecte !
Dans un projet trs vaste o des lots de travaux sont donns en responsabilit et planifis sparment, le
Diagramme Dates-Dates de chaque lot permet d'assurer que les plannings dtaills locaux demeurent cohrents
entre eux et avec le planning global. Il suffit en effet de dfinir comme points de visibilit les points d'adhrence
qu'ont ces diffrents plannings entre eux et avec le planning global pour savoir instantanment si des actions

correctives sont ncessaires sur un lot particulier.


Idem pour le pilotage d'un projet avec plusieurs sous-projets, le pilote du projet global peut assurer une bonne
partie de son suivi d'avancement de projet avec le Diagramme Dates-Dates de chaque sous projet dont il aura
pris soin de spcifier prcisment chacun des points de visibilit mis en vidence.
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LE DIAGRAMME DATES-DATES (MILESTONE SLIP


CHART)
Tout l'historique des dates prvues des jalons du
projet sur un seul graphique !

Voici un utilitaire tout simple pour fabriquer des diagrammes dates-dates faciles insrer dans le reporting de
votre projet.

Il propose deux crans : un pour la saisie des jalons et de leurs dates prvisionnelles, l'autre (ci-dessus) pour la
reprsentation graphique du Diagramme Dates-Dates. Cette image n'est heureusement pas celle d'un projet rel
mais sert montrer comment l'volution des dates prvues des jalons est reprsente dans diffrentes situations
tout fait extrmes.
Il s'agit d'un classeur de type EXCEL dot d'une macro ralisant le graphique partir du tableau de donnes. Une
documentation complte et intgre dcrit les modalits d'usage (cf. onglet A lire, qu'il vous est vivement
recommand de lire avant la saisie de vos donnes). Un manuel utilisateur indpendant (format DF) est en cours
de rdaction et sera prochainement publi.
L'utilitaire intgre dornavant deux IHM traduites respectivement en franais et en anglais, il est conu pour
fonctionner galement dans d'autres langues (les bonnes volonts matrisant l'espagnol, le polonais, le portugais
ou l'italien sont les bienvenues pour m'aider complter le dictionnaire et la documentation)
Il faut donc disposer de Microsoft EXCEL pour l'utiliser. Une version LibreOffice est en cours de prparation et
sera mise en ligne ds que disponible.
Avertissement : en procdant au tlchargement de l'utilitaire DDD, vous reconnaissez avoir pris connaissance
et accepter lesconditions d'utilisation.
Tlchargement du Diagramme Dates-Dates (Download Milestone Slip Chart) :

version 3.0 pour Microsoft Office 2003, 2007,2010 & 2013

Il est vivement recommand de tlcharger l'outil et de l'enregistrer sur disque dur avant de l'ouvrir plutt que de
l'ouvrir directement dans EXCEL pendant le tlchargement, surtout si d'autres classeurs sont dj ouverts.
Les utilisateurs d'EXCEL 2007 et ceux d'EXCEL 2010 pourront prfrer enregistrer leurs fichiers de DDD au
format " .xlsm " (classeur EXCEL prenant en charge les macros).
Utilisateurs de versions d'OFFICE en 64bits, il est possible que le DDD ne fonctionne pas correctement.
Amlioration permanente : toutes les suggestions d'amlioration seront prises en considration : postez les ici,
je vous remercie pour votre contribution.
Problmes connus :

certains utilisateurs peuvent constater un comportement anormal de l'utilitaire (l'ouverture du fichier


EXCEL avec lancement des macros choue et il est alors impossible de l'utiliser car il reste fig avec sa
protection automatique, ce qui interdit d'y entrer la moindre donne et d'afficher le moindre graphique).
En effet certaines versions d'EXCEL semblent chouer excuter une macro dans un classeur protg
par mot de passe, ce qui est le cas du DDD.
Il est galement possible qu'un logiciel antivirus trs efficace puisse empcher l'excution des macros
dans un classeur protg par mot de passe.
Pour tenter de contourner cette difficult, une version du Diagramme Dates Dates est propose sans la
protection automatique destine prvenir les altrations non dsires de la structure du classeur. Au
plan fonctionnel, le graphique est produit par exactement le mme logiciel que pour la version avec
protection du classeur.

version 3.0 pour Microsoft Office 2003, 2007, 2010 & 2013 (avec la protection dsactive)

le fichier propos au tlchargement est du type classeur EXCEL contenant des macros avec les
extensions habituelles (.xls pour EXCEL 2003). En consquence, si le rsultat de votre tlchargement
consiste en une trange archive compresse (.zip) de fichiers au format XML, c'est soit que votre
navigateur (OPERA par exemple) a pris l'initiative de comprimer le fichier avant son transfert du site vers

votre PC soit que les respectables et redoutables protections mises en place dans votre compagnie dans
le cadre de la lutte contre les logiciels malveillants ont t trop efficaces.
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LE DIAGRAMME DATES-DATES (MILESTONE SLIP


CHART)
L'astuce pour faciliter la collecte des informations
des dates des jalons du projet
Renseigner le Diagramme Dates-Dates (DDD) pour l'insrer dans chaque compte rendu d'avancement de projet
peut devenir fastidieux, tant la masse d'informations rassembler est importante et disperse. L'idal serait bien
videmment de ne pas avoir recopier les donnes de dates des diffrents jalons mais cela ne sera disponible
que dans une des prochaines versions.
Pour vous faciliter la tche, suivez ce conseil :

dans votre logiciel de gestion de projet, tout en bas la suite des donnes du projet, insrez une
tche rcapitulative intitule "Diagramme Dates-Dates" ;
dans cette tche rcapitulative tout fait fictive, rajoutez autant de jalons qu'il y a de points de visibilit
affichs dans le DDD ;

identifiez ces jalons avec un libell spcifique pour qu'ils ne soient pas confondus avec les autres (par
exemple, prfixe "DDD - " suivi du libell du point de visibilit du DDD) ;

pour chaque jalon ainsi ajout, crez les relations d'antcdence avec les tches et jalons du projet
(prdcesseurs directs) pour que les dates de ce jalon/point de visibilit soient automatiquement
calcules avec les autres dates des lments du projet ;

triez ces jalons/points de visibilit dans l'ordre de prsentation des points de visibilit correspondants du
DDD,

chaque mise jour du DDD, copiez les dates ainsi calcules des points de visibilit dans la feuille de
saisie du DDD.

Vous aurez ainsi toutes les dates ncessaires au Diagramme Dates-Dates rassembles en un mme endroit du
planning et facilement exportables.