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Caractersticas Gerenciais das Micro e Pequenas Empresas e as de

seus Empreendedores: Alternativas para Gesto Financeira.


Bruno Tavares

Afonso A.t.f.c Lima


Suely de Ftima Ramos Silveira
Universidade Federal de Viosa - UFV

Autora:
Mariana Rosa Colao Machado Fonseca, graduanda em Administrao pela Universidade
Federal de Viosa, Suporte Tcnico das Microrregies de Viosa e Ponte Nova do SEBRAEMG, R. Dr. Milton Bandeira, n.215, centro, Viosa-MG, e-mail: monografimariana@yahoo.com.br
Orientadores:
Bruno Tavares, Mestre em Extenso Rural pela UFV, Professor do Departamento de
Administrao da Universidade Federal de Viosa desde 1999, Campus Universitrio, ViosaMG, Cep: 36570-000, e-mail: btavares@ufv.br
Luciana de Oliveira Miranda Gomes, Mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV e
PhD em Administrao Pblica pela Aston University, Professora do Departamento de
Administrao da Universidade Federal de Viosa desde 1997, Campus Universitrio,
Viosa-MG, Cep: 36570-000, e-mail: lomgomes@ufv.br
Suely de Ftima R. Silveira, Mestre em Economia Rural pela UFV e Doutora em Economia
Aplicada pela Esalq/ USP, Professora do Departamento de Administrao da Universidade
Federal de Viosa desde 2002, Campus Universitrio, Viosa-MG, Cep: 36570-000, e-mail:
sramos@ufv.br

PALAVRAS CHAVES
Fluxo de Caixa; Empreendedores; Proprietrio-dirigente; Gesto Financeira.
RESUMO
As micro e pequenas empresas brasileiras (MPEs) so apontadas como alternativa para
o desemprego e para o desenvolvimento do pas. Essas empresas, entretanto, possuem
caractersticas peculiares, o que dificulta o seu gerenciamento e a sua sobrevivncia. Este
artigo ir apresentar algumas dessas caractersticas e dificuldades, alm de mostrar o resultado
da implementao de um instrumento de gerenciamento financeiro, o fluxo de caixa, em trs
micro empresas.
A metodologia escolhida foi o estudo multicasos, exploratrio e descritivo. Esta
metodologia foi considerada a mais apropriada natureza e ao objetivo da pesquisa por
possibilitar avaliar os resultados prticos da implantao da ferramenta financeira.
O resultado obtido atravs do estudo foi a identificao de caractersticas e problemas
em comum entre as empresas estudadas e as especificidades das MPEs no Brasil, alm de
demonstrar as conseqncias previstas e no previstas da implantao do fluxo de caixa nas
trs micro empresas.

1.INTRODUO
A importncia da pequena empresa na economia mundial vem despertando o interesse
de diversos autores que procuram conhecer suas especificidades e as caractersticas de seus
dirigentes. O objetivo deste trabalho dissertar sobre as caractersticas gerenciais das micro e
pequenas empresas e as de seus empreendedores, apresentando alternativas para a Gesto
Financeira das mesmas.
Nos trabalhos desses pesquisadores percebe-se, em geral, trs abordagens principais
relacionadas s pequenas empresas: econmica, empreendedora e administrativa (Gimenez
e Grave, 1992).
A abordagem econmica procura mostrar os empregos gerados pelas empresas, sua
participao no total de estabelecimentos do pas, participao no PIB, entre outros. Pode-se
dizer que a viso econmica procura estabelecer a contribuio feita pelas pequenas empresas
para o desenvolvimento social e econmico, o que no Brasil tem grande representatividade,
como mostram algumas estatsticas 1.
Outra abordagem usada pelos pesquisadores a empreendedora que analisa as
condies para criao de empresas, planejamento de novos negcios, capital de risco e perfil
dos empreendedores. As pequenas e mdias empresas possuem uma caracterstica cultural que
a predominncia de um s indivduo na gesto da organizao, seja o empreendedor, seja o
proprietrio-dirigente. Da a grande importncia do estudo das caractersticas e
comportamentos desse indivduo.
Sabe-se que o brasileiro empreendedor, mas tem de se preparar melhor. Uma
pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em 21 pases,
durante o ano de 2000, chegou concluso de que o Brasil o pas que apresenta a maior
porcentagem de empreendedores: para cada oito brasileiros em idade adulta, um est abrindo
ou pensando em abrir um negcio (Revista Exame, 2001).
A abordagem administrativa, adotada neste trabalho, apresenta estudos relacionados
gesto de pequenas empresas no que tange tomada de decises, planejamento, finanas,
produo, marketing e recursos humanos. O foco principal est em conhecer a administrao
de micro e pequenas empresas, o perfil dos empreendedores para identificar problemas de
gesto.
Este trabalho, particularmente, procura entender e apresentar ferramentas para a
Gesto Financeira de um pequeno negcio, enfocando o fluxo de caixa. Para implantar e
analisar os instrumentos financeiros porm, far-se- uma anlise das caractersticas dos
gerentes-empreendedores nas empresas e um estudo das caractersticas e aplicabilidade do
instrumento a ser testado.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 As Micro Empresas e Empresas de Pequeno Porte
O crescimento do nmero de pequenas empresas no pas de extrema importncia
econmica e social devido ao grande nmero de emprego e renda gerados. Alm do nmero
de empresas, o aumento da participao no PIB e nas exportaes fez com que esses negcios
se fortalecessem politicamente, recebendo apoio de entidades, reduo na carga tributria
entre outros benefcios.
Micro e Pequenas empresas, ou empresas de micro e pequeno porte, so aquelas que
possuem caractersticas especficas que lhes permitem obter determinados benefcios. Os
critrios de classificao quantitativa dessas empresas se baseiam, principalmente, no
faturamento anual das mesmas. Esse critrio muito utilizado para efeito de enquadramento
de impostos, solicitao de financiamentos e exigncias de escrituraes contbeis. J para o
Sebrae (Servio de Apoio Micro e Pequenas Empresas) e outras entidades, o critrio
utilizado por nmero de funcionrios, de acordo com o setor de atuao (Quadro 1).

Quadro 1 - Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados e faturamento


PORTE

SETOR

EMPREGADOS*

FATURAMENT
O
BRUTO
ANUAL**

Micro

Comrcio e Servio

At 09.

At

Empresa:

Indstria

At 19.

R$244.000,00

Pequena
Empresa:

Comrcio e Servio

De 10 a 49.

Entre
R$244.000,00 e

Indstria

De 20 a 99

R$1.200.000,00

Mdia

Comrcio e Servio

De 50 a 99

Empresa:

Indstria

De 100 a 499

Grande

Comrcio e Servio

Mais de 99

Empresa:

Indstria

Mais de 499

Fontes: * n. de empregados: Sebrae (classificao utilizada pela rea de Pesquisas do Sebrae);


**Faturamento: Lei Federal no. 9.841, de 05/12/96 (Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior, 2000)
Os critrios qualitativos procuram identificar as empresas em relao s suas
especificidades como, por exemplo, a incipiente especializao em termos de organizao e
administrao.
Leone (1999) divide as especificidades das Pequenas e Mdias Empresas em trs vias:
especificidades organizacionais, especificidades decisionais e especificidades individuais.

A respeito de suas especificidades organizacionais as pequenas empresas apresentam


estruturas simples e de menor custo que respondem de maneira apropriada s suas fracas
necessidades, levando em considerao as exigncias momentneas dos proprietrios, de suas
famlias e dos empregados. Alm disso, nessas empresas comum a identificao
personalizada da gesto na pessoa do seu proprietrio-dirigente. Este proprietrio possui
contato direto com o seu cliente o que permite um sistema de informaes externas simples.
Normalmente, o proprietrio-dirigente define as polticas de sobrevivncia e de
desenvolvimento do negcio, considerando sua empresa como um prolongamento de si
mesmo. Como uma das especificidades decisionais, identifica-se que o poder de direo
localizado e centralizado. As decises so tomadas baseadas na racionalidade econmica,
poltica e familiar.
A principal especificidade individual nas pequenas e mdias empresas o papel
predominantemente de um s indivduo na organizao, seja o empreendedor, seja o
proprietrio-dirigente. Alguns aspectos culturais caracterizam essas empresas, deixando claro
suas especificidades, tais como: a identidade entre pessoa fsica e jurdica, dependncia de
certos funcionrios, simbiose entre patrimnio social e patrimnio pessoal e propenso a
riscos calculados.
A cultura de agir e definir estratgias individualmente um dificultador para o sucesso
e um facilitador para a mortalidade das empresas. Essa dificuldade de cooperar e o medo da
concorrncia impedem que as empresas faam compras com menores custos, dividam
despesas de marketing, fortaleam uma marca conjunta, entre outras aes importantes para a
perpetuao do negcio.
Algumas das caractersticas dessas empresas, entretanto, podem ser usadas como
vantagens competitivas para essas empresas. Segundo Gomes (1997) a pequena empresa, por
possuir nmero reduzido de funcionrios, ser cada vez melhor dirigida se o seu gestor
conseguir dinamiz-la por inteiro. Como uma de suas caractersticas possuir uma estrutura
funcional enxuta, a possibilidade de atingir todo o contigente de funcionrios em tempo
menor que uma grande empresa, uma vantagem que deve ser explorada.
Percebe-se que possvel ao empreendedor das micro e pequenas empresas driblar
algumas dificuldades e passar a desenvolver e implementar tcnicas profissionais em sua
gesto.
2.2 Administrao Financeira
Segundo GITMAN (1987), para se entender o papel da Administrao Financeira
deve-se entender as funes principais do administrador financeiro.
O
papel
mais
importante do administrador financeiro atingir os objetivos dos proprietrios da empresa, ou
seja, maximizar a satisfao e a riqueza dos acionistas. Deve-se considerar tambm, que a
extenso e a importncia da funo financeira dependem, em grande parte, do tamanho da
empresa. Com isso, percebemos que, no caso da pequena empresa, o prprio proprietrio
desempenha este papel e utiliza a administrao financeira para o crescimento da empresa e
maximizao do lucro.
A gesto financeira em uma pequena empresa voltada, na maior parte do tempo, para
a soluo de problemas de capital de giro, entre eles o financiamento de estoques,
gerenciamento da inadimplncia de clientes e administrao das insuficincias de caixa. Esses
problemas podem ser evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize
a preveno de sua ocorrncia (SANTOS, 2001).

Administrar o Capital de Giro administrar o recurso financeiro ao longo do tempo.


Como essa administrao comea com o planejamento de caixa, torna-se essencial a
estimativa da evoluo dos saldos de caixa da empresa.
Para acompanhar a evoluo do saldo de caixa deve-se utilizar o instrumento fluxo de
caixa. Este um mecanismo gerencial que mostra a situao financeira de uma empresa para
um determinado perodo de tempo. Ele examina o total de recebimentos e pagamentos da
empresa, nesse perodo de tempo, mantendo sob controle o seu caixa, avisando-lhe das sobras
de dinheiro sua disposio ou da sua falta (SEBRAE-RS, 1997).
Atravs desse instrumento possvel conhecer perfeitamente a liquidez da empresa
num determinado perodo de tempo. Alm da finalidade de informar a capacidade que a
empresa tem para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo.
Com a previso dos recebimentos e dos gastos, acrescidos do saldo inicial encontrase o saldo final de caixa.
No Quadro 2 apresentado um exemplo simplificado de fluxo de caixa para o melhor
entendimento dos seus elementos e relaes:

Quadro 2 Exemplo de Fluxo de Caixa


Elementos

Meses/ Dias/ Semanas


1

1. Entradas de Caixa
1.1 Recebimento de Vendas
2. Sadas de Caixa
2.1 Custos Fixos
2.2 Custos variveis
3. Saldo Mensal (1-2)
4. Saldo Inicial de Caixa
5. Saldo Final (3 + 4)
Avaliado como um instrumento financeiro que mais se aproxima da realidade das
micro e pequenas empresas ele ser objeto de estudo deste trabalho. Procura-se, atravs dessa
ferramenta, iniciar um processo de profissionalizao das pequenas empresas que passam a
utilizar no seu dia-a-dia conceitos como planejamento, estratgias e controle.
3. METODOLOGIA UTILIZADA
Para realizar o objetivo proposto foi realizado trabalho de campo junto a trs micro
empresas que atuam no comrcio, servio e indstria. Este estudo visou acompanhar a
implantao e os resultados da utilizao do fluxo de caixa enquanto ferramenta financeira.
Considerada mais apropriada natureza e ao objetivo da pesquisa, a metodologia
escolhida foi o estudo de multicasos, exploratrio e descritivo.

De acordo com o objetivo proposto e as questes levantadas pela pesquisa, o trabalho


de campo teve como meta a implementao do fluxo de caixa em micro empresas e a
avaliao das decorrncias de sua implantao.
A descrio das empresas foi elaborada com base em informaes apresentadas pelas
mesmas, nas entrevistas e observao livre. As trs empresas pesquisadas tm sua base na
Zona da Mata Mineira e so classificadas como micro empresas, conforme critrio do
SEBRAE e da Lei Federal n. 9.841/ 99 apresentados no Quadro 1.
Os nomes das empresas no sero divulgados neste trabalho, com o objetivo de
preserv-las. As empresas foram numeradas de 1 a 3 e a mesma numerao ser mantida em
todas anlises a partir de sua descrio.
4. DESCRIO DAS EMPRESAS
4.1 - Descrio da Empresa 1
A EMPRESA 1 uma prestadora de servios de decorao e organizao de festas e
eventos, atuando tambm na venda de produtos para festas. A gerncia fica a cargo da nica
proprietria do empreendimento.
A idia do negcio surgiu em 1990 e o mesmo iniciou sua expanso no ano de 1997,
quando o estabelecimento mudou para um ponto comercial amplo. Nesta fase a
empreendedora passa a investir em novas tcnicas e na criao de produtos e servios
inovadores. O aumento de clientes e do faturamento foi proporcional s inovaes, criando
tambm, uma forte concorrncia.
A partir de 1999 a empresa se mudou para um ponto com maior rea, em um centro
comercial da cidade, mais prximo aos seus clientes e mais distante de seu principal
concorrente. Foi uma estratgia ousada para uma empresa de pequeno porte, uma vez que o
valor do aluguel pago pelo ponto triplicou e ela se viu diante da necessidade de uma reforma
para a construo de um salo de festas.
A gerncia do negcio de responsabilidade da nica proprietria. O quadro funcional
composto por quatro funcionrios mensalistas e cinco funcionrios diaristas que se revezam,
nos finais de semana. O faturamento mensal de aproximadamente R$ 13.000,00, sendo 80%
referente a prestao de servios e 20% referente a venda de produtos.
A caracterstica de comportamento empreendedor que mais identifica a empresria o
comprometimento com o negcio e com os seus clientes. Outras caractersticas fortes tambm
podem ser percebidas como a busca de oportunidades, criatividade e persistncia. Suas
principais dificuldades esto na organizao, planejamento e monitoramento sistemticos.
O histrico e a estrutura da empresa, alm do perfil da empreendedora, explicam a
inexistncia de uma gesto estratgica personalizada. A dificuldade de se tomar decises
pautadas em dados, planejamentos e estudos previamente elaborados foi o principal fator que
motivou a empresa a buscar auxlio para o planejamento financeiro de seu negcio, tornando-a
objeto de estudo desta pesquisa.
A necessidade de um planejamento financeiro foi evidenciada quando a empresria
percebeu que o crescimento de seu negcio estava comprometido. Com essa percepo, a
EMPRESA 1 buscou auxlio para implementao de uma ferramenta que possibilitasse no s
o controle da sua realidade atual, mas tambm o planejamento financeiro para subsidiar seu
crescimento. Foi com base nesta necessidade que se deu incio a implementao da ferramenta
FLUXO DE CAIXA.

4.2 - Descrio da Empresa 2


A EMPRESA 2 uma micro empresa conforme critrios da Lei Federal n. 9.841/ 99,
instalada em um ponto comercial de aproximadamente 30 m situado no centro comercial de
uma cidade na Zona da Mata Mineira. A constituio jurdica de uma sociedade limitada
com dois scios e o negcio um salo de beleza e um comrcio de artigos para a beleza e
cosmticos.
Em 1982, ao retornar de Nova York, o empreendedor, um cabeleireiro, montou o salo
de beleza autnomo em uma pequena casa alugada. No ano de 2000 o empreendedor deixa de
atuar como autnomo e registra a sua empresa de comrcio e prestaes de servios em
beleza.
O aumento do nmero de produtos e servios, a contratao de um funcionrio
e o comrcio de cosmticos geraram o crescimento da EMPRESA 2 que comeou a sentir
necessidade de profissionalizar sua administrao.
No final do ano de 2002 a empresa tinha um faturamento mensal de aproximadamente
R$ 3.500,00 e o empreendedor identificou a necessidade de um apoio gerencial, uma vez que
possua apenas conhecimentos tcnicos sobre o negcio. A alternativa encontrada para este
problema foi a busca de um novo scio.
Com sua estrutura mais organizada, aps a entrada de um scio com perfil para a
organizao e gerenciamento, foi possvel empresa iniciar sua expanso. No ano de 2003 os
scios alugaram um espao maior e mudaram de ponto comercial. Neste novo ponto alguns
servios foram implantados. Houve tambm a expanso da linha de produtos comercializados,
dos investimentos em marketing e, conseqentemente, do nmero de clientes.
As experincias anteriores do scio majoritrio da EMPRESA 2 foram poucas e
rpidas, tendo sempre trabalhado por conta prpria. O proprietrio participa de cursos sobre
novas tcnicas, produtos, equipamentos e tendncias do mercado anualmente e tambm busca
informaes em revistas especializadas.
Suas caractersticas principais so a responsabilidade para com o negcio e os clientes,
a criatividade e a facilidade de relacionamento com funcionrios e clientes, tendo tambm
forte poder de persuaso. Por outro lado, o empreendedor possui dificuldade na rea
administrativa e gerencial, tendo deficincia em comportamentos referentes organizao,
controle e planejamento.
A outra scia da EMPRESA 2 bacharel em cincias contbeis e possui experincia
em outros ramos de negcio. Apesar do conhecimento adquirido no setor contbil durante a
graduao, a empreendedora nunca havia passado por cursos gerenciais ou comportamentais
antes entrar na sociedade. Essa sua primeira experincia de trabalho por conta prpria. Em
2003 ela buscou o aperfeioamento na rea gerencial atravs de cursos tcnicos voltados para
rea financeira, marketing e vendas e treinamento comportamental sobre empreendedorismo.
As caractersticas de comportamento empreendedor da proprietria fortalecem a
sociedade, uma vez que suprem a deficincia de seu scio. A empreendedora possui
comportamentos voltados para organizao, planejamento e controle. Possui tambm
facilidade de relacionamento. Sua carncia maior est em buscar novas oportunidades e correr
riscos.
Percebe-se que a EMPRESA 2 iniciou suas atividades sem nenhuma forma de controle
e manteve essa caracterstica at o ano de 2003, ou seja, durante 18 anos, sendo que desses 3
anos foram com a empresa formalizada. O crescimento desordenado fez com que a empresa
necessitasse implantar uma gesto financeira planejada e passar a usar os dados como

instrumento de previso. Foi em junho de 2003 que o negcio comeou a profissionalizar sua
gesto financeira para a tomada de deciso.
Foi nesse momento que a empreendedora buscou auxlio para criar em sua empresa
uma sistematizao de dados e previses para a tomada de decises no negcio. O objetivo era
tornar as decises tomadas menos arriscadas e testar caminhos e idias, alm de criar na
empresa o hbito de se planejar e monitorar resultados. Foi a partir dessa necessidade que se
iniciou o processo de implementao da ferramenta fluxo de caixa na EMPRESA 2.
4.3 - Descrio da Empresa 3
A empresa uma indstria e comrcio de produtos alimentcios, especializada no ramo
de pizzaria, chopperia e restaurante e est situada em um municpio da Zona da Mata Mineira.
O negcio tem sete funcionrios mensalistas e trs diaristas que atuam nos finais de semana.
A gerncia do negcio feita pelas duas scias da empresa.
As empreendedoras vislumbraram a oportunidade de abrir um negcio aps a perda do
emprego de uma delas. Como a formao das duas scias de tcnico agrcola, a primeira
idia foi de montar uma loja de produtos agrcolas, mas no possuam capital para o
investimento inicial. Visualizaram, ento, outra oportunidade de negcio. No ano de 2002
viram o anncio da venda de uma pizzaria e iniciaram as negociaes para a compra.
Como no possuam capital, fizeram a compra dos equipamentos de forma parcelada.
A idia era pagar as prestaes da compra atravs dos prprios rendimentos da pizzaria.
Assim, foi fechado o negcio e a EMPRESA 3 iniciou suas atividades em maro de 2002.
Desde o incio do negcio a empresa trabalhava com recursos de terceiros,
principalmente com emprstimos de curto prazo em bancos, como a utilizao dos limites de
cheque especial. Como o negcio foi iniciado sem capital de giro, o saldo financeiro da
empresa, dificilmente ficava positivo. Esse fator era agravado pelo fato de a empresa ter de
gerar, nos primeiros meses sobre a nova direo, receita suficiente para pagar as despesas e
ainda o investimento inicial com as compras de equipamentos.
Uma mudana de ponto comercial, em junho de 2003, fez com que o negcio
reformulasse tambm o seu foco. O pblico alvo que antes eram famlias das classes C e D
passa a ser famlias, trabalhadores, adolescentes e crianas das classes A, B e C. Essas
mudanas fizeram com que o faturamento da empresa quase dobrasse, passando para uma
mdia mensal de, aproximadamente, R$ 13.000,00. Por outro lado, muitos custos tambm
aumentaram, como aluguel, condomnio, salrio de funcionrios, fornecedores, entre outros.
As duas scias da EMPRESA 3 possuem a mesma participao no negcio e tm
formao tcnica em agropecuria. Para diferenci-las, elas sero apresentadas como Scia A
e Scia B e seguiro esta ordem durante toda a discusso.
A Scia A no teve nenhuma experincia anterior como empresria, e apesar de atuar
na gerncia da empresa, ainda funcionria pblica. Esse fato dificulta a sua atuao devido
escassez de tempo. J a Scia B j teve experincia como empresria em um comrcio de
roupas, mas no atuava na gerncia do negcio. Hoje a Scia B dedica-se exclusivamente
pizzaria.
As empresrias no possuam nenhuma experincia gerencial anterior a abertura do
negcio. As caractersticas empreendedoras das duas scias so distintas e complementares.
Enquanto a Scia A possui caractersticas comportamentais voltadas para a organizao e
controle, a Scia B tem como ponto forte sua habilidade em lidar com clientes, funcionrios e
fornecedores. Este perfil se adequa s funes das scias na empresa, sendo a primeira

responsvel pela diretoria financeira e a segunda pela diretoria comercial e de recursos


humanos.
O histrico da EMPRESA 3 deixa claro as dificuldades financeiras enfrentadas pelo
negcio e quais as suas causas. A falta de capital de giro para gerenciar o negcio, associada
falta de experincia e capacitao gerencial, dificultaram a existncia de uma gesto financeira
organizada na Empresa 3. Os controles financeiros eram realizados por uma das scias de
forma amadora, j que ela utilizava a maior parte do seu tempo para gerenciar as contas a
pagar e o gerenciamento das contas bancrias da empresa.
A falta de profissionalizao da gesto financeira trouxe diversas conseqncias para o
negcio. O primeiro problema visualizado foi o excesso de compras, sem nenhuma
proporcionalidade com as vendas, o que levou a empresa a acumular estoques altos e grandes
perdas. Outro problema eram os custos altos, principalmente custos financeiros, que
aumentavam o dficit da empresa.
Com o objetivo de organizar seus controles internos, equilibrar sua situao financeira,
avaliar as estratgias futuras e analisar a viabilidade do negcio dentro do novo
posicionamento, a empresa buscou auxlio para a profissionalizao de sua gerncia
financeira. Neste momento, foi sugerida a utilizao da ferramenta fluxo de caixa como
instrumento para a tomada de deciso de modo a reduzir o dficit financeiro e orientar as
compras.
5. APRESENTAO DOS RESULTADOS
5.1 Empresa 1
A deficincia na organizao e controle da empresa, a centralizao e improviso do
processo decisrio fizeram com que a implementao do fluxo de caixa fosse precedida pela
implementao de ferramentas de controle, como o movimento de caixa. O primeiro passo na
EMPRESA 1, portanto, foi a organizao de sua rea financeira.
A primeira mudana aconteceu na cultura organizacional. A gerncia centralizada na
proprietria travou o processo de levantamento de dados, pois seu tempo era escasso, mas o
acesso s informaes era centralizado nela. Os funcionrios e os processos organizacionais
eram fortemente influenciados pelo perfil da empreendedora. Pelo fato dela possuir
deficincia em relao a organizao, controle, planejamento e sistematizao esta
dificuldade se estendia para toda empresa. Durante a realizao dos trabalhos identificou-se
que estas caractersticas eram tambm percebidas nos funcionrios da empresa. Isto pode ser
explicado atravs da citao de ROBBINS (2002):
A cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez,
influencia fortemente os critrios utilizados na contratao da fora de trabalho. As aes
dos dirigentes estabelecem o clima geral de quais comportamentos so aceitveis. A
maneira como os funcionrios sero socializados vai depender tanto do sucesso obtido no
processo de seleo, em relao adequao entre os valores dos recm chegados, com os
da organizao, como da preferncia dos dirigentes quanto aos mtodos de socializao
(ROBBINS, 2002, p.506)
Por estar intimamente ligada ao perfil da empreendedora e de estar arraigada no
comportamento dos funcionrios, o processo de mudana demandou tempo e muita disposio
de todos. Como cultura e comportamento no so facilmente modificados, a transformao
ainda est em processo e deve ser incentivada. No processo de delegao, percebeu-se que, a

empreendedora procurou atuar menos nas tarefas operacionais e mais na rea estratgica e de
controle da organizao, assim, aos poucos, a centralizao abriu espao para a delegao.
Solucionado o problema, foram levantados os dados histricos a fim fazer uma
previso de receitas e de despesas para os prximos meses. Com base nos dados histricos,
nas estratgias de marketing e da anlise das tendncias de mercado a empresa passou a
elaborar o seu fluxo de caixa semanal como instrumento de previso para os prximos meses.
O instrumento atendeu a necessidade inicial da empreendedora que era monitorar o seu
crescimento. Atravs dele, ser possvel tomar decises baseadas em dados e monitorar os
resultados. Alm desse objetivo, a empresa conseguiu outros avanos atravs do uso da
ferramenta.
Um dos resultados alcanados pela empresa, o planejamento de financiamentos,
representa uma das finalidades do fluxo de caixa, mas no representava uma necessidade da
empresa quando de sua implantao. Ao fazer um levantamento da evoluo de seu
faturamento, a empresa percebeu a necessidade de ampliao do negcio, principalmente em
termos fsicos, e iniciou o planejamento para esta expanso em um perodo de trs anos.
Outra decorrncia no prevista da implementao do fluxo de caixa foi a busca de
informaes sobre o mercado consumidor. Ao fazer uma previso de vendas e planejar seu
crescimento, a empresa sentiu a necessidade de conhecer melhor o consumidor, suas
necessidades e expectativas para , dessa forma, aumentar seu faturamento. Com isso, foi
implantada um pesquisa de opinio visando buscar informaes sobre o perfil dos clientes,
sua aceitao de novos projetos e servios e aceitao dos produtos e servios prestados
atualmente.
A partir dessas anlises proporcionadas pelo fluxo de caixa, do conhecimento adquirido
pela empreendedora sobre o mercado e o ramo de atividade e a visualizao de uma
oportunidade de mercado fez a empresa buscar recursos para a construo de uma sede
prpria. A EMPRESA 1 encontra-se hoje em fase de levantamento de informaes para
contratar um emprstimo e construir sua sede.
Atravs da implantao do planejamento financeiro, foi possvel perceber mudanas em
todas as reas da empresa e tambm no comportamento da empreendedora.
5.2 Empresa 2
A falta de conhecimento gerencial e o fato de o empreendedor ser atuante como o
nico ator no comportamento estratgico da organizao foram os principais dificultadores no
processo de implementao do Fluxo de caixa. Durante anos, o empreendedor era, no s o
nico tomador de deciso no negcio, mas tambm o nico prestador de servios e
funcionrio do mesmo. Este fato impossibilitava a insero e manuteno de controles
financeiros e qualquer mtodo de auxlio tomada de deciso, devido falta de tempo e de
recursos humanos.
No incio de 2003 os controles passaram a ser elaborados no computador e com auxlio
da nova scia, o que aumentou a preciso e a agilidade. A partir deste momento, os scios
sentiram a necessidade de utilizar os dados para a tomada de deciso. Foi ento que se deu
incio o estudo da implementao do fluxo de caixa na EMPRESA 2.
A primeira dificuldade encontrada ao buscar dados para a tomada de deciso foi o fato
de o patrimnio da empresa se misturar aos do scio majoritrio. No era estipulado um valor
para retiradas pr-labore e as contas bancrias de pessoa fsica e jurdica se confundiam. A

soluo desse problema foi a definio de um pr-labore, ou seja, retirada mensal, para cada
um dos scios, o que antes no era claramente definido.
A necessidade de organizar financeiramente o negcio para o crescimento, assim como
a criao de uma gerncia baseada no planejamento e monitoramento sistemticos foram os
principais fatores que levaram a empresa a implementar o fluxo de caixa. Outras
conseqncias, porm, foram observadas durante e aps o processo de implementao da
ferramenta.
A primeira mudana ocorrida aps a identificao da necessidade de implantao de
uma administrao estratgica no salo de beleza foi a compra de um computador. Outra
conseqncia importante foi a diviso entre as finanas e patrimnio da empresa e dos
empresrios. Houve uma mudana da viso interna e o salo de beleza passou a ser visto
como um negcio que deve ter vida longa e depende de seus recursos financeiros para
sobreviver.
A partir de todos os resultados obtidos pelo fluxo de caixa, outras conseqncias no
previstas foram identificadas na gesto do negcio. A cultura da administrao amadora e da
tomada de deciso improvisada foi substituda pela administrao estratgica, onde o
planejamento passou a anteceder a ao. A empresa passou a avaliar o impacto de suas
decises antes de tom-las.
Um exemplo dessa mudana de postura foi a campanha de marketing iniciada em
outubro de 2003. Foram traadas alternativas de campanhas que levassem conquista do
objetivo de expanso e fidelizao da clientela da empresa e avaliados os impactos de cada
campanha no fluxo de caixa. Tambm foram levantadas informaes sobre as preferncias dos
clientes e suas necessidades. Aps fazer um paralelo entre custo e benefcio e de avaliar sua
capacidade financeira, os scios selecionaram uma alternativa. Foi com base no planejamento
que a empresa criou sua campanha Cliente-Fidelidade. O objetivo desta campanha era a
fidelizao dos clientes atravs pontuaes adquiridas ao se usar os servios da empresa, com
isso os clientes acumulariam pontos e ganhariam brindes.
A implementao do fluxo de caixa foi um precursor de uma srie de mudanas de
posturas, comportamentos e aes na EMPRESA 2. O que causou essa mudana foi a
visualizao, atravs das ferramentas, que os riscos podem ser calculados ou, ao menos,
minimizados, e as conseqncias podem ser previstas em uma gerncia voltada para o
planejamento.
5.3 Empresa 3
A EMPRESA 3, ao iniciar suas atividades, passou por diversas dificuldades
relacionadas gesto, falta de conhecimento do negcio e falta de recursos financeiros.
importante, portanto, antes de discorrer sobre o resultado da implementao do fluxo de caixa,
que se conhea os principais problemas enfrentados pela Empresa que vem de encontro aos
problemas enfrentados pela maioria das micro empresas.
A escassez de capital e a desorganizao financeira foram as principais dificuldades
enfrentadas durante a implantao da ferramenta fluxo de caixa. A empresa fazia seus
pagamentos atravs de dinheiro e vrias contas bancrias, de pessoa fsica e jurdica, o que
dificultava o controle das sadas de caixa. Outro fator agravante foi a falta de controle das
retiradas das scias.
A primeira ao antes da implementao da ferramenta financeira foi a soluo de
problemas que levavam desorganizao financeira. Para evitar problemas de controle, a

empresa definiu quais as contas bancrias deveriam ser mantidas e quais deveriam ser
eliminadas. Em seguida, as scias definiram valores de suas retiradas pr-labore para o
melhor controle desse custo. As retiradas e sadas de recursos para fins particulares passaram
a ser controladas e registradas.
Vencidos os passos de organizao e controle a empresa precisava gerar dados reais
para elaborar suas previses. Com a posse desses dados e com a idia de buscar novas
oportunidades de negcio foram feitas previses de receitas, despesas, custos fixos e variveis
e elaborada uma projeo de fluxo de caixa para os anos de 2004, 2005 e 2006, a fim de
avaliar o impacto de uma nova expanso da empresa. Com a implementao do fluxo de
caixa, alguns dos resultados previstos j foram alcanados, outros esto em processo.
A necessidade de equilibrar a situao financeira, avaliar as alternativas e a viabilidade
do negcio geraram uma srie de decorrncia no previstas durante a implementao da
ferramenta. A principal delas foi a utilizao de ferramenta de controle de resultados para
anlise da viabilidade do negcio e identificao do motivo do saldo negativo em seu caixa. O
resultado mostrou um lucro lquido de 15% sobre o faturamento. Isso demonstrou mais uma
vez o problema da falta de capital inicial da empresa e de sua desorganizao financeira, j
que esse lucro era totalmente destinado ao pagamento de emprstimos e dvidas.
Todas as mudanas trouxeram melhores perspectivas para a empresa e possibilitaram a
avaliao de novas oportunidades. O fluxo de caixa est sendo utilizado pela empresa e por
uma instituio financeira para avaliao de um novo investimento. A perspectiva de
expanso do negcio para o ramo de delikatessen.
QUADRO 3 - RESUMO: Principais Resultados Alcanados atravs da
Implementao do Fluxo de Caixa nas Empresas
EMPRESA 1

Decorrncias Previstas

Decorrncias no Previstas

Mudana de cultura

aperfeioamento da empreendedora,

descentralizao da gerncia e
definio de papis,

EMPRESA 2

Profissionalizao e
padronizao da gesto
financeira
Identificao da sazonalidade e
tendncias do negcio

Identificao e estabelecimento

de metas para os custos e


vendas

Planejamento da contratao de
financiamentos

oportunidade de expanso do negcio,

Profissionalizao da Gerncia
Financeira

Identificao da participao de
cada produto/ servio no
Faturamento Mensal

Compra de um computador

Determinao das tendncias e


expectativas de receitas e

despesas e da sazonalidade

maior facilidade de acesso ao crdito,


implantao de pesquisa de mercado e
satisfao dos clientes.

Diviso entre as finanas e o


patrimnio financeiro dos scios e da
empresa Pr-Labore
Implantao da administrao
estratgica
Planejamento de marketing baseado
nas previses financeiras

EMPRESA 3

Organizao dos controles


financeiros ;

Identificao, avaliao e
estabelecimento de metas para
os custos e vendas;

Identif. da sazonalidade e
tendncias do negcio;

Avaliao da contratao de
financiamento de longo prazo.

Confeco de demonstrativos de
resultados para anlise da viabilidade
do negcio;

Definio de um pro-labore;

Perspectiva de expanso do negcio


aps organizao financeira.

6. CONSIDERAES FINAIS
Atravs do estudo multicasos realizado em trs micro empresas, foi possvel identificar
caractersticas e problemas em comum entre elas e que so levantados como especificidades
das MPEs. Entre essas semelhanas pode-se citar a mistura de identidades da pessoa fsica e
jurdica, processo decisrio centralizado, falta de conhecimento e experincia dos
proprietrios-dirigentes para o gerenciamento do negcio e dificuldade de acesso ao crdito.
O pouco conhecimento gerencial e a falta de capital de giro so dificuldades que levam
as empresas a utilizarem uma administrao financeira pouco profissional ou, at mesmo, no
a utilizarem. Para suprir esta carncia, auxiliar no controle de capital e subsidiar a tomada de
deciso, foi sugerida para as trs empresas estudadas a implementao da ferramenta gerencial
fluxo de caixa.
Nas fases de preparao, implementao e anlise foram verificadas mudanas nas
empresas, tanto na administrao financeira quanto no gerenciamento e no comportamento
dos empreendedores. As principais mudanas previstas observadas foram a profissionalizao
da gesto financeira atravs da implantao de ferramentas de controle, a dissociao das
finanas da pessoa jurdica e dos proprietrios-dirigentes, a descentralizao da gerncia, a
sistematizao da busca de informaes e do planejamento e a melhoria no relacionamento
com os bancos, facilitando o acesso ao crdito.
Em relao s mudanas no previstas as que mais se destacam so a desvinculao do
patrimnio dos scios e o da empresa, a implantao de outras tcnicas de planejamento e,
finalmente, pde ser percebida uma grande e importante mudana no comportamento dos
empreendedores e seus funcionrios. Esta mudana influenciou na instituio de uma cultura
organizacional com tendncia ao planejamento, organizao e controle.
Todas essas mudanas mostram a importncia da utilizao do fluxo de caixa nas
empresas estudadas. As melhorias no processo de gerenciamento apontam que este pode ser
um caminho para a profissionalizao da administrao financeira de micro e pequenas
empresas, aumentando suas chances de permanncia no mercado.
7. NOTAS
1

Segundo o BNDES (2002: 1) o crescimento do nmero de trabalhadores em micro


firmas (at 19 empregados) foi de 25,9% entre 1995 e 2000. Essas empresas chegam a
representar 93% do total de estabelecimentos empregadores no pas.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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______________. Fluxo de Caixa para Pequenas Empresas. Edio SEBRAE-RS, Srie
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de 2001, pgina 18/ ou original).