Clases de incentivos usadas generalmente.

Se han llevado a cabo muchas aplicaciones de pagos

con incentivos, distintas de las basadas en la medida directa de los tiempos normalizados para el
trabajo considerado. Un plan de incentivos basado en medidas normalizadas requiere la ms alta
capacidad de gestin para desarrollar y llevar a cobo todas funciones de control de costos,
mtodos, planificacin y programacin (equipos, materiales y trabajadores: normas de medida del
trabajo y procedimientos de contabilidad.
Clases de trabajos de mantenimiento para los cuales resultan apropiados los incentivos. Bajo el
punto de vista de mantenimiento. El personal puede clasificarse en tres tipo:
1. Personal de mantenimiento directo en talleres o fbricas.
2. Personal al que se ha asignado un mantenimiento que se dedica principalmente a averas
y trabaja en distintas pequeas reparaciones dentro de reas especificas o sobre equipo
especifico.
3. Personal de servicio, tal como encargados de almacn y encargados de herramientas, que
constantemente estn pendientes de las necesidades que surjan pero estas necesidades
del trabajo son
Clasificacin del trabajo de mantenimiento
1. Personal de mantenimiento directo
2. Trabajadores de mantenimiento asignado
3. Personal de servicio.
Cuando se adopte un plan de incentivos, debern tomarse en cuenta estos hechos
1. Se necesitan los mismos controles para una administracin eficaz de costos con o sin
incentivos.
2. Un programa requiere un mayor grado de formacin en la gestin administrativa que un
programa de trabajo diario.
3. La supervisin y los trabajadores juegan papeles principales en el xito de un pan de
salarios con incentivos.
4. Cualquier fase de gestin ser afectada por un programa de incentivos: la ingeniera, la
produccin, las relaciones industriales y la contabilidad.
5. Una poltica de incentivos es necesario con o sin sindicato.
6. Un programa con incentivos solo puede establecerse cuando existe una base firme entre
sueldos, estndares, normas e ndices estandarizados.
7. Para la seleccin de un plan de pagos con incentivos deben realizarse estudios
extremadamente cuidadosos.
8. Hay que panificar una curva de pagos que evite un salto brusco entre la actividad de
trabajo normal y una actividad con incentivos
9. La eleccin del tipo de pago (colectivo o individual) debe ser lo ltimo en el plan de
incentivos.

10. Si se desea que un plan de incentivos alcance un mximo de eficiencia. La base para los
incentivos debe estar directamente relacionada con el rendimiento de formacin y el
esfuerzo de los trabajadores.
Cuando se adopte un plan de incentivos no deben
1. Implantarse incentivos en donde la direccin no este plenamente identificada con el
programa.
2. Permitir que la imaginacin del supervisor ni la de los trabajadores corra suelta en
cualquier fase o problema del sistema de incentivos.
3. Contratarse personal poco capacitado. (pagar a personal capacitado de ingeniera
industrial.) como para supervisin.
4. Colocarse ingenieros industriales para el estudio de tiempos y el establecimiento de
ndices de pago.
5. Implantarse un plan de incentivos sin haber considerado previamente que hacer con el
exceso de horas trabajadas que van a quedar disponibles.
6. Implantarse los pagos por pieza o cualquier sistema monetario (en una poca de aumento
de sueldos, el mantenimiento de este tipo de estndares resulta poco practico.
7. Ajustar los estndares, tolerando un aumento de primas, para aumentar los pagos.
(proporcionara aumentos de pagos en funcin de los ndices de salarios.)
8. Intentar eliminar las injusticias de los pagos mediante incentivos.
Cuando se desarrollen los estndares con incentivos
1. Estandarizar los mtodos de trabajo. No siempre resulta esencial establecer el mejor
mtodo si este va a requerir un periodo de tiempo largo.
2. Estudiar los mtodos de trabajo estandarizados y adiestrar a los trabajadores en ellos.
3. Estudiar alguna manera de que los operadores cuya actividad de trabajo este limitada por
una maquina puedan cobrar incentivos
4. Mantener informados a los trabajadores afectados del progreso de los estndares
desarrollados.
5. Revisar detalladamente los resultados de os estudios de tiempo y establecer los datos de
los estndares con la supervisin y representacin de los empleados.
6. Usar tcnicas solidas de ingeniera industrial para desarrollar un estndar; se halla en juego
el pago de los trabajadores.
7. Adiestrar a la supervisin en el mtodo de introducir un estndar a los trabajadores.
8. Los datos estndar deben basarse en un gran nmero de tiempos elementales observados
en cada trabajo elemental para obtener un tiempo seleccionado que pueda ser
representativo de las condiciones medias de trabajo.
9. Incluir tolerancias que cubran los retrasos y los trabajos miscelneos que son inevitables
en los trabajos de mantenimiento.

Cuando se desarrollen estndares de incentivos, no se debe.

1. Estudiar a un trabajador no adiestrado e intentar ajustar la falta de adiestramiento
mediante un cambio de nivel.
2. Estudiar a un operador que use un mtodo incorrecto e intentar ajustarlo mediante un
cambio de nivel.
3. Estudiar un trabajo bajo condiciones distintas de las normalmente experimentadas.
4. Estudiar un trabajador que no este dando unas caractersticas correctas de actividad
5. Pagar una prima al supervisor al supervisor basada en el rendimiento de trabajo de su
gente.
6. Usar estndares temporales. (los estndares a corto plazo, deberan establecerse para
condiciones que pudieran reproducirse, y no aplicarles el trmino temporal.
La administracin de salarios con incentivos exige.
1. Atacar de manera agresiva pero justa todos los problemas relacionados con ellos.
2. Un procedimiento para tratar todas las cuestiones relacionadas con los incentivos, con o
sin el sindicato.
3. Poner todos los datos a la disposicin de quien quiera que haga preguntas concernientes
al desarrollo de las normas de incentivos,
4. La revisin constante de los incentivos, investigando las posibles injusticias de salarios.
5. Establecer un periodo de paga suficientemente largo para cubrir unas condiciones de
trabajo medias.
6. Garantizar los estndares de incentivos contra cambios.
7. Aceptar el mantenimiento de estndares existentes como principal misin del
departamento de estandarizacin.
8. Pagar primas solo segn el mtodo usado para completar los trabajos.
9. Un elevado grado de control de estndares por los encargados de mtodos y estndares
que son individuos de elevada formacin en los mtodos de trabajo de los oficios.
10. La disponibilidad de datos completos y precisos para comprobar los estndares existentes
y comparar el efecto de los mtodos antiguos frente a los nuevos.
Cuando se administran incentivos no se debe
1. Establecer un lmite de incentivos a pagar.
2. Dejar de juzgar la calidad del trabajo durante el proceso o una vez terminado el trabajo.
3. Aplicar estndares a cualquier trabajo a menos que no se hayan estandarizado las
condiciones de trabajo, el material, el equipo y los mtodos de trabajo.
4. Tolerar que se retrase la contestacin de reclamaciones.
5. Negociar los estndares de incentivos.
6. Admitir trabajos largos que excedan el periodo de pago.

7. Admitir que el clculo del efecto de cada mtodo de trabajo lo realice personal ajeno al
departamento de estndares.
8. Admitir que el dinero reemplace la satisfaccin del trabajador con su contribucin a los
trabajos completados.
9. Admitir que los ingenieros industriales traten directamente con los trabajadores o sus
representantes los problemas relacionados con los incentivos.
10. Usar cambios de mtodo para intentar corregir los estndares.
Etapas para desarrollar estndares de primas de carga de trabajo para el personal de
mantenimiento asignado
1. Discutir con el capataz el funcionamiento detallado para:
a. Documentar con los antecedentes para las discusiones con el sindicato y/o los
trabajadores afectados.
b. Orientar al encargado del estudio en lo referente a nomenclatura utilizada en la
fbrica del equipo implicado y de las obligaciones necesarias del trabajo.
2. El encargado del estudio hace observaciones preliminares para familiarizarse con el
equipo y el personal.
3. Tomar una serie de estudios que duren una jornada.
4. Analizar los estudios, elementos y acontecimiento; acumular los tiempos.
5. Discutir (los elementos observados) con el capataz para evitar una posible inclusin de
trabajos innecesarios.
6. Determinar para cada elemento el tiempo total y el nmero de veces que tiene lugar.
7. Determinar el tiempo por acontecimiento para cada elemento.
8. Determinar la frecuencia de os elementos.
9. Discutir el resumen final de los elementos con el capataz.
10. Determinar la unidad de medida (en este caso, por maquinas) y los minutos totales por
unidad.
11. Aadir tolerancias para descansos y esperas, trabajos miscelneos, interferencias, etc.
12. Expresar el nmero de maquinas por turno asignadas a cada ajustador como base y
calcular las cargas de trabajo con incentivo.
13. Describir las obligaciones estndares y condiciones bajo las cuales deben aplicarse los
incentivos.
14. Revisar la descripcin con el capataz: discutir con todo detalle para preparar al capataz
para dar las explicaciones a los trabajadores.
15. Dejar tiempo al capataz para explicar el plan al encargado y/o a los trabajadores
implicados.
16. Dar breves instrucciones al tomador de tiempo sobre el funcionamiento de los incentivos.
17. Poner en marcha el plan.