LA

CONTABILIDAD DE GESTIN

Eduardo Bertol Moyano, Ph.D,

LAS GRANDES PREGUNTAS

DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN
Cules son los propsitos
y aplicaciones ms
importantes de cualquier
sistema de contabilidad?

Sistema de
Contabilidad
interna

- Propsitos
- Toma de Decisiones
- Control de GesNn
- Aplicaciones
- IdenNcar productos y
servicios rentables
- Estrategias de precios /
markeNng
- Detectar ineciencias.
- Proporcionar incenNvos
adecuados
- Proponer datos al
sistema de contabilidad
nanciera

Cul es la funcin del

presupuesto en el
proceso de planicacin
de la estrategia y los
benecios?

Planicacin
estratgica de
presupuestos y
benecios
- ObjeNvos del presupuesto
- El presupuesto central
- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de
compras y produccin
- Gastos de explotacin
- Estado de resultados
previsional
- Balance de situacin
previsional
- Tipos de presupuestos
- Tradicional
- Base cero

Cmo se dene el costo del

producto o servicio para jar
precios, contratar y tomar
decisiones estratgicas y
operaNvas? Por qu los
contables hablan de costos
diferentes para propsitos
diferentes?

Costos diferentes para

propsitos diferentes?
- Preparar informes externos
- Costos de fabricacin contra costos de
no fabricacin
- Prediccin del comportamiento del costo
- Costo jo y variable
- Costo mixto
- Anlisis costo volumen benecio CVB
- Asignacin de Costos
- Costos directos contra costos indirectos
- Costo costo completo contra costo
variable
- Costo basado en la acNvidad ABC
- Control de gesNn
- Anlisis de desviaciones
- Costos estndar
- GesNn por excepcin

Cmo se disean sistemas de

control de gesNn que
promuevan los objeNvos
estratgicos de presupuesto y
planicacin de la empresa?
Cmo se informa sobre
resultados para determinar la
responsabilidad contable de
direcNvos y empleados?

Informacin sobre
resultados y
responsabilidad contable

- Descentralizacin
- Centros de responsabilidad
- Centros de benecios
- Centros de costos
- Centros de inversin

El presupuesto es un plan detallado para adquirir y

usar recursos nancieros y de otras clases durante
un periodo determinado. Representa un plan para
el futuro expresado en trminos cuanNtaNvos
formales El uso de presupuestos para controlar
las acNvidades de una empresa se conoce como
control presupuestario



Ray Garrison y Eric Noreen

EL PRESUPUESTO CENTRAL
Y EL PROCESO DEL PRESUPUESTO
Presupuesto de ventas

Presupuesto de compras
(merchandiser)

Presupuesto de produccin
(industria)

Presupuesto de materias primas

Presupuesto mano de obra

Presupuesto de gastos generales de fabricacin

Presupuesto del costo de los

Productos vendidos

Presupuesto de gastos
de explotacin

1.
2.
Estado de resultado
presupuestado

Estado de ujos de caja

presupuestado

3.
4.
5.

Balance de situacin
presupuestado

6.

Planicar el futuro
Asignar recursos a las diferentes unidades y productos
de la empresa
IdenNcar posibles cuellos de botella en los procesos
de fabricacin, compra, distribucin o prestacin de
servicios
Coordinar las ventas y la produccin as como otras
acNvidades entra las diferentes unidades y divisiones
de negocios
Establecer referencias de comparacin para evaluar
resultados
Comunicar los objeNvos del equipo direcNvo al resto
de la empresa

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Tradicional
El punto de parNda est en los nmeros
del ao anterior

Base cero
Comienza cada ao desde cero, esto obliga
a considerar los gastos como nuevos

COSTOS DIFERENTES PARA PROPSITOS DIFERENTES

Cmo varan los costos
para empresas industriales
comparadas con empresas
comerciales y de servicios?
Cul es la disNncin entre
costo del producto y del
periodo?

Qu niveles de producto se
deben alcanzar para que un
producto o servicio sea
rentable y a que precio?
Se debe introducir un
producto o servicio nuevo o
se debe susNtuir una pieza de
equipamiento nuevo?

Cmo se valoran los

inventarios y el costo de los
bienes vendidos? Qu precio
se debera cobrar por un
producto o servicio?

Cmo se establecen referencias

para medir y controlar el
rendimiento? Cmo se jan los
incenNvos adecuados para los
empleados?

Costos diferentes
Fabricacin contra
no fabricacin o
costos del periodo

Costos jos,
variables y mixtos

Costos directos contra

costos indirectos

Costos estndar y costos

de referencia
comparaNva

Propsitos diferentes
Preparacin de
informes externos

(contabilidad analNca)
- Balance de situacin
- Estado de resultado
- Estado de ujo de efecNvo

PronosNcar el
comportamiento
de los costos
- Anlisis CVB
- Anlisis umbral de
rentabilidad
- Mtodo del margen de
contribucin

Asignacin de costos a
objeNvos de costo
(imputacin de costos)

- Sistemas de costo completo

- Sistema de costo variables
- Sistema de costos basados en la
acNvidad

Anlisis de costos para el

control y la
responsabilidad contable
-
-
-
-

Anlisis de desviaciones
GesNn por excepcin
Presupuestacin exible
Anlisis de los gastos
generales
- El cuadro de mando integral
- Responsabilidad contable

COSTOS DE FABRICACIN
CONTRA COSTOS DE NO FABRICACIN PARA LOS INFORMES EXTERNOS
Costos de Fabricacin

(llamado tambin costos de produccin)

Materiales Directos
Materiales que se pueden
relacionar de manera directa
con un producto (por ejemplo
la madera de una mesa)

Costos Indirectos o Fijos de Fabricacin

Todos los costos de fabricar un producto
excepto materiales directos y mano de
obra directa, (por ejemplo materiales
indirectos, mano de obra indirecta,
servicios pblicos de la fbrica y
depreciacin de instalaciones y
maquinaria)

Mano de Obra Directa

Costo de mano de obra que se
puede relacionar de manera
directa con un producto (por
ejemplo, los trabajadores de
una planta en una fbrica)

Costo Directo o Primos

Costo de Conversin

Costos de No Fabricacin

(llamado tambin costos del periodo)

Costos de MarkeCng o Venta

Todos los costos necesarios para asegurar los
pedidos de los clientes y poner el producto
acabado o servicio en sus manos (por ejemplo
comisiones por ventas, publicidad y amorNzacin
del equipamiento de entregas y almacenes de
productos acabados)

Costos AdministraCvos
(llamados tambin costos generales o de estructura)
Todos los costos relacionados con la gesNn general
de la empresa como n todo (por ejemplo salarios de
direcNvos, gastos de viaje de direcNvos, sueldos de
secretarias y amorNzacin de ocina y
equipamiento)

CUATRO CLASES PRINCIPALES DE COSTOS

COSTO VOLUMEN BENEFICIO

CVB
Usa los patrones de comportamiento que hemos visto
para interpretar y pronosNcar cambios en los ingresos
de explotacin procedentes de cambios en ingresos,
costo o volumen de acNvidad.

Una aplicacin importante del anlisis CVB, es
determinar el Punto de Equilibrio o tambin llamado
Umbral de Rentabilidad

Ejemplo CVB

XEROX
LAS FOTOCOPIADORAS QUE FUNCIONAN CON MONEDAS Y EL ANLISI CVB

Supongamos que el equipo que dirige la divisin de fotocopiadoras de autoservicio de Xerox,
est considerando una propuesta de colocar fotocopiadoras que funcionan con monedas en
lugares pblicos como bibliotecas, libreras y supermercados. Los clientes pagaran $25 por
fotocopia mientras que los locales donde se instalen las mquinas recibirn $2,5 por copia, o sea
que el ingreso por copia para Xerox ser de $22,5

En cuanto a costos , Xerox pondr la fotocopiadora en el local y proporcionar el servicio de
mantenimiento, papel y toner. Los costos de la fotocopiadora se pueden considerar jos porque
Xerox los cobrar a la divisin una tarifa ja de $92.500 mensuales por cada mquina. Los costos
del servicio tcnico se pueden calcular teniendo en cuenta que por cada 30.000 fotocopias, habr
un costo medio de $45.000 por cada visita tcnica. El papel y el toner costarn juntos $2,5 por
copia.

Con estos datos establezca el costo variable por copia
Con la respuesta anterior, calcule el margen de contribucin
Dada las respuestas anteriores, calcule el umbral de rentabilidad o punto de equilibrio

Ejemplo CVB conNnuacin..

Papel y toner
Dueo del local
Servicio tcnico ($45.000/30.000)
Costos variables

Precio
Menos CV
Margen de
contribucin

2,5
2,5
1,5
6,5

25
6,5
18,5

Punto de Equilibrio = Costos Fijos

Margen de Contribucin
PE = 92.500 = 5.000 copias
19

ASIGNACIN DE COSTOS

Permite disNnguir los costos directos e indirectos, para

as determinar el costo total. Esto permite valorar
adecuadamente los inventarios, los costos de bienes
vendidos y jar precios

Sistema Costo
Completo

Sistema Costo
Variable

Est formado por los costos directos

de mano de obra, materiales, costos
indirectos y de gastos jos generales

Considera los costos de produccin

que varan segn los materiales, la
mano de obra y la parte variable de
los gastos generales

Ejemplo de Costo Completo

frente a Costo Variable
SISTEMA DE COSTE COMPLETO E INCENTIVOS PERVERSOS EN LA NISSAN

Una empresa de fabricacin de automviles debe elegir entre el sistema de costo
completo o el de costos variables. Si elige el sistema de costos total, completo, su
equipo direcNvo intentar que las fbricas de la empresa funcionen al nivel de
capacidad ms alto posible. Dados los costos jos altos de las plantas, el benecio de
cada vehculo vendido, aumentar signicaNvamente a medida que la empresa vaya
aumentando la uNlizacin de su capacidad. Pero si hace funcionar sus fbricas al
mximo de su capacidad, simplemente para tener ganancias, es probable que la
empresa acabe inundando el mercado de vehculos. Como resultado se ver obligada
a bajar los precios y si la bajada de precios es mayor que la disminucin de los costos
por unidad debido al funcionamiento de las plantas a tope de capacidad, los
benecios tambin bajarn. Esto es lo que exactamente le sucedi a la divisin
norteamericana de Nissan y lo ms probable es que la culpa la haya tenido un exceso
de conanza en el sistema de costo completo.

Mtodo ABC
Calcula el costo de
un producto slo
por la capacidad
que uNliza

Ejemplo de ABC

EL SISTEMA ABC RESCATA A DIAMOND COURIER

A Claudia Post, la despidieron del trabajo como mensajera en bicicleta que tena en Filadela y
decidi montar su propia empresa de mensajera. Despus de 17 meses, los ingresos de
Diamond Courier superaban el milln de dlares y en ese momento fue cuando Claudia decidi
lanzarse a fondo. Rpidamente diversic la empresa en entregas por furgonetas, servicios de
carga areas, un servicio de distribucin de recambios e incluso un servicio legal que reparsa
citaciones y preparaba documentos judiciales. A los tres aos de abrir las puertas, sus ventas
anuales superaban los 3 millones de dlares y daba trabajo a ms de 100 personas. El nico
inconveniente era que la empresa perda dinero.
Haciendo un anlisis de costos basados en la acNvidad del servicio bsico de mensajera por
bicicleta, descubri que el costo medio de una entrega era de casi 10 dlares pero que por ese
servicio cobrara menos de 5. Adems esa parte del negocio, que en opinin de Claudia era el
alma misma de Diamond Courier, generaba solo el 10% de las ventas totales y apenas cubra sus
propios costos directos de mano de obra y el de los seguros. Qu hizo Claudia entonces?
Elimin la mensajera por bicicleta as como los servicios de carga area y de retribucin, que
tambin eran decitarios y transform la empresa.

AREAS DE PREOCUPACIN DEL CONTROL DIRECTIVO

La determinacin de costos para alcanzar los objeNvos

estratgicos, tcNcos y funcionales de la empresa

La idenNcacin y adquisicin de recursos

La gesNn de los costos, que es una fuente

fundamental de ganancias

La atencin al rendimiento para obtener resultados

La concentracin en la responsabilidad

GRFICO DEL CONTROL ESTADSTICO Y ANLISIS DE LA DESVIACIN

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANO INTEGRAL

PerspecCva de
Innovacin y
aprendizaje
Cmo debemos mantener
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar?

PerspecCva
Financiera
Cmo debemos
presentarnos ante
nuestros accionistas?

ESTRATEGIA

PerspecCva del
proceso interno
En qu procesos
debemos destacar?

PerspecCva del
Cliente
Cmo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes?

CENTROS DE COSTOS, BENEFICIOS E INVERSIONES

DE UNA EMPRESA CORRIENTE

Superior Foods Corporacin

Casa matriz
Presidente y consejero delegado

Centro de inversiones

Explotacin
Vicepresidente

Centro de
benecios

Centro de
costos

Finanzas
Gerente de Finanzas

Departamento Legal
Asesor legal general

Personal
Vicepresidente

AperiNvos salados
Gerente de Produccin

Bebidas
Gerente de Produccin

Dulces
Gerente de Produccin

Planta de embotelladora
Mando Intermedio

Almacn
Mando intermedio

Distribucin
Mando intermedio

CONCLUSIONES

Los costos derivados con propsitos de contabilidad

nanciera pueden ser inadecuados para tomar
decisiones de gesNn
Los mtodos arbitrarios de asignacin de costos no
darn a lugar a un proceso pNmo de toma de
decisiones ni a una actuacin destacada
El uso de costos para una decisin, puede representar
un uso inapropiado para otras. Los datos sobre costos
deben encajar con la pregunta que se hace y de ah el
criterio de costos diferentes para propsitos
diferentes