JUST IN TIME

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa
que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de
entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para
conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad
para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
Beneficios del justo a tiempo
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta
bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre

rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor
al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms
eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de produccin o "minifactoras". La simplicidad del JIT tambin se
aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente
del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente
queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

JODOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa la cual permite que cada
proceso tenga su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una
irregularidad sino que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar
eliminando los inconvenientes y evitando su repeticin.
Los pasos de los que consta dicha herramienta son:
1 - Localizar el problema.
2 - Demorar la produccin.
3 - Corregir el problema.
4 - Investigar las causas y diagnosticar el problema.
Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos
por maquinas o personas el foco de fallo, as se deben implantar mecanismos que
detecten los obstculos para instantneamente parar la produccin hasta que se
arregle el inconveniente.
Una vez que se demora la produccin consigues actuar con mayor facilidad
al foco del problema, este paso que pocas personas comprenden ya que piensan
que toda la produccin va parar, pero en realidad esta se puede distribuir en
secciones de forma que cuando se detecte un problema la lnea sigue
produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes
mtodos, el Mtodo Kanban es uno de ellos, insertar una unidad de trabajo o
desplazar la produccin y detener la produccin hasta que el problema se haya
solucionado.
En la investigacin y diagnstico del problema la zona origen debe estar
despejada para observar con claridad.
Tanto en industrias como en servicios, esta tcnica se aplica de distintas
formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar
otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.
La idea de Jidoka es no resignarse ante la produccin de defectos, ni al
control de calidad por inspeccin. La calidad no se controla, se produce. Si hay
defectos, lo que se produce por sistema es nocalidad. Lo que habr que hacer es
modificar el proceso productivo para que dichos defectos no se produzcan y no

sea necesario desechar nada. Lgicamente, la modificacin de un proceso

productivo slo es posible cuando ste es flexible y est preparado para el
cambio, mientras que es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y
burocrticamente pesadas. Por esto la adaptacin al cambio es un requisito previo
del aseguramiento de la calidad.
Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son
necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un nico departamento,
sino de todos los trabajadores de la empresa. Idealmente no debera haber
operarios exclusivamente dedicados a la supervisin de las mquinas, ni a la
inspeccin de los productos. Si hay algn proceso que requiere supervisin
constante, la solucin es corregir ese proceso para que no la requiera, de forma
que la calidad quede automatizada o integrada dentro del propio proceso
productivo. El concepto de Jidoka representa esta automatizacin del control de
calidad, agregndole un toque humano.
Uno de los ejemplos de este control de calidad automatizado es el telar
inventado por Sakichi Toyoda en 1924. Este telar era capaz de detectar cundo el
hilo se rompa, deteniendo la produccin y evitando desperdicios o defectos en el
tejido final. Los Poka-Yoke son mecanismos a prueba de fallo que impiden que
algo se haga de forma incorrecta. Por ejemplo, el diseo de muchos conectores
como los USB impide que puedan ser conectados del revs. De esta forma, es el
propio diseo del proceso de montaje lo que permite asegurar la calidad del
producto, sin necesidad de procesos finales de inspeccin.
Siendo Jidoka un enfoque opuesto al del control de calidad por inspeccin,
con la adaptacin al cambio como requisito de partida, es chocante que la mayor
parte de las empresas certificadoras de calidad se centren en el establecimiento
de puntos de control o inspeccin para asegurar el estricto seguimiento de un
determinado proceso productivo. No se trata de establecer puntos de control por
todas partes, sino de modificar el proceso productivo para que dicho control sea
innecesario o automtico, de forma que no haga falta dedicar operarios a la
inspeccin, y estos puedan dedicarse a labores ms productivas. Por otra parte,
cuando se insiste en el estricto seguimiento de un proceso, lo que se trasmite es
un enfoque reaccionario al cambio. Si un proceso produce nocalidad, y lo que se
asegura el seguimiento de dicho proceso, entonces lo que se asegura es la no
calidad.

T.P.M. (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M)
cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participacin de todo el personal en pequeos grupos.
El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin
de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y
sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limit a
los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos de
administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron. El TPM ha sido
asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos,
Europa, Asia y Amrica Latina. En el mundo de hoy para una empresa poder
sobrevivir debe ser competitiva y slo podr serlo si cumple con estas tres
condiciones:
1. Brindar un Producto de ptima conformidad: recordemos que ahora en la
argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad
2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos
eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just
in Time o el justo a tiempo.
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera
todos y cada uno enfocaba su atencin en una o ms de las llamadas 5 M:

Mano de obra
Medio ambiente
Materia Prima
Mtodos
Mquinas

Sin embargo el occidente nunca se concentr en la ltima de las cinco M,

las mquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se
concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti que sus sistemas alcanzarn el
mximo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que
toma en cuenta a las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas,
eliminando las perdidas, as nace el TPM cuyas siglas en espaol significan
Mantenimiento Productivo Total.
El objetivo del TPM Maximizar la efectividad total de los sistemas
productivos por medio de la eliminacin de sus prdidas por la participacin de
todos los empleados en pequeos grupos de actividades voluntarias. Para tener

una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se
sustenta en 8 pilares.
Mejora Focalizada
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con
el proceso productivo. Las perdidas pueden ser:
De los equipos:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque
Recurso humano:
Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automticos
Seguimiento y correccin
Proceso Productivo:
De los recursos de produccin
De los tiempos de carga del equipo
Paradas programadas
Mantenimiento autnomo
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u
operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus
equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas
potenciales
La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar
y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til
del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de
que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de
forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente?
Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que

cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso

habitual de su equipo.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Con slo instruir al operario en:
Limpiar
Lubricar
Revisar
Mantenimiento planeado
Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas
Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para
construir y mejorar continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la
falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro
de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va
directo a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y
nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar
y visualizar la falla.
Capacitacin
Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.
Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que
instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa,
slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.
Control inicial
Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren
mquinas nuevas.
Mejoramiento para la calidad

Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo

cero defectos.
La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una
mquina cero defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de
una mejora y optimizacin del equipo.
TPM en los departamentos de apoyo
Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la
eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en
almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo
Seguridad Higiene y medio ambiente
Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin
accidentes y sin contaminacin.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y
seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es
producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes
son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea
de trabajo.

T.Q.M. (GESTIN DE CALIDAD TOTAL)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso
de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin,
informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a
clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante
producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al
menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante
la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores
(llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando
los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la
cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una
mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar
costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta
calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales
incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.
La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y
Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa.
De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en
el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la
disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:

La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera

en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en
una autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es;
pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de
calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos productos
japoneses da fe de este hecho.
La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se
ocupa de los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es
competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser
bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos,
con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un nmero de
trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos acabados
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La
reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si
se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala
calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste
de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios

KANBAN
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y
productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricacin y
transporte en las empresas, no obstante la filosofa Kanban abarca un terreno
mucho ms amplio que explicaremos ahora.
La metodologa Kanban est enfocada a crear un sistema de produccin
ms efectivo y eficiente, enfocndose principalmente en los campos de la
produccin y la logstica. Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de
formas de comunicarse e intercambiar informacin entre los diferentes operarios
de una lnea de produccin, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su
propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y evitando errores
producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a
los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado
a dnde tienen que enviarse o qu caractersticas tiene. Los Kanban tambin
pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin acerca nos d
informacin acerca de qu operaciones se deben hacer y con cada producto, en
qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los
mtodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con
cdigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por
cada punto de control, el sistema los localiza automticamente y da las rdenes
necesarias para que cada tem llegue a su destino.
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada paquete y

su destino.

Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas del producto

a fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para la

realizacin de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a

mquina), o bien incluir la informacin codificada en cdigos numricos, o en
formato de cdigo de barras / cdigo QR para ser ledas por un lector conectado a
un ordenador.
Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos
los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms
importancia o urgencia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al
personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades
con ms actividad, donde se generan ms problemas o donde sea ms importante
evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la lnea
de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta
las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para
mejorarlo en base a la experiencia previa.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben

cumplirse para poder implementarla correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a
los procesos subsecuentes, La produccin de productos defectuosos implica
costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a
poder ser vendida.
La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo
necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que
necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto
requerida por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la produccin a lo
requerido y fabricar segn llegue el pedido.
La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de manera que
podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria.
En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale
especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente
vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Es muy importante que
est bien balanceada la produccin.
La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El
trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Para concluir esta herramienta consigue aumentar la eficiencia en los
procesos y evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se consigue una
reduccin de los niveles de inventario, reduccin de tiempos en procesos, limpieza
y mantenimiento, informacin rpida y precisa, minimiza desperdicios, evita
sobreproduccin y consigue trabajo en equipo rompiendo las barreras
administrativas.

POKA-YOKE.
Consiste en crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Su finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a travs de la prevencin
o correccin de errores que se presenten durante el proceso.
Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar acabo el 100 % de
inspeccin ya sea en el inicio del proceso, autochequeo o chequeo continuo. La
reduccin de defectos variar dependiendo del tipo de inspeccin. Posee dos
funciones: hacer inspeccin del 100% de los procesos; y, si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.

Para tener xito en la reduccin de defectos, debemos entender que stos

son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos.
Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio.- Es usada principalmente para descubrir defectos.
Inspeccin Informativa.- Inspeccin para obtener datos y tomar acciones
correctivas. Usada tpicamente como:
a. Auto inspeccin
- La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
* Rpida retroalimentacin.
* Usualmente inspeccin al 100%.
* Ms aceptable que criticar exterior.
La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin
del operador subsecuente.
b. Inspeccin subsecuente.
- Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.
Algunas ventajas son:

 Mejor que la auto inspeccin para encontrar efectos a simple vista.

Promueve el trabajo en equipo.
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
Cubrimiento es removido de la causa raz.
Inspeccin en la fuente (Source Inspection).- Utilizada en la etapa del
error. Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin est basada en el descubrimiento de
errores y condiciones que aumenten los defectos. Se toma accin en la etapa de
error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultados
de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error,
entonces al menos se debe querer detectarlo.
Defectos vs errores.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y
defectos. Defectos y Errores no son la misma cosa
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones.
1. El olvido del individuo.
2. Un entendimiento incorrecto o inadecuado.
3. Falta de identificacin del proceso o es inadecuado el que existe.
4. Falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito, por ignorar reglas o polticas.
6. Por descuido no se realiza una parte del proceso.
7. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema.
8. Falta de documentacin en procedimientos o estndares operacionales o
de sistema.
9. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder
y se presente la sorpresa.
10. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con
la operacin o sistema se dan causas intencionales.

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:

Mtodos de Control.
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equi pos o
bloquean los sistemas de operacin y/o inspeccin previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atencin, mediante la activacin de una luz y un sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn
ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos
poderosa que la de mtodos de control.
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke aplicado a los hospitales:
1. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades de un proceso
mdico o administrativo son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero
especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un
nmero predeterminado de veces
2. Mtodo de paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son realizados con movimientos
predeterminados. Este efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin y la
posibilidad de su uso debe considerarse siempre que se planeando la
implementacin de un dispositivo Poka- yoke.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto.
Medidores sin contacto.
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero
de ciclos, conteo y transmisin de informacin.
Las caractersticas principales de un buen sistema Poka- Yoke:
- Son simples y baratos.
- Son parte del proceso.
- Son puestos cerca o en lugar donde ocurre el error.

SMED
SMED (Single Minuto Intercambio de Diez) es un sistema para reducir
drsticamente el tiempo que se necesita para completar los cambios de equipos.
La esencia del sistema SMED es convertir la mayor cantidad de pasos de cambio
como posible "externo" (realizada mientras el equipo est en funcionamiento), y
para simplificar y agilizar los pasos restantes. El Cambio de nombre de un solo
minuto de Diez proviene de la meta de reducir los tiempos de cambio de los
dgitos "individuales" (es decir, a menos de 10 minutos).
Un programa SMED exitoso tendr los siguientes beneficios:

Coste de fabricacin inferior (cambios ms rpidos significan menos equipo

el tiempo de inactividad)
Ms pequeos tamaos de lote (cambios ms rpidos permiten cambios de
productos ms frecuentes)
Mejora de la capacidad de respuesta a la demanda del cliente (tamao de
los lotes ms pequeos permiten una programacin ms flexible)
Niveles de inventario ms bajos (tamao de los lotes ms pequeos
resultan en niveles de inventario ms bajos)
Arranques ms suaves (los procesos de cambio estandarizado mejorar la
coherencia y calidad)

SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo, un ingeniero industrial japons

que fue extraordinariamente exitoso en ayudar a las empresas a reducir
drsticamente sus tiempos de cambio. Su trabajo pionero llevado a reducciones
documentadas en tiempos de cambio promedio de 94% (por ejemplo, de 90
minutos a menos de 5 minutos) a travs de una amplia gama de empresas.
Los tiempos de cambio que mejoran por un factor de 20 pueden ser difciles
de imaginar, pero tenga en cuenta el ejemplo simple de cambiar un neumtico:
Para muchas personas, el cambio de un solo neumtico puede tomar
fcilmente 15 minutos.
Para un equipo de mecnicos de NASCAR, el cambio de cuatro
neumticos tarda menos de 15 segundos.
Muchas de las tcnicas utilizadas por los equipos de mecnicos de NASCAR
(realizar tantos pasos como sea posible antes de que comience la parada en
boxes, el uso de un equipo coordinado para llevar a cabo varios pasos en paralelo,
la creacin de un proceso estandarizado y altamente optimizado) tambin se

utilizan en SMED. De hecho el viaje de un cambio de neumtico de 15 minutos a

un segundo cambio de neumticos 15 se puede considerar un viaje SMED.
En SMED, los cambios se componen de pasos que se denominan
"elementos". Hay dos tipos de elementos:

Elementos internos (elementos que deben completarse, mientras que

el equipo se detiene)
Elementos externos (elementos que se puede completar mientras el
equipo est en funcionamiento)

El proceso SMED se centra en hacer el mayor nmero posible de elementos

externos, y la simplificacin y racionalizacin de todos los elementos.
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo
de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo.
Reducir el tamao del inventario.
Reducir el tamao de los lotes de produccin.
Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como
despilfarros habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas,
funcionamiento.

moldes,

matrices,

no

estn

en

condiciones

de

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no

est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definicin.