Maximiano 04 PDF

DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL 153
das violncia do movimento, das quais 17 foram condenadas morte. Na dcada de

1830, ocorreram distrbios no sul da Inglaterra, envolvendo passeatas, incndios, roubos e destruio de fbricas. Em resposta a esse movimento, escreveu Babbage:
id o
ig Ro
al b
e
rto
Embora convencido, devido a minhas observaes, de que a prosperidade e o

sucesso do produtor so essenciais para o bem-estar do trabalhador, devo admitir
que essa relao, em muitos casos, remota demais para ser entendida pelo ltimo.
Embora seja perfeitamente verdadeiro que o trabalhador, como classe, receba vantagens da prosperidade de seus empregadores, no acredito que cada indivduo participe dessas vantagens na proporo exata de sua contribuio. Tambm no acredito
que a vantagem resultante seja to imediata quanto poderia ser sob um sistema diferente.41
10
02
56
Em meados do sculo XVIII, o terreno estava pronto para a consolidao dos

conhecimentos e prticas administrativas em uma disciplina independente. A expanso da Revoluo Industrial pelo mundo todo, especialmente nos Estados Unidos,
criou uma grande demanda por conceitos e tcnicas que pudessem ser utilizados por
um contingente de pessoas que se tornavam necessrias e precisavam de treinamento
especializado: os administradores profissionais de organizaes. Foi nos Estados Unidos que as condies se mostraram mais favorveis para essa tendncia. Nesse pas, a
atividade e a tecnologia industrial desenvolveram-se mais do que em outros pases.
Em 1881, a Universidade da Pensilvnia criou a primeira escola de administrao do
mundo, com base numa doao de 100.000 dlares de Joseph Wharton, a pessoa que
viria a patrocinar muitas das experincias de Frederick Taylor.
Na passagem para o sculo XX, a histria da administrao passa para uma fase
completamente diferente. quando entram em cena a administrao cientfica e outras importantes tendncias da moderna administrao. Essa a histria que voc vai
estudar a partir do prximo captulo.
10 ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

A poca o sculo XIV antes de Cristo. Liderados por Moiss, cerca de 600.000
hebreus saram do Egito e esto indo em direo Terra Prometida j faz algum
tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moiss est muito cansado,
porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no
alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aaro e Hur estavam l
para ajud-lo, segurando seus braos.
Hoje, Moiss est recebendo a visita de Jetro, seu sogro. No tem muito tempo
para falar com ele, pois fica de manh at a tarde recebendo pessoas do povo, que
ficam numa fila aparentemente interminvel. Alis, Moiss quase no tem tempo para
mais nada. Jetro observa que Moiss resolve todos os problemas que lhe so trazidos
pelas pessoas.
41
SHELDRAKE, John. Management theory. Londres : International Thomson Business Press, 1996. p. 4.
1 5 4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Bem no final da tarde, Jetro leva Moiss at o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados.
Moiss, pergunta Jetro, por que voc tem que ficar julgando pessoalmente
todos esses casos que lhe so trazidos? O que querem todas essas pessoas?
Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade e das
leis de Deus.
Desse jeito, voc fica sem tempo para cuidar das questes realmente importantes. Por que voc no manda outros fazerem esse servio? J pensou se
todo mundo quiser falar com voc?
Ora, Jetro, esse o meu servio. E depois, j imaginou se outros fizerem algo
errado?
Isso no deve preocup-lo, Moiss. Escolha pessoas competentes e crie um
sistema hierrquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente
com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele ser
responsvel pela anlise dos casos que os assistentes no souberem resolver.
Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse ser o chefe de
100. O supervisor resolver os problemas que os feitores no souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o
chefe de 1.000. Ele resolver os problemas que os supervisores no souberem
resolver. Assim, voc s ter que se ocupar com os problemas que os chefes de
1.000 no conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que voc cuide
do que realmente o trabalho de um lder.
Jetro, quem diz que eles sero capazes de resolver problemas?
Moiss, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e d-lhes as diretrizes para apliclas. Faa-os responsveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles devero
ser procurados. Aprenda a delegar, Moiss.
E como fazer a escolha?
Procure alguns que voc sabe que so mais competentes. Pea ao povo que
eleja outros e forme a equipe dessa maneira.
Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles no aceitarem
essa responsabilidade?
Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o
que voc diz. Ele saber aconselh-lo melhor.
rto
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
. -
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histria, voltou

para casa.
QUESTES
1.
2.
3.
Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?

Quais as condies para que as recomendaes de Jetro funcionem?
Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou tem alternativas?
DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL 155
4.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
5.
6.
Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss?

O que voc proporia para persuadir os que recusassem? Ou voc ficaria somente
com os que aceitassem?
Em sua opinio, a recomendao continua atual?
Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela tarde na colina do deserto.
Muitos executivos ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por
qu?
56
02
10
id o
ig Ro
al b
e
rto
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Parte II
DA ESCOLA CLSSICA AO
SISTEMA TOYOTA
56
02
10
id o
ig Ro
al b
e
rto
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
ADMINISTRAO CIENTFICA
1 6 0 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA
INTRODUO
rto
Os objetivos principais deste captulo so:
id o
ig Ro
al b
e
Descrever o movimento da administrao cientfica, sintetizando as contribuies de seus participantes mais destacados.
Descrever as relaes entre os princpios da administrao cientfica, a linha
de montagem de Henry Ford e a estrutura organizacional da General Motors.
10
02
56
A passagem para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para a

administrao. Esse avano foi impulsionado pela expanso da Revoluo Industrial
na Amrica, que criou uma nova realidade para as organizaes.
Em 1880, havia cerca de 2.700.000 trabalhadores industriais nos Estados Unidos. Em 1900, o nmero havia aumentado para 4.500.000. Havia nesse ano mais de
1.000 fbricas que tinham entre 500 e 1.000 empregados. Outras 450 fbricas empregavam mais de 1.000 pessoas. As maiores fbricas, que empregavam de 8.000 a
10.000 pessoas, eram as usinas siderrgicas. Elas no tinham rivais em tamanho, at
que surgiu a indstria automobilstica. Em 1914, a fbrica da Ford em Highland Park
tinha 13.000 empregados. Eram 19.000 em 1915 e 33.000 em 1916. Em 1920, eram
8.400.000 trabalhadores na indstria americana, a maioria dos quais empregados
em grandes fbricas. Em 1924, a fbrica de Highland Park empregava 42.000 pessoas. A fbrica da Ford em River Rouge, nesse mesmo ano, tinha 70.000 empregados.
Era a maior fbrica do mundo, "smbolo e esteretipo da grande planta manufatureira".1
Essa escala de operaes exigiu o desenvolvimento de mtodos totalmente novos de administrao. Essa evoluo teve a participao de muitas pessoas. A mais
importante foi Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administrao em um corpo distinto de conhecimentos. Outra pessoa que deixou uma
grande contribuio prtica para resolver problemas de eficincia foi Henry Ford,
criador da linha de montagem mvel. A organizao de qualquer grande empresa
industrial moderna e bem-sucedida uma combinao dos princpios propostos por
Taylor e das tcnicas criadas por Ford. Mais que isso, grande parte da sociedade
industrial est assentada em alicerces que esses dois homens construram.
SHELDRADE, John. Management theory. Londres : International Thomson Business Press, 1996. p. 10.
TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
FIGURA
5.1
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
Frederick
Taylor.
Frederick Winslow Taylor (Figura 5.1) foi o criador e participante mais destacado do movimento da administrao
cientfica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na
mesma poca, compartilhavam esforos para desenvolver princpios e tcnicas de eficincia, que possibilitassem resolver os
grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais.
Apesar de nem todos trabalharem num mesmo grupo, simultaneamente, essas pessoas so consideradas, indistintamente,
participantes do movimento da administrao cientfica. Taylor
a figura mais importante desse movimento no apenas pela
natureza de suas contribuies, mas tambm porque muitos o
reconheciam como sua liderana.
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvnia, filho de uma famlia abastada. Apesar
disso, e de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola de Direito de Harvard,
Taylor tornou-se trabalhador manual. Dizem seus bigrafos que tomou essa deciso
porque os estudos haviam prejudicado sua viso. H quem conteste essa verso, afirmando que Taylor rejeitava a idia de ser advogado como seu pai. De qualquer modo,
sua viso no o impediu de vencer o campeonato americano de tnis em duplas de
1881.2
Entre 1874 e 1878, ele trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de torneiro. Foi tambm nessa empresa que comeou a observar o que considerava m administrao, "corpo mole" dos funcionrios
e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou
na Midvale Steel, uma usina siderrgica, na qual passou 12 anos, comeando como
trabalhador e terminando como engenheiro-chefe. Nesse perodo, retomou seus estudos, desta vez em engenharia. Estudando noite, obteve em 1883 o ttulo de mestre em engenharia. Tambm comeou a desenvolver os primeiros de uma srie de
muitos aprimoramentos tcnicos. Taylor era um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenes.
rto
161
Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris (que voc prprio poder encontrar em algumas empresas at hoje). Por exemplo:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades

com o trabalhador.
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades.
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite.
No havia integrao entre os departamentos da empresa.
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido.
SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 13-15.
rto
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria

recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra.
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros problemas que
eram e continuam sendo comuns nas empresas. De suas observaes e experincias,
ele comeou a desenvolver seu sistema de administrao de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica.
Entre 1890 e 1893, Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel.
Quando deixou essa empresa, estabeleceu-se como consultor. Em seu carto de visitas, propunha-se a "sistematizar a administrao do cho de fbrica". Em 1893, foi
contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderrgicas, com cerca de 4.000 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas
idias a respeito da administrao cientfica. Quem o contratou foi Joseph Wharton,
grande acionista da empresa, que havia fundado, em 1881, a primeira escola de
administrao dos Estados Unidos. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White,
o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento trmico
do ao empregado na produo de ferramentas. Essa inveno trouxe aprimoramentos de 200 a 300% na capacidade de corte. Na Bethlehem, o assistente de Taylor
era Henry Gantt.
Em 1901, deixou a Bethlehem e retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor.
INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA 3

O bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecnicos (ASME -American Society of Mechanical Engineers), fundada em 1880, da
qual Taylor era scio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em trs
momentos, conforme mostra a Figura 5.2.
O livro Scientific management, de Horace Bookwalter Drury (3. ed. New York : Columbia University,
1922), forneceu a maioria das informaes constantes neste captulo sobre a histria da administrao
cientfica. A primeira edio do livro de 1915 - um relato contemporneo do movimento.
ADMINISTRAO CIENTFICA 163
FIGURA
5.2
Os trs moPRIMEIRA FASE
mentos da ad-
SEGUNDA FASE
TERCEIRA FASE
rto
ministrao
cientfica.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
Ataque ao
"problema dos
salrios".
2.1
Estudo sistemtico
do tempo.
Definio de
tempos-padro.
Sistema de
administrao de
tarefas.
Ampliao de
escopo, da tarefa
para a
administrao.
Definio de
princpios de
administrao do
trabalho.
Consolidao dos
princpios.
Proposio de
diviso de
autoridade e
responsabilidades
dentro da empresa.
Distino entre
tcnicas e
princpios.
O PROBLEMA DOS SALRIOS
O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase que exclusivamente nas reunies iniciais era o chamado problema dos salrios. Os sistemas de pagamento da
poca (pagamento por dia trabalhado e pagamento por pea produzida) tinham o
efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro.
Assim, como regra geral, os trabalhadores no se empenhavam como os engenheiros
e os empregadores achavam que seria adequado.
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salrio era fixo, e os trabalhadores no viam nenhuma vantagem em produzir alm do que eles prprios achavam
adequado. No sistema de pagamento por pea produzida, quando a produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor pago pr pea. E, assim, os
trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produo num nvel propositadamente baixo. Os prprios sindicatos estabeleciam limites para os salrios que os
trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem.
Para resolver o problema do desinteresse que esses dois sistemas de pagamento
induziam, j na poca falava-se na possibilidade da participao do empregado nos
lucros da empresa, sistema que desde 1842 vinha sendo praticado na Europa. No
entanto, tambm j se reconhecia que esse sistema tinha imperfeies, uma vez que
as flutuaes nos lucros, beneficiando ou prejudicando o empregado, deviam-se a
fatores (como preo da matria-prima ou decises gerenciais) sobre os quais ele no
tinha controle.
Todo esse debate continuaria atual nas dcadas seguintes. Muitos dos problemas que o originaram continuariam sem soluo definitiva.
2.2
O PLANO DE TAYLOR
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Em 1895, Taylor apresentou Sociedade o que considerado o primeiro trabalho da administrao cientfica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento por
pea). Apesar de apresentado apenas em 1895, o documento relatava problemas
enfrentados por Taylor e solues nas quais ele vinha trabalhando desde 15 anos
antes. Em A piece-rate system, Taylor prope um mtodo para eliminar a diminuio
do valor pago por pea. nesse mtodo que residem as razes da administrao
cientfica. Taylor argumentou que a administrao deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse
uma tarefa. A administrao poderia ento estabelecer um pagamento por pea de
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar
remunerao razovel.
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salrios era
descobrir, de maneira cientfica e exata, qual a velocidade mxima em que o trabalho
poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou "estudo
sistemtico e cientfico do tempo", que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e, com a colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registrlas. Em seguida, eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. Esse procedimento era a base do sistema de administrao de tarefas (task management), que
compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao controlasse todos os
aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a
eficincia.
Portanto, a principal razo para a inveno do estudo dos tempos, do qual surgiu a administrao cientfica, foi a busca da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e
movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, atravs da racionalizao dos movimentos. Mais tarde, ao juntar-se s idias de Gilbreth, o sistema de administrao de tarefas de Taylor
formou a base do estudo de tempos e movimentos (Figura 5.3).
O ataque ao problema dos salrios considerado o primeiro estgio do movimento da administrao cientfica.
FIGURA 5.3
id o
ig Ro
al b
e
rto
A administrao cientfica
criou a nfase
no estudo e
racionalizao
de tempos e
movimentos
necessrios
para a execuo das tarefas.
56
Fonte: Desenhos
extrados do livro
10
02
Methods - Time
Measurement, de
Harold B.
Maynard, G. J.
Stegemerten e
John L. Schwab.
New York :
McGraw-Hill,
1948, p. 188-191.
Espao
normal de
trabalho
Espao
mximo de
trabalho
165
SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA
rto
Com o passar dos anos, a questo dos salrios passou para plano secundrio,
porque ficou evidente que constitua to-somente um aspecto de um contexto muito
maior.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase deslocouse, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho.
Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop management (Administrao de operaes fabris),4 de 1903, mas no um nico momento cronolgico, uma vez que
abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido
desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase um
desenvolvimento terico, compreendendo o aumento do escopo da administrao
cientfica, que se torna um sistema mais abrangente de administrao.
Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a caracterstica distino
entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de
primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo
nem restringir sua produo. Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a
tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tornar-se-ia altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos
ou se houvesse uma presso do grupo de trabalho para diminuir a produo.
Essencialmente, Shop management defendia os seguintes princpios de administrao (Figura 5.4):
Objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de

produo.
Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para
determinar a melhor maneira de executar tarefas.
Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de
maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatveis.
Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.
Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronizao de ferramentas e equipamentos, seqenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos.
TAYLOR, Frederick W. Shop management. New York : Harper, 1903.
FIGURA
5.4
Os princpios
de Taylor.
rto
PRINCPIOS DA
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
4
167
SALRIOS
ALTOS E
CUSTOS BAIXOS
DE PRODUO
IDENTIFICAO
DA MELHOR
MANEIRA DE
EXECUTAR
TAREFAS
SELEO E
TREINAMENTO
DE PESSOAL
COOPERAO
ENTRE
ADMINISTRAO E
TRABALHADORES
TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA

As idias do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeiramente diferentes no livro Princpios de administrao cientfica, de 1911. Nesta terceira
obra, Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica:
Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o

velho mtodo emprico.
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor
que podia.
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o
trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida.
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o
trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra.5
TAYLOR, Frederick W. Princpios de administrao cientfica. So Paulo : Atlas, 1995.
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao

desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor:
id o
ig Ro
al b
e
rto
A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais

altos, mas tambm, e mais importante, significa tambm o desenvolvimento de
cada homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita
que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos. A
administrao cientfica, no entanto, tem por princpio que os verdadeiros interesses dos dois so idnticos.
10
02
56
Segundo Drury, os Princpios marcam a terceira e ltima fase da administrao

cientfica. Nesta fase, alm de reafirmar as idias expostas anteriormente, a
abrangncia da administrao cientfica ampliou-se, para recomendar mudanas
nas responsabilidades dentro da empresa. A principal mudana recomendada era a
criao de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no cho de fbrica. Os
trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da
produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no de-
partamento de planejamento, propunha Taylor. A segunda mudana era a ampliao

da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Estas recomendaes foram abandonadas e ficaram entre as proposies da administrao cientfica que no sobreviveram passagem do tempo e
modernizao das organizaes.
Taylor tambm fez uma distino entre a filosofia e os mecanismos da administrao cientfica. Os mecanismos, ou tcnicas, eram:
Estudos de tempos e movimentos.

Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Padronizao de movimentos.
Convenincia de uma rea de planejamento.
Cartes de instrues.
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Clculo de custos.
Taylor entendia esses dispositivos da eficincia como auxiliares da administrao cientfica, ou maneiras de colocar em prtica os princpios da administrao
cientfica. Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administrao, entendendo-se como tal um sistema de idias ou doutrinas aliadas a tcnicas
ou ferramentas. Para Taylor, a administrao cientfica era uma revoluo mental,
uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao
empresa e aos colegas.
Um exemplo dos mtodos de Taylor foi a experincia na qual demonstrou que a
produtividade mais elevada resulta da minimizao do esforo muscular.6 Esta uma
6 O estudo de caso Taylor resolve um problema narra esta experincia.
169
id o
ig Ro
al b
e
rto
das idias fundamentais da administrao cientfica: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao do esforo. A questo no trabalhar
duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. At hoje,
essa idia no se firmou completamente, uma vez que ainda h quem acredite que a
produtividade mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem interrupo,
ou que o homem produtivo quando trabalha velocidade mxima. Essa crena
nada tem que ver com as proposies de Taylor e da administrao cientfica.
INTEGRANTES DO MOVIMENTO
Em torno das idias da administrao cientfica, congregaram-se diversos seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que trabalharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo.
Esse grupo era muito maior que o nmero relativamente pequeno de seus membros
que se tornaram mais conhecidos: o prprio Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry
Gantt e Hugo Munsterberg.
A Figura 5.5 faz uma sntese das contribuies dos principais integrantes do
movimento.
10
02
56
FIGURA
5.5
Principais integrantes do movimento da

administrao
cientfica.
MOVIMENTO DA
TAYLOR
Princpios da
administrao
cientfica
GILBRETH
Estudo de
movimentos e
da fadiga
Psicologia
aplicada
GANTT
MUNSTERBERG
Grfico de Gantt
Treinamento
profissionalizante
Psicologia
industrial
FRANK E LILLIAN GILBRETH E O ESTUDO DE MOVIMENTOS
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no

Massachusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender
o ofcio de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construo, chegou a superintendente com a idade de 27 anos. Nesse perodo, comeou a fazer observaes
sobre os movimentos e inventou os andaimes mveis, que facilitavam o trabalho de
colocao de tijolos.
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa poca, a construo
civil era um ramo de negcios que estava na infncia. Gilbreth inventou muitos dispositivos, inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de
reforo. Sua empresa cresceu muito, chegando a trabalhar no Canad e na Europa.
Fabricava casas, fbricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909, publicou o livro
Bricklaying system (Sistema de construo), no qual incluiu suas primeiras observaes sobre o estudo de movimentos. Em suas prprias palavras:
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
5.1
O estudo de movimentos deste livro nada mais que o comeo de uma era do
estudo de movimentos, que ir um dia influenciar todos nossos mtodos de ensinar
profisses. Cortar custos e aumentar a eficincia e o salrio dos trabalhadores.
Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu oficio, (b) deve ser rpido
e (c) deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar o resultado desejado.
Em 1912, Frank Gilbreth estabeleceu-se como consultor. Trabalhando independentemente de Taylor, Gilbreth fazia algo muito semelhante quele. Suas preocupaes eram muito parecidas, embora Gilbreth estivesse interessado em construo,
no em engenharia, e em movimentos, no no tempo, como Taylor. Em 1907, os dois
se encontraram e Gilbreth tornou-se um apstolo das idias de Taylor. Em 1910,
Gilbreth acompanhou Taylor e Gantt numa visita Inglaterra, para uma reunio
tcnica sobre a produo de ao. Gilbreth foi um dos principais mentores da criao
da Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornaria a Sociedade Taylor.
A influncia de Taylor pode ser observada no livro Motion study (Estudo de movimentos), de 1911, no qual Gilbreth foi alm da construo civil, abordando o trabalho em seu sentido mais amplo. Nessa obra, Gilbreth menciona o desperdcio de terra
por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de
produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Gilbreth dedicou particular ateno fadiga, no que foi ajudado por sua mulher,
Lillian Moller Gilbreth.
Lillian Moller nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as mulheres,
que eram predominantes na poca, Lillian Moller obteve os ttulos de Bacharel e
Mestre. Em 1904, casou-se com Frank Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para a psicologia, a fim de acompanhar o trabalho do marido. Em 1914, publicou
The psychology of management (Psicologia da administrao), que, em 1915, se tornaria sua tese de doutorado.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Em 1912, o casal publicou Primer of scientific management (Introduo administrao cientfica), uma tentativa de divulgar a administrao cientfica para o
grande pblico. Nesse livro, os Gilbreth enfatizam o estudo de movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a nfase de Taylor. Os Gilbreth vo alm dos
limites da administrao cientfica, para abordar as questes que Elton Mayo
aprofundaria mais tarde.
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga), obra que
combina uma sntese da administrao cientfica com a viso da psicologia industrial. Nesse livro, os Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias: necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma tarefa) e desnecessria (resultante de atividade que no precisaria ter sido feita). Para minimizar a fadiga, segundo os Gilbreth, o caminho o estudo cientfico dos movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho. A fadiga desnecessria seria sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessria seria minimizada por meio de tcnicas mais eficientes e de perodos de descanso.
Os Gilbreth tambm propuseram a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado.
5.2
Nas palavras do casal:

O objetivo da vida a felicidade, no importa o que signifique felicidade. A
eliminao da fadiga, comeando com um desejo de conservar a vida humana e
eliminar o desperdcio, deve aumentar os "Minutos de Felicidade".7
HENRY GANTT
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecnica.

Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou assistente no departamento de engenharia. Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888, tornouse assistente de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico e junto com Taylor
registrou seis patentes. Gantt ficou na Midvale at 1893. Em 1899, foi para a
Bethlehem, trabalhar novamente com Taylor. Em 1903, apresentou ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio da produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhar fluxos de produo. Esse
mtodo tomar-se-ia o grfico de Gantt.
Em 1901, estabeleceu-se como consultor em administrao. Foi um dos primeiros especialistas em eficincia a entrar no ramo.
Em suas atividades de consultor, observou certos problemas caractersticos do
comportamento humano, como resistncia mudana e normas grupais, que interferiam com a produtividade. Em 1908, publicou o trabalho Training workmen in habits
of industry (Treinamento de trabalhadores em hbitos industriais). Os pontos de vista
dessa obra foram ampliados no trabalho Modem methods of training (Mtodos modernos de treinamento), de 1915.
SHELDRAKE. Op. cit. p. 27-34.
rto
Em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi

trabalhar para o governo, na coordenao da produo de munio nas fbricas
privadas e arsenais militares. O rgo em que Gantt trabalhava coordenou a construo de 533 navios em 1918, uma impressionante demonstrao de capacidade
industrial. Ao final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000
trabalhadores, que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Nessa poca, Gantt
desenvolveu totalmente o grfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o
trabalho das diversas fbricas e departamentos envolvidos no esforo de guerra.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionrio de Gantt, publicou o livro The Gantt chart: a working tool of management (O grfico de Gantt:
uma ferramenta da administrao). O livro foi traduzido para oito idiomas e formou
a base do sistema de planos qinqenais da Unio Sovitica. A tcnica popularizouse no mundo todo, tornando-se a mais importante das tcnicas de planejamento e
controle.
5.3
Nos ltimos anos de sua vida, os interesses de Gantt expandiram-se para a tentativa de compreender e influenciar a dinmica da sociedade industrial. As idias de
Gantt estavam impregnadas de um idealismo que pregava a cooperao entre patres e empregados, em lugar do autoritarismo daqueles e da militncia destes. Gantt
chegou perto de defender o socialismo, com suas idias sobre o mutualismo como
caminho para a prosperidade econmica.
HUGO MUNSTERBERG
Hugo Munsterberg (1863-1916) reconhecido como visionrio que previu o

futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o ttulo de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Como estudante,
trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi
para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia.
Em sua carreira, Munsterberg fez contribuies substanciais em quase todos os
campos da psicologia. Defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas, a
ponto de ser chamado "fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa". Foi
presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos
editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.8
Em 1910, Munsterberg e seus alunos comearam a realizar pesquisas visando
aplicao da psicologia indstria. Em 1913, publicou o livro Psychology and industrial efficiency. Nesse livro, Munsterberg comea elogiando Taylor. Em seguida, prope que o papel dos psiclogos na indstria deve ser:
I - Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho.
II - Definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo.
8
http://www2.msstate.edu/~ktil/hugo.html
173
id o
ig Ro
al b
e
rto
III- Produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao.

Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleo de pessoal e era
convidado freqentemente para dar consultoria a grandes empresas industriais. Por
volta de 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da
administrao de empresas.9
CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA
02
56
A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no governo,

despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos, provocou
reaes desfavorveis. As crticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se
em dois receios:
10
Aumentar a eficincia provocaria o desemprego.

A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o
operrio trabalhar mais e ganhar menos.
Em 1911, a repercusso das crticas, especialmente por parte dos trabalhadores

dos arsenais militares, que eram civis e sindicalizados, motivou a convocao de
Taylor para fazer um depoimento no Congresso americano a respeito da administrao cientfica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a tcnica de Gilbreth havia
aumentado a eficincia do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade entre produo e ganhos,
mas argumentou que, em compensao, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia
que gastava antes da introduo da tcnica de Gilbreth. 0 inqurito terminou com a
proibio do uso de cronmetros e pagamentos de incentivos, mas as demais tcnicas da administrao cientfica foram preservadas, resultando em grandes ganhos
de eficincia na produo de armas e munies, o que somente fez aumentar o entusiasmo dos militares americanos quando a Primeira Guerra comeou.
Nos anos que se seguiram a esse inqurito, a administrao cientfica experimentou altos e baixos. Muitos auto-intitulados "especialistas em eficincia", alm de
charlates sem qualificao, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos fsicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes
dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administrao cientfica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras
peas do processo produtivo.
GEORGE JR., Claude S. Histria do pensamento administrativo. So Paulo : Cultrix, 1974. p. 153-154.
EXPANSO DO MOVIMENTO
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao cientfica havia
chegado para ficar, porque suas aplicaes iam muito alm do simples redesenho dos
postos de trabalho. 0 movimento rapidamente ganhou popularidade nos Estados
Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas dcadas seguintes. A Guerra de 1914-18 deu aos americanos a oportunidade de aplicar em
larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia da operao militar.
Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas
americanas na construo de cais, estradas e linhas de comunicao. Em 1917, os
franceses estavam aplicando intensamente os princpios de Taylor no esforo de guerra. A edio francesa dos Princpios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares.
Em muitos outros pases, as idias de Taylor despertaram grande interesse e

motivaram a criao de organizaes para estudar e divulg-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (Idort), foi
fundado em So Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na ento recm-nascida
Unio Sovitica, Lnin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das "maiores realizaes cientficas no campo da anlise dos movimentos mecnicos durante o trabalho, da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos mtodos corretos de trabalho". Segundo Lnin, o
taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produtividade do trabalhador sovitico. A idia do "operrio-padro" outro desdobramento que surgiu desse entusiasmo pela procura da melhor maneira de realizar tarefas.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen,10 uma aplicao do taylorismo. Os resultados
alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subseqente popularidade
da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar
desfrutando de grande interesse na virada do milnio.
PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

provvel que o taylorismo, como so conhecidas as tcnicas da administrao
cientfica, tivesse tido xito qualquer que fosse o estgio de desenvolvimento da indstria na poca e em qualquer contexto ideolgico. Porm, o taylorismo formou
parceria com a notvel expanso da indstria e com outra inovao revolucionria
do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford.
O princpio da fabricao por meio linha de montagem era conhecido havia
muito tempo, quando o movimento da administrao cientfica nasceu. Desde os
10 Kaizen significa aprimoramento contnuo. uma das tcnicas disseminadas com o modelo japons de
administrao.
id o
ig Ro
al b
e
rto
primrdios da Revoluo Industrial, bicicletas, armas, peas, livros e jornais j eram

produzidos em massa. Os venezianos, como mostrou o captulo anterior, j dominavam a montagem seriada de navios no sculo XVI. Em 1785, Thomas Jefferson descreveu uma fbrica de Versailles em que se utilizava o conceito de peas intercambiveis:
Um aperfeioamento foi aqui obtido na fabricao de mosquetes que talvez
seja interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em fazer cada
pea deles de modo to exatamente semelhante que a que pertence a qualquer um
possa ser utilizado em todos os demais mosquetes existentes em armazm.
PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA
10
8.1
02
56
Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um grande

contrato para fabricar armas para o governo americano e usou a mesma tcnica.
Esses episdios esto na origem da moderna produo massificada.11
Figura 5.6
Henry Ford
(Cortesia:
Henry Ford
Museum &
Greenfield
Village).
Assim como o nome de Taylor est associado

administrao cientfica, o nome de Henry Ford (18631947), retratado na Figura 5.6, est associado linha
de montagem mvel, mas esse foi apenas um dos inmeros avanos que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e prtica da administrao. Foi Henry Ford
quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da
produo em massa, que a fabricao de produtos
no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado, conforme resume
a Figura 5.7.
8.1.1 PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS

Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto
final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de
calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Alm de padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para
depois junt-los.12
11 GEORGE JR., Claude S. Op. cit. p. 101-103.

12 WOMACK, James P, JONES, Daniel T, ROOS, Daniel. The machine that changed the world. New York :
Rawson Associates, 1990. p. 26-38.
FIGURA 5.7
Princpios da
produo em
massa.
rto
PRINCPIOS DA PRODUO EM
MASSA
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
PEAS PADRONIZADAS
8.1.2
Mquinas
especializadas
Sistema universal de
fabricao e
calibragem
TRABALHADOR ESPECIALIZADO
Uma nica tarefa ou

pequeno nmero de
tarefas
Posio fixa dentro de
uma seqncia de
tarefas
Controle da qualidade
Simplificao das
peas
Simplicao do
processo produtivo
O trabalho vem at o
o trabalhador
As peas e mquinas
ficam no posto de
trabalho
A
ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR
O produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas.

Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tem uma
tarefa fixa dentro de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto do
comeo ao fim - desde o projeto at o controle de qualidade final - ou uma parte
significativa de um produto final.
8.2
A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD
No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio de

ciclo (o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes) de
um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro
(por exemplo, colocar rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte,
que vinha at ele. Porm, era responsabilidade do trabalhador apanhar as peas no
estoque e traz-las at seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador
tinha que ir atrs do trabalho.
id o
ig Ro
al b
e
rto
A primeira providncia que Ford tomou para tornar esse processo mais eficiente
foi entregar as peas em cada posto, de onde os trabalhadores no precisavam mais
ficar saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma
nica tarefa, andando de um carro para outro dentro da fbrica. Em 1913, pouco
antes de implantar a linha de montagem, o tempo mdio de ciclo do montador da
Ford havia cado para 2,3 minutos. Logo apareceram os problemas deste procedimento: a movimentao consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rpidos perdiam sua eficincia quando encontravam os mais lentos pela frente.13
8.3
A LINHA DE MONTAGEM MVEL
10
02
56
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente

montagem final de peas fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um
processo produtivo comum.
FIGURA
A linha de montagem mvel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo

de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se rapidamente
em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Finalmente, no
comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a
montagem do chassi, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em
contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.14Uma fotografia da linha de montagem mvel de Ford
encontra-se na Figura 5.8.
5.8
A linha de
montagem de
Ford (Cortesia: Henry
Ford Museum
& Greenfield
Village).
13 Idem, ibidem.
14 Idem, ibidem.
INOVAES DE FORD
id o
ig Ro
al b
e
8.4
rto
As conseqncias foram espantosas. O tempo mdio de ciclo foi reduzido para

1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia tambm
reduzia a necessidade de investimentos de capital. A velocidade maior da produo
reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da montagem. Melhor de
tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso incendiou a imaginao dos concorrentes.15
10
02
56
Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Tambm em janeiro de

1914, adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salrio, para cinco
dlares por dia, medida que no foi vista com simpatia por seus concorrentes. Entretanto, ele achava que seus operrios deveriam poder comprar o produto que fabricavam, o que sem dvida opinio avanada at mesmo hoje em dia.
8.5
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente

mdio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia manej-las. O
manual do proprietrio do Ford Modelo T, lanado em 1908, j em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 pginas como usar ferramentas simples para
resolver os 140 provveis problemas que o carro poderia ter. medida que se evidenciavam suas vantagens, o modelo Ford atraa uma empresa aps outra, tornando-se
rapidamente o padro de organizao das empresas industriais nos Estados Unidos.
EXPANSO DO MODELO FORD
Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da

linha de montagem mvel, surgiram novas ocupaes. O engenheiro industrial assumiu o planejamento e controle da montagem; o engenheiro de produo ficou com o
planejamento do processo de fabricao. Faxineiros limpavam periodicamente as
reas de trabalho enquanto tcnicos circulavam para calibrar e reparar as ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores deveriam procurar e encontrar problemas na fbrica, para que a administrao superior pudesse
corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas das habilidades dos artesos originais e consertavam o que quer que estivesse errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes qualificaes, no tinha perspectivas de ascenso profissional, que era privilgio dos engenheiros.16
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a primeira
posio na indstria automobilstica mundial, virtualmente eliminando as empresas
artesanais, com exceo de algumas poucas que se mantiveram no mercado do alto
luxo. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhes de unidades do Modelo T. Em 1926, a
Ford montava automveis em 19 pases, alm dos Estados Unidos. Em 1915, j era o
15 Idem, ibidem.
16 Idem, ibidem.
179
id o
ig Ro
al b
e
rto
principal fabricante na Inglaterra. Neste pas, na Alemanha e na Frana, tinha fbricas completamente integradas, no apenas montadoras, no comeo dos anos 30. At
o final de sua vida, foram produzidas 17 milhes de unidades do modelo T.
Desde antes da Primeira Guerra, j havia uma peregrinao de industriais de
todo o mundo fbrica da Ford em Detroit. Henry Ford no fazia segredos de suas
tcnicas e suas idias estavam disponveis para ser utilizadas na Europa. No entanto,
a Segunda Guerra interrompeu os planos dos europeus para utilizao da produo
em massa na indstria civil, que s foi retomada nos anos 50. No final dessa dcada,
Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz estavam produzindo em escala comparvel s empresas americanas, das quais eram cpias virtuais.17
10
02
56
A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo.
Entrando neste exato instante em qualquer fbrica de grande porte, em qualquer
lugar do planeta, voc poder constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa.
Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes
estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao
e mtodos continuam circulando, fazendo anotaes em pranchetas, desenhando
fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes. A tecnologia sofisticou-se, h
robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmaras de vdeo.
No entanto, os princpios so exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razo: as
tcnicas so apenas auxiliares dos princpios.
ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS

Extremamente bem-sucedido na montagem da linha de produo e das estratgias de suprimentos, Ford no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para administrar a totalidade das fbricas, atividades de engenharia e sistemas
de marketing. Estas questes tambm no faziam parte da agenda da administrao
cientfica. Entre Taylor e seus colegas, no houve quem fizesse proposies para organizar a empresa como todo. A soluo deste problema permitiu finalizar o modelo
da grande corporao, que domina o cenrio dos negcios em todo o sculo XX. Foi
esta a grande contribuio de um homem chamado Alfred Sloan e de uma empresa
chamada General Motors.
Alfred Sloan nasceu em 1875 e obteve seu ttulo em engenharia do MIT em

1895. Em 1909, assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeas da qual
seu pai era acionista. Em 1916, essa empresa foi comprada pela United Motors, de
William C. Durant, que tambm havia fundado e presidia a General Motors. A United
Motors compreendia vrias empresas que forneciam diversos tipos de componentes
para a General Motors. A GM havia sido criada no princpio do sculo XX, por meio
da compra de uma empresa aps outra. Isso resultou numa constelao de negcios
independentes, com razovel sobreposio de produtos.
17 Idem, ibidem.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um de seus principais acionistas. Em 1918, a United foi absorvida pela General Motors. Sloan passou
a ocupar os cargos de vice-presidente da GM e presidente da United Motors.
Em 1920, a General Motors passou por uma grande crise. As vendas de automveis caram drasticamente, causando serssimos problemas de caixa. As aes desabaram e Durant precisou demitir-se. A companhia Dupont, que j tinha um grande
interesse financeiro na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvando-a da falncia. Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM em 1923. Foi ento
que ele pde colocar em prtica seu Organization study (Estudo organizacional), que
havia preparado em 1919. Nesse estudo, Sloan desenvolveu os conceitos de
descentralizao e delegao de autoridade que se tornariam a marca da estrutura
da General Motors.18
Alfred Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas crticos, para superar a
Ford e ter sucesso na produo em massa:
Em primeiro lugar, era preciso profissionalizar a administrao.

Em segundo lugar, era preciso modificar o produto bsico de Ford, para que
pudesse servir a "qualquer bolso e propsito".
Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro, cada um produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores, e que eram administradas
"com base nos nmeros" pelo quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus
executivos exigiam relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos de capital, sempre que as divises pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no deviam se ocupar de
detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados.
As estratgias de Sloan resolveram os ltimos problemas que dificultavam a

expanso da produo de massa. Surgiram os especialistas em administrao financeira e marketing, complementando as atividades dos engenheiros na fbrica. A diviso do trabalho, no nvel dos executivos, estava completa.
Esta soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de produtos foram implantadas ao redor de 1925, mas somente foram completamente
divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu suas memrias. Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua verso dessas estratgias, as quais
foram ento copiadas pelos descendentes de Ford, que haviam assumido a direo da
empresa, e pelos executivos de outras grandes empresas.
Essencialmente, a estrutura que Sloan implantou na General Motors combinava a coordenao central com a descentralizao das operaes, num formato linhae-assessoria tpico das organizaes militares. As diferentes empresas que formavam
a General Motors foram transformadas em divises operacionais, cada uma sob a
completa responsabilidade de um executivo. As funes de pesquisa, poltica financeira, poltica de vendas e outras foram centralizadas e seus servios disponibilizados
para todo o conjunto.
18 SHELDRAKE. Op. cit. p. 129-133.
181
rto
A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produo e os princpios

da administrao cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao
de negcios de grande porte que emergiu nos anos 20. A Figura 5.9 resume as caractersticas desse modelo, que uma das bases da expanso das empresas de todos os
tipos.
FIGURA 5.9
TAYLOR, FORD E SLOAN
ADMINISTRAO
CIENTFICA
SISTEMA FORD DE
PRODUO
ORGANIZAO DA
GENERAL MOTORS
nfase na
eficincia do
processo
produtivo e
economia de
recursos
Linha de
montagem mvel
Um produto para
cada tipo de
cliente
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
O modelo americano de administrao de

empresas industriais.
Especializao do
trabalhador
Sistema produtivo
administrado de
forma sistmica
Vertical izao
(controle de todos
os fornecimentos)
Um produto para
todos
Divises
autnomas
(unidades de
negcios) para
cada produto
Administrao
central define
objetivos e cobra
resultados
10 ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 19

O ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.
Agora preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios
contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas
por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
19 Estudo de caso elaborado com base em DRURY, H. B. Scientific management. New York : Columbia
University, 1922. p. 99-101.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os
supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse
modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo
a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do
estudo de tempos e movimentos, mas da minizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade
resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
QUESTES
1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que

eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experincia?
4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc
recomendaria isso a seus auxiliares?
5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder
realizar uma tarefa?
6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, ergomania, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no
precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados?
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
INTRODUO
rto
Os objetivos principais deste captulo so:
id o
ig Ro
al b
e
Apresentar e definir o conceito de qualidade.

Relatar sucintamente as principais etapas, ou eras, da histria da administrao da qualidade.
Descrever as principais tcnicas e conceitos da filosofia da qualidade total.
10
02
56
Qualidade uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel

importante em todos os tipos de organizaes e em muitos aspectos da vida das pessoas.
Como reflexo e testemunho dessa importncia, a idia da qualidade tem uma histria
muito antiga. Dos filsofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos engenheiros e
fabricantes da Revoluo Industrial, muitos pensadores ocuparam-se desse assunto.
Na administrao, o enfoque da qualidade nasceu para resolver, em primeiro
lugar, o problema da uniformidade. A expanso da produo de massa, que utiliza e
produz grandes quantidades de peas virtualmente idnticas, inspirou os estudos dos
primeiros especialistas da qualidade industrial. Para os engenheiros e industriais do
incio do sculo XX, qualidade era sinnimo de identidade. Da busca de solues para
o problema da uniformidade exigida pela fabricao massificada, nasceu o controle
estatstico da qualidade. Desse ponto de partida, a administrao da qualidade passou por diversos estgios, at chegar administrao da qualidade total da atualidade.
Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa, os personagens mais importantes dessa histria, sero estudados neste captulo e no prximo, uma vez que o enfoque
da qualidade e o modelo japons de administrao esto estreitamente associados.
A Figura 6.1 apresenta um quadro dos principais participantes do movimento
da qualidade e um resumo de suas idias e contribuies.
FIGURA
6.1
AUTORES
Principais integrantes da escola da qualidade.
02
10
PRINCIPAIS IDIAS E CONTRIBUIES
Cartas de controle
Controle estatstico da qualidade e controle
estatstico de processo
Tcnicas de amostragem
Ciclo PDCA
FEIGENBAUM
Departamento de controle da qualidade

Sistema da qualidade
Qualidade Total
DEMING
14 pontos
nfase no fazer certo da primeira vez
Qualidade desde os fornecedores at
o cliente final
JURAN
Trilogia da qualidade (planejamento,

controle, aprimoramento)
ISHIKAWA
Qualidade total
Crculos da qualidade
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
SHEWHART, DODGE E ROMIG
185
COMO DEFINIR QUALIDADE?

H muitas definies para a idia da qualidade. As mais importantes so as
seguintes, resumidas na Figura 6.2:1
REEVES, Carol A., BEDNAR, David A. Defining quality: alternatives and implications. Academy of
Management Review, v. 19, n. 3, p. 419-445, 1994.
FIGURA 6.2
DEFINIES DE QUALIDADE
Definies de
qualidade.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
EXCELNCIA
1.1
Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado de desempenho
em qualquer campo de atuao.
VALOR
Qualidade significa ter mais atributos; usar

materiais ou servios raros, que custam mais
caro.
Qualidade como valor conceito relativo,
que depende do cliente e seu poder
aquisitivo.
ESPECIFICAES
Qualidade planejada; projeto do produto

ou servio; definio de como o produto
ou servio deve ser.
CONFORMIDADE
Produto ou servio de acordo com

as especificaes do projeto.
REGULARIDADE
Uniformidade; produtos ou servios idnticos.
ADEQUAO AO USO
Qualidade de projeto e ausncia de

deficincias: projeto excelente e
produto/servio de acordo com o
projeto.
EXCELNCIA
A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica que distingue
alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto.
Para o cavalo de corrida, a velocidade. No homem, a superioridade moral, intelectual e fsica. Para os gregos, a excelncia era absoluta: era o ideal mais elevado.
Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de
desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta
noo sempre esteve includa e continua sendo usada nas definies da qualidade.
Por exemplo, considere as afirmaes a seguir:
Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir
os resultados mais elevados.
Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade.
Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto, em lugar de
contentar-se com o que frgil ou fraudulento.
A qualidade no admite compromisso com a segunda classe.2
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo : Pioneira, 1990. p. 1-28.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE 187
1,2
rto
A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea desse ideal da excelncia. o princpio no qual se fundamenta a administrao da qualidade orientada para a busca de padres superiores de desempenho.
VALOR
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
A noo de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do sculo

XVIII, quando a indstria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia
de produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de
alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto,
qualidade passou a significar "produto de luxo" ou "que vale mais". Para muita gente, qualidade sinnimo de luxo.
Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noo de valor era relativa e tinha
que ser considerada em qualquer definio de qualidade:
Qualidade no tem o sentido popular de "melhor". Qualidade significa melhor
para determinadas condies do cliente. Estas condies so (a) a utilizao e (b) o preo
de venda do produto. A qualidade no pode ser vista independentemente do custo.3
Est implcito nesse raciocnio de Feigenbaum que a qualidade varia e divide-se

em nveis: desde qualidade inferior at qualidade superior. Leite A e B, classe
econmica e executiva, standard e especial. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preo.
Nos anos 50, essa noo comeou a aparecer na teoria econmica. Abbot, em
1955, afirmou que no se devia negligenciar o papel crtico da qualidade nas decises do consumidor:
Quando h uma etiqueta de preo pendurada numa idia, servio ou produto,
o melhor negcio que sai ganhando. O bom negcio depende de qualidade e preo.
Estes dois, juntos, formam a base da avaliao dos vencedores no mercado. E somente quando as diferenas de qualidade so eliminadas pela padronizao que
mais barato significa melhor.4
Dependendo do cliente, "mais barato" pode efetivamente ser "melhor".
1.3
ESPECIFICAES
Definir qualidade em termos de especificaes o problema dos engenheiros.

Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e
descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus
atributos. Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica,
3 FEIGENBAUM, A. V Quality contral. New York : McGraw-Hill, 1951. p. 9-72.

4
REEVES, BEDNAR. Op. cit.
CONFORMIDADE
COM
ESPECIFICAES
A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a

qualidade real, que pode estar prxima ou distante da qualidade planejada. Quanto
mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do
produto ou servio.
Portanto, qualidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta a tambm chamada qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao.
Um produto ou servio de qualidade aquele que est dentro das especificaes
planejadas. No-conformidade significa falta de qualidade.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
1.4
rto
ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram

no recheio de um sanduche, comportamento do funcionrio ao atender o cliente,
higiene de uma cozinha ou salo de um restaurante, teor de gordura ou grau de
pureza do leite. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio deve ser a qualidade planejada.
1.5
REGULARIDADE
Qualidade significa tambm minimizao ou reduo da variao que ocorre

em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar servios.
Nesta acepo, qualidade sinnimo de regularidade ou confiabilidade.
1.6
ADEQUAO AO
USO
As definies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno

enfoque da qualidade. Porm, segundo a perspectiva do cliente, h outra definio
muito usada de qualidade: adequao ao uso (fitness for use), expresso criada por
Joseph M. Juran. Esta expresso abrange dois significados, que englobam e refinam
as definies anteriores: qualidade de projeto e ausncia de deficincias (ou ausncia
de defeitos).
1.6.1
QUALIDADE DE PROJETO
A qualidade de projeto compreende as caractersticas do produto que atendem

as necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utiliz-lo, mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa:
Clientes satisfeitos com o produto ou servio.

Produtos e servios mais competitivos.
Melhor desempenho da empresa.
189
Maior qualidade de projeto, em geral, implica custos maiores. Ou seja: mais

qualidade custa mais. Como disse Freud, se voc quiser qualidade, tem que pagar por
ela.
AUSNCIA DE DEFICINCIAS
rto
1.6.2
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
As deficincias nos produtos e servios compreendem as falhas no cumprimento das especificaes. Cortes no fornecimento de energia eltrica, funcionrios que
maltratam usurios, avies que se atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalizao
nas rodovias que no se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que
no so respeitados, reunies que no comeam na hora marcada, produtos que se
quebram na primeira vez em que so usados ou que no funcionam como prometido. Quanto menor o nmero de falhas, mais alta a qualidade do ponto de vista da
ausncia de deficincias. Isto significa:
Maior eficincia dos recursos produtivos.

Maior satisfao do cliente com o desempenho dos produtos e servios.
Custos menores de inspeo e controle.
Tempo menor para a colocao e consolidao de novos produtos no mercado.
Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias significa custos

menores. Ou: mais qualidade custa menos.5
CUSTOS DA QUALIDADE
Custando mais ou menos, a qualidade dos produtos e servios requer investimentos para ser alcanada e mantida. Esses investimentos compem os custos da
qualidade, necessrios para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os
custos da no-qualidade. Como mostra a Figura 6.3, os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de preveno e custos de avaliao.
JURAN. Op. cit. p. 17.
190 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA
FIGURA
6.3
CUSTOS DA QUALIDADE
Duas categorias de custos

da qualidade.
CUSTOS DE AVALIAO
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
CUSTOS DE PREVENO
Custos do processo de evitar a ocorrncia de erros e defeitos:

Planejamento do processo de controle
da qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento do sistema de produo
Manuteno preventiva
Implantao e manuteno de outros componentes do sistema da qualidade
Custos do processo de aferir a qualidade do
sistema de produo de bens e servios:
Mensurao e teste de matrias-primas e
todos os tipos de insumos do processo
produtivo
Aquisio de equipamentos especiais para avaliao de produtos
Realizao de programa de controle estatstico de processo
Inspeo
Elaborao de relatrios
CUSTOS DA NO-QUALIDADE
A falta de adequao ao uso acarreta prejuzos para o cliente e para a organizao e gera os custos da no-qualidade, outra idia importante dentro do moderno
enfoque da qualidade na administrao. Os custos da no-qualidade tambm se agrupam em duas categorias, como mostra a Figura 6.4: custos internos e custos externos dos defeitos. Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar esses
custos, o que implica maior eficincia dos recursos produtivos. por isso que "mais
qualidade custa menos".
FIGURA
6.4
CUSTOS DA NO-QUALIDADE
CUSTOS INTERNOS DOS DEFEITOS
CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Duas categorias
de custos da
no-qualidade.
Custos dos defeitos que so apanhados antes

de os produtos e servios serem expedidos para o cliente:
Matrias-primas e produtos refugados

Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificaes nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem correes
Pressa e tenso para entregar os produtos
corrigidos ou consertados
Custos dos defeitos que so apanhados depois
que chegam ao cliente:
Cumprimento das garantias oferecidas ao
cliente
Perda de encomendas
Processamento de devolues
Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

A qualidade, dentro do moderno enfoque da qualidade, definida a partir das
necessidades e do interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou servios livres
de deficincias (Figura 6.5). A ausncia de deficincias permite satisfazer o cliente e,
ao mesmo tempo, evitar os custos da no-qualidade.
O processo de transformar os desejos, interesses e necessidades do cliente em
especificaes tcnicas dos produtos e servios chama-se QFD - quality function
deployment. (No Brasil, convencionou-se traduzir QFD como desdobramento da funo da qualidade e manter a sigla original.) A tcnica QFD consiste em um procedimento com trs etapas principais:
1 - Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, so transformados
em caractersticas ou especificaes tcnicas.
II - As especificaes tcnicas so transformadas em caractersticas ou
especificaes de componentes ou matrias-primas.
III- As especificaes de componentes ou matrias-primas so transformadas
em caractersticas ou especificaes do processo produtivo.
192
DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA
FIGURA
6.5
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
A moderna
administrao
da qualidade
total procura
transformar as
necessidades,
interesses e
desejos do cliente em
especificaes
de produtos e
servios.
O cliente , na moderna administrao da qualidade, o ponto de partida para

definir a qualidade, ao contrrio do que acontece nos enfoques anteriores, em que o
cliente fica atrelado s definies que a empresa faz.
Colocar o cliente em primeiro plano revolucionrio em comparao com os
outros enfoques da teoria geral da administrao, que se concentram na eficincia
dos recursos produtivos, nas relaes humanas ou no desempenho da empresa. Hoje,
o cliente em primeiro lugar parece uma idia trivial. No entanto, um longo caminho
foi percorrido at o enfoque da qualidade chegar a esse ponto.
ERAS DA HISTRIA DA QUALIDADE

O cliente em primeiro lugar a base da filosofia da qualidade total. A histria da
evoluo que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administrao da qualidade total tem trs perodos, filosofias ou eras principais: a era da
inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total e da qualidade assegurada (Figura 6.6).
FIGURA 6.6
As trs eras
principais da
administrao
da qualidade.
Observao direta
do produto ou
servio pelo
fornecedor ou
consumidor
Produtos e servios
inspecionados um
a um ou
aleatoriamente
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
ERA DA
INSPEO
5.1
ERA DO
CONTROLE
ESTATSTICO
Observao direta
do produto ou
servio pelo
fornecedor, ao final
do processo produtivo
Produtos e servios
inspecionados com
base em amostras
ERA DA
QUALIDADE
TOTAL
Produtos e servios
definidos com base
nos interesses do
consumidor
Observao de
produtos e servios
durante o processo
produtivo
Qualidade garantida
do fornecedor ao
cliente
A ERA DA INSPEO
A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio

da observao direta. Desde antes da Revoluo Industrial, sempre se praticou alguma espcie de controle da qualidade com esse objetivo. Nos primrdios da indstria
moderna, a inspeo era feita pelo prprio arteso, que tinha interesse genuno em
fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem suas prprias exigncias estticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos at o Renascimento, alcanou a fabricao artesanal
na passagem do sculo XIX para o XX e est presente at hoje em muitas modalidades
de produo utilitria ou artstica.
A inspeo do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras
livres, nos supermercados e no comrcio de produtos artesanais, com a finalidade de
encontrar o que melhor atende suas necessidades e interesses. modalidade de controle que vai existir enquanto existirem os mercados em que o cliente relaciona-se
diretamente com o produtor, ou nos quais o cliente atrado por produtos em exposio, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observao ou
manuseio.
No incio do sculo XX, as grandes empresas que ento comeavam a surgir
substituram o supervisor de produo, como agente do controle da qualidade, pelo
inspetor da qualidade. O inspetor era desvinculado hierrquica e funcionalmente do supervisor, para que seu julgamento sobre a qualidade dos produtos fosse independente.
Mais tarde, criaram-se os departamentos de controle da qualidade, desvinculados
dos departamentos de produo, com a mesma idia de julgamento independente.
A ERA DO CONTROLE ESTATSTICO
Com a ascenso da grande empresa industrial e da produo massificada, tornou-se impraticvel inspecionar a totalidade dos produtos que saam aos milhares
das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorvel ao surgimento
do controle estatstico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de
inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantidade
para inspeo. As propriedades dessa amostra podem ento ser estendidas ao lote do
qual foi extrada.
O pioneiro da aplicao da estatstica ao controle da qualidade foi Walter A.
Shewhart, dos Laboratrios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que
viria a ser conhecido como carta de controle (Figura 6.7). Paralelamente, dois colegas
de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram tcnicas de amostragem. O que esses
trs homens fizeram constituiu o ncleo da maioria das tcnicas estatsticas de controle da qualidade que so usadas at hoje em dia.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
5.2
FIGURA 6.7
Exemplo de
carta de
inspeo (ou
carta de controle).
MEDIA: 44,4600 mm
LST: 0,0300 mm = 44,4900 mm
LIT: -0,0300 mm = 44,4300 mm
Cada um dos pontos (ou pequenos retngulos) da curva representa o valor observado de
uma especificao de uma pea. Os pontos em cima da linha 0 + indicam que a pea apresentou um valor exatamente igual especificao: 44,4600 mm. Todas as peas
deste exemplo esto entre o limite superior ou tolerncia (+ 0,0300 mm) e o limite inferior (- 0,0300 mm). Se os valores observados mostrarem que a dimenso das peas sai fora desses limites, ou mantm sistematicamente perto de um deles, os operadores devero
reajustar as mquinas para que o processo volte a ficar sob controle.
5.2.1
195
INFLUENCIA DA GUERRA
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
A adoo das tcnicas criadas por Shewhart e seus colegas foi lenta. Em 1937,
apenas 12 empresas as estavam utilizando. Porm, a Segunda Guerra modificaria
radicalmente esse quadro. Precisando de grande quantidade de itens com elevados
padres de qualidade, as foras armadas americanas exerceram sua influncia de
duas maneiras. Primeiro, adotaram procedimentos cientficos de inspeo por
amostragem e publicaram tabelas de amostragem no comeo dos anos 40, que seus
fornecedores foram obrigados a utilizar. Em segundo lugar, os militares instituram
um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das foras armadas. Esses cursos espalharam-se logo em seguida, atraindo
muitos professores universitrios que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da qualidade.6 Muitas pessoas participaram ativamente da concepo e execuo dessa misso. Um dos nomes desse grupo era o Dr. William Edwards Deming
(1900-1993), especialista em amostragem e discpulo de Shewhart.
10
02
Depois da guerra, paralelamente ao desenvolvimento e disseminao das tcnicas de controle da qualidade, tambm evoluam os modelos de administrao da
qualidade. A medida que as empresas industriais se tornavam mais sofisticadas, a
responsabilidade pela qualidade foi se diluindo entre diversos grupos especializados.
A engenharia fazia as especificaes da qualidade, o laboratrio estabelecia padres
e fazia testes, a produo fabricava e era inspecionada. Esse modelo, criado pelas
empresas americanas, era seguido por suas filiais e pelas empresas europias em
todo o mundo.
5.2.2
DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE
Nesse modelo, faltava uma coordenao central, embora a administrao superior procurasse desempenhar esse papel. A qualidade, que era um trabalho de todo
mundo, acabava sendo um trabalho de ningum. Por causa disso, em 1951, no livro
Quality control, Armand V Feigenbaum, de quem essa frase, defendeu a idia de
que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da
qualidade, tendo como principal atribuio preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade. Esse programa deveria ter quatro etapas:
I - Estabelecer padres: definir os padres de custo e desempenho do produto.
II - Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padres.
III- Agir quando necessrio: tomar providncias corretivas quando os padres
fossem violados.
IV- Planejar aprimoramentos: realizar esforos para aprimorar os padres de
custo e desempenho.
De acordo com Feigenbaum, o departamento da qualidade deveria ter outras
atribuies tpicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle
DUNCAN, Acheson J. Quality control and industrial statistics. Homewood : Irwin, 1986. p. 1-9.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
de qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades propriamente ditas de controle da

qualidade. Seu papel, porm, seria principalmente de coordenao, para que a qualidade tivesse um foco, j que todos os outros departamentos de linha ou de assessoria teriam sua parcela de responsabilidade pela manuteno e aprimoramento da
qualidade.
Uma das idias mais importantes apresentadas por Feigenbaum nesse livro a
necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da primeira vez, que, apesar de sua simplicidade, viria a
influenciar profundamente o estudo e a prtica da administrao da qualidade. Seria essa a essncia do que ele j chamava de moderno controle da qualidade. Algumas empresas industriais j vinham praticando aquilo que Feigenbaum propunha.
Com o impulso da guerra, muitas empresas procuraram aparelhar-se para cuidar da
qualidade, e isso fez proliferar e fortaleceu os departamentos de controle da qualidade, paralelamente disseminao das tcnicas de controle estatstico. Porm, o controle da qualidade e a administrao da qualidade ainda iriam esperar seu momento
chegar.
5.2.3 A PROSPERIDADE ABAIXA O NVEL
Ao fim da guerra seguiu-se nos Estados Unidos um perodo de abundante prosperidade. A sociedade afluente comeava a tornar-se realidade e a indstria precisava atender a uma crescente necessidade de bens de consumo. A quantidade da produo ficou mais importante do que a qualidade, reforando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invs de evit-los. Ou ento, havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditar que
isso resultava mais barato do que tentar aprimorar a qualidade. Alm disso, a nfase
na inspeo, mesmo que conseguisse evitar os defeitos, focalizava apenas a qualidade do produto e no era capaz de consertar os problemas que os causavam. Por
exemplo, se um defeito fosse provocado por um problema de projeto ou falha sistemtica na montagem, o controle da qualidade no tinha os meios e nem a autoridade para consertar essas causas. E assim, a falta de qualidade dos produtos, que se
refletia no elevado ndice de defeitos e retrabalhos, era uma fonte de desperdcios.
Num perodo de abundncia, isso no era problema, mas viria a ser algumas dcadas mais tarde.
Alm disso, a administrao da qualidade havia se transformado numa funo

de assessoria tcnica e controle sobre as atividades produtivas. Isso havia criado a
mentalidade de que a qualidade era responsabilidade dos especialistas na "magia
negra" da estatstica e dos inspetores, ao invs de ser um assunto com o qual toda a
empresa deveria estar envolvida. Finalmente, a paz fez cessar a presso dos militares
sobre as empresas industriais. Esses fatores contriburam para que a alta administrao das empresas se desinteressasse pelo assunto e deixasse de dar seu apoio s
atividades da qualidade.
Algumas pessoas que haviam trabalhado no esforo de guerra assistiam a esse
quadro com tristeza e preocupao. Esse era o caso de William Deming, que mani-
5.3
rto
festou em certa ocasio profundo desgosto ao ver tantos recursos preciosos sendo
jogados fora. Porm, sua poca aparentemente havia passado e no havia mais ningum para lhe dar ateno. No entanto, a histria no havia terminado. Muito ao
contrrio, estava apenas comeando.
A ERA DA QUALIDADE TOTAL
id o
ig Ro
al b
e
A evoluo dos conceitos no parou depois da guerra. Chamando a ateno

para os problemas que haviam surgido, Feigenbaum apresentou em 1961 uma verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes, qual deu o nome de contro-
56
le da qualidade total (TQC - Total Quality Control).7
10
02
5 . 3 . 1 FOCO NO CLIENTE
A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de qualidade em

que o interesse do cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de
marketing ou a alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser
definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem as expectativas do
cliente.
Portanto, qualidade no apenas a conformidade com as especificaes, que

era a acepo tradicional, na qual predominava a atividade de inspeo. A qualidade
teria que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e
interesses do cliente. A concepo do produto ou servio comearia da, e, em seguida, viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto total das caractersticas do
produto ou servio, tais como a confiabilidade (reliability - a capacidade de o produto desempenhar sua funo repetidamente, ao longo de seu ciclo de vida) e a manutenibilidade (maintainability - a capacidade de o produto receber manuteno satisfatoriamente) .
A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estgios do
ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito:
I - Marketing: avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que
ele est disposto a pagar.
II - Engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificaes.
III- Suprimentos: escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais.
IV- Engenharia de processo: escolhe as mquinas, ferramentas e mtodos de
produo.
FEIGENBAUM, A. V Total quality control. New York : McGraw-Hill, 1983.
rto
V - Produo: a superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao.
VI- Inspeo e testes: verificam a conformidade do produto com as especificaes.
VII- Expedio: responsvel pelas funes de embalagem e transporte.
VIII-Instalao e assistncia tcnica (servio): a instalao e assistncia tcnica
corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto.
id o
ig Ro
al b
e
5.3.2
SISTEMA DA QUALIDADE
10
02
56
Com essa nova dimenso, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto
ou servio. Deixa de ser tambm responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da
empresa. A qualidade exige viso sistmica, para integrar as aes das pessoas, as
mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da
qualidade. Esta idia implica a existncia de um sistema da qualidade. Para
Feigenbaum, o sistema da qualidade :
... a estrutura operativa de trabalho, em relao qual toda a empresa est de
acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira
melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o
custo econmico da qualidade.
A administrao da qualidade comea na administrao superior, de onde vm

a inspirao e a coordenao do sistema da qualidade. Feigenbaum tambm valoriza
o papel do departamento da qualidade dentro dessa nova concepo, que deve ter os
poderes para garantir a qualidade dos produtos e servios e para desempenhar
atividades de assessoria que garantam o nvel adequado de custos na fabricao.
Desse modo, o papel da administrao da qualidade procurar garantir a satisfao
do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da empresa. Dentro
da idia do TQC, o fator humano desempenha um papel primordial. Feigenbaum
dizia que, no final das contas, todo produto ou servio realizado por um par de
mos humanas, e que, portanto, a obteno da qualidade depende da participao e
do apoio das pessoas.
As idias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercusso, embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo. Este relativo desinteresse mudou
rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado ateno e colocado em prtica no apenas essas idias, mas muitas
outras tcnicas e conceitos de administrao da qualidade.
5.3.3 A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL
Quando as foras de ocupao desembarcaram no Japo, viram-se imediatamente com um grande obstculo: as falhas no servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de telefones no era uma ferramenta confivel de
199
rto
comunicao. O problema no era meramente devido guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeitos, as
foras americanas ordenaram indstria de telecomunicaes do Japo que comeasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providncias para educar
o pessoal das empresas desse ramo. Foi este o comeo do controle estatstico da
qualidade no Japo, em maio de 1945.8
5.3.4 A JUSE ENCONTRA DEMING
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver
com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional. Engenheiros e industriais comearam um intenso programa de mobilizao, pesquisas e
visitas a outros pases, visando identificar quais seriam e de onde se deveria trazer as
tcnicas que ajudariam o pequeno pas a se recuperar atravs do aprimoramento da
qualidade de seus produtos, cuja reputao era at ento bastante precria, apesar
de haver umas poucas pessoas que conheciam e aplicavam as tcnicas estatsticas
que os americanos haviam criado.
Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers (Sindica-
to dos Cientistas e Engenheiros do Japo), uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade naquele pas.
Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japo, onde
ele j estivera em 1947 para ajudar a fazer o censo, levado pelas foras de ocupao.
Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeo de sua
imagem no ia muito alm dos crculos tcnicos. Deming foi ao Japo em 1950 para
ministrar o mesmo curso-padro de estatstica que ele havia ajudado criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta
administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na
Amrica - o controle da qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os
produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos no ocorressem,
ou ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio, por
causa da falta de apoio da alta administrao.
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administrao, o que conseguiu graas
ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidos
pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu
como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, atravs do
aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da
expanso do emprego. Era tambm responsabilidade da alta administrao, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia
pelos diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou
servios ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema (Figura 6.8). Deming introduziu nesse sistema a idia da corrente
ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1985.
rto
de clientes - em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o

estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa.9
FIGURA 6.8
O diagrama de
Deming.
Inspeo
final
rroduao, montagem, inspeo, teste

D
F
Distribuio
Fornecedores de
matrias-primas
10
02
Clientes
56
id o
ig Ro
al b
e
Recebimento
e teste de
materiais
Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, que viriam

a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade, foram nessa ocasio apresentadas por Deming aos japoneses:
Predominncia do cliente.
Importncia da mentalidade preventiva.
Necessidade do envolvimento da alta administrao.
Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse.

O resto da histria bastante conhecido. Poucos anos depois da primeira passagem
de Deming pelo Japo, a qualidade dos produtos japoneses j comeava a ameaar
fabricantes tradicionais.
Deming tornou-se um nome reverenciado no Japo, ao qual viajava com certa
freqncia. Em seu prprio pas, porm, havia se tornado praticamente um estranho, com poucos adeptos, at que o programa da NBC o "descobriu" e ele retornou a
suas atividades de educao e consultoria.
5.3.5
JURAN
Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um dos outros professores a quem recorreram foi o Dr. Joseph M. Juran.
9
DEMING, William Edwards. Elementary principies of the statistical control of quality (Dr. W. Edwards
Deming's lectures on statistical control of quality, 1950, Tquio). Tquio : Nippon Kagaku Gijutsu
Remmei, 1951. p. 1-12. Ver tambm Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro : Marques/Saraiva, 1990.
201
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Juran nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, nas dcadas de 20 e 30 trabalhou na

Western Electric e sofreu forte influncia de Walter A. Shewhart. Finda a Segunda
Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em
1954, Juran foi ao Japo e l ministrou, a convite da JUSE, uma srie de cursos e
seminrios de controle da qualidade destinados alta e mdia gerncia. Nessa poca, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando
que o controle da qualidade no se aplicava apenas manufatura e inspeo, mas
a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao. Baseando-se na
orientao de Juran, a JUSE criou, em 1955, o curso de controle da qualidade para o
gerente mdio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administrao. Depois de 54, Juran esteve no Japo vrias outras vezes. Em 1979 fundou o
Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus
colaboradores.
10
02
5.3.6
ISHIKAWA E A QUALIDADE TOTAL
Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram tambm uma filosofia de administrao da qualidade, qual por coincidncia tambm deram o nome de controle
da qualidade total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem
japonesa e a de Feigenbaum so distintas, embora a denominao fosse a mesma:
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum... De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser
definido como "um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos
nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor. O TQC
requer a participao de todas as divises, inclusive de marketing, projeto,
manufatura, inspeo e expedio". Temendo que a qualidade, que um trabalho
de todos, se tornasse um trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que o TQC
ficasse dentro de uma bem organizada rea cuja nica especializao fosse a qualidade do produto e cuja nica tarefa fosse o controle da qualidade. Seu
profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencialmente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949 temos insistido em que todas as divises e
todos os empregados se envolvam no estudo e na promoo do controle da qualidade. Nosso movimento nunca foi um domnio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Ns promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes nomes, tais como controle integrado
da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e
coisas assim. O termo "controle da qualidade total" tem sido o mais freqentemente
usado. No entanto, quando este termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade.
Assim, dei a nossa abordagem o nome de controle total da qualidade estilo japons, mas achei que era meio desajeitado. No simpsio de controle de qualidade de
1968, ns concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide
quality control.10
10 ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1985.
rto
No final, a expresso que se consagrou foi controle da qualidade total, com o

sentido que combina a definio de Feigenbaum e a de Ishikawa: a qualidade uma
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade.
Os 14 PONTOS DE DEMING
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
A dcada de 1970 testemunhou a expanso da economia japonesa e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente atravs das indstrias eletrnica e
automobilstica. Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em
entender as razes do "milagre" japons. A reao foi de perplexidade quando se
descobriu que muitos japoneses atribuam a um americano, desconhecido em seu
prprio pas, grande parte das razes de seu sucesso. Esse homem era o professor
Deming (Figura 6.9). No final dos anos 70, um programa de televiso da NBC sobre
as razes do sucesso japons revelou sua verdadeira dimenso e ele, ento com 80
anos, teve o reconhecimento que lhe era mais que devido. Foi ento que os Estados
FIGURA 6.9
Unidos e o mundo ficaram sabendo de sua
William
histria e de sua importncia para o
Edwards
renascimento do Japo depois da guerra.
Deming
Mais importante que o reconhecimen(Cortesia:
to, porm, foi o fato de que agora seus comMIT/CAES).
patriotas queriam ouvi-lo. No apenas eles,
mas em todo o mundo havia gente ansiosa
pelos ensinamentos do Dr. Deming, que,
apesar de sua idade avanada, envolveuse em intensa atividade de consultoria e
treinamento, qual se dedicou at o final
de sua vida, nos ltimos dias de 1993.11
Tambm surgiu grande interesse em conhecer a histria do Dr. Deming e sua participao no renascimento japons.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality,
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis em
1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 pontos ou princpios, relacionados na Figura 6.10.
11 WALTON, Mary. O mtodo Deming de administrao. Rio de Janeiro : Marques/Saraiva, 1989.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE 2 0 3
FIGURA
6.10
PONTOS DE DEMING
Os 14 pontos
de Deming.
Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
II-
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar
para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana.
III-
Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade

de inspeo em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo.
I V - Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Ao invs disso, deve-se pro-
curar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana.
V-
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar

a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
VI-
Instituir o treinamento no servio.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
I-
VII-
Instituir a liderana.
VIII- Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
IX-
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, projeto, venda e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na
produo e na tilizao que possam afetar o produto ou servio.
X-
Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j
que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual
encontra-se alm do alcance da fora de trabalho.
XI-
Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos.
XII- Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bemfeita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade.
XIII- Instituir um slido programa de educao e autotreinamento.
XIV- Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de
todos.12
12 DEMING, William Edwards. Out of the crisis. Cambridge : Massachusetts Institute of Technology, 1982,
p. 23-96.
Deming tambm foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de ao

para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido como o "ciclo de
Deming" (Figura 6.11).
6.11
rto
FIGURA
Ciclo de
Estudar os
resultados
Shewhart, ou
02
56
id o
ig Ro
al b
e
ciclo de
Deming.
Estudar um processo
e planejar seu
aprimoramento
10
Implementar
a mudana
Observar
os efeitos
Passo 5 - Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.

Passo 6 - Repetir o passo 2, e assim por diante.
A ERA DA QUALIDADE TOTAL ATINGE A MATURIDADE

Os princpios de administrao da qualidade, que vinham sendo cultivados desde o incio do sculo, evoluram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se
em todo o mundo.
7.1
GARANTIA DA QUALIDADE E AUDITORIA DO SISTEMA
Nas eras da inspeo e do controle estatstico, a nfase est na qualidade do produto ou servio. Na era da qualidade total, a nfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma
responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um problema
de todos e abrange todos os aspectos da operao da empresa. Portanto, assunto que
deve ser tratado de modo sistmico. A nfase da qualidade total est no sistema da
qualidade, como estratgia para garantir a qualidade dos produtos e servios.
10
02
56
id o
ig Ro
al b
e
rto
Na era do controle estatstico, as empresas faziam o controle da qualidade no

apenas de seus prprios produtos, mas tambm dos materiais recebidos de seus fornecedores. Era prtica comum a inspeo de recebimento, que, como o nome diz,
consistia em examinar as matrias-primas e componentes no momento em que eram
entregues pelo fornecedor. Assim, a mesma pea era inspecionada pelo fabricante e
pelo comprador. Havia duplicidade de esforos e de custos.
Muitas grandes empresas que chegaram era da qualidade total, pressionadas
pela concorrncia, perceberam que poderiam reduzir os custos de controlar a qualidade de seus fornecedores. Ao invs de inspecionar os componentes e matrias-primas, os grandes compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem
com sua qualidade assegurada. Para colocar esta idia em prtica, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores,
ao invs de fazer a inspeo de seus produtos no momento da entrega. Assim, a
qualidade total abrange tambm a qualidade assegurada. Isto significa que, numa
cadeia produtiva, cada fabricante recebe produtos e servios com qualidade assegurada de seus fornecedores e fornece produtos e servios com qualidade assegurada
para seus clientes.
7.2
Por meio da garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de

produo, procura aprimorar e controlar a administrao da qualidade de seus fornecedores, e no a qualidade de seus produtos e servios. A empresa compradora
passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificaes precisas para todos seus produtos, sistemas e mtodos de medio, procedimentos explcitos para lidar com defeitos e assim por diante. Em resumo, a empresa
exige que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade, porque o sistema que
garante a qualidade dos produtos e servios (e no a inspeo). Certificando-se disso,
a empresa compradora pode ento reduzir ao mnimo ou mesmo dispensar a inspeo
da qualidade dos produtos que vm de fora.
AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE
Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz ento a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critrios
(ou manual de avaliao). A inspeo ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou no condies de continuar como tal e tambm para escolher novos
fornecedores.
No princpio, quando os programas de asseguramento da qualidade comearam a ser institudos, os manuais de avaliao tinham tambm um papel orientador,
uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados,
os quais foram avisados de que, depois de certo tempo, eles seriam avaliados com
base nos critrios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim
dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem enquadrar-se dentro
das exigncias do manual de avaliao.
A Figura 6.12 exemplifica a organizao do manual da qualidade para fornecedores, institudo por uma grande fabricante de tintas, nos anos 80. O manual estipu-

Maximiano 04 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Maximiano 04 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL 153

das violncia do movimento, das quais 17 foram condenadas morte. Na dcada de

Embora convencido, devido a minhas observaes, de que a prosperidade e o

Em meados do sculo XVIII, o terreno estava pronto para a consolidao dos

10 ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histria, voltou

Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?

DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL 155

Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss?

1 6 0 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Os objetivos principais deste captulo so:

A passagem para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para a

TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades

SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 13-15.

1 6 2 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria

INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA 3

ADMINISTRAO CIENTFICA 163

Os trs moPRIMEIRA FASE

O PROBLEMA DOS SALRIOS

1 6 4 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

1 6 6 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de

TAYLOR, Frederick W. Shop management. New York : Harper, 1903.

TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o

TAYLOR, Frederick W. Princpios de administrao cientfica. So Paulo : Atlas, 1995.

1 6 8 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao

A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais

Segundo Drury, os Princpios marcam a terceira e ltima fase da administrao

partamento de planejamento, propunha Taylor. A segunda mudana era a ampliao

Estudos de tempos e movimentos.

6 O estudo de caso Taylor resolve um problema narra esta experincia.

Principais integrantes do movimento da

1 7 0 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

FRANK E LILLIAN GILBRETH E O ESTUDO DE MOVIMENTOS

Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no

ADMINISTRAO CIENTFICA 171

Nas palavras do casal:

Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecnica.

SHELDRAKE. Op. cit. p. 27-34.

1 7 2 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi

Hugo Munsterberg (1863-1916) reconhecido como visionrio que previu o

III- Produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao.

CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA

A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no governo,

Aumentar a eficincia provocaria o desemprego.

Em 1911, a repercusso das crticas, especialmente por parte dos trabalhadores

1 7 4 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA

Em muitos outros pases, as idias de Taylor despertaram grande interesse e

PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

ADMINISTRAO CIENTFICA 175

primrdios da Revoluo Industrial, bicicletas, armas, peas, livros e jornais j eram

PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA

Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um grande

Assim como o nome de Taylor est associado

8.1.1 PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS

11 GEORGE JR., Claude S. Op. cit. p. 101-103.

1 7 6 DA ESCOLA CLSSICA AO SISTEMA TOYOTA