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Gestin del Mantenimiento

UNIDAD I

CICLO DE GESTIN

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Autor: Enrique Dounce Villanueva
Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
1.

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,
pues los nombres son tan parecidos que su interpretacin da lugar a
confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto
se realiza de una manera impersonal: slo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en ste todos los detalles de cada paso a
seguir. Aqu la realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral. Por
lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir
dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y enseguida un proceso
administrativo.
1.1.

EL PROCESO TCNICO
Supongamos que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y
operar un amplificador de sonido, es lgico que empiece por planear lo
que desea hacer, quiz empiece por considerar: el volumen del saln en
el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia
necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicacin; a continuacin
disear el amplificador necesario.
Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,
etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en
planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Despus de ser
aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales y los coloca segn el plano, conectndolos
correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado,
pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha
suministrado. As, un condensador tendr conciencia de condensador, lo
mismo pasar con cada elemento del circuito.

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En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio

del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para
la que fue diseado; esta operacin se logra a travs del suministro de
energa a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene
autoridad para rectificar las corrientes alternas que se le envan; en
forma similar funcionar cada una de las partes, obtenindose con esto
que la actuacin de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del objetivo
planeado.
Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el
tcnico observar el comportamiento de ciertos puntos que previamente
escogi durante la planificacin, haciendo mediciones espordicas y
analizando los resultados.
Esta forma de control le permitir, en caso de que se encuentren defectos
en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para
corregirlos, organizar o reestructurar la parte daada, volverlo a su labor
de ejecucin y nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el
ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por
cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

EJECUCIN

Define todos los

atributos que
considera necesarios
que posea el
artefacto haciendo
planos, informes
explicativos,
programas,
presupuestos, etc.

Estructura lo
planeado; el conjunto
est inanimado, pero
cada parte que lo
forma posee la
conciencia que el
tcnico le ha
suministrado.

Cada una de las

partes hace su
propia labor en
coordinacin
con las
restantes,
obtenindose
con esto la
realizacin del
objetivo segn
se haba
planeado.

CONTROL
Se observar
haciendo
mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso
cuantas veces
sea necesario.

Tabla 1

Es conveniente hacer notar que dentro de esta mquina, no existen seres

humanos que lo integren.

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1.2.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIN)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en
administracin recibe el encargo de formar y posteriormente administrar
un taller que se dedicar al arreglo de transformadores de distribucin.
Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer, quiz
considerar el volumen de trabajo a ejecutar; prever la necesidad de
una gra y carretilla para mover los transformadores; calcular la
herramienta y aparatos de medicin de corriente y aislamientos; localizar
el lugar y disear el horno para secado; har otro tanto para lograr el
filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinar el lugar de
armado, el registro, control y facturacin de cada trabajo, etc.
Tambin esta planificacin la realiza el especialista en administracin con
ayuda de tcnicos, en las reas que l crea convenientes, y como en el
caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias descriptivas, programas y
presupuestos.
Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la
organizacin o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las
gras, instala la oficina, etc.
Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta es el
considerar la necesidad de puestos para manejar la gra, el horno, la
facturacin, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres
humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de
puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado
a la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero
inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los
hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las
descripciones de puestos, al personal idneo para llevar a cabo la
integracin de ste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, incluyndolo en sus labores y tericamente en este caso llega
ms a un estado de organizacin completa y esttica en el cual todos los
elementos, tanto humanos como materiales, tienen conciencia del
cometido que deben realizar.

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Aqu es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idnea la interrelacin de las acciones combinadas seran
en el mejor de los casos como las de una mquina; pero
afortunadamente las personas somos algo ms, tenemos libre albedro,
sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor)
de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo
se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para
lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados
delegndoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus reas de
responsabilidad.
Debemos recordar que la energa que pone en movimiento a esta
maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, fsicos y tcnicos, es
la energa humana, que por la complejidad de sus reacciones ser el
problema ms grande que deber solucionar el administrador; ste, por lo
tanto, est obligado a saber cmo se comportan todos los recursos que
maneja principalmente el humano.
Como quinta y ltima etapa esta el control, aqu el administrador debe
corroborar que todo est sucediendo segn lo haba planeado.
En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara
con lo que se haba propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo
previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre
el proceso tcnico y administrativo, es que este ltimo tiene una etapa
ms: la integracin, la cual es necesaria debido a que en una empresa,
departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano
forma parte de ste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,
inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempear el papel
que le corresponda.

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PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

INTEGRACIN

EJECUCIN

CONTROL

Define todos los

atributos que
considera
necesarios para el
taller u oficina que
trata de
estructurar
haciendo planos,
memorias
descriptivas,
programas,
presupuestos, etc.

Estructura lo
planeado. Al
terminar el
conjunto est
inanimado, y cada
parte que lo forma
no posee la
conciencia de lo
que tiene que
hacer por la falta
de recursos
humanos que
ocupen sus
puestos.

Selecciona al
personal idneo lo
adiestra y
desarrolla
instruyndolo en
sus labores.
Tericamente
llegamos a un
estado de
organizacin
completa y esttica
en la cual todos los
elementos, tienen
conciencia del
cometido que
deben realizar.

Cada una de las

partes hace su
propia labor en
coordinacin
con las
restantes,
obtenindose
con esto la
realizacin del
objetivo segn
se haba
planeado.

Se observar
haciendo
mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso
cuantas veces
sea necesario.

Tabla 2

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno est formado por recursos y que estos se
pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1:
hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y mtodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o
negativamente.

Hombres

TIEMPO

Maquinas
Dinero
Productos
Materiales
Mtodos

--- HUMANOS

___ FISICOS

----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1 Los recursos de una empresa

TIEMPO

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Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado
por caractersticas biolgicas, psquicas y sociales, y adems tiene la
facultad de obrar por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible
que el humano sea el nico recurso que, adems de poder mejorar al
resto, puede mejorarse a s mismo, por lo que se llega a la conclusin de
que ste tiene un lugar preponderante en la organizacin.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los
materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son
tangibles; por eso se les llama recursos fsicos. Por lo que respecta a los
mtodos, que tampoco tienen un comportamiento voltil y aunque
tambin existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnologa tan ansiada;
a stos se les denomina recursos tcnicos. Por ltimo, el tiempo, que lo
contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los
casos slo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma
podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
Humanos
Fsicos
Tcnicos.
Todos ellos estn contenidos en otro general que es el tiempo.
Recordemos que en su forma ms usual, el proceso administrativo esta
constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el
siguiente cuadro:
PLANIFICACIN

Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos

ORGANIZACIN

Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad

INTEGRACIN

Seleccin
Induccin
Adiestramiento
Desarrollo

EJECUCIN

Motivacin
Comunicacin
Direccin
Coordinacin

CONTROL

Medicin
Comparacin
Anlisis
Correccin

Tabla 3

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo est dividido en sus elementos, los cuales guardan una
disposicin secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
6

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1.2.1.

PLANIFICACIN
Existen varias definiciones de planificacin, pero en sntesis
desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro
juicio nos parece ms clara es la de Agustn Reyes Ponce: La
planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin; por lo tanto para planear se debe definir, antes
que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con
nuestras acciones; a continuacin, se derivaran de ste las
polticas, aquellos enunciados que marcan guas para facilitar
las labores gerenciales.
El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de
seguir, con lo cual se puede definir la interpelacin de recursos
por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los
programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos segn lo planeado. Algunos de estos
presupuestos van a servirnos en la ltima etapa de proceso
administrativo (control), como puntos de comparacin para
formar nuestros indicadores de control.
La planificacin es la parte ms importante del proceso
administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que
no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar
y, en consecuencia, no existir la administracin. Toda
planificacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo,
debiendo considerar a continuacin las restricciones o
limitaciones, es decir, el establecimiento de las polticas a
considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los
mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta
manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronolgicamente las diferentes actividades que se
desarrollarn.
Para efectuar la planificacin de una manera lgica, debe
procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniera
civil, electrnica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y
de ah se retroceder hasta llegar a la primera labor por
efectuar.

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Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algn local,

se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen
de ste, cul es la temperatura y humedad que deben existir en
l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, as como la disposicin de ste, y
consecuentemente, se estar en posibilidades de calcular la
energa que requiere el equipo para su correcto
funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo
dicha energa. Sera infructuoso proceder en forma contraria, o
sea, empezando por los conductores hasta terminar con el
volumen de aire acondicionado que stos pueden entregar; es
claro que se tendr algn resultado despus de varios intentos,
pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo.
Tambin en la planificacin administrativa debe seguirse esta
mecnica: primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar;
ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar
nuestras limitaciones de accin, nuestros recursos (humanos,
fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en
monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.
Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cundo
podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y,
adems, ahora podremos presuponer las acciones, costos,
tiempo, etc., que deben suceder peridicamente, con el fin de
vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos
as que la planificacin es una toma de decisiones constante
que involucra lo siguiente:

Planificacin

1
2
3
4
5

OBJETIVOS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario

estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra
un ejemplo de procedimiento.

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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS

Taller de
Oficina de
Taller de
Taller de
PROCESO
limpieza y
recepcin
desmontaje
bobinado
filtrado
Hacer
prueba
inicial y llenar F1
128 informando el
estado
del
transformador.
Extraer el aceite,
remover
tapas,
dejar escurrir los
devanados y enviar
a limpieza
Lavar
caja
y
devanados
filtrar
aceite y enviar el
conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados,
determinar daos,
revisar bobina y
enviar a secado.
Poner el horno a
80C, hacer prueba
peridica con el
megger
hasta
obtener
aislamiento
OK.
Retornar
el
bobinado
Armar el conjunto,
realizar
prueba
elctrica y enviar al
taller de filtrado.
Llenar
transformador de
aceite,
realizar
pruebas elctricas
y de hermeticidad.
Limpiar el conjunto
y enviar a la
oficina.
Hacer factura y
enviarla con el
transformador
al
cliente.

Taller
de
secado

Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en prctica los conozca a fondo y en caso de duda
pueda tener la fuente de informacin necesaria.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen slo
implcitos, entonces la empresa vive un caos originado por
ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar
de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con
el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma
persona conforme avanza en nuevas experiencias y
conocimientos.
Los programas son listas o grficos que muestran claramente la
interrelacin de los recursos humanos fsicos y tcnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin
se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y
cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A
continuacin se muestra un ejemplo de programa.

MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
LABORABLES:
ITEM

TAREA

F R EC U EN C I A
D IA S

DURAC.

( mi n)

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

DIA

2 LIMP-0002

DIA

10

3 LIMP-0003

SEM

30

4 LIMP-0004

QUIN

10

40

5 LUB -0012

DIA

10

10 10 10 10 10

6 LUB -0025

SEM

15

15

7 LUB -0007

MEN

30

30

30

8 AJ - 0004

DIA

10

10 10 10 10 10

9 AJ - 0056

SEM

10 INS-0003

DIA

11 INS-0013

DIA

12 INS-0045

SEM

13 INS-0079

DIA

14 INS-0025

DIA

15 INS-0067

DIA

16 REP-0012

3MS

90

960

17 REP-0035

6MS

180

1440

18 REP-0056

9MS

270

1440

10 10 10 10 10

10 10 10 10 10

30

30

15

30

30

30

10 10

0 88 93 68 61 58

0 83 68 66 53 93

74

Figura 2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo

10

15

10 10 10 10 10

10 10

15

10 10 10 10 10

76 58 83 53 76

10 10 10 10 10

15

83 66 68 93 83

40

10 10 10 10 10

10 10

15

10 10 10 10 10

10 10 10 10 10

40
10 10 10 10 10

10 10 10 10 10

40

DURACION DIARIA:
PROM. DIARIO:

31

1 LIMP-0001

83 81

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Los programas son producto de la planificacin y sern ms

valiosos y exactos mientras sta sea ejecutada con ms cuidado
y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero
es una verdad indiscutible que mientras ms acuciosa sea la
planificacin, ms firmeza y seguridad habr en el programa, el
cual no tendr que ser revisado con tanta frecuencia y con ello
se simplifica mucho las labores de control.
Debe tenerse en cuenta que la planificacin termina con la
programacin pues en este momento ya podemos actuar segn
lo planeado pero slo nos resta saber que es lo que pasa si
desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo
cunto y qu tipo de personal necesitamos para atender este
proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en
fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos,
algunos de los cuales pueden ser crticos. En sntesis, los
presupuestos se elaboran con base en los programas
resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes
unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden existir
presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras,
de ventas, de produccin, etc.
Concepto
Ene.
Oficinas:
Material
900
Mano de Obra
4000
Cargos Varios
900
Sobrecargos
290
Total:
6090
Taller de Desmontaje
Material
800
Mano de Obra
5200
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
800
Total:
8300
Taller de Limpieza:
Material
2500
Mano de Obra
3200
Cargos Varios
800
Sobrecargos
1000
Total:
7500
Taller de Bobinado:
Material
4500
Mano de Obra
6200
Cargos Varios
1200
Sobrecargos
900
Total:
12800
Taller de Secado:
Material
2800
Mano de Obra
3900
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
500
Total:
8700
43390
TOTAL:

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

TOTAL

700
3500
1100
200
5500

750
3200
1200
250
5400

780
3500
1100
250
5630

800
3800
1200
290
6090

800
3800
1100
300
6000

850
3500
1200
300
5850

800
3400
1000
280
5480

850
3600
1000
270
5720

800
3600
1200
300
5900

750
3200
1100
290
5340

700
3100
1100
290
5190

9480
42200
13200
3310
68190

950
5800
1500
900
9150

900
5900
1600
950
9350

970
5500
1500
900
8870

1000
5800
1650
850
9300

900
5600
1600
900
9000

1000
5900
1700
1000
9600

980
5950
1650
850
9430

950
5800
1650
900
9300

900
5500
1700
950
9050

900
5400
1800
800
8900

850
5350
1500
850
8550

11100
67700
19350
10650
108800

2700
3800
800
1100
8400

2600
3900
900
1050
8450

2700
3500
800
900
7900

2900
3800
850
850
8400

2700
3700
850
950
8200

3000
3800
950
1050
8800

2700
3850
850
850
8250

2500
3850
850
900
8100

2600
3400
900
970
7870

2500
3300
870
800
7470

2400
3300
850
850
7400

31800
43400
10270
11270
96740

4700
6700
1200
970
13570

4600
6900
1300
950
13750

4650
6500
1100
800
13050

4850
6750
1100
750
13450

4700
6700
1200
850
13450

4060
6800
1300
900
13060

3900
6850
1200
800
12750

3700
6850
1200
800
12550

3600
6450
1300
950
12300

3900
6300
1150
700
12050

4100
6500
1100
800
12500

51260
79500
14350
10170
155280

2900
4000
1600
570
9070
45690

2800
4100
1650
550
9100
46050

2850
4200
1500
500
9050
44500

2950
4350
1400
450
9150
46390

2700
4300
1450
500
8950
45600

2050
4500
1500
500
8550
45860

1900
4550
1300
400
8150
44060

1700
4550
1300
450
8000
43670

1600
4200
1400
550
7750
42870

1900
4100
1800
450
8250
42010

2100
4000
1100
500
7700
41340

28250
50750
17500
5920
102420
531430

Figura 3 Ejemplo de presupuesto de gastos

11

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario

Concepto
120 Oficinas:
120-1
Material
120-2
Mano de Obra
120-3
Cargos varios
120-4
Sobrecargos
Total:
130 Taller de Desmontaje:
130-1
Material
130-2
Mano de Obra
130-3
Cargos varios
130-4
Sobrecargos
Total:
140 Taller de Limpieza:
140-1
Material
140-2
Mano de Obra
140-3
Cargos varios
140-4
Sobrecargos
Total:
150 Taller de Bobinado:
150-1
Material
150-2
Mano de Obra
150-3
Cargos varios
150-4
Sobrecargos
Total:
160 Taller de Secado:
160-1
Material
160-2
Mano de Obra
160-3
Cargos varios
160-4
Sobrecargos
Total:
Gran Total:

% del
% del
Acumulado
Gastos del
presupuesto
presupuesto
del ao
mes
acumulado
del mes
a la fecha
a la fecha
800
3.600
1.100
200
5.700

106
112
91
80
105

2.400
10.700
3.400
50
16.550

102
100
106
87
101

1.500
6.000
1.500
900
9.900

164
101
92
94
105

4.200
16.000
5.000
3.000
28.200

258
94
108
117
105

2.500
3.600
900
1.000
8.000

95
90
100
95
94

7.800
10.600
2.700
3.200
24.300

100
97
108
103
99

5.250
6.700
2.300
800
15.050

114
97
176
84
109

15.000
20.500
6.000
2.400
43.900

108
103
162
88
111

2.700
4.000
1.800
600
9.100
47.750

96
97
109
109
100
103

8.400
12.500
5.500
1.900
28.300
141.250

112
104
115
116
105
104

Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2.

EJERCICIO DE PLANIFICACIN
Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de
cajas de cartn "MANSE, S. A.' y que despus de analizar la
situacin junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la
conclusin de que es necesario enviar a un taller especializado
uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que
la mencionada subestacin est proporcionando a la fbrica.

12

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Gestin del Mantenimiento

Por favor piense cmo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 1.5 la
problemtica o situacin que usted hipotticamente supone que
se est viviendo y, a continuacin, haga su plan de accin. Para
que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.
1 Anlisis de la situacin:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Accin y Tiempo)
5 Polticas:

6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso
Actividades Especficas y cronolgicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programacin:
Fecha
Paso
Actividades
Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo
$
Concepto del Beneficio
$

9 Observaciones:

10 Acepto
(Quien propone el plan)

Acepto
(Quien autoriza el plan)

Figura 5 Formato para el ejercicio de planificacin

13

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TECSUP PFR

El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aqu

estudiado de la planificacin, slo es conveniente aclarar que el
punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en
flujograma (Tabla 4) slo estima los pasos a seguir que pueden
estar contenidos en el mismo.
Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero
ahora considerando su fecha de terminacin y el responsable
de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera
obtener, en ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los
casos puede explicarse y en la mayora de ellos puede
asignrsela un peso moral o econmico.
El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la
aceptacin de las responsabilidades que trae aparejadas tanto
la planificacin (elaboracin del plan) como la aceptacin o
autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptacin.
Se considera que un jefe de cualquier nivel en compaa de sus
subordinados debe hacer planes para atender su rea de
responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de
cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto
del cual se pueden desprender varias rdenes de trabajo.
1.2.3.

ORGANIZACIN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes
de un complejo previamente planeado, disponiendo los
recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.),
de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la
planificacin. As, por ejemplo, se ha planeado para controlar la
calidad de determinado producto y se decide que es necesario
disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo adems tres escritorios, una
mquina de escribir, un vehculo, archivemos, aparatos de
pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos
los detalles de cada puesto (descripcin de los puestos),
escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como
disponer en forma funcional del resto de los recursos
(escritorios, mquina de escribir, vehculo, etc.).

14

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Gestin del Mantenimiento

Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar

plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben
conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que
tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegrselas a
estas personas la autoridad necesaria.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

ORGANIZACIN

1
2
3
4

PUESTOS
HOMBRES
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se

llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo
logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a
realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora
son necesarios (uno por cada hombre).
A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no
slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin,
experiencia,
destreza),
esfuerzo
(fsico
y
mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos.
De este anlisis nace un documento llamado Descripcin
puestos el cual nos va a permitir hacer una buena seleccin
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y
evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar enormemente
nuestras labores administrativas.

de
de
la
en

Por la importancia del documento Descripcin del puesto, a

continuacin estamos mostrando un ejemplo.

15

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CONSERVACIN DE SUBESTACIONES ELCTRICAS

Reforma 107

Monterrey, N. L.
DESCRIPCION DE PUESTOS

TITULO:
Jefe de taller
CLAVE:
JTB
FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL:
07 de Junio de ______
PREPAR:
Gerente de Ingeniera industrial
REVIS:
Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME:
Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIN GENERICA
Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el
taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis
a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como
responsable
b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecucin des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la prxima semana para el para el personal a sus rdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservacin.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 Informe del avance de trabajo y
enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 Calificacin de mritos segn lo estipulado,
envindola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

16

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ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD
a) Instruccin: Requiera preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A la vez
conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener conocimiento pleno
de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer
las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales y
repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de trabajo,
desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador
arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente
sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus rdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Fsico: Prcticamente nulo, Pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de
obreros a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo solicite o
cuando l lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar
prdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto.
b) Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una rea mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.

Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cules atributos humanos son positivos y cules negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es til obtener la descripcin idnea del
ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin
de personal.
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que
deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros.

17

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

La autoridad integral est formada por tres elementos (vase la

figura 6).

AUTORIDAD INFORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus
subordinados

AUTORIDAD FORMAL
Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD TECNICA
Proporcionada por sus
conocimientos

AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE TERCEROS

Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de lnea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
tcnico el que por razn natural para respaldar sus rdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad
tcnica y carismtica.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable
definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena
funcin.
Tambin en esta etapa debemos analizar el grado de
responsabilidad que adquirir el ocupante del puesto, al hacer
uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligacin
que tiene una persona de responder ante sus superiores por su
actuacin durante el desempeo de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, slo
se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un
subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su
jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar
a la autoridad que le fue delegada.
1.2.4.

INTEGRACIN
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada
puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos
verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente

18

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino

tambin cubriendo las expectativas o necesidades personales
tanto squicas como fsicas; de tal forma que para conseguido la
empresa ejecuta los siguientes pasos:
Aqu se analiza al personal tanto interno como externo con
respecto a las caractersticas personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de
puestos, en este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de induccin en donde a
cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se
entere de qu es y qu hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos,
cules los das y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener plticas con varias
personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de
unas horas a varios das dependiendo de la empresa.
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de
adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,
que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto
en forma eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo
su propio supervisor o un empleado hbil que conozca a fondo
el trabajo que est enseando.
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para
el ocupante de un puesto que ste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razn natural tratar de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las empresas no slo
por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo exige
en algunos pases, deben de sujetar a su personal durante todo
el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de
desarrollo que les permitirn ocupar otros puestos.
1.2.5.

EJECUCIN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde
el punto de vista administrativo, podemos decir que la
ejecucin es una accin del administrador (gerente o

19

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar

los objetivos establecidos en la planificacin y estructurados por
la organizacin.
La ejecucin se refiere al estudio y aplicacin para comprender
y atender el comportamiento de los recursos humanos de la
empresa.
Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el inters,
el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son,
en primer lugar, de carcter, y en segundo, de conocimiento
del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,
como antropologa, psicologa, filosofa, o sociologa, lo llevarn
a entender ms a sus semejantes y a s mismo.
Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos
atributos de carcter para administrar, lograr moverse con xito
en su medio. Si el recurso ms importante es el humano, ste
debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que
de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar depender
el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante
la etapa de la ejecucin debe observar cuatro factores bsicos:

EJECUCIN

1
2
3
4

MOTIVAR
COMUNICAR
DIRIGIR
COORDINAR

La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la accin.
Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel
en que est colocado, reacciona con relacin a encontrar la
satisfaccin de sus necesidades durante todos sus actos.
Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de
satisfaccin de necesidades mostrado en la figura 7.

20

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

Figura 7 Ciclo de satisfaccin de necesidades humanas

La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasara en una persona

que slo tiene una compulsin debida a un solo deseo.
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades
bsicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de
nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante tambin estar
modulada por nuestras caractersticas personales como son,

21

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,

econmico, sexo, etc., y adems por factores externos como
son condiciones fsicas del lugar de trabajo, antecedentes
laborales tipo de trabajo que desempeamos y, en fin, un sin
nmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos
lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al
que escogera cualquier compaero en ese mismo momento y
para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de
motivacin.

PREMISAS DE MOTIVACIN

Todas las personas somos

diferentes.
Todo comportamiento tiene
una causa.
Todo
comportamiento
persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, est
constituida por dos tipos generales de necesidades bsicas, las
fsicas y las squicas.
FISIOLGICAS
FSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD

PSQUICAS (MOTIVADORAS)

DE PERTENENCIA
DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACIN

Para explicar ms fcilmente este concepto vamos a utilizar la

pirmide de necesidades humanas de Abraham Maslow.

22

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

AUTOREALIZACION

PSIQUICAS
(MOTIVADORAS)

ESTIMACION (EGO)

DE PERTENENCIA
(SOCIALES)

DE SEGURIDAD
FISICAS
(NO MOTIVADORAS)
FISIOLOGICAS

Figura 8 Necesidades humanas bsicas

La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
Los avances en la comunicacin han trado como consecuencia
avances en la cultura humana y viceversa; durante esta funcin
ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un
sinnmero de medios de comunicacin que nos permiten estar
enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en
cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicacin para el hombre es vital,
pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveracin de E. Busque un poltico del
siglo XVIII quien escribi: "Ningn grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinacin; ningn grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningn
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
Para establecer una comunicacin, son necesarios los siguientes
tres elementos bsicos:

23

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

1 El emisor (responsable de la
comunicacin)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIN

2 El canal o medio de comunicacin

3 El receptor

Figura 9 Los elementos generales de la comunicacin

Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentacin que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee
todo receptor (vista, odo, gusto, olfato y tacto), stos deben
ser considerados como "canales de comunicacin" y utilizados
en forma racional por el emisor para obtener el resultado
deseado, de esta forma en ocasiones adems de la voz utilizar
la mmica, acetatos, pelculas, aromas, texturas, sonidos, entre
otras cosas para poder comunicarse acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de l se espera que
como resultado de la comunicacin modifique su conducta y
acte en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondr
toda su atencin y esfuerzo en entender lo que el emisor desea
comunicarle, tomando en cuenta tambin las caractersticas
personales del emisor.
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y
pragmtica de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10;
para facilitar la compresin escribir en primera persona.

24

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

La ventana est formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV)
que significan lo siguiente:
En los rectngulos I y II estn contenidos todo lo que de mi
persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis
aficiones, estado civil, etc.
En los rectngulos III y IV, en contraposicin, est todo lo que
otro u otros desconocen de m por cualquier causa.
En los rectngulos I y III, todo lo que yo conozco de m
En los rectngulos II y IV, lo que yo desconozco de m.

CONOCIDO POR OTROS

CONOCIDA POR MI

FB
AREA ABIERTA
I

DESCONOCIDO POR
OTROS

DESCONOCIDA POR MI

AREA OCULTA
III

AREA CIEGA
II

FB

AREA DESCONOCIDA
IV

FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MI)
A = APERTURA
(DADO POR MI)

Figura 10 La ventana de Johari

25

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algn punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse
parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir
eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su
actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el
administrador, de manera que al notar cualquier desviacin de
los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla.
Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con
lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus
de analizar el problema.
Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente existen en
nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre s por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible.
Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente
que tenemos a nuestras rdenes y por el otro es la obtencin
del producto pues si estamos administrando debemos obtener
resultados por medio de nuestro personal.
Una de las teoras ms explicativas de este proceder gerencial
es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron el grid
administrativo y se explica con un eje de coordenadas
tomndose el eje de las ordenadas para estimar ah el grado de
inters por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas
en l se estima el grado de inters por la productividad.
Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por
la interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno de estos
los han dividido del 1 al 9.
Con el estudio de los cinco estilos ms representativos
tendremos una idea del comportamiento de los lderes con
intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.

26

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

Por lo que vemos en esta figura el estilo ms adecuado es el 99, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas fsicas con caractersticas heterogneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, tambin podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misin ser en
primera colocarnos a su nivel para de ah desplazado hacia el 99; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los
esfuerzos de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y direccin; esto es a lo que se llama coordinacin.
Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes
rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una
resultante siempre mayor que la que tendramos con la suma
de los esfuerzos parciales.
El fenmeno contrario se observara cuando algn esfuerzo
unitario no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona,
porque fue grande o pequeo o porque obr en otra direccin,
lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando
enormemente el rendimiento.
La coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos
nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

27

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

9 ALTO
MODO 1.9
BUENAS RELACIONES HUMANAS

MODO 9.9
INVOLUCRACION, PARTICIPACION
Y COMPROMISO

Comunica en todos sentidos e

informalmente; instruye en forma general
esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los
errores y equivocaciones son disculpados y
olvidados; las dificultades entre subalternos
le parecen importantes si daan las
relaciones humanas; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho; la evaluacin de
desempeo de su personal es de sobre
estima.

Comunica en forma abierta, libre y franca;

instruye sore el qu y no sobre el cmo; los
errores y equivocaciones los considera
originados por causas analizar; las dificultades
entre subalternos las analiza y atiende
debidamente; los sentimientos en su contra
procura seriamente comprederlos y
corregirlos; la evaluacin de desempeo de su
personal la relaciona con los objetivos
conquistados

INTERES POR LA GENTE

MODO 5.5
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones
los considera signos de incapacidad; las dificultades
entre subalternos las atiende de inmediato; los
sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluacin de desempeo de su
personal considera lo bueno y lo malo.

MODO 1.1
CONTRIBUCION MINIMA
Comunica en forma de "pasa mensajes".
Instruye en forma general sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre
subalternos no le importan; los sentimientos
en su contra no lo afectan; la evaluacin de
desempeo de su personal es superficial.

1 BAJO

MODO 9.1
AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica hacia abajo y energicamente;
instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera de mala fe y en su contra; las
dificultades entre subalternos le parecen
signos de debilidad; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluacin de desempeo de su personal
es de premio o castigo.

INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 11 Estilos de liderazgo ms destacados

28

ALTO 9

TECSUP PFR

Gestin del Mantenimiento

1.2.6.

CONTROL
El control es la comprobacin de que las personas y los
recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada.
Prcticamente, el control en s es un procedimiento que se
inicia al concluirse la planificacin, que es cuando se establecen
las normas o estndares derivados de los presupuestos y que
se contina durante todo el proceso administrativo, por lo que
es constante y dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo
que se necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la
planificacin porque de ah podemos presuponer lo que va a
suceder en prcticamente una gama muy grande de eventos de
acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los
hechos observados por el administrador, se escogern los
presupuestos de eventos ms relevantes como puntos de
control.
Por ejemplo si dentro nuestros planes est ocupar un cierto
nmero de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden
elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo
extra sera un elemento a controlar. As puede seguir esta
estimacin considerando, por ejemplo, compra de vehculos,
contratacin de personal, resultados de produccin, etc.
Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si stos
deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se
est en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto
sucede durante la planificacin.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes
factores:

CONTROL

1
2
3
4

MEDIR
COMPARAR
ANALIZAR
CORREGIR

29

Gestin del Mantenimiento

TECSUP PFR

Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotados los datos en los estados
financieros o de produccin (medios de control) dando a
conocer stos a las personas idneas.
Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de
comparar stos con las normas establecidas y conocer si
existen variaciones de importancia con respecto a stas. Las
variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de
conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces
ser necesario revisar los Procedimientos o incluso los mtodos,
pues stos nos mostrarn en dnde fracasaron las acciones del
personal.
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar
el correctivo necesario tomando en cuenta que ste debe
eliminar la causa y no slo corregir el defecto.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atencin
slo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer
un buen control, es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuacin de las personas en el trabajo y no simplemente ste,
por lo que los correctivos debern estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.

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