EMPRESAS PERUANAS CON PRACTICAS DE INNOVACION EMPRESARIAL

Bembos Burger Grill

Bembos se cre en junio de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos que decidieron
ingresar al sector de hamburguesas. En esa poca, no haba mayor competencia en el
sector, la cual estaba representada por algunos restaurantes locales que ofrecan este
tipo de comida. Su primer local se ubic en el distrito limeo de de Miraflores. Para esto
reunieron US$30.000 con re- cursos propios y prstamos. En 1990 se inaugur el segundo
establecimiento de la empresa en el distrito de San Isidro. Sus locales destacaron por su
diseo moderno en que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado de jvenes de los Niveles Socioeconmicos
(NSE) A y B. En 2004, inici su expansin nacional inaugurando el primer local en provincias.
La expansin internacional empez en 2006 con el inicio de las actividades de su primera
franquicia en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciacin, basada en la alta calidad de sus
productos. La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina carne,
sabor agradable y cocido al carbn. Adems desarroll una gran variedad de
combinaciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre
otras. Bembos tambin ofrece combos (opciones de hamburguesas con papas fritas y
refresco), hamburguesas servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compaa
ha ido innovando a travs del tiempo en sus actividades. Por ejemplo, la creacin de su
hamburguesa al plato represent un aumento del 50% en sus ventas.
La competencia aument de manera importante en la dcada del 90. En 1993 ingres la
multinacional Burger King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo McDonalds. En el sector
de fast food, Bembos tambin tiene la competencia de empresas de pizzas, pollos a la
brasa, comida china, sndwiches de diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa continu con su enfoque de diferenciacin
basado en su buen producto y servicio e innovando en sus actividades. Si bien los precios
de sus productos son diferenciados, ante el aumento de la competencia, en lugar de
bajar precios Bembos decidi ofrecer, adems de la hamburguesa grande, la
hamburguesa mediana y la hamburguesa pequea (junior) como opciones para atender
al mercado, sin descuidar su alta calidad. Bembos cuenta con cuarenta locales y ha
logra- do que su mercado se identifique y sea muy leal con su marca. Tiene el mrito de
ser lder en un sector altamente competitivo y en donde tiene aproximadamente el 50%
de participacin. La constante in- novacin en un sector altamente competitivo, le ha
permitido a Bembos mantenerse como lder duran- te estos aos. Como dice su lema:
Como Bembos no hay otra.
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CAF ALTOMAYO

La innovacin en cualquier negocio es fundamental para su crecimiento. Hoy en da, es el

mismo mercado el que exige a las empresas una constante implementacin de nuevas
estrategias con las que puedan mantenerse a flote y superar a la competencia. Una
estrategia de posicionamiento y de reputacin que est creciendo a pasos agigantados
es el involucrar dentro de los procesos de produccin y al interior del mismo del negocio
una corriente social responsable, con la cual no solo se alcanzan logros econmicos para
la empresa, sino tambin para sus proveedores, clientes y empleados.

Cuentan con inversiones en transporte, produccin de esprragos y azcar, pero su

producto estrella es el caf, negocio en el que tiene ms de 40 aos de experiencia en su
cultivo y 25 aos en su exportacin, siendo la empresa lder en exportacin de caf.
Altomayo es en nuestro pas su marca ms representativa y an joven, que cuenta con
una participacin de mercado del 22% aproximadamente. Un atributo fundamental de
esta marca y en general del negocio cafetalero de los hermanos Huancaruna, ha sido el
intenso esfuerzo destinado en reforzar su relacin con los hombres del campo, sus
principales proveedores y al reconocimiento de su aporte en la cadena de valor. El
mejoramiento y desarrollo de buenas prcticas en el campo signific una importante
inversin, que les ha permitido luego contar con una mano de obra ms competitiva y
notable crecimiento en la produccin, lo que se traduce en un incremento significativo de
la calidad de vida de 40 mil familias.
Para la Corporacin Perhusa las 517 hectreas de caf certificado por Utz Certified
significaron una innovacin significativa para el mercado peruano del caf, lo que les
permiti generar un valor agregado a sus productos. Est certificacin se implement en
1991 ante la demanda del mercado y la expectativa de cientos de agricultores del norte
del pas. Hoy en da el grupo trabaja con diferentes proyectos de certificacin lo que
eleva a ms 100 comits formados por 3,000 asociados y un total de 10,000 hectreas de
caf.
As, en su bsqueda por nuevas tecnologas para el cultivo y procesamiento del caf, las
certificaciones significan una herramienta que los ayuda a alcanzar sus objetivos de
mejorar los estndares de vida de los agricultores de caf y su profesionalismo para con el
cultivo. Todo esto al mismo tiempo que protegen el medio ambiente, se garantizan una
mejor calidad en los granos de caf y se tiene un estricto manejo de los suelos para evitar
su erosin.
El cultivo del caf con responsabilidad, genera mejores resultados en cuanto a calidad,
mejores precios y mejores oportunidades de mercado. Esta prctica permite a Perhusa
ayudar a sus proveedores con financiamiento para sus cultivos, a las comunidades
aledaas para construir centros comunitarios y mantener las escuelas, esto ltimo como
una forma de inversin en los crecimientos futuros contando con campesinos
capacitados.
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KOLA REAL

Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho, una provincia
peruana que fue duramente castigada por la violencia terrorista hasta mediados de los
90s. La familia Aaos, propietaria de la empresa, financi su primera planta
embotelladora artesanal, a travs de un pequeo crdito y capital propio. La empresa
inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial (Wall Street
Journal). La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por
transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una poblacin
mayoritariamente pobre era un verdadero reto.
Ante el xito inicial de sus operaciones, deciden expandirse gradualmente hacia otras
provincias del interior del pas. Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al
crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per
cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004 (Ministerio de la
Produccin e INEI). Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no
podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales cuyos
canales de distribucin no atendan regularmente a todas las provincias y distritos del

Per. Los principales beneficiados con la expansin de Kola Real han sido los clientes,
pues el precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los ltimos 10 aos en el Per
(Indecopi).
Una vez consolidada la presencia de Kola Real en el Per, se inici la expansin
internacional. La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos
vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales.
El primer pas de destino fue Venezuela el ao 1999, donde ahora tiene el 16% del
mercado (Ajegroup). Posteriormente ingresaron a Ecuador, Mxico, Costa Rica,
Guatemala y en el ao 2006 a Tailandia.
El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de 350
millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado (El Financiero de Mxico).
Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado
internacional ms importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Aaos con un
producto 30% ms barato, Coca Cola inici una dura campaa para frenar su
crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendan Big Cola (la bebida
comercializada por Los Aaos en Mxico), personal de Coca Cola revisaba
regularmente que en las neveras entregadas por la transnacional no se tengan otras
bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la venta de sus productos. El ao 2002,
la Comisin Federal de Competencia de Mxico (CFC) orden a Coca Cola, el lder del
mercado, que flexibilice su estrategia de comercializacin para las tiendas minoristas. En
noviembre de 2005, luego de casi dos aos y medio de investigacin, la CFC impuso una
multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber comprobado la comisin de
prcticas monoplicas en contra de Big Cola (el Universal de Mxico).
Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Per, Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa
Rica, Guatemala y Tailandia; y da empleo a ms de 8 mil trabajadores. El grupo Aaos
factur alrededor de 700 millones de dlares el ao 2005 (El Financiero de Mxico).
El xito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura
organizativa pequea y flexible, que disea e implementa estrategias congruentes con su
objetivo de llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles
socioeconmicos ms bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los
competidores. La innovacin constante en procesos ha sido fundamental, pues han
modificado las prcticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribucin, el
manejo de inventarios, la fidelizacin de canales, el diseo de los productos y las
estrategias publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus
clientes.
El Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos que le permite vender las bebidas
a precios menores que las multinacionales, ampliando el mercado y atendiendo la
demanda de segmentos bajos interesados en adquirir productos ms baratos. Para ser
lderes en costos han sido muy austeros en sus gastos de publicidad, no pagan regalas por
la utilizacin de marcas, no han invertido en desarrollar redes de distribucin propias y en
los ltimos aos han construido plantas que tienen tecnologa de punta con costos
unitarios menores. Este liderazgo en costos le ha permitido resistir la competencia y las
guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras internacionales.
Los ejecutivos de Kola Real identificaron adecuadamente su mercado y disearon
estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de
transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a ms de 500 mil
puntos de venta en la regin.

La corporacin entiende que su objetivo no es ser lder en los mercados en los que
participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de
alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados, ya que
entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a hacer
inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de
ser lderes en costos.
La Empresa ha creado la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos que ayuda a los sectores
desfavorecidos (su grupo objetivo) a travs de donaciones de infraestructura educativa,
promocin de la educacin, atencin de salud gratuita y programas que promueven la
formalizacin de los microempresarios. La fundacin tiene numerosos convenios con
entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil.
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BELCORP

Los orgenes de Belcorp se remontan a la dcada del 60, cuando la familia Belmont
ingres al mercado peruano de cosmticos, distribuyendo marcas de prestigio a travs de
franquicias. En los aos 80s, como consecuencia de problemas familiares, Eduardo
Belmont se separa y crea lo que hoy es Belcorp.
Con 40 aos de experiencia en la produccin y comercializacin de productos de
belleza; a travs de sus marcas Ebel, Cyzone y Esika, est presente en 14 pases de la
regin. La corporacin es una de las mayores multinacionales de capitales peruanos, con
ventas que bordearon los 750 millones de dlares el ao 2005 y con tasas de crecimiento
en ventas de alrededor de 20% anual (Revista Amrica Economa).
Su xito radica en el modelo de negocio desarrollado, el mismo que se sostiene en un
ejrcito de consultoras de belleza, que por su magnitud y el nivel de compromiso
alcanzado con los objetivos, bien podra ser un buen ejemplo para el sector pblico. Ellas
son aproximadamente 100,000 en el Per y algo ms de 400,000 en la regin.
La Corporacin diferencia su oferta de productos, mediante el uso de canales de venta
que personalizan la relacin con el cliente. Para ello cuentan con sus consultoras de
belleza, que son mujeres mayoritariamente de estratos bajos que complementan sus
ingresos en el hogar, ofreciendo a sus amigas, vecinas, familiares o compaeras de
trabajo, productos adecuados para cada tipo de cliente y de acuerdo a su poder
adquisitivo. La empresa ha promovido una actitud emprendedora entre sus asesoras,
mediante la capacitacin en temas de productos, negocios, ventas, maquillaje, entre
otros, para que de esta manera, adems de ser sta una opcin de trabajo, sea una
posibilidad de desarrollo personal. Adems de obtener comisiones por sus propias ventas
(que pueden ser hasta el 40% de lo vendido), la empresa les permite crecer dentro de la
organizacin, formar su propio grupo y recibir el 10% de lo vendido por cada una de sus
consultoras, generndose as una pirmide de jerarquas y de comisiones. Este es el
incentivo que hace que el nmero de asesoras siga creciendo y que ellas se animen a
explorar nuevas oportunidades con el objetivo de crecer jerrquicamente y a la vez ganar
ms dinero. Por ejemplo, algunas consultoras cargaban en sus maletas los productos Ebel
y los distribuan entre las colonias latinoamericanas en Estados Unidos.
El sistema de ventas puerta a puerta ha resultado exitoso para Belcorp, ya que se ha
adaptado perfectamente al mercado latinoamericano en donde hay una gran cantidad
de mujeres con un estilo de vida conservador, que no salen mucho de casa y que
necesitan ingresos extras para completar el presupuesto familiar. El incipiente desarrollo de
canales de distribucin modernos ha sido superado por Belcorp, a travs del esfuerzo de
sus consultoras.

La responsabilidad social (RSE) busca fomentar la relacin de las empresas con sus
diferentes grupos de inters y una vez identificados, obtener mediante el dilogo y la
cooperacin el mayor beneficio mutuo que permita la sostenibilidad del negocio, que hoy
por la presin competitiva, no significa otra cosa que crecimiento. En este caso Belcorp, al
desarrollar esta especial alianza con sus canales de ventas, valorarlos y apoyarlos, recibe
en contraprestacin mayores ventas que le permiten el crecimiento y lo ms importante,
recibe el conocimiento del mercado con un altsimo nivel de rigor, que equivale a tener
400,000 encuestadores en las calles latinoamericanas, midiendo el mercado todo el
tiempo.
Desarrollar empresa en el Per y en la regin, por el reducido nmero de hogares que
tienen capacidad de compra superior a una canasta bsica, significa realizar un esfuerzo
de innovacin muy importante para sumar nuevos compradores, esto es, promover la
inclusin social. La empresa es consciente de ese reto y tambin all radica en parte su
xito; ya que ha incorporado polticas de RSE en la relacin que desarrolla con los dems
grupos de inters, destacando aqu la relacin con sus trabajadores y con la comunidad.
Belcorp cre en el 2003 una Fundacin en retribucin al esfuerzo de sus consultoras de
belleza, esta ofrece distintos programas de educacin y superacin para que el rol de la
mujer sea importante en el desarrollo de la sociedad. Destacan, entre sus actividades: el
programa Warmi Cusi que busca la revaloracin y el empoderamiento de la mujer joven y
adulta, poniendo nfasis en el desarrollo de su autoestima, para desarrollar proyectos y
negocios vinculados a sus intereses, en los que reciben asesora legal, psicolgica y
espiritual. El nmero de mujeres que participaron en el programa en el ao 2005 fue de
1400 y el objetivo para el 2006 es de 2000 mujeres.
Todos estos programas tienen como pblico objetivo a mujeres porque confan en su
poder y entusiasmo para salir adelante, reconocen la gran influencia como madres, hijas y
esposas, por lo que su transformacin puede generar grandes cambios en la sociedad6.
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MIBANCO

Mibanco inici sus operaciones en el ao 1998, sobre la base de la experiencia de Accin

Comunitaria del Per (ACP), una asociacin civil sin fines de lucro, con 34 aos de
experiencia operando micro crditos en el mercado peruano. Ha sido una apuesta
arriesgada de inversionistas privados y organizaciones de la sociedad civil, que buscaban
ampliar la base de clientes del sistema bancario.
Merece destacarse el modelo de negocio desarrollado por Mibanco, pues el nfasis ha
estado puesto en atender a los emprendedores de los sectores emergentes, quienes no
tenan acceso a las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar sus ideas.
Gracias a Mibanco, muchas micro y pequeas empresas han podido iniciar sus
operaciones y crecer. Desde su fundacin ha entregado ms de 1 milln 200 mil crditos,
beneficiando a miles de emprendedores.
Es conocido por todos que el acceso al crdito es una de las principales barreras a las que
se enfrentan las pequeas empresas y las familias de menores recursos, por lo que se ven
obligadas a recurrir a prstamos con intereses elevados fuera del sistema financiero.
Mibanco ha encontrado en este espacio una oportunidad de negocio, colaborando de
esta forma con el desarrollo del pas. Para lograrlo, esta entidad financiera se ha
concentrado en profundizar el conocimiento de las necesidades, el marco cultural y
posibilidades de xito empresarial de los nuevos emprendedores, desarrollando productos
y servicios bancarios diferenciados de la banca tradicional. El banco ha incorporado en su
estructura a personas de segmentos emergentes para poder crear una interrelacin ms

cercana con su mercado objetivo. Los sectoristas de la banca tradicional han devenido
en asesores de negocio, que visitan, dan consejos empresariales a sus clientes y les
ofrecen productos financieros alineados con sus necesidades. Estos asesores de negocios,
son una herramienta fundamental tanto para fidelizar a los clientes como para disear
nuevos productos, creando un Know-how que es difcil de ser imitado por la banca
tradicional.
A diferencia de otras entidades especializadas en microcrditos, Mibanco ha crecido
sostenidamente gracias a un eficiente manejo gerencial. A pesar de trabajar con clientes
que para muchos otros bancos pueden parecer riesgosos, en el mes de enero de 2006
su tasa de morosidad fue de 2,18% vs. los 2,26% del promedio del sistema
(Superintendencia de Banca y Seguros del Per).
Mibanco cuenta con un total de 70 agencias. Lo destacable es que de stas, 42 se
encuentran ubicadas mayoritariamente en las zonas urbanos marginales de la capital, y
28 en las provincias del Per (donde residen las personas que tienen menores ingresos
econmicos). Los ingresos del banco en el ao 2005 ascendieron a 64 millones de dlares,
generando una utilidad de 13.5 millones de dlares (SBS Per) y 1435 puestos de trabajo
directo. A Julio del 2006, Mibanco tena el 25,26% de las colocaciones bancarias en
Microempresas (alrededor de 185 millones de dlares), siendo el segundo banco en
colocaciones para este segmento (SBS Per).
Esta apuesta por los sectores emergentes le permite alcanzar un crecimiento sostenido, el
cual se registra en sus operaciones a lo largo de los ltimos aos y por un extraordinario
conocimiento del mercado. Esta estrategia lo robustece para afrontar mejor la mayor
competencia dentro de su mercado objetivo, reforzar su liderazgo y lograr un
fortalecimiento institucional. Es por ello, que el BID lo ha distinguido recientemente con el
Premio a la Excelencia en Microfinanzas en empresas reguladas y ha tenido el
reconocimiento de la prestigiosa revista Latin Finance por la calificacin recibida de la
firma de rating Management Excellence, al considerrsele como el Banco
Latinoamericano con mayor sostenibilidad, transparencia y responsabilidad social.
La innovacin y el desarrollo de nuevos productos, propios de la responsabilidad social, se
convierten en un factor fundamental para cumplir con los objetivos de crecimiento del
banco. En los ltimos meses Mibanco culmin importantes proyectos, entre los que
destacaron: lanzamiento de nuevos productos y servicios orientados al segmento de
consumo y microcrdito, as como la masificacin del crdito rural y la lnea de crdito
empresarial; servicio de pago de remesas, entre otros.
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AQUAFOOD SAC

Expertos peruanos crearon un software denominado Aquasoft, un programa que permite

planificar la produccin de truchas, de acuerdo al nmero de campaas al ao. Este
sistema, entre otras funciones, determina la cantidad de alimento que se debe
administrar, la mortalidad de los peces y las cosechas que se efectan.
Para estas labores el soporte lgico ejecuta un seguimiento o monitoreo a todo el proceso
de crianza para as conocer en detalle los costos finales y mrgenes de ganancia de una
piscigranja. Actualmente para esta tarea se usan hojas de clculo (Excel) y la confeccin
de diversas plantillas para la gestin de este producto.
El seguimiento de la produccin mediante este software tuvo resultados satisfactorios,
pues le dio informacin al productor para aplicacin de la alimentacin sin racionar a fin
de tener tallas comerciales en las fechas programadas, anlisis de los costos de

produccin y cosechas calendarizadas, seal el representante de Aquasoft, Alexander

Gamonal Ramrez.a INFOREGIN.
El sistema que est a punto de salir al mercado le permite al profesional efectuar la
planificacin de la piscigranja con datos estndar y durante el seguimiento va
incorporando otros datos obtenidos en el campo y registrados en un sistema alojado y
almacenado en un servidor web. Va online registra datos de cualquier piscigranja del
pas, procesa la informacin almacenada y obtiene resultados en el lugar para realizar
correcciones o apreciar el desempeo tcnico de la unidad productiva, seal el
experto.
El diseo y creacin del software Aquasoft tuvo el financiamiento del Fondo de
Investigacin y Desarrollo para la Competitividad Innvate Per FIDECOM del Ministerio
de la Produccin,-a fin de que la empresa Industrias Aquafood SAC pueda desarrollar y
aplicar el proyecto en tres piscigranjas de Huancavelica, departamento con un enorme
desarrollo exportador de este producto.
El Gobierno peruano cre el Fondo de Investigacin y Desarrollo para la Competitividad
FIDECOM-, del Ministerio de la Produccin, cuya Secretara Tcnica est a cargo del
Fondo para la Innovacin, Ciencia y Tecnologa (FINCyT).
FIDECOM es un fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos
orientados a promover la investigacin y desarrollo de proyectos de innovacin
productiva de utilizacin prctica para las empresas, as como desarrollar y fortalecer las
capacidades de generacin y aplicacin de conocimientos tecnolgicos para la
innovacin y el desarrollo de las capacidades productivas y de gestin empresarial de los
trabajadores y conductores de las microempresas.

TIEMPO DE PLANEACION A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

No hay ninguna definicin estndar de lo que es corto, medio y largo plazo. Cada
persona puede tener sus propias definiciones de estos plazos de tiempo, en funcin de
su estrategia de inversin, y nadie le puede decir que son incorrectas, siempre que
guarden un mnimo de coherencia.
Para la mayora de los inversores de medio y largo plazo, me parece aceptable considerar
que el corto plazo son meses, el medio plazo entre 2 y 5 aos, y el largo plazo a partir de
10 aos y hasta el plazo indefinido.
CORTO PLAZO.- Se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son
llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales ya que son los objetivos
que se quisiera alcanzar con su actividad As, para que las metas a corto plazo puedan
contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un
plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que
deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
MEDIANO PLAZO.- Periodo convencional generalmente aceptado de dos a seis aos, en
el que se define un conjunto coherente de objetivos y metas a alcanzar y de polticas de
desarrollo a seguir, vinculados a los objetivos del plan a largo plazo.
LARGO PLAZO.- Largo plazo para cinco o ms aos. Anthony Robbins y otros autores
sugieren que las metas a largo plazo deben ser planteadas a 10, 20 o 30 aos; ya que
muchas veces sobreestimamos lo que podemos hacer en un ao pero subestimamos lo
que podemos hacer en una dcada o dos. Pero tambin el tiempo depende de las
metas por ejemplo la meta de obtener libertad financiera depender mucho de las

posibilidades y oportunidades que tengas hoy y las que puedas tener en el futuro para
alguno puede ser una meta a 5, aos para otros 10 aos o incluso ms. Lo importante es
que una vez teniendo claras nuestras metas a largo plazo, evitaremos invertir demasiado
tiempo, esfuerzo y dinero en metas a corto y mediano plazo, tambin seremos ms
conscientes para saber que sacrificar, por ejemplo puedes evitar comprarte un coche
para poder tener una vivienda que es algo ms importante.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

MADUREZ

DESARROLLO
CRECIMIENTO
INTRODUCCION

PLAZO

TIEMPO

DECLIVE