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Resumo
Este artigo tem por objetivo destacar a fundamental importncia da comunicao no processo de
Planejamento Estratgico em uma empresa. Os resultados e as contribuies relatam a viabilidade
de detalhar e criar um plano de comunicao abrangente para ser eficaz. A concluso reitera a
necessidade da aplicaso de uma metodologia no Planejamento Estratgico, implementada e aceita
como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva no crescimento da empresa e de seus
colaboradores.
Palavras-chave
Planejamento Estratgico, Comunicao empresarial, Alinhamento Estratgico.
Abstract
This article aims to highlight the fundamental importance of communication in the process of
Strategic Planning in a company.The results and contributions show the feasibility of detail and create
a comprehensive communication plan to be effective. The conclusion reiterates the need for a
methodology in using Strategic Planning, implemented and accepted as a tool to effectively contribute
in growth of the company and its employees.
Keywords
Strategic Planning, Corporate Communications, Strategic Alignment.
1. Introduo
2. O Planejamento Estratgico
Kaydos (1991) cita que para entender o relacionamento entre medidas de desempenho e gesto do
desempenho, o processo de gesto tem que ser visto sob a tica da perspectiva da informao, como
mostra a Figura 1. , onde o processo de gesto visto em quatro passos.
Gracioso (1996, p. 67) em seu livro Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado cita alguns
cuidados que a organizao deve considerar:
a) A estratgia no deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo
principal e seus colaboradores imediatos;
b) Aps o consenso deve ser posta no papel e ser o parmetro pelo qual se
julgam os movimentos e planos estratgicos;
c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e necessita do endosso
do Conselho de Administrao ou dos acionistas majoritrios para ser
definida ou mudada.
O ambiente empresarial, para Oliveira (1988), no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado,
mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de foras, de
diferentes dimenses e naturezas em direes diferentes e que muda a cada momento, por isto a
comunicao pea fundamental.
Uma vez analisados os aspectos internos e externos que envolvem a organizao, chega-se
determinao dos objetivos da empresa. Segundo Oliveira (1993), objetivos so o estado, a situao
ou o resultado futuro que o executivo pretende atingir. Relaciona-se a tudo que implica a obteno de
um fim ou resultado final.
Aqui ento entra a funo da comunicao. Os objetivos devem ser claros, especficos, mensurveis,
realsticos, devem estar adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa. Ela
deve :
Avaliar os pblicos interno, externo, clientes e fornecedores. Todos devem
conhecer e visualizar sua atuao neste processo;
Orientar as aes administrativas. A comunicao deve possibilitar que as
aes tomadas sejam vistas como parte de um processo que a empresa est
implantado para obter determinado objetivo futuro.
Convergir discusso do Planejamento Estratgico. Todos na empresa
devem falar, discutir e trocar idias sobre o qu e como a empresa est
atuando.
Facilitar a comunicao na organizao. Funo fundamental conseguir
uniformizar a comunicao para todos os empregados.
Motivar. A comunicao deve ser capaz de criar nos empregados a
sensao de pertencer ao processo.
Oliveira (1988, p. 36) define estratgia como "um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa". A estratgia no o nico fator
determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa, mas uma estratgia adequada e bem
comunicada, que envolva todos os empregados, pode trazer resultados muito bons para empresas cujo
nvel geral de eficincia seja mdio.
O desenvolvimento de uma estratgia dever remontar ao processo de uma anlise do objetivo
empresarial e incorporar ao processo a mxima aplicao de imaginao e criatividade.
Oliveira (1993) apud Hobbs & Heany (1978, p. 30), afirmam que ao implementar uma estratgia, o
executivo deve estar atento a alguns pontos:
Conter ondas de choque da estratgia. Os executivos podem evitar alguns
problemas de separao, isolando partes da empresa contra as ondas de
choque da estratgia;
Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao,
comunicao escrita, falada e inter-pessoal;
Comunicar-se de cima para baixo e no somente de baixo para cima.
Observar que o processo uma verdadeira cadeia de relaes de causa e
efeito onde possvel mensurar os aspectos crticos ou diferenciais. Esta
anlise possibilita que a organizao tenha uma viso sobre o futuro e um
caminho que poder ser revisto continuamente luz das informaes obtidas
sobre os principais concorrentes, as inovaes tecnolgicas e a expectativas
de seus clientes.
4. Resultados e discusso
Diagnstico SWOT
Foras
1. capacidade de ao ofensiva
2. capacidade defensiva
Fraquezas
3. Debilidades
4. Vulnerabilidades
A avaliao estratgica realizada a partir da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na
gesto competitiva das empresas. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no
ambiente externo, aqui a coleta de informaes fundamental; com as foras e fraquezas mapeadas no
ambiente interno. As quatro zonas ( vide figura 2) servem como indicadores da situao da
organizao. Na primeira temos a capacidade de aes ofensivas, ou seja, as foras e capacidades da
organizao para aproveitar as oportunidades mapeadas. A zona das vulnerabilidades revela a
fraqueza para lidar com as ameaas. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as foras da
organizao que criam barreiras s ameaas do ambiente externo. Na zona de debilidades, as
fraquezas da organizao impedem o aproveitamento das possveis oportunidades mapeadas.
Concluda a anlise, percebe-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do
ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da empresa. A partir da analisam-se
as estratgias passveis de implementao.
Em geral as empresas tm suas atividades posicionados nas quatro zonas. Deve-se gerenciar as
capacidades da organizao de maneira que os fatores crticos de sucesso da empresa encontrem-se na
zona de capacidade de ao ofensiva, evitando ao mximo a zona das vulnerabilidade.
Na figura 2, verificamos como uma empresa elabora seu diagnstico atravs da matriz SWOT. Nela
so identificados pelo grupo responsvel pelo planejamento estratgico, atravs de anlise de dados,
pesquisa em clientes, fornecedores e empregados, quais so os pontos de destaque que compem das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa.
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AMBIENTE INTERNO
Foras (s)
Fraquezas (s)
* Pontualidade e flexibilidade de
programao e de produo
* Estrutra de relacionamento mercado produo destaque
* Imagem de produtos com qualidade
* Gama de solues de logstica
aderente s solicitaes do mercado
* Sistema "just in time" para produto
tipo fino soluo unica no mercado
nacional
Oportunidades (O)
Ameaas ( T)
AMBIENTE EXTERNO
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FIGURA 3 Gerenciando a Estratgia: Quatro Perspectivas. Fonte: KAPLAN e NORTON (1996a, p.77)
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
de Clientes e
Comunidade
Maximizar Resultados
Custos
Competitivos
Excelncia Operacional
Perspectiva
de Processos
Maximizar a
produtividade
total
Preservar
diferenciao
Garantir processos
enxutos
Perspectiva
de Pessoas,
Aprendizado e
Crescimento
Contribuir para o
desenvolvimento da
Comunidade
Pontualidade e
relacionamento
Aprimorar
relacionamento com
o cliente
Pesquisar e
desenvolver e produtos
e processos
simplificar
processos
Responsabilidade
Scio-Ambiental
Ser
responsvel
no mbito
social e
ambiental
Competncias
Ambiente de Trabalho
Tecnologia
Desenvolver e reter
pessoas
Manter tecnologias
atualizadas
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rea
Responsvel
Iniciativa Iniciativas Estratgicas 2008
Estratgica
Adriano e
Eduardo
Objetivo Estratgico
Diferenciar em
Servios
Diferenciar Produtos
Nicolau
Diferenciar Produtos
Pedro
Diferenciar Produtos
Eduardo
Ao
Inox
Diferenciar Produtos
cesso dos clientes visando fidelizao
Figura 05: Exemplo de plano de ao a ser comunicado.
41 dentro da meta
TI
3
41
24
CCA
3
FMA 1
in
PCP 1
SI
6
EXP
2
ARUP 1
RH
7
13
5. Concluses
Redigir o plano estratgico um processo exaustivo que ningum deseja mud-lo, mesmo que
ocorram mudanas ambientais importantes no decorrer do ano. preciso tanto planejar, executar e
projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. Enquanto projetar o futuro um processo
que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro
prximo, planejar a traduo (grifo meu) dessa deciso em aes gerenciveis. A comunicao neste
processo ajuda a direcionar aes e cria a necessidade de novas aes, visto ter a possibilidade de
retorno dos envolvidos, de forma mais ativa. A comunicao dever ser capaz de engajar todos e
buscar maior participao, visando manter vivo o processo e os objetivos da empresa.
Sintetizam-se as orientaes no planejamento e na comunicao da projeo do futuro da seguinte
forma:
NO PLANEJAMENTO
- Se localizar no mbito externo e
interno.
NA COMUNICAO
- Dominar as
(ALBRECHET, 1994).
ondas
de
choque
- Gerir acontecimentos.
- Determinar aes.
- Reservar recursos.
Referncias
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