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PARTENARIAT ET MÉDIATION COMMERCIALE : LA SITUATION DE LA

SOCIÉTÉ D’ÉTAT QUÉBÉCOISE

Par

Souhail Chalouhi

Essai présenté dans le cadre du programme de maîtrise en prévention et règlement des


différends, à la faculté de droit de l'Université de Sherbrooke, en vue de l'obtention du
grade de maître en droit (LL.M.)

Faculté de droit
Université de Sherbrooke

Sherbrooke, Québec, Canada, octobre 2008


IDENTIFICATION SIGNALITIQUE

PARTENARIAT ET MÉDIATION COMMERCIALE: LA SITUATION DE LA


SOCIÉTÉ D’ÉTAT QUÉBÉCOISE

Souhail Chalouhi

Essai réalisé en vue de l’obtention du grade de maître en droit (LL. M.)

Université de Sherbrooke
Octobre 2008

Mots clés : Médiation commerciale, règlement des différends, contrats de construction,


clauses contractuelles, modes alternatifs, droit, justice alternative, conciliation, facilitation,
société d’État, droit administratif, gestion de la chose publique, conflit, arbitrage, IMAQ,
partenariat.

L’émergence de la médiation commerciale et son développement se font à un rythme


accéléré pour palier à l’insuffisance de la justice à répondre aux besoins des citoyens. Ce
processus de règlement des différends est en plein essor partout au Canada, aux États-Unis
et dans le reste du monde. Pourtant, au Québec et en particulier à Hydro-Québec, on
affiche une certaine réticence à acquiescer à la demande des fournisseurs d’inclure dans les
contrats une clause de médiation commerciale comme mode de règlement des différends.
Dans un contexte où la société d’État favorise une relation de partenariat, on s’interroge
sur les perceptions des acteurs clefs par rapport à un mode de règlement qui est susceptible
de préserver les relations à long terme entre les parties en conflit.
SOMMAIRE

La médiation commerciale est en plein essor dans le monde des affaires et ne cesse de
gagner du terrain au Canada et partout dans le monde. Au Québec, ce nouveau mode de
règlement, encore méconnu, a vu le jour au milieu des années 90 à la cour des petites
créances.

Devant l’émergence d’un tel mode de règlement des différends commerciaux, les
partenaires d’Hydro-Québec ont fait savoir à plusieurs reprises, par l’intermédiaire de leur
association, l’Association des Constructeurs des Routes et Grands Travaux du Québec
(ACRGTQ), leur désir de voir une clause de médiation civile et commerciale dans les
contrats d’Hydro-Québec. La société d’État affiche une certaine réticence à cette requête
malgré qu’elle prône une relation de partenariat avec ses fournisseurs. Cette recherche
s’intéresse aux perceptions des acteurs clés d’Hydro-Québec par rapport à la médiation,
mode reconnu être en mesure d'actualiser les valeurs du partenariat prôné par la société
d'État avec les fournisseurs.

L’analyse de cette question se base sur une étude théorique et sur des entrevues semi-
dirigées auprès des acteurs clés en mesure d’influencer la politique de la société d’État en
matière de règlement des différends. La recherche fait d’abord la lumière, au point de vue
théorique, sur la relation entre le partenariat et la médiation comme mode de règlement des
différends, ensuite elle présente la perception du partenariat; par après, elle expose la
conception des décideurs par rapport à la médiation à travers leur pratique et enfin on
dégage la perception des acteurs par rapport à la dynamique entre le partenariat et la
médiation dans un tel contexte.

La recherche dévoile que les acteurs se voient contraints, comme gestionnaires des biens
communs et gardiens des deniers publics, à procéder par appels d’offres publics pour la
plupart des contrats de fourniture. De telle sorte que ce mode d’approvisionnement ne
permet pas une véritable relation de partenariat, mais plutôt une relation d’affaires
régulière.

Il appert qu'au point de vue théorique, la médiation, comme mode de règlement des
différends commerciaux, va de pair avec le partenariat vertical client-fournisseur dans la

I
mesure où la médiation actualise les valeurs du partenariat dans la recherche d'une solution
au conflit. Cependant, la recherche révèle qu'il existe un écart entre la perception des
acteurs clés et la théorie affirmant qu'il existe une relation entre le partenariat et la
médiation. De sorte que les acteurs interviewés voient la médiation à l’intérieur d’un cadre
juridique où le contrat, la Loi et les règlements en vigueur sont la source de justification de
toute solution. Ainsi, toute demande d’un fournisseur doit être fondée en Droit.

En bref, la recherche établit clairement que les causes de l'écart entre la perception des
acteurs et la théorie résident dans la méconnaissance de la médiation avec tout son
potentiel. Toutefois, les acteurs affichent une certaine ouverture pour essayer, à titre
expérimental, une telle clause afin d’évaluer la plus-value réelle de son instauration dans
les contrats de la société d’État.

II
Jus est ars boni et aequi
Le droit est l'art du bien (par opposition au
mal) et de l'équitable (par opposition au droit
strict).
Le Digeste 1 .

REMERCIMENTS

Je tiens à remercier mon directeur, monsieur Georges A. Legault, de sa générosité d'avoir


accepté de me soutenir dans la réalisation de ce projet. Sa sagesse et ses nombreuses
interventions m'ont été très utiles pour parfaire mes idées et m'encourager à poursuivre
cette aventure inusitée pour l’ingénieur que je suis.

Cependant je ne peux pas passer sous silence la patience de ma famille, en particulier de


mon fils Mark, pour ses précieux conseils.

1
http://webu2.upmf-grenoble.fr/Haiti/Cours/Textes/intro.html#H
Le Digeste fut publié le 16 décembre 533 et entra en vigueur le 30 décembre de la même année. La commission de
rédaction, dirigée par Tribonien, comptait onze avocats dont deux professeurs de l'école de droit de Beyrouth (Dorothée
et Anatole)

III
TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION .....................................................................................................1

CHAPITRE 1 LE PARTENARIAT D' AFFAIRES ET LA MÉDIATION CIVILE ET


COMMERCIALE (CADRE CONCEPTUEL DE RÉFÉRENCE) ...............18

Le contexte du marché de l'approvisionnement


d'Hydro-Québec .........................................................................18
Le partenariat, un choix stratégique dans la politique
d’approvisionnement d’Hydro-Québec .....................................21
La médiation, un mode de règlement des différends
dans le cadre d'un partenariat...................................................31
1.3.1 Les insuffisances du mode usuel de règlement des
différends .................................................................................31
1.3.2 Les besoins ..............................................................................34
1.3.3 Une approche de pratique suggérée : Médiation
Uri-Fisher-Plus ........................................................................38

CHAPITRE 2 PRÉSENTATION DES DONNÉES RECUEILLIES IN SITU ....................46

2.1 Acteur D-01 .........................................................................................46


2.1.1 La perception du partenariat ....................................................47
2.1.2 La perception du mode de règlement des différends...............49
2.1.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends ...........................................53
2.2 Acteur D-02 .........................................................................................54
2.2.1 La perception du partenariat ....................................................55
2.2.2 La perception du mode de règlement des différends...............60
2.2.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends ...........................................65
2.3 Acteur D-03 .........................................................................................68
2.3.1 La perception du partenariat ....................................................68
2.3.2 La perception du mode de règlement des différends...............69
2.3.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends ...........................................74
2.4 Acteur D-04 .........................................................................................76
2.4.1 La perception du partenariat ....................................................76
2.4.2 La perception du mode de règlement des différends...............78
2.4.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends ...........................................82
2.5 Acteur D-05 .........................................................................................84
2.5.1 La perception du partenariat ....................................................85

IV
2.5.2 La perception du mode de règlement des différends...............86
2.5.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends ...........................................93
2.6 Acteur D-06 .........................................................................................95
2.6.1 La perception du partenariat ....................................................95
2.6.2 La perception du mode de règlement des différends...............96
2.6.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends .........................................100
2.7 Acteur D-07 .......................................................................................102
2.7.1 La perception du partenariat ..................................................102
2.7.2 La perception du mode de règlement des différends.............103
2.7.3 La perception de la relation entre le partenariat et le
mode de règlement des différends .........................................106

CHAPITRE 3 ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES DONNÉES ...........................108

3.1 Analyse de la perception du partenariat ............................................108


3.2 Analyse de la perception par rapport à la médiation .........................112
3.2.1 Les forces du mode usuel ......................................................114
3.2.2 Les faiblesses du mode usuel ................................................116
3.2.3 La pratique du mode alternatif ..............................................117
3.2.4 Attentes par rapport au processus..........................................118
3.2.5 Attentes par rapport au médiateur .........................................120
3.2.6 Les forces (satisfactions) du mode alternatif.........................121
3.2.7 Les faiblesses (déceptions) du mode alternatif......................122
3.3 Analyse de la perception de la dynamique entre
partenariat et règlement des différends..............................................124

CONCLUSION ....................................................................................................129

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................132

ANNEXE 1 QUESTIONNAIRE DE L'ENTREVUE SEMI-DIRIGÉE .........................136

V
INTRODUCTION

Les projets de construction sont parmi les plus importants générateurs des conflits en
raison de leur complexité et du nombre important d’intervenants et d’intérêts divergents
impliqués dans la réalisation d’un projet. D’un coté, le donneur d’ouvrage tente, à
l’intérieur d’une limite budgétaire préétablie, de réaliser un projet performant avec un
contenu difficile à préciser et dont l’envergure exacte ne sera connue qu’une fois le projet
achevé. De l’autre coté, le fournisseur des biens et services tente de maximiser ses profits
par la réduction des coûts tout en respectant les obligations contractuelles. C’est dans un tel
contexte qu’un gérant de projet est amené à œuvrer pour mener à terme un projet de
construction où la bonne gestion des conflits est un gage de réussite.

Dans ce sens, Hydro-Québec, qui est reconnue comme étant le plus grand donneur
d’ouvrage de construction au Québec, se trouve confrontée aux multiples réclamations
provenant des entrepreneurs et des fournisseurs lors de l’exécution des contrats. À cet
égard, la politique d’Hydro-Québec en matière de règlements de différends en cas de
conflit avec ses fournisseurs est clairement annoncée dans les clauses générales des
documents d’appel d’offres. À cet effet, il est stipulé :

Procédure en cas de différend


a) Obligation de poursuivre les travaux
L’entrepreneur doit poursuivre les travaux diligemment, malgré tout différend avec
Hydro-Québec. Cette poursuite ne constitue pas une renonciation de sa part à faire
valoir ses droits.
b) Avis de l’entrepreneur
Dès que survient un problème relatif à l’interprétation ou à l’exécution du contrat,
l’entrepreneur doit en donner avis par écrit au représentant d’Hydro-Québec et il doit
l’informer de son intension, le cas échéant, de présenter une réclamation. Le plus tôt
possible après cet avis, l’entrepreneur doit exposer en détail, par écrit, les arguments à
l’appui de sa réclamation et le cas échéant, ses méthodes de calcul. Il doit joindre à cet
exposé détaillé toutes les pièces justificatives.
c) Décision du représentant d’Hydro-Québec
Sur réception de l’exposé détaillé de l’entrepreneur et de toutes les pièces justificatives,
le représentant d’Hydro-Québec étudie la demande de l’entrepreneur et informe par écrit

1
ce dernier de sa décision. En cas de désaccord avec cette décision, l’entrepreneur peut
demander au supérieur hiérarchique du représentant d’Hydro-Québec de réviser cette
décision, en exposant les motifs à l’appui de cette demande de révision. » 2 ; on retrouve
la même procédure dans les contrats de sa filiale la S.E.B.J. pour le règlement de
différends avec les fournisseurs.

Par la suite, le rejet par Hydro-Québec et le maintien de la demande de compensation du


fournisseur indique qu’il y a litige entre les parties. À ce moment, la société d’état
enclenche la procédure interne afin d’en arriver à un règlement 3 . Il s’agit, en premier lieu,
d’une tentative de règlement par voie de négociation bipartite entre Hydro-Québec et le
fournisseur, laquelle négociation est encadrée par des directives administratives 4 et doit
respecter les engagements contractuels basés sur les faits et les normes juridiques. Par
après, si les négociations échoppent, le dossier sera transféré au contentieux 5 de
l’entreprise avec un mandat de défendre les intérêts de l’entreprise advenant une action en
justice de la part de fournisseur.

Bref, le mode de la médiation n’est pas envisagé clairement, dans les procédures de gestion
de réclamations, comme mode de règlement de différends en cas de conflit avec un
fournisseur. Le mode usuel employé pour le règlement des conflits est la négociation
bipartite selon des critères objectifs fondés en droit où les clauses du contrat, la loi et les
règlements en vigueur sont la source de toute justification, et en cas d’échec, le dossier est
débattu devant le tribunal.

Parmi les cas rencontrés, une cause célèbre a marqué l’histoire de l’industrie de
construction au Québec d’une manière particulière et qui est devenue une source de
réflexion pour la réalisation de ce projet de recherche. Il s’agit d’un conflit qui a trait au
jugement de la Cours Suprême du Canada dans l’affaire Banque de Montréal c, Bail Ltée 6 .

2
Anonyme (2005). Clauses générales pour contrat de travaux, Montréal, Hydro-Québec article 19, 1er
février 2005.
3
Anonyme (1999). Guide de gestion des réclamations, Hydro-Québec, Unité de contrôle, partie I-2.
4
Ibid. Partie I, article 4.0.
5
Ibid. Article 5.0.
6
Canada, Cour Suprême du Canada (1992). Banque de Montréal c. Bail Ltée, Canada, 1992-2 R.C.S. 554,
Nos du greffe : 21748, 21747.

2
En bref, cette cause était à l’origine une réclamation, datée du 19 août 1977, de quelques
centaines de milliers de dollars d’un sous-traitant d’un fournisseur d’Hydro-Québec. Le
jugement final, qui a eu lieu le 25 juin 1992, a coûté à Hydro-Québec la somme de
6 438 674 $ plus les intérêts depuis le 8 juin 1983, sans toutefois tenir compte de tous les
frais juridiques pendant 15 ans de procès. Ce jugement a connu un résultat « perdant-
perdant » car le demandeur principal a fait faillite avant le jugement et Hydro-Québec a
déboursé plus de trente fois le montant réclamé au départ. En conséquence, cette cause
suscite l’interrogation sur l’insuffisance du judiciaire à répondre aux besoins des deux
parties en conflit et pose la question sur la pertinence de recourir à la médiation comme
mode de règlement de conflits commerciaux.

Aussi, d’autres évènements incitent à se questionner davantage sur la pratique de


règlement des conflits commerciaux à Hydro-Québec. D’abord, en 2003, un important
programme de formation déployé par Hydro Québec à tous les employés concernant « les
comportements clés pour réussir une relation de partenariat » : ce programme fait suite au
virage que la société d’état a pris pour favoriser la relation de partenariat avec ses
fournisseurs. Ainsi, dans un document 7 intitulé Le partenariat avec les fournisseurs : une
relation gagnant-gagnant, Hydro-Québec, qui est parmi les plus importants acheteurs de
biens et services du Québec, manifeste son désir de maintenir des relations dynamiques et
durables avec ses fournisseurs. Cette politique d'approvisionnement est motivée par le
volume important d’acquisition des biens et services d’une grande importance stratégique
pour Hydro-Québec et dont le marché est tenu par des fournisseurs spécialisés, en nombre
relativement restreint. Avec une telle politique, la société d’état a une ferme volonté et un
intérêt particulier à favoriser le développement au Québec d’une infrastructure industrielle
spécialisée capable de fournir des biens et services indispensables à la réalisation de la
mission fondamentale de l’entreprise.

Cette forme de partenariat est définie comme étant une relation d’affaires durable basée sur
la confiance mutuelle entre Hydro-Québec et un partenaire qui unissent leurs efforts pour
atteindre des objectifs partagés 8 . Cette orientation a été approuvée par le Conseil

7
Anonyme (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Direction principale
approvisionnement et services, Hydro-Québec ISBN2-550-33157-5, 98G027.
8
Ibid.

3
d’administration, le 1er octobre 1998 9 , afin de confirmer l’engagement de l’entreprise
envers ses partenaires d’affaires, pour établir des relations « basées sur le respect mutuel et
un partage équitable et durable des risques et des bénéfices » 10 .

En 2004, les acquisitions d’Hydro-Québec de biens et services ont atteint 2 394 M$ dont
94 % provenait des fournisseurs établis au Québec 11 . À cette fin, la société d’état a établi
des partenariats d'affaires en conformité avec ses valeurs et orientations stratégiques, dans
la recherche d'une véritable mutualité d'intérêts en vue de générer des bénéfices tout en
assurant le déroulement harmonieux de ses projets et de ses activités12 .

Ensuite, lors du 62ième congrès annuel tenu les 18, 19 et 20 janvier 2006, le Sommet
HQE/SEBJ-ACRGTQ, le partenaire principal de la Société d’État, l’Association des
Constructeurs des Routes et Grands Travaux du Québec, a exprimé le désir d‘instaurer
dans les contrats d’Hydro-Québec une clause de résolution des conflits qui inclut un
mécanisme de facilitation. En réponse à cette requête, HQE/SEBJ a fait savoir lors de
l’atelier 2 de ce congrès qu’elle ne peut pas modifier ses contrats pour y inclure une clause
à cet effet. Cette demande d'un important partenaire d'Hydro-Québec est motivée par
l'émergence de la médiation comme mode de règlement des conflits commerciaux où le
milieu des affaires du Québec n’a pas voulu rester passif devant un tel phénomène.

En effet, le 3 octobre 2002, une coalition 13 de partenaires économiques et juridiques


influents a décidé de se mobiliser afin de promouvoir l’instauration de la médiation dans la
relation d’affaires au Québec. Cette mobilisation a été précédée par un sondage mené par
SOM, en février 2002, qui a révélé que 25 % seulement des cadres québécois connaissaient
la clause de médiation et 20 % du public visé avait l’intention d’utiliser la clause de
médiation dans les contrats. Le gouvernement du Québec a toujours encouragé la
déjudiciarisation et a fait connaitre sa préférence pour la médiation et le règlement à
l’amiable des conflits commerciaux. Cette position a amené Me Michel Bouchard, sous-
ministre de la justice, à déclarer 14 : « Comparée aux procédures judiciaires, la médiation

9
Conseil d’administration (1998). Nos partenaires d'affaires, Montréal, Hydro-Québec, 11 septembre 1998.
10
Ibid.
11
Anonyme (2004). Rapport annuel, Montréal, Hydro-Québec, page 52.
12
Ibid.
13
Anonyme (2002). Institut de médiation et d’arbitrage du Québec, 3 octobre 2002.
14
Institut de médiation et d’arbitrage du Québec (2002). Communiqué de presse, octobre 2002.

4
est beaucoup plus avantageuse : elle s’avère moins coûteuse, plus rapide et totalement
confidentielle. Ces bénéfices sont à la portée de tous dans la mesure où on prévoit, dans les
contrats, une clause de médiation ». Cette politique du ministère de la justice du Québec de
promouvoir la médiation civile et commerciale est clairement annoncée dans son dépliant 15
La médiation civile et commerciale, une bonne façon de s’entendre. Dans ce dépliant, le
ministère de la justice du Québec évoque les avantages de la médiation comme étant un
mode de règlement qui favorise le rapprochement entre les parties, permettant ainsi des
relations harmonieuses et préservant le lien de confiance entre ces dernières.

Cette revue sommaire de la pratique de la médiation au Québec nous amène à constater


que le gouvernement et le milieu des affaires sont manifestement favorables à
l’instauration de la médiation comme mode de règlement des différends civils et
commerciaux. Force aussi de constater qu'il apparaît qu’il y a au Canada un large
consensus pour l’adoption de la médiation comme mode de règlement des conflits. Les
entreprises commerciales manifestent clairement leur intérêt pour la médiation, non
seulement pour des raisons d’économie dans les procédures, mais aussi pour construire et
maintenir des bonnes relations d’affaires à long terme, où il s’avère difficile de le faire
avec les modes judicaires.

D’ailleurs, la médiation obligatoire a été adoptée dans plus d’une province. En effet,
l'Ontario, avec la règle 24.1 des règles de procédures civiles prise en application par la Loi
sur les tribunaux judiciaires, met en application la médiation civile obligatoire. Les parties
à un différend en matière civile sont obligatoirement envoyées en médiation dans les 90
jours suivant le dépôt de la défense. En Saskatchewan, après la clôture de la plaidoirie
écrite dans les affaires civiles contestées, les parties doivent participer à une séance de
médiation avant de passer à une nouvelle étape 16 . En Colombie-Britannique, le recours à la
médiation en matière civile fait partie de la culture juridique. Il existe un mécanisme de
médiation obligatoire pour les causes relevant de la Cour des petites créances. En Alberta,
les règles de médiation imposent à certaines parties en Cour des petites créances de
participer à la médiation 17 .

15
Justice Québec (2005). La médiation civile et commerciale, une bonne façon de s’entendre, 10 mai 2005.
16
Canada, Saskatchewan (s. d.). Loi « Queens Bench Act », paragraphe 54 (2).
17
Canada, Alberta (s. d.). Loi « Provincial Court Act ».

5
Quant aux États-Unis, ils sont sans doute les plus avancés en matière de l'emploi de la
médiation en matière civile et commerciale. En effet, les Américains font abondamment
appel à la médiation depuis plus de 30 ans et cet engouement pour la médiation a rendu
nécessaire de la réglementer par la Loi uniforme américaine sur la médiation18 . En 1995,
aux États-Unis, environ 20 % de l'ensemble des procès civils intentés devant les tribunaux
américains étaient des affaires impliquant l'État fédéral 19 . Pour assurer un traitement plus
efficace de ses affaires, la ministre de la justice Mme Janet Reno, a lancé en 1995 un
programme de règlement du litige par la voie de la médiation. Ainsi, les États-Unis sont
ouverts à l'utilisation d'une procédure de médiation civile et commerciale dans tous les cas
appropriés.

Aussi, en 2002, les pays membres des Nations-Unies ont adopté par résolution à
l'assemblée générale de la 57e session, la loi type de la commission des Nations-Unis pour
le droit commercial international sur la conciliation commerciale internationale
(CNUDCI) 20 . Cette résolution a amené le Canada à envisager l'intégration de cette loi type
dans le droit canadien.

Dans un tel contexte, il est tout à fait pertinent de faire une réflexion et de poser la question
suivante : pourquoi la clause de procédure en cas des différends, inscrite dans les contrats
d'Hydro-Québec, n'inclut pas la médiation, un mode de règlement gagnant-gagnant,
reconnu pour préserver les relations à long terme et basée sur la confiance et l’équité entre
les parties?, alors qu'elle prône par sa politique de partenariat une relation gagnant-gagnant
durable basée sur la confiance et l’équité avec ses fournisseurs?

À première vue, il semble que la société d’état tient un discours qui dégage une apparence
d’incohérence dans sa politique d’approvisionnement au niveau de ses relations avec ses
fournisseurs. À ce sujet, Jacques Caillouette 21 de l’université de Sherbrooke voit les
partenariats comme un espace de conflit, de négociation et de médiation. Il explique sa

18
USA (2001). Uniform Mediation Act, National Conference of Commissioners on Uniform State Laws,
USA.
19
Peter Steenland (1999). Du règlement des litiges dans les tribunaux fédéraux américains, Revue de l'IIP,
USA.
Note : IIP, Démocratie et droits de l'homme. De 1995 à janvier 2002, M. Steeland a présidé « The Office
of Dispute Resolution » au US Department of Justice.
20
Nations Unies (2002). Publication des Nations-Unies, Numéro de vente F.05.V.4, ISBN : 92-1-233409-1.
21
Université de Sherbrooke (2001). Pratique de partenariat, Pratique d’articulation identitaire et mouvement
communautaire, NPS, vol. no1.

6
réflexion par le fait que « sous un voile de partenariat peuvent se glisser des pratiques de
négation de l’autre plutôt que de collaboration avec lui ». Par son étude 22 , il évoque aussi
les rapports de pouvoir des partenaires qui peuvent être une source de conflit : « des
rapports de pouvoir traversent donc l’espace partenarial et y introduisent un élément de
conflit à prendre en compte pour penser les pratiques partenariales. » La médiation est
essentielle dans une relation de partenariat, car cette pratique « met en communication des
gens, des organismes, des systèmes d’action qui, laissés à eux-mêmes, tendent au repli sur
soi ».

Cette réflexion d’un chercheur chevronné contribue à se questionner davantage, à savoir si


le refus d’Hydro-Québec d’instaurer une clause de médiation dans ses contrats
d’approvisionnement est cohérent avec sa politique du partenariat. Un survol de lecture a
permis de constater que la même apparence d’incohérence se retrouve aussi dans le
discours du ministère des transports du Québec. En effet, cet organisme public s’est engagé
dans une démarche de partenariat public − privé 23 fort de l’expérience européenne, et en
particulier de celle de l’Angleterre 24 , alors qu’il tient un discours de pénalités 25 et
n'envisage pas une clause de médiation dans ses contrats avec ses partenaires.

Après une recherche sommaire, une insuffisance dans la connaissance de ce phénomène,


en apparence incohérent, a été constatée : l'absence d'une clause de médiation dans les
contrats d'Hydro-Québec avec des fournisseurs partenaires. Ce constat a motivé cette
recherche-ci qui offre l’occasion d’une réflexion sur la nature des modes de règlement des
différends dans une relation de partenariat entre un organisme parapublic comme Hydro-
Québec et ses fournisseurs de biens et services.

En apparence, il semble y avoir une incohérence dans la politique d'approvisionnement


d'Hydro-Québec. Car dans un contexte où la médiation civile et commerciale est en plein
essor et reconnue comme étant le mode de règlement des conflits le plus approprié pour

22
Ibid., page 92.
23
Ministre des transports du Québec (2003). Colloque sur l’apport de partenariat, Allocution, Montréal, 31
octobre 2003.
24
Radio-Canada, Nouvelles du 23 novembre 2005, Québec s’inspire de la Grande-Bretagne : « Selon le
Devoir, des hauts fonctionnaires du gouvernement Charest ont assisté à un séminaire donné par une
Délégation de la Grande-Bretagne, chef de file en matière de partenariat entre le privé et le public (PPP) ».
25
Transport Québec (2005). Centre d’affaires, Partenariat public-privé, contexte d’application, 16 septembre
2005.

7
actualiser les valeurs du partenariat, il semble que la société d'état tient un discours
contradictoire en adoptant un mode de règlement des différends qui apparaît incompatible
avec les valeurs annoncées dans sa politique du partenariat.

D’abord, monsieur Boisclair définit le partenariat comme étant :


« une démarche par laquelle une organisation s'associe avec au moins une autre
organisation dans le cadre d'une relation sur mesure et évolutive; les deux
organisations s'entendent pour poursuivre un but commun en mettant en commun
ou en échangeant des ressources, afin d'obtenir des résultats mutuellement
avantageux, dans le respect de leur mission, mandats et objectifs respectifs, tout
en demeurant souveraines en dehors du partenariat » 26 .
Plus particulièrement, dans le cas d'Hydro-Québec, le partenariat d'affaires est une relation
client-fournisseur privilégiée dictée par le besoin l'un de l'autre et vice versa. Par
conséquent, il est l'organisation, voulue optimale, des relations de deux sociétés décidant
de travailler ensemble dans la durée 27 , l'une vendant la marchandise qu'elle produit et
l'autre la lui achetant pour la transformation ou la consommation.

Ainsi, en raison de la particularité et de l'importance stratégique des produits et services


achetés et de la fréquence des contrats octroyés par l'entreprise, de nombreux individus
d'entreprises commerciales et de corporations doivent leur subsistance et leur prospérité
aux contrats accordés par la Société d'État. De même, Hydro-Québec a besoin des
fournisseurs qualifiés, permanents et fiables en mesure de l'accompagner dans la réalisation
de ses projets de développement. Cette vision a été à l'origine de l'approche de partenariat
(gagnant-gagnant) qu'Hydro-Québec a mis de l'avant dans sa politique
d'approvisionnement. En effet, Hydro-Québec, consciente de son rôle comme citoyen
corporatif responsable et gestionnaire des fonds publics, dévoile ses valeurs partenariales
d'une manière générale dans le Code de Conduite 28 intitulé "Nos valeurs, notre
responsabilité". La société d'État annonce :
« Agir avec intégrité, c'est, par exemple: - Éviter tout conflit d'intérêts et toute
apparence de conflit d'intérêts; - faire preuve de transparence en toute
circonstances » 29 . Dans un autre chapitre, elle annonce qu'il faut traiter avec

26
Michel Boisclair (2004). Le partenariat : principes, définition, enjeux et mise en œuvre. M.A.P., Montréal,
École nationale d'administration publique.
27
Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise,
Éditions Maxima, ISBN 284001445.
28
Hydro-Québec, (2006). Code de Conduite 2006. Nos valeurs, notre responsabilité, Groupe Affaires
corporatives et Secrétariat général, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, ISBN 2-550-47189-X,
ISBN 2-550-47190-3, (PDF) 2006G035.
29
Ibid. page 5.

8
équité et courtoisie nos clients, fournisseurs et partenaires : « Cultiver de bonnes
relations avec les clients, fournisseurs et partenaires de l'entreprise. Considérer
nos fournisseurs et partenaires comme des alliés essentiels. Traiter les clients,
fournisseurs et partenaires avec équité. » 30 .

Par sa volonté d’entretenir des relations de partenariat avec ses fournisseurs, la Société
d'État déclare que cette relation doit être une relation d'affaires (gagnant-gagnant)
dynamique, durable, fondée sur la confiance, le partage des risques et des bénéfices,
l'équité et le respect 31 , l'intégrité et la transparence qui sont essentielles à l'administration
de la chose publique. Ces valeurs sont partagées par les fournisseurs car ils l’ont fait savoir
à plusieurs reprises à la table de concertation.

Malgré ces valeurs mises de l'avant dans sa politique d'approvisionnement, Hydro-Québec


adopte une philosophie et une procédure de règlement, en cas des différends avec ses
fournisseurs, qui semblent incompatibles avec cette conception du partenariat. En effet, le
mode usuel de règlement des différends ne traite que le litige 32 sans s'attaquer au conflit
qui, souvent, est plus large, et qui embrasse d'autres activités et préoccupations comme la
relation d'affaires et le règlement des irritants qui, parfois, perdurent depuis des années et
qui sont à l'origine du litige en question. En plus, le mode usuel exige que toute recherche
d'une solution au conflit doive être faite selon la norme juridique 33 et toute entente doit être
fondée en droit où un avis juridique est nécessaire 34 pour son acceptation. Or, cette façon
de résoudre le conflit peut amener une rupture dans les relations d'affaires entre partenaires
et même produire un résultat perdant-perdant comme dans l’affaire Banque de Montréal c,
Bail Ltée citée plus haut. De la sorte, cette démarche de solution du conflit parait aller à
l'encontre des souhaits exprimés dans les valeurs partenariales. Aussi, la négociation
bipartite pratiquée par le mode usuel pour résoudre le conflit est une négociation basée sur

30
Ibid. page 20.
31
Hydro-Québec (1998). Conseil d’Administration, politique approuvée le 11 septembre 1998.
32
Hydro-Québec, (2007). Guide de gestion des réclamations, Le litige : « Le rejet, par HQE/SEBJ et le
maintien d'une demande de compensation par le fournisseur ou entrepreneur indique qu'il y a litige entre
les parties. », révision 2 mai 2007.
33
Ibid. « Son argumentation doit être appuyée par des faits qui eux-mêmes doivent être supportés par des
preuves. On entend ici par preuves l'information écrite (Clauses du contrat, devis technique, dessins,
lettres, rapports de travaux, échéanciers, etc.) »
34
Ibid. Unité d'Affaires juridiques. « Il se prononce sur le fondement légal d'une réclamation et de son
règlement par l'émission d'un avis. »

9
les positions des parties 35 où l'objectif consiste à en arriver à une entente à l'intérieur de la
fourchette des prix préalablement établis. Une telle négociation repose essentiellement sur
les forces et les faiblesses de la position des parties 36 où l'atteinte des objectifs monétaires
doit toujours guider les actions 37 .

Bref, le mode de règlement proposé par l'encadrement, et qui est souvent utilisé, est la
négociation sur position où chaque partie fixe ses propres valeurs et intérêts en essayant de
les maximiser. Cette façon de faire ne tient pas compte des valeurs communes ni du
contexte, car le contrat ne stipule aucune valeur et il est binaire : ou on a droit ou on n'a pas
droit à la chose revendiquée. Le mode judiciaire ne tient pas compte non plus des valeurs
dans la preuve devant les tribunaux. La négociation sur position traite chacun comme un
moyen et non comme une fin en soi, ce qui risque d'user du rapport de forces favorable à
Hydro-Québec pour faire fléchir le fournisseur qui détient souvent une position
économique plus restreinte. De cette façon, on limite l’autonomie de négociation du
fournisseur et on porte atteinte à sa dignité. C'est ainsi que l'écart se manifeste entre le
discours des valeurs présenté dans la politique du partenariat et l'encadrement mis en place
pour régler les différends contractuels avec les fournisseurs.

Pour atténuer cet écart, il apparaît plus cohérent d'adopter un mode de règlement des
différends en mesure d'actualiser ces valeurs lors de la recherche d'une solution à un conflit
entre la Société d'état et ses partenaires. D'où un modèle de médiation comme celui de Ury
et Fisher qui semble le plus indiqué : une solution est recherchée en se basant sur les
intérêts et les valeurs communs partagés, les relations à long terme, tout en considérant le
conflit avec toute son amplitude. Cette approche permet de régler le litige et ses causes
profondes par la convergence des normes juridiques, partenariales et d'éthique propres à la
gestion de la chose publique.

D'abord, la norme juridique, qui est le contrat, sera évoquée pour qualifier le litige et ses
conséquences. Elle peut être employée pour situer le droit de chacune des parties en litige
ainsi que ses obligations contractuelles. Ensuite, comme dans la plupart des cas le litige est

35
Ibid. Article 2.6, Stratégie de négociation, Objectif : « La stratégie de négociation vise à mettre en place
tous les moyens possibles en vue d'en arriver à une entente entre les parties, et ce à l'intérieur de la
fourchette de prix que le gestionnaire a établi lors de son étude de réclamation. »
36
Ibid. La stratégie de négociation, moyens : « Ceci repose, dans une très large mesure, […], sur les forces et
faiblesses de la position d'Hydro-Québec. »
37
Ibid. Article 3.0, la négociation : « L'atteinte des objectifs monétaires doit toujours guider nos actions. ».

10
issu d'une mauvaise pratique qui se perpétue depuis longtemps de part et d'autre, on peut y
discuter de solutions afin de prévenir d'autres conflits dans le futur. Ainsi, dans une
médiation où on cherche une solution, le fournisseur, en l'absence du rapport des forces,
peut faire part ouvertement de ses doléances relatives aux documents contractuels ambigus
et aux clauses jugées abusives dans un contrat par adhésion comme celui d'Hydro-Québec.

De même, Hydro-Québec peut trouver une solution qui saura à la fois répondre à ses
contraintes en matière d’échéancier et de qualité, et tenir compte de la préoccupation de
son partenaire pour lui permettre de prospérer et de demeurer sur le marché. Aussi, la
présence d'un tiers neutre crédible, dans une médiation, rassure le corps social d'une
intégrité de gestion et écarte toute apparence de favoritisme ou de conflit d'intérêts, ce qui
n'est pas le cas lors d'une négociation bipartite. Quant à l'entente, en plus de la solution du
litige, elle peut inclure des éléments successibles d'améliorer les opportunités et les
relations d'affaires à long terme, de la sorte qu'une telle forme de médiation actualise les
valeurs partenariales déclarées par Hydro-Québec. Par conséquent, ce mode de règlement
des différends semblerait plus cohérent avec la politique d'approvisionnement de la Société
d'État. Ce lien entre le partenariat et la médiation, en l'absence d'une clause de médiation
dans les contrats d'Hydro-Québec avec ses fournisseurs, nous amène à questionner la
position adoptée par la Société d'état qui semble incohérente en termes de finalité visée
dans ses pratiques d'affaires.

La présente recherche ne prétend pas porter un jugement de valeur sur la pratique d'affaires
d'Hydro-Québec ni évaluer la pertinence de cette politique. Mais elle tente, tout
simplement, de donner un portrait fidèle d'un phénomène constaté afin de permettre aux
décideurs de faire un choix éclairé en ce qui a trait du mode de règlement des différends
issus des contrats d'approvisionnement dans une perspective de relations de partenariat. À
cet effet, cette recherche se limitera aux contrats d'approvisionnement d'Hydro-Québec et
de sa filiale Équipement SEBJ.

La présente recherche a donc pour objectif d'alimenter la réflexion des intervenants qui ont
à faire le choix de la politique de règlement des différends à Hydro-Québec, en particulier
ceux qui sont pour le maintien du statu quo et ceux qui sont en faveur d'un changement de
cette politique. Ce qui amène à poser la question générale de cette recherche à savoir : y-a-

11
t-il une incohérence réelle entre la conception du partenariat et l'absence de la médiation
chez les acteurs à Hydro-Québec?

Pour répondre à une telle question, il faut d'abord voir si, théoriquement, il existe un lien
entre le partenariat et la médiation et ensuite obtenir la conception des acteurs clefs de la
dynamique entre le partenariat et le mode de règlement des différends. En conséquence, on
s'interroge sur la lecture que font les acteurs du lien entre la médiation et le partenariat tant
du point de vue des acteurs décideurs que celle des administrateurs de la première ligne.
Une analyse de perception des acteurs sera employée afin de connaître s'il existe une
incohérence réelle entre le partenariat et le mode usuel de règlement des différends.

D'abord, l'indentification des acteurs principaux est capitale afin d'être en mesure de
connaître la position réelle d'Hydro-Québec. Ensuite, le rôle de chacun des acteurs sera
précisé afin de connaître comment il influence le choix d'un nouveau mode ou le maintien
du choix de ce qui est en place comme mode de règlement de différends. Pour ce faire, des
variables seront identifiées, qui permettront de déterminer s'il existe une cohérence entre la
conception du partenariat et la médiation commerciale chez les acteurs influents d'Hydro-
Québec.

Les objectifs à atteindre par ce projet de recherche résident principalement dans trois
questions spécifiques de recherche. Il s'agit donc de savoir :
a) Au point de vue théorique, y a-t-il un lien nécessaire entre le partenariat
et la médiation, et si oui, quelle forme de médiation?
b) Quelle est la perception des acteurs chez H.Q, devant une éventuelle
incohérence entre l'absence de la médiation et le partenariat?
c) Dans quelle mesure la méconnaissance de la médiation avec tout son potentiel est
la cause de l'écart?

La méthodologie de recherche pour ce projet s'appuie sur une analyse documentaire et une
étude in situ par des entrevues semi-dirigées auprès des acteurs afin d’en arriver à tirer une
conclusion qui répondra à la question posée par cette recherche. Au départ, l'analyse
documentaire sera faite d'abord pour situer le contexte et ensuite pour clarifier le cadre
conceptuel, afin d'identifier les variables de recherche. Par la suite, l'étude empirique par
des entrevues semi-dirigées permettra d'obtenir le point de vue des acteurs clés qui

12
influencent la politique d'Hydro-Québec dans le choix du mode de règlement des
différends et qui ont causé ce phénomène qui semble incohérent. Ils seront interviewés sur
leurs actions dans le contexte, sur leurs intentions face à l'émergence des modes alternatifs
de règlements des différends et aux revendications de leurs partenaires. On interrogera la
vision qu'ils ont du partenariat et leurs perceptions de la médiation et du rôle du médiateur
dans le règlement de leurs conflits commerciaux avec leurs partenaires. À cet effet, un
questionnaire d'entrevue sera préparé avec des questions ouvertes afin de permettre aux
interviewés d'exprimer librement leurs opinions sur les sujets en jeu et de cueillir des
données fiables pour les variables analysées par cette recherche.

En premier lieu, le questionnaire traitera des variables personnelles relatives à l'âge, la


formation, la position hiérarchique, le secteur d'activité, les années de service à Hydro-
Québec et dans le secteur privé. L'information concernant l'âge permettra d'identifier s'il y
a un écart générationnel dans les opinions et les perceptions exprimées. La nature de la
formation, à savoir technique, de gestion ou judicaire, permettra de savoir dans quelle
mesure le domaine de formation de l'acteur peut influencer sa conception du partenariat et
de la médiation. Quant à la position hiérarchique, elle permettra d'identifier la position du
décideur dans l'entreprise afin d'évaluer le degré de pouvoir qu’il possède pour changer et
influencer les politiques d'approvisionnement de la Société d'État.

En ce qui à trait au secteur d'activité, il est très utile de connaître les perceptions de trois
secteurs principaux soient : le contrôle de gestion (qui émet et contrôle les procédures de
gestion), l'approvisionnement (qui est le maître d'œuvre de la politique d'approvision-
nement de l'entreprise) et la gestion des contrats (qui applique la politique d'approvision-
nement selon les procédures établies. Enfin, il sera intéressant de savoir si les années de
service de l'acteur dans l'entreprise influencent sa culture de gestion, sa perception et son
ouverture sur les revendications du partenaire.

En deuxième lieu, le questionnaire abordera l'écart entre le partenariat et le règlement des


différends tel que vécu et perçu par les acteurs clefs de la Société d'état. Les décideurs
seront questionnés d'abord sur leur conception du partenariat à partir d'un exemple réussi
puis d'une expérience non réussie de la pratique du partenariat. Les opinions exprimées,
appuyées par leurs expériences pratiques, permettront d'analyser les variables de
recherches identifiées dans le cadre de référence.

13
La perception du partenariat sera cueillie à travers des sondes issues du cadre conceptuel
afin de mesurer l'écart entre le cadre conceptuel et la perception des acteurs, à savoir :
- Relation gagnant-gagnant;
- Relation basée sur la confiance;
- Relation basée sur la transparence;
- Relation basée sur le partage équitable des risques et des bénéfices;
- Relation basée sur le respect mutuel.

Ensuite, ils seront interrogés sur leur conception du mode de règlement des différends à
travers leur pratique du mode usuel et de leur expérience vécue avec un mode alternatif.
Ceci permettra de confirmer le mode usuel employé tout en dégageant les forces et les
faiblisses d'un tel mode. On cherche à savoir à travers des sondes dans quelle mesure les
modes usuels sont perçus comme :
- Négociation bipartite basée sur la normalité juridique;
- Volonté du donneur d'ouvrage de garder le contrôle du processus;
- Démarche quasi-judiciaire.

Par après, les acteurs seront questionnés sur les forces des modes usuels afin de cueillir les
données pour les variables suivantes :
- Rapport de forces favorable;
- Validation des clauses contractuelles;
- Justification de la décision auprès du corps social;
- Dissipation de toute apparence de conflit d'intérêts;
- Transparence.

Ils seront également questionnés sur les faiblesses des modes usuels afin de savoir dans
quelle mesure ils sont motivés à instaurer de nouveaux modes de règlement des différends :
- Problèmes d'accès à la justice;
- Délais longs;
- Coûts élevés;
- Brisure entre droit et morale;
- Brisure entre droit et valeurs partenariales;
- Rupture de la relation d'affaires pour cause de faillite du partenaire;

14
- Détérioration de la relation d'affaires.

D’autre part, il est important de connaître, à travers leur expérience vécue, les attentes des
acteurs par rapport aux modes alternatifs. Ainsi, à travers leurs attentes, on peut lire l'écart
entre la médiation présentée par le cadre de référence et leur compréhension de ce mode de
règlement des différends tel que :
- Définition du conflit;
- Mode contraignant ou non contraignant;
- Mode confidentiel.

En plus, il est important de connaître les attentes des acteurs clefs par rapport au médiateur
et par rapport au rôle qu'il doit jouer. De la sorte, on peut indirectement voir l'écart entre
leur conception et le cadre théorique proposé. Ces attentes peuvent concerner par exemple :
- Un agent de changement;
- L’obligation de résultats;
- Demeurer crédible et impartial;
- Gérer l'échange d'information;
- Quelqu'un du métier;
- Intervention accrue;
- Maitre d'œuvre du processus.

Ensuite, la perception des acteurs sera identifiée à travers leur satisfaction et leur déception
à l’égard de l'expérience vécue, ce qui donne une idée du degré de connaissance du mode
de la médiation proposé par le cadre conceptuel. Des éléments tels que les suivants seront
pris en compte :
- Flexibilité du processus permettant aux parties de choisir quelqu'un du métier;
- Absence de contrainte du processus;
- Présence d'un tiers neutre changeant la dynamique et aidant à trouver une
solution;
- Médiateur intervenant;
- Présence d'un tiers extérieur au conflit;
- Réflexion sur le conflit.
Ainsi, leurs conception par rapport au processus et au médiateur vont contribuer à mesurer
les écarts des variables de recherche présentées avec le cadre conceptuel.

15
En dernier lieu, les acteurs principaux seront questionnés sur leur perception relative à la
dynamique entre le partenariat et le mode de règlement des différends. Il est capital, pour
le projet de recherche, de savoir si les acteurs considèrent l'existence d'une relation entre le
partenariat prôné par Hydro-Québec et le mode de règlement des différends. Ainsi, la
nature de cette relation vue par les décideurs sera très utile pour comprendre l'écart
constaté.

Pour faire la lumière sur la position de l'entreprise, sept acteurs clefs ont été identifiés, pour
l'entrevue semi-dirigée, en raison de leur position dans les unités principales qui sont les
plus concernées par la politique d'approvisionnement et les règlements des différends issus
des contrats entre Hydro-Québec et ses fournisseurs. D'abord, un cadre supérieur de la
Direction projets de production a été rencontré en raison de sa vaste expérience dans la
gestion de la construction des projets majeurs et des conflits commerciaux vécus avec les
entrepreneurs fournisseurs de moyenne et grande envergures. Ensuite, un acteur important
de la Direction Acquisition a été ciblé pour connaître les intentions de cette Direction,
responsable de l'encadrement de l'approvisionnement, dans sa politique de partenariat avec
les fournisseurs. Par après, un décideur du premier niveau de la SEBJ a été rencontré en
raison de son expérience passée dans le secteur privé et de son vécu à la SEBJ dans la
gestion des projets majeurs de constructions hydroélectriques à la Baie-James. Puis, un
cadre du premier niveau de la Direction Transport a été sollicité pour obtenir son opinion,
suite à sa longue expérience dans la réalisation des projets de transport à la Société d'état.

Il était également utile de questionner un responsable de l'unité administration des contrats


qui se trouve en première ligne dans la mise en œuvre des politiques avec les encadrements
établis. Son point de vue est très utile pour avoir l'heure juste quant aux forces et faiblesses
des politiques pratiquées. Un cadre influent du premier niveau de la Direction Contrôle de
Gestion, a également été choisi afin d’obtenir des informations sur les intentions de cette
unité administrative chargée d'encadrer et de contrôler la pratique de gestion au groupe
HQE/SEBJ. Enfin, un juriste de l'Unité Affaires juridiques a été sélectionné pour l'entrevue
afin de profiter de sa grande expérience vécue dans les règlements des conflits provenant
des activités de construction des projets d'Hydro-Québec.

16
En résumé, tous ces acteurs sont des membres du comité de gestion de la haute direction
HQE/SEBJ et sont les principaux décideurs dans la politique d'approvisionnement
d'Hydro-Québec et la relation avec les fournisseurs, ce qui fait que leurs opinions
contribueront de façon significative à répondre à la question de recherche posée au départ.

Cette recherche se divise en trois sections. Le premier chapitre vise d'abord à préciser le
contexte et à présenter en détail le cadre conceptuel du sujet. Le deuxième chapitre est
consacré à la présentation des données qualitatives recueillies sur le terrain par les
entrevues semi-dirigées. Le troisième chapitre porte sur l'analyse, l'interprétation et
l'explication de ces données à travers le cadre théorique afin de répondre à la question de
recherche. Une brève conclusion clôturera l'ensemble du travail réalisé dans ce projet de
recherche.

17
CHAPITRE 1 LE PARTENARIAT D'AFFAIRES ET LA MÉDIATION CIVILE ET
COMMERCIALE (CADRE CONCEPTUEL DE RÉFÉRENCE)

Ce chapitre vise principalement à définir le cadre conceptuel utilisé dans ce projet de


recherche et à dégager les variables à mesurer in situ par les entrevues semi-dirigées, tout
en répondant à la première question spécifique de recherche. En premier lieu, il est
important de préciser le contexte dans lequel les activités d'approvisionnement d'Hydro-
Québec se développent afin de comprendre l'évolution de la politique d'acquisition de la
société d'état. En deuxième lieu, on présente le concept du partenariat d'affaires tel que
décrit par la littérature de gestion et par les divers documents d'Hydro-Québec. En
troisième lieu, on expose la nature de la médiation préconisée comme mode de règlement
des différends dans une relation de partenariat. Enfin, une réflexion sera faite sur la relation
entre le partenariat et le modèle de médiation proposée en vue d'élucider la première
question spécifique de recherche, à savoir : Au point de vue théorique, y a-t-il un lien
nécessaire entre le partenariat et la médiation, et si oui, pour quelle forme de médiation?

1.1 Le contexte du marché de l'approvisionnement d'Hydro-Québec

Hydro-Québec est une société d’État à vocation commerciale, mandatée 38 par le


Gouvernement du Québec pour assurer principalement l’approvisionnement de l’ensemble
de la collectivité québécoise en énergie électrique. Pour remplir sa mission, la Société
d’État a choisi de développer et de mettre en valeur les ressources énergétiques sur le
territoire du Québec. À cet effet, elle est supportée par deux filiales, soient Hydro-Québec
Équipement et la Société d’Énergie de la Baie-James 39 communément appelée S.E.B.J. et
dont la mission est de réaliser les projets d’ingénierie et de construction des aménagements
de production hydroélectriques et du transport électrique au Québec. Ces deux divisions
sont mandatées pour réaliser les grands projets de constructions qui totalisent environ deux
milliards de dollars par année 40 . Ces deux entreprises, maîtres d’œuvre des projets de
construction d’Hydro-Québec, doivent se maintenir à la fine pointe de la technologie en

38
Québec, Gouvernement du Québec. Loi sur Hydro-Québec, L.R.Q., chapitre H-5, Article 3.1.1. « La
Société est, pour les fins de la présente loi, un mandataire de l'État et l'a toujours été depuis le 14 avril
1944».
39
Ibid., Article 39.1, Objets de la Société d'Énergie de la Baie-James.
40
Hydro-Québec (2006) Plan stratégique 2006-2010, Montréal.

18
recherchant constamment des solutions pour réduire les coûts et les délais des travaux, tout
en procurant à Hydro-Québec des équipements performants 41 . Ainsi, les projets sont
réalisés en étroite collaboration avec les partenaires de l’industrie et du milieu, selon des
critères de rentabilité et d’intégration au point de vue social et environnemental 42 .

C’est dans cette optique qu’Hydro-Québec annonce demeurer au service du Québec et


qu’elle est résolument tournée vers l’avenir pour créer de la richesse dans un partenariat
profitable avec les fournisseurs et l’ensemble de la collectivité. D’ailleurs, cette volonté est
clairement annoncée par la vision que la société d’état s’est donnée pour exprimer ses
valeurs et ses orientations stratégiques. À cet effet, Hydro-Québec déclare « Par notre
vision, nos valeurs et les principes énoncés dans nos politiques, nous voulons témoigner de
notre volonté d’être une entreprise dynamique, à l’avant-garde sur le plan technologique et
au cœur des grands changements qui marqueront l’évolution de notre industrie et de notre
société ». 43

Cela fait en sorte qu’aujourd’hui, Hydro-Québec se trouve directement concernée par la


volatilité du marché d’approvisionnement de ses équipements où elle doit gérer le risque
de pénurie qui se pointe désormais à l’horion. Cet enjeu préoccupe les acteurs d’affaires
nationaux par les activités de construction importantes dans l’ouest canadien, en raison du
boom pétrolier d’Alberta qui draine des ressources importantes provenant d’autres
provinces. Dans sa chronique dans ledevoir.com, édition du lundi 28 août 2006, Éric
Desrosiers écrit :
« En regardant l'Alberta, c'est l'avenir du Canada que l'on regarde, affirmait la
semaine dernière le Globe and Mail dans un dossier sur le sujet. Pas que les
chapeaux de cow-boys seront bientôt à la mode à Montréal, ni que l'Île-du-Prince-
Édouard abandonnera la culture de la pomme de terre pour l'exploration
pétrolière. C'est plutôt de pénurie de main-d’œuvre qu'il est question.»

Ainsi, le vieillissement de la population québécoise et le départ massif à la retraite des


baby-boomers sont aujourd’hui une réalité inquiétante pour l’ensemble de l’industrie de la
construction au Québec. Selon le magazine de l’association de l’industrie électrique du
Québec CHOC, depuis quelques années, la pénurie de main-d’œuvre est un sujet chaud qui
41
Montréal, Hydro-Québec (s. d.) Site d’Hydro-Québec, [En ligne] http://www.hydroquebec.com/profil/
hqequipement.html.
42
Ibid.
43
Montréal, Hydro-Québec (s. d.) Site d’Hydro-Québec, [En ligne] http://www.hydroquebec.com/
publications/fr/politiques/index.html.

19
préoccupe plusieurs employeurs 44 . À cet effet, Louis St-Arnaud, président directeur
général d’Arno électrique, un important partenaire fournisseur d’Hydro-Québec, souligne45
que le nombre de monteurs de ligne inscrit à la CCQ est passé de 1300 qu’il était en 1994 à
environ 600 en 2003, ce qui fait que la pénurie de main-d’œuvre dans ce secteur constitue
un véritable casse-tête pour les entrepreneurs québécois. Aussi, les acteurs internationaux
de l’industrie où évolue Hydro-Québec ne sont pas en reste et sont inquiets de la
disponibilité de fournisseurs qualifiés et spécialisés et de l’augmentation des coûts de la
fourniture d’équipements électriques majeurs en raison de la fulgurante croissance des
pays émergents (Les BRIC), le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine. Par ailleurs, une étude
de KPMG LLP 46 , publiée le 22 mars 2007, révèle qu’une pénurie grave d’entrepreneurs
qualifiés constitue la barrière principale au développement de nouveaux projets de
construction. À ce sujet, Richard Whittington de KPMG LLP au Royaume-Uni témoigne
que de plus en plus de sociétés cherchent à s’attaquer à la pénurie de travailleurs qualifiés.

C’est dans un tel contexte qu’Hydro-Québec est appelé à réaliser ses projets annoncés dans
son plan stratégique afin d’assurer son développement et satisfaire la demande croissante
de ses clients. Pour faire face aux défis posés par un tel contexte, plusieurs penseurs
préconisent de nouvelles relations d’affaires entre les donneurs d’ouvrage et leurs
fournisseurs. Choisir leurs fournisseurs strictement en fonction de leurs prix et de leur
capacité à respecter les engagements est une approche qui va à contre-courant des
tendances de l’heure 47 : « Il ne faut plus penser aux fournisseurs comme à des entités
interchangeables. Partout dans le monde, on évolue vers une logique de collaboration à
long terme » 48 . Dans le même sens, Philipe Hoste, chef de la direction de Sonaca NMF
Canada, un fournisseur d’importants clients comme Bombardier, s’interroge sur la question
en disant : « Pourquoi moi, un fournisseur, me lancerais-je dans certains développements,
si dans un an le couperet risque de m’éliminer? 49 ». D’un autre côté, monsieur Pierre-
André Julien, professeur émérite à l’Institut de recherche de l’Université du Québec à
Trois-Rivières, mentionne que l’entreprise intelligente est celle qui choisira ses

44
CHOC, magazine 23, no.1, Juin 2005.
45
Ibid. Louis St-Arnaud. La construction des ouvrages énergétiques et la pénurie de main-d’œuvre
spécialisée.
46
KPMG International, 22 mars 2007. C'est un réseau de cabinets belges indépendants qui fournissent des
services en matière d’audit, de fiscalité et de conseils financiers. Il est présent dans 148 pays avec plus de
113 000 professionnels.
47
Les affaires.com, 1er décembre 2007, Fournisseur et partenaire.
48
Ibid. Mehran Ebrahimi, professeur au Département de management et de technologie de l’UQAM.
49
Ibid.

20
fournisseurs en tenant compte de la richesse d’information et d’expertise qu’ils peuvent lui
apporter, et tâchera d’en faire des partenaires dans son activité de veille stratégique 50 .
Ainsi, cette démarche ouvre la porte à un véritable partenariat d’affaires et s’inscrit dans
une philosophie de collaboration à long terme entre l’acheteur des biens et services et ses
fournisseurs.

Dans un tel contexte, Hydro-Québec a annoncé, le 13 août 2004, dans les principes
généraux de ses politiques, que le coût le plus avantageux remplacera désormais le
moindre coût. Car le choix systématique du plus bas soumissionnaire s’est souvent soldé
par des coûts afférents importants pour Hydro-Québec, notamment au niveau des frais
d’exploitation.

Par ailleurs, la société d’État évolue dans un contexte qui est déterminé par la cadre de la
Loi sur la Régie de l’énergie, par ses engagements envers ses clients, par l’environnement
compétitif des marchées de l’énergie et par les politiques de son actionnaire principal, le
gouvernement du Québec. Aussi, Hydro-Québec occupe une place du premier plan sur la
scène québécoise. Cela tient à la fois au caractère essentiel du service qu’elle fournit, à
l’ampleur de son réseau et au rôle important qu’elle joue dans la création de la richesse et
dans le développement économique du Québec. Pour remplir sa mission, la société d'État
opère dans un contexte réglementaire et elle est soumise à des enjeux sociaux,
économiques et technologiques qui sont en perpétuelle mutation.

1.2 Le partenariat, un choix stratégique dans la politique d’approvisionnement


d’Hydro-Québec

Pour bien saisir le sens du partenariat visé par cette recherche, il est important de savoir
qu’il existe deux types de partenariat d’affaires : le partenariat d’alliance horizontale
comme celle signée entre Hydro-Québec et les Cris de la Baie-James et le partenariat
d’alliance verticale, client-fournisseur, comme celle qui existe entre Hydro-Québec et son
fournisseur. C’est ce dernier type de partenariat qui est l’objet d’examen dans cette étude.
Le partenariat client-fournisseur est défini comme étant l’organisation, voulu optimale, des
relations d’affaires de deux sociétés décidant de travailler ensemble dans la durée, l’une

50
Ibid.

21
vendant la marchandise qu’elle produit, et l’autre la lui achetant pour la transformer ou la
consommer 51 . Le partenariat client-fournisseur est donc une relation d'affaires verticale
privilégiée qui se définit selon l'association française de normalisation AFNOR comme
étant « Un état d'esprit rendant possible la création entre partenaires de relations
privilégiées, fondées sur une recherche en commun d'objectifs à moyens termes, menées
dans des conditions permettant d'assurer la réciprocité des avantages ». Ainsi, le partenariat
bouleverse les relations classiques basées sur les rapports de force entre un grand donneur
d'ouvrage et un fournisseur. Cette relation traditionnelle des jeux à somme nulle 52 , où une
entreprise gagne ce que l'autre perd, n'est plus d'actualité dans le monde des affaires
d'aujourd'hui.

La littérature managériale d'aujourd'hui accorde plus d'importance au partenariat défini par


Lambert et al. (1996), à savoir :
« Une relation d'affaire bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle,
l'ouverture, le partage des risques et des bénéfices et dont l'objectif est de procurer
un avantage concurrentiel résultant d'une meilleure performance d'affaires que ce
qu'auraient pu obtenir individuellement les partenaires. » 53
Certes, cette conception du partenariat a été la source d'inspiration des décideurs d'Hydro-
Québec dans leur réflexion sur le mode d'acquisition pour faire face aux défis croissants
imposés par le marché dans lequel la Société d'État évolue.

Pour remplir sa mission, Hydro-Québec se trouve confrontée à un défi de taille. D'une part,
elle doit assurer une bonne gestion du denier public et des biens communs, et d'autre part,
elle doit se comporter comme un bon citoyen corporatif en favorisant le développement au
Québec d’une infrastructure industrielle spécialisée capable de fournir des biens et services
indispensables à la réalisation de sa mission fondamentale. Projeter une bonne image
corporative est essentiel pour la société d'État, car de plus en plus elle a besoin de
l'approbation du corps social pour faire accepter ses projets de développement lors des
audiences publiques.

51
Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise, Le
partenariat, une stratégie de la relation client-fournisseur. Éditions Maxima, ISBN 284001445.
52
Carole Donada et Alex Kesseler (1997). Partenariat : Mythes et réalité pour les fournisseurs. Étude
empirique dans l'industrie automobile. France, Centre de recherche en gestion.
53
Frank Brulhart et Christophe Favreau (2003). Les modes de coordination et d'organisation des partenariats,
XIIème Conférence de l'Association internationale de management stratégique, Les Côtes de Carthage,
France.

22
À cet effet, la société d'État a senti le besoin de se rapprocher davantage de la communauté
et de développer une relation de partenariat, avec le milieu et avec ses fournisseurs, basée
sur le respect mutuel, la transparence et un partage équitable et durable des risques et des
bénéfices. Cette politique est définie par un document 54 intitulé Le partenariat avec les
fournisseurs : une relation gagnant-gagnant où le directeur principal approvisionnement
et services, M. Philippe Biron, déclare : « Hydro-Québec, qui compte parmi les plus
importants acheteurs de biens et services du Québec, souhaite maintenir des relations
dynamiques et durables avec ses fournisseurs ».

Cette politique est motivée par le volume important d’acquisition de biens et services
d’une grande importance stratégique pour Hydro-Québec et dont le marché est tenu par des
fournisseurs spécialisés, en nombre relativement restreint. Avec une telle politique, la
société d’État a une ferme volonté et un intérêt particulier à favoriser le développement au
Québec d’une infrastructure industrielle spécialisée capable de fournir des biens et services
indispensables à la réalisation de la mission fondamentale de l’entreprise. Cette forme de
partenariat est définie comme étant une relation d’affaires durable basée sur la confiance
mutuelle entre Hydro-Québec et un partenaire qui unissent leurs efforts pour atteindre des
objectifs partagées 55 . Cette orientation a été approuvée par le Conseil d’administration, le
1er octobre 1998 56 , afin de confirmer l’engagement de l’entreprise envers ses partenaires
d’affaires en vue d’établir des relations « basées sur le respect mutuel et un partage
équitable et durable des risques et des bénéfices » 57 .

En 2004, les acquisitions d’Hydro-Québec de biens et services ont atteint 2 394 millions $
dont 94 % provenait des fournisseurs établis au Québec 58 . À cette fin, la société d’État a
établi des partenariats pour assurer le déroulement harmonieux de ses projets et de ses
activités 59 . Les achats des biens et services prévus pour la période 2006-2010 sont évalués
à 10 milliards $ et les retombées sont estimées, en termes de création d’emploi, à la
création de 236 000 années-personnes en emplois directs et indirects 60 .

54
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Montréal,
Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.
55
Ibid.
56
Hydro-Québec (1998). Conseil d’administration, politique approuvée le 11 septembre 1998.
57
Ibid.
58
Hydro-Québec (2004). Rapport annuel, page 52.
59
Ibid.
60
Hydro-Québec (2006). Plan stratégique 2006-2010. Montréal.

23
En plus, Hydro-Québec annonce ses valeurs d'une manière générale dans le Code de
Conduite 61 intitulé Nos valeurs, notre responsabilité. Ainsi, la Société d'État annonce : «
Agir avec intégrité, c'est, par exemple : éviter tout conflit d'intérêts et toute apparence de
conflit d'intérêts; faire preuve de transparence en toute circonstances » 62 . Dans un autre
chapitre, elle annonce qu'il faut traiter avec équité et courtoisie ses clients, fournisseurs et
partenaires : « Cultiver de bonnes relations avec les clients, fournisseurs et partenaires de
l'entreprise; considérer nos fournisseurs et partenaires comme des alliés essentiels; traiter
les clients, fournisseurs et partenaires avec équité.» 63 Bref, les principes directeurs et les
valeurs partenariales déclarés par Hydro-Québec s'articulent autour des objectifs communs
partagés, d'une relation gagnant-gagnant, dynamique, durable, créatrice de valeur, basée
sur la confiance, la transparence et l'intégrité, le partage des risques et des bénéfices,
l'équité et le respect mutuel.

Une relation guidée par des objectifs communs partagés : Selon Hydro-Québec, le
partenariat est une relation d'affaires entre la société d'État et un partenaire, qui unissent
leurs efforts pour atteindre des objectifs partagés. Dans la plupart des cas, la réussite d'un
projet de construction ou d'un développement technologique performant constitue des
désirs communs partagés. Ainsi, la réussite d'une percée technologique assure à Hydro-
Québec des équipements performants, à la fine pointe de la technologie, lui permettant de
bien accomplir sa mission et de satisfaire ses clients; en même temps, cela permet aux
fournisseurs de conserver un marché stable à Hydro-Québec et d'être en bonne position
pour pénétrer de nouveaux marchés. À titre d'exemple, on peut évoquer le développement
et la mise en œuvre du système de déglaçage, des lignes électriques de haute tension, pour
faire face à une éventuelle tempête de verglas comme celle qui a plongé le Québec dans le
noir pour plusieurs jours en 1998. La réussite de ce projet assure à la société d'État une
bonne protection de son réseau et permet au fournisseur d'exporter cette nouvelle
technologie dans tous les pays nordiques dont le réseau est soumis aux mêmes conditions
climatiques que celui d'Hydro-Québec. Bref, la réussite de n'importe quel projet est
toujours bénéfique autant pour le client que pour le fournisseur.

61
Hydro-Québec (2006). Code de Conduite 2006, Nos valeurs, notre Responsabilité, Groupe Affaires
corporatives et Secrétariat général, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, ISBN 2-550-47189-X,
ISBN 2-550-47190-3, (PDF) 2006G035.
62
Ibid. page 5.
63
Ibid. page 20.

24
Relation gagnant-gagnant : Il s'agit d'une relation (Win-Win Game) où chaque partenaire,
en plus de veiller à ses propres intérêts, se préoccupe aussi des intérêts de l'autre partenaire
dans le but d'augmenter les gains de chacun. Cette relation se traduit concrètement par le
fait qu'Hydro-Québec offre à son partenaire une part importante de son marché; elle peut
aussi proposer d'assumer une certaine partie de la contribution aux investissements requis 64
pour la recherche et le développement d'équipements de haute technologie. En
contrepartie, le partenaire offre l'assurance des meilleurs coûts et de la sécurité
d'approvisionnement des produits performants sur un horizon de temps défini.

En plus, dans une relation du partenariat, Hydro-Québec et son fournisseur utilisent la


complémentarité de leurs expertises et compétences pour développer de nouveaux produits
et de nouvelles conceptions d'ouvrage. Ainsi, la société d'État offre son expérience
d'exploitation et de gestion intégrale de projets alors que le partenaire contribue par son
savoir-faire en fabrication et en mise en œuvre des ouvrages. Ceci assure à Hydro-Québec
des fournisseurs disponibles et compétents pour réaliser ses projets et, au fournisseur, en
plus du marché de son partenaire, une meilleure solidité pour affronter la concurrence et
pénétrer de nouveaux marchés dans son domaine d'activités. De sorte qu’Hydro-Québec et
certains de ses principaux fournisseurs œuvrent conjointement à la réalisation de divers
projets depuis les années 60. La mise en commun de leurs intérêts conduit au
développement d'une infrastructure industrielle spécialisée et diversifiée au Québec 65 et au
développement de firmes de génie-conseil d'une renommée mondiale.

Relation dynamique : La société d'état désire maintenir avec ses fournisseurs une relation
dynamique flexible en mesure de s'adapter à tous les contextes 66 où les façons de faire
évoluent continuellement. Hydro-Québec considère le partenariat comme une démarche
dynamique et évolutive. À cet effet, elle réalise des activités de balisage (Benchmarking)
afin de s'assurer que ses pratiques demeurent à la fine pointe de meilleures façons de
faire 67 . Elle considère que c'est tout à l'avantage de ses clients et de ses partenaires
fournisseurs de vérifier la position des produits émanant du partenariat par rapport au
marché. Aussi, la société d'État attend de son partenaire une vision compatible et une

64
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. ISBN 2-550-
33157-5, 98G027.
65
Ibid. page 2.
66
Ibid.
67
Ibid.

25
capacité d'adaptation au changement et l'engagement dans un processus d'amélioration
continue 68 .

Relation durable : Hydro-Québec propose à ses fournisseurs une relation d'affaires


privilégiée durable, car elle considère que l'engagement réciproque entre le donneur
d'ouvrage et le fournisseur va de pair avec le travail à long terme 69 . Le contexte et la nature
des activités conduisent la société d'État à optimiser le nombre de ses fournisseurs et à
entretenir des relations d'affaires étroites et à long terme avec ces derniers : « On ne sait
pas ce que nous réserve l'avenir, mais des relations d'affaires privilégiées et à long terme
constituent le meilleur moyen d'en tirer parti »70 . Ainsi, dans une telle relation, les deux
partenaires ont la même volonté de travailler sur un horizon à long terme. L'engagement
mutuel doit s'étendre sur une période de temps suffisamment longue pour assurer l'atteinte
des objectifs partagés 71 , ce qui fait en sorte que les deux partenaires sont assurés que le
courant d'affaires ne sera pas remis en cause facilement et, conséquemment, cette certitude
conditionne la réalisation d'une bonne partie des avantages attendus 72 .

Relation créatrice de valeur : La relation de partenariat n'est envisageable que si elle


représente aussi une valeur ajoutée potentielle 73 au sujet de la réduction du coût global, de
l'amélioration de la qualité ou de l'apport au développement technologique. En effet, la
connaissance, pierre angulaire de l'innovation technologique, est un élément primordial
dans le développement d'Hydro-Québec, ce qui fait que la création de valeur s'appuie sur
l'apprentissage dans les échanges de connaissance entre la société d'État et son fournisseur
partenaire. D'ailleurs, les auteurs Blankenburg, Holm, Erikson et Johanson voient la
création de valeur issue d'une relation partenariale comme étant la conséquence d’échanges
mutuels entre le client et le fournisseur. Abordant dans le même sens, un groupe de
chercheurs français en management stratégique des achats déclare : « Une vision trop
financière de la compétitivité ignore les complémentarités interentreprises et les synergies

68
Ibid.
69
Ibid.
70
Ibid. page 3.
71
Ibid. page 9.
72
Christophe Leclercq, Xavier Leclercq (1993). Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise, le
partenariat, une stratégie de la relation client-fournisseur, Éditions Maxima, ISBN 284001445.
73
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Montréal :
Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027

26
qui en découlent » 74 . Ce qui veut dire qu'il existe des opportunités importantes de création
de la valeur au sein de la relation partenariale client-fournisseur par les apprentissages
croisés qui émanent de leur coopération. En effet, le partenariat d'affaires client-fournisseur
semble répondre aux enjeux actuels des entreprises 75 en dépassant le « sacro-saint
triptyque "coût-délai-qualité" » pour se concentrer sur la sélection et l'articulation des
compétences client-fournisseur.

Une relation basée sur la confiance : D'après Bennis 76 , « la confiance est l'huile qui fait
tourner en douceur les rouages de l'organisation ». Cette citation peut s'appliquer autant sur
l'organisation que sur la relation du partenariat. En effet, la confiance est au centre des
relations d'affaires entre Hydro-Québec et ses fournisseurs : « Le partenariat est une
relation d'affaires durable basée sur la confiance mutuelle entre Hydro-Québec et un
partenaire » 77 . La société d'État considère que les mécanismes de gestion du partenariat
sont essentiels pour évaluer l'atteinte des objectifs visés, identifier les réajustements
nécessaires et assurer l'évolution du partenariat lors de changements contextuels. En plus,
ils assurent et renforcent la confiance mutuelle, condition essentielle au succès d'un
partenariat d'affaires 78 . Brulhart et Favreau 79 abondent dans le même sens en affirmant que
la littérature managériale, dans sa grande majorité, accorde à la confiance un rôle
primordial en la plaçant au sommet de la hiérarchie des facteurs clés de succès du
partenariat. La confiance est ainsi considérée comme la pierre angulaire, le socle sur lequel
s'appuie et se développe toute relation de partenariat entre un client et un fournisseur
(Lorentz, 1988; Beaudry, 1992; Nooteboom, 1996; Ring et Van de Ven, 1994) 80 . De
même, Brousseau et al (1997) définit la confiance dans une relation de partenariat comme
étant « la croyance dans un certain degré de bonne volonté du partenaire, la conviction qu'il
tiendra compte dans ses actes des intérêts de l'autre partie ». Aussi, la confiance est

74
DESMA (2005). Desrouene A., Dreano V., Gauvrit R., Le Coz Y., Romano F. et Thomas Reverdy,
La création de la valeur dans la relation client/fournisseur, IAE de Grenoble, France, Université Pierre
Mendès (Recherche collective).
75
Ibid. Conclusion de l'étude.
76
Warren Bennis (2008). Tiré d'une conférence à Hydro-Québec le 27 février 2008 sur la confiance. Il s'agit
d'un résumé du livre « Speed of Trust » de Stephen M. R. Covey. M. Bennis est un universitaire américain,
professeur à l'université de Southern California.
77
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant, Montréal :
Direction principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.
78
Ibid.
79
Frank Brulhart et Christophe Favreau (2003). Les modes de coordination et d'organisation des
partenariats, XXIIème Conférence de l'association internationale de management stratégique, Les Côtes de
Carthage. 3, 4, 5 et 6 juin 2003.
80
Ibid.

27
présentée par Trousseau (1994) comme étant un substitut aux formes contractuelles
classiques considérées comme génératrices de coûts de transaction et d'inefficience
organisationnelle. Brousseau (2000) 81 renchérit en laissant entendre que l'opposition entre
le partenariat et la relation classique client-fournisseur conduit à des recommandations
normatives simplistes et radicales : « Le praticien doit choisir entre la logique de confiance
assise sur la négociation permanente, informelle et empathique et celle de la méfiance
basée sur la contractualisation et la gestion procédurière d'une relation conflictuelle » 82 .

Relation basée sur la transparence : Hydro-Québec instaure des moyens de communication


clairs 83 pour gérer ses relations de partenariat. Une communication adéquate assure le
maximum d'échanges d'information pour ne pas perdre de vue les objectifs fixés en
commun. Ainsi, la transparence dans les affaires d'Hydro-Québec est une préoccupation
majeure en raison du statut de l'entreprise comme société d'État québécoise, de sorte qu'elle
se trouve responsable, d’une certaine façon, de la gestion des deniers publics et du bien
commun. Par conséquent, elle est appelée à gérer la chose publique en bon père de
famille 84 , car les administrateurs de la société d'État représentent les intérêts de la
collectivité.

Compte tenu du degré de confiance que le public leur témoigne et des lourdes
responsabilités qui se rattachent à l'administration de la chose publique, les administrateurs
de la société d’État se sentent le devoir de baser leurs interventions sur un sens plus aigu
des valeurs morales qui guideront leurs actions. Il est tout à fait normal que les
administrateurs doivent se conformer à des codes d'éthique qui, pour un simple citoyen,
seraient très sévères 85 . En plus, les administrateurs des fonds publics sont imputables
devant l'Assemblée nationale de leur gestion administrative 86 . Donc, ils doivent exercer
leurs fonctions avec transparence et intégrité totale. Enfin, Hydro-Québec peut être appelée

81
Brousseau E. (2000). Confiance ou contrat, confiance et contrat, dans Aubert F., Sylvestre J-P., Confiance
et rationalité, INRA.
82
Ibid.
83
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Direction
principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.
84
Cooper, Terry L. (1991). An Ethic of Citizenship for Public Administration, Enblewood Cliffs, Prentice
Hall.
Plamondon, Jacques A. (2002). Fonder l'éthique de l'administration publique, dans Télescope, ENAP, vol.
9, no 1, Québec.
85
Cour suprême du Canada (1996). R. C. Hinchey, 3 R.C.S. 1128 (Juge L'Heureux-Dubé), Canada.
86
Loi sur l'Administration publique du Québec, L.R.Q., chapitre A-6.01, Article 29.

28
à tenir compte de la politique du gouvernement du Québec en matière de marchés
publics 87 .

Par ailleurs, une étude 88 menée par le Groupe CGI en 2006 conclut que pour établir un
partenariat mutuellement avantageux, il est indispensable de créer un environnement où
dominent la confiance et la transparence. En plus, cette étude montre que lorsque deux
entreprises s'engagent dans une relation de partenariat centrée sur les gains réciproques, les
mécanismes de reddition de comptes doivent forcément mettre l'accent sur la transparence,
de sorte que les deux partenaires s'engagent à manifester beaucoup d'ouverture et de
transparence dans leur communication.

Relation basée sur le partage équitable des risques et des bénéfices : Par sa politique
intitulée Nos partenaires d'affaires, en vigueur le 1er octobre 1998 et approuvée par le
Conseil d'administration le 11 septembre 1998, Hydro-Québec s'engage envers ses
partenaires d'affaires à établir des partenariats basés sur un partage équitable et durable des
risques et des bénéfices. Cette volonté de partage de risque est motivée par le fait qu'il est
rare de pouvoir se lancer dans des innovations technologiques ou de mettre en œuvre des
projets complexes et d'envergure sans courir certains risques d'affaires. En effet, ces
éléments de risque peuvent être associés à une pénurie possible de la main-d'œuvre
qualifiée, à la fluctuation des prix de la matière première, au succès ou à l’échec dans le
développement des nouvelles technologies et aux fluctuations des marchés financiers qui
influencent les coûts de financement des composantes du projet avant sa mise en service. Il
ne faut oublier non plus le risque relatif aux conditions du chantier et du terrain lors de la
construction d'un projet. Nous n'avons qu'à penser aux données géotechniques qui
comportent souvent un certain degré d'incertitude quant à l'état réel rencontré lors de la
mise en œuvre des projets.

Relation basée sur le respect mutuel : Selon le professeur Legault, le respect est
l'actualisation de la dignité qui est considérée comme la valeur la plus importante de
chaque être humain. Et on peut en dire autant pour les entreprises, car la dimension
humaine est au cœur de toute relation d'affaires. À cet effet, Hydro-Québec annonce dans

87
Québec, Québec, Loi sur l'administration publique du Québec, L.R.Q., chapitre A-6.01, article 61.
88
Groupe CGI inc. (2006). Impartition : Étude technique, comment forger des partenariats gagnants en
fondant la relation client-fournisseur sur des principes directeurs, Montréal.

29
sa politique qu'elle s'engage à reconnaître et à respecter le degré d'autonomie conféré par
l'entente de partenariat convenue 89 . De la sorte, cela revêt une importance particulière de
respecter la culture de gestion propre à chaque entreprise au lieu de tenter à tout prix
d'imposer la culture du client au fournisseur.

Enfin, il est tout à fait naïf de croire que le partenariat d'affaires se déroule sans différends
malgré tous les principes et valeurs vertueuses mises de l'avant par ce genre de relation
d'affaires. À cet égard, Jean-Philippe Neuville 90 , docteur de l'Institut d'études politiques de
Paris, déclare que les mots sont convergents et le message inlassablement répété : les
entreprises sont désormais des « partenaires » amenés à « coopérer » sur la base de la
« confiance » pour satisfaire un « intérêt partagé » et sortir « gagnant-gagnant ». « Les
chefs d'entreprise seraient-ils devenus adeptes du mouvement New Age? », demande-t-il.
Pas si sûr, répond-t-il.

Se basant sur son expérience d'observation en profondeur des pratiques partenariales dans
l'industrie automobile européenne, il a constaté l'existence d'un écart qui sépare la pratique
du discours politiquement correct et il révèle les paradoxes d'une coopération où les
intérêts individuels persistent. Il ajoute que, lors de son étude, un des fournisseurs lui disait
que « dans un partenariat, il y a le "partenarieur" et les "partenariés" ». En effet, dans la
plupart des cas, le partenariat client-fournisseur s'apparente à un contrat de travail qu'un
donneur d'ouvrage possède avec ses employés, de sorte qu'il existe une asymétrie des
statuts entre le client acheteur et son fournisseur, qui repose en quelque sorte sur une base
de subordination. Car, souvent, c'est le client donneur d'ouvrage qui organise le partenariat,
qui met en concurrence, qui évalue et sélectionne les partenaires. Donc, il est tout à fait
normal que derrière la coopération qui cimente le partenariat se dissimulent, malgré tout,
des intérêts individuels parfois divergents. Cela fait en sorte que le client acheteur cherche
à se procurer des produits performants tout en payant moins cher tandis que le fournisseur
vise à maximiser ses profits directs en augmentant les prix de ses prestations. Il faut donc
admettre que des différends peuvent surgir lors de la mise en œuvre d'une relation de
partenariat. Ainsi, afin de protéger l'alliance établie par les partenaires, il est important

89
Hydro-Québec (1998). Nos partenaires d'affaires. Politique.
90
Jean-Philippe Neuville, maître de conférences en sociologie à l'INSA de Lyon; il est chercheur associé au
Centre de sociologie des organisations (CNRS) et membre de l'équipe de recherche ICTT centrée sur les
NTIC; il est également membre du comité de rédaction de la revue Gérer & Comprendre, Annales des
mines, Il était une fois le partenariat, Réalités méconnues.

30
d'adopter un mode de règlement des différends approprié en mesure de consolider le
partenariat.

1.3 La médiation, un mode de règlement des différends dans le cadre d'un


partenariat

Avant de présenter le modèle de médiation que nous considérons approprié pour régler les
conflits qui émanent d'une pratique partenariale entre un client et ses fournisseurs, il est
utile de présenter les insuffisances du mode usuel qui consiste à résoudre le conflit par
négociation sur position ou selon le mode judiciaire. Ensuite, on dévoile les besoins d'une
alliance partenariale en matière de règlement des différends commerciaux pour enfin situer
le mode proposé avec tout son potentiel.

1.3.1 Les insuffisances du mode usuel de règlement des différends

La pénurie de main-d'œuvre et de sous-traitants spécialisés poussent les grands donneurs


d'ouvrage à former des alliances partenariales avec des fournisseurs de biens et services
stratégiques afin de sécuriser l'approvisionnement en produits performants et à la fine
pointe de la technologie. Pour la plupart des grandes entreprises, cette relation de
partenariat vertical client-fournisseur est vue comme une relation gagnant-gagnant,
durable, basée sur la confiance mutuelle, l'équité et le respect 91 .

Comme les relations de partenariat d'affaires sont des sources de conflits contractuels, les
entreprises préfèrent régler leurs différends par voie de négociation, et la voie judiciaire
n'est pas considérée que comme un dernier recours. Car avec les expériences vécues en
justice, on peut constater l'insuffisance du Droit à satisfaire les attentes des entreprises
acheteuses ou celles de ses fournisseurs.

D'abord, le raté du système de justice se manifeste par l'inégalité d'accès à la justice entre
le grand client et ses fournisseurs, ce qui va à l'encontre de l'esprit d'équité mis de l'avant
dans les valeurs partenariales. Ainsi, dans un jugement célèbre relatif à l’affaire Banque de

91
Hydro-Québec, Conseil d’administration, Politique approuvée le 11 septembre 1998 et en vigueur
le 1er octobre 1998.

31
Montréal c, Bail Ltée 92 , le sous-traitant n'était pas en mesure de supporter les coûts du
procès ni d'attendre ce long délai pour régler le conflit en question. Or, ce genre de
situation a déjà été révélé par la Juge Otis lorsqu'elle disait, dans un reportage télévisé 93 :
« Qui peut, aujourd'hui, se payer un procès? ». En conséquence, cet acharnement judicaire,
avec son débat juridique impitoyable, a brisé à jamais les relations d'affaires entre Hydro-
Québec et le fournisseur impliqué dans le procès. Il apparaît donc que le judiciaire
demeure insuffisant pour préserver les relations entre les partenaires d'affaires.

Dans d'autres cas, le climat de confiance a cédé la place à une atmosphère de méfiance
entre les deux parties condamnées à poursuivre ensemble la réalisation d'un projet. Dans
un tel climat où les gestionnaires sont rendus à administrer le contrat comme un gendarme,
la vie du chantier devient insupportable tant pour les gestionnaires que pour les travailleurs
œuvrant sur le site. Or, il est faux de prétendre que les conflits commerciaux sont
uniquement des litiges de position, car en général, la dimension humaine est omniprésente
dans toute relation d'affaires.

Ensuite, le raté du système réside dans la brisure entre Droit et Morale de la communauté
qui est en faveur de la protection du plus faible contre l'abus de pouvoir qui peut être
exercé par le plus fort. De plus, le recours aux tribunaux contre un petit fournisseur ne
respecte pas la valeur partenariale d'équité, ni la morale de la communauté, car le grand
donneur d'ouvrage risque d'être perçu par ses fournisseurs comme un partenaire qui abuse
de son rapport de forces pour faire plier le plus petit. Il y a fort à parier que c’est cette
insuffisance du Droit à régler les différends commerciaux en respectant la morale sociale
qui a poussé la communauté des affaires et en particulier le principal partenaire d'Hydro-
Québec, la ACRGTQ, l’Association des Constructeurs des Routes et Grands Travaux du
Québec, à demander l'instauration d'une clause de médiation dans les contrats d'Hydro-
Québec.

92
Cour Suprême du Canada (1992). Banque de Montréal c. Bail Ltée, 1992-2 R.C.S. 554, Nos du greffe
21748, 21747, Canada.
93
Georges A. Legault (2001) . Les modes de règlement des différends: vers une autre « justice »? Collection
essais et conférences, document 11, les Éditions G.G.C. Ltée, Université de Sherbrooke, ISBN 2-89444-
127-4.

32
Enfin, le raté du système judiciaire se trouve dans le problème de brisure entre le Droit et
les valeurs et intérêts communs entre un client et ses fournisseurs : ce sont la réalisation
efficace du projet à réaliser, l'équité, le partage de risque, la confiance, la satisfaction de la
clientèle et la dignité des personnes impliquées dans le projet. À titre d'exemple, ce
problème pourrait très bien surgir lors de la réalisation d’un projet comme celui qui a trait
au système de déglaçage des conducteurs réalisé par Hydro-Québec, pour faire face à une
éventuelle tempête de verglas. À cet effet, la société d’État s'est associée à un partenaire
pour développer un système de déglaçage des conducteurs de son réseau afin de prévenir à
une telle situation dans le futur. Après avoir développé le système, un contrat a été signé
entre Hydro-Québec et un partenaire pour fabriquer, fournir et installer une nouvelle
technologie visant à protéger son réseau contre l'accumulation des glaces sur les
conducteurs électriques de haute tension. Advenant qu'en cours de réalisation du contrat, le
fournisseur partenaire connaisse des difficultés l’empêchant de respecter le contrat en
cours, le donneur d'ouvrage dispose d'une clause de pénalité et d'un engagement du
fournisseur à livrer le projet à une date précise et à un coût forfaitaire ferme et global. Au
point de vue légal, Hydro-Québec peut appliquer la clause de pénalité pour le retard ou
résilier le contrat et appliquer le cautionnement d'exécution.

Le résultat débouchera sur le retrait du fournisseur du projet sans être en mesure de trouver
un remplaçant capable de fournir le même système ou un équivalent pour l'hiver en cours.
Si une autre tempête de verglas se pointe l'hiver suivant sans un tel système pour protéger
le réseau, la situation sera catastrophique pour tous. Donc, détenir un système qui
fonctionne pour le prochain hiver est l'objectif commun qui doit être considéré avant les
clauses normatives du contrat. À cet effet, la norme juridique (le contrat) est insuffisante
pour régler ce différend, car elle risque de provoquer une brisure entre le Droit et les
valeurs et intérêts communs partagés.

D'une part, Hydro-Québec a intérêt à ce que le fournisseur poursuive les travaux, car il lui
est très difficile de le remplacer, et d'autre part l'entrepreneur est intéressé à poursuivre les
travaux pour mettre en service son système (innovation technologique) et prouver son
efficacité, ce que va lui permettre de l'installer partout au Québec et même l'exporter dans
les pays nordiques. En même temps, Hydro-Québec est intéressée à posséder un système
efficace pour faire face à une éventuelle tempête de verglas avant l'hiver prochain. Ainsi,
une éventuelle décision judiciaire basée uniquement sur le droit contractuel ne tiendra pas

33
compte des valeurs communes des partenaires tel que l'équité, le partage de risque, la
confiance et la satisfaction de la clientèle (la population du Québec) qui n'est pas prête à
vivre une autre tempête de verglas. Ces valeurs ne sont pas inscrites dans les clauses
contractuelles et par conséquent n'ont aucune valeur légale.

Pour conclure, le mode judiciaire n'est pas suffisant pour régler les conflits entre un client
et ses partenaires en raison du problème d'accès à la justice, du problème de brisure entre
Droit et morale de la communauté et du problème de brisure entre Droit et valeurs
partenariales. D'où l'émergence d'un mode de règlement non judiciaire qui va permettre de
prendre en compte les valeurs et les intérêts communs des partenaires pour prévenir et
régler les différends entre un donneur d'ouvrage et ses partenaires commerciaux.

1.3.2 Les besoins

Le partenariat est une démarche dialogique créatrice 94 de valeur et une forme de


coordination des actions où vivre ensemble est un élément particulier des relations
complexes entre un grand donneur d'ouvrage et ses fournisseurs. Ainsi, dans un contexte
de partenariat à long terme où les deux partenaires s'engagent dans une véritable
collaboration, le judiciaire cède la place à un mode de résolution des conflits en mesure de
préserver et de renforcer la relation d'affaires. Abordant dans le même sens, Madame I.
Mercedes Gloksein de l'Université McGill énonce que :
« Nous n'entendons pas ici un simple lien mais bien une relation privilégiée entre
deux parties qui poussent la collaboration au point d'établir une réelle obligation.
L'avènement d'un tel devoir obligera les parties à revoir la méthode de résolution
en cas de conflit. Abandonnant le litige à caractère hargneux et optant pour une
solution qui se veut plus équitable dans le but de préserver ce privilège. » 95

Cela démontre que le judiciaire n'est pas un mode idéal pour assurer et renforcer une bonne
alliance d'affaires, car ce mode traite uniquement le litige selon la normativité légale basée
sur le contrat, sans tenir compte du contexte et des besoins du partenariat. Par contre, la
médiation prend en compte les préoccupations réelles des parties et permet une solution

94
Desrouene Anthony, Dreano Valéry, Gauvrit, Richard, Le Coz Yann et Romano Frédérique (2005). La
création de la valeur dans la relation client/fournisseur IAE Grenoble, France : Université Pierre Mendès.
95
I. Mercedes Glockseisen (2000). L'amiable composition : instrument fragile ou assise du renouveau
juridique? Université McGill, Faculté de droit.

34
contextualisée selon une internormativité particulière au partenariat. Cette affirmation est
confirmée par les propos de Guillaume Huchet, docteur en droit, à savoir que :
« Cette inclination en faveur de la négociation ne garantit certes aucun
aboutissement favorable mais offre la possibilité d'appréhender plus globalement
le conflit dans ses dimensions technique, économique, sociale et juridique. Une
solution imposée et nécessairement juridique ne résout généralement pas la réalité
intrinsèque du conflit opposant deux parties dans une relation certes contractuelle
mais avant tout économique. » 96

D’autre part, les insuffisances du mode judiciaire se manifestent par le manque d'une
certaine expertise recherchée par les partenaires d'affaires en raison de la complexité du
conflit : « Les gens d'affaires sont aussi à la quête d'une justice privée confidentielle et
offrant une expertise souvent absente chez les juges. » 97 Dans une relation de partenariat,
les partenaires voudront assurer le maintien de leur relation d'affaires en la recherche d'une
décision équitable. 98 À cet effet, certains auteurs recommandent même de donner une
interprétation large et non rigide au contrat qui lie les parties afin de rechercher une
meilleure solution selon les circonstances : « Les contrat doivent s'interpréter avec bon
sens, justice et équité. » 99

En effet, le judicaire s'apparente à un mode curatif pour régler un litige particulier sans se
préoccuper des problèmes sous-jacents au litige comme la poursuite des relations d'affaires
à long terme : « Dans un climat où le recours aux tribunaux est la méthode de résolution
des conflits, le partenariat qui unissait auparavant les parties ne peut plus reprendre. » 100
Tandis que la médiation se présente comme un mode à la fois curatif et préventif, car elle
embrasse le conflit avec toute son amplitude, ce qui contribue à renforcer le partenariat et à
prévenir que d'autres litiges surviennent dans le futur :
« Les relations commerciales s'inscrivent aujourd'hui dans des logiques de
partenariat à long terme. Elles sont sujettes à de multiples incidents de parcours,
insatisfactions, litiges qui bien gérés peuvent cimenter durablement la relation ou
au contraire la fragiliser de la désaffection progressive à la rupture. La capacité à

96
Guillaume Huchet (2007). Les clauses favorisant un rapprochement amiable, Village de la justice, 13
novembre 2007.
97
I. Mercedes Gloksein (2000). L'amiable composition : Instrument fragile ou assise du renouveau
juridique? Université McGill : Faculté de droit, 19 avril 2000.
98
Ibid.
99
Ibid.
100
Arnaud Stimec (2001). Avocats et médiateur: état des lieux et perspectives. Médiateur, formateur et
enseignant-chercheur, Nantes, 31 janvier 2001.

35
intervenir comme médiateur pour trouver des solutions à valeur ajoutée devient
une compétence clé pour toutes les fonctions commerciales de l'entreprise. » 101

En ce sens, les travaux de recherche menées par Arnaud Stimec confirment que 76 % des
répondants sont d'avis que « la médiation externe semble plus acceptable en situation de
relation externe (relations clients-fournisseurs) » 102 et qu'il est souhaitable que ce mode de
règlement soit géré par un tiers neutre provenant de l'extérieur : « Les situations externes
(relations commerciales par exemple) devraient être plus propices à l'intervention d'un
médiateur externe » 103 . Ainsi le mode de médiation replace la loi non pas comme une
finalité, mais comme un moyen parmi d'autres d'assurer une finalité : des relations
équilibrées, de préservation de la paix sociale 104 et du bien vivre ensemble.

Cela explique que dans une alliance partenariale d'affaires, il est important d'adopter un
mode de règlement de différends compatible avec la vision du partenariat et en conformité
avec ces valeurs énoncées précédemment. En premier lieu, il est utile, dans une relation de
partenariat, de se doter d'un mode de règlement équitable qui neutralise le rapport de forces
afin de résoudre le problème d'accès à la justice des petits fournisseurs : « L'asymétrie des
pouvoirs et les tendances qui en résultent sont problématiques pour la négociation »105 . Car
souvent, le partenaire qui a plus de pouvoir et de ressources a tendance à user de son
pouvoir pour faire accepter sa position par son fournisseur qui n'est pas dans une position
lui permettant de la refuser. À ce sujet, Jean Poitras, Ph.D. Professeur agrégé au HEC
Montréal, se basant sur des études antérieures, dénote que :
« Les personnes détenant plus de pouvoir sont habituellement moins intéressées à
tenir compte des besoins de celles ayant moins de pouvoir. De plus une personne
en meilleure position de pouvoir sera moins intéressée à accepter une solution
conjointe pouvant satisfaire toutes les parties. » 106

D'ailleurs, des auteurs comme Jacques Caillouette de l’université de Sherbrooke sont d'avis
que la médiation va de pair avec le partenariat : « Nous invitons le lecteur à saisir les

101
Institut français de la médiation (2005). La médiation commerciale.
102
Arnaud Stimec (2001). La médiation et l'entreprise en France : État des lieux et perspectives. Université
Paris I, Panthéon, Sorbonne. Courriel : arnaud.stimec@laposte.net.
103
Ibid.
104
Arnaud Stimec (2001). Avocats et médiateur: état des lieux et perspectives. Médiateur, formateur et
enseignant-chercheur, Nantes, 31 janvier 2001.
105
Jean Poitras (2008). Conflits & Stratégies, développez votre leadership en gestion des conflits. [En ligne]
http://jeanpoitras.blogspot.com (Page consultée le 6 janvier 2008).
106
Ibid.

36
partenariats en tant qu'espace à la fois de conflit, de négociation et de médiation » 107 . En
cas de conflit, chaque partie a tendance à demeurer sur sa position et manifeste peu
d'ouverture envers le partenaire d'affaires : « La médiation tient du fait que les pratiques de
partenariat mettent en communication des gens, des organismes, des systèmes d'action qui,
laissés à eux-mêmes, tendent au repli sur soi. »108 D'où l'utilité de prévoir dans une alliance
de partenariat d'affaires un mode de résolution de conflits en mesure d'atténuer la méfiance
afin de permettre aux partenaires de s'engager dans une collaboration basée sur la
confiance et le respect mutuel : « L'existence de méthodes de résolution des conflits réduit
les réticences et pousse les différents acteurs à s'impliquer pleinement dans le
partenariat. » 109 Ce mode de règlement de conflit gagnant-gagnant doit être en mesure
d'écarter tout doute de favoritisme ou de perception d'iniquité vis-à-vis les petits
fournisseurs.

En deuxième lieu, le mode de règlement des différends doit être en mesure de développer
et de préserver de bonnes relations à long terme entre un grand acteur économique et ses
fournisseurs de la même manière qu'avec ses employés. Une grande entreprise comme
Hydro-Québec est un grand donneur d'ouvrage sur une base permanente et elle achète des
produits et services stratégiques spécialisés dont les fournisseurs sont de plus en plus en
nombre restreint. En plus, lors de la réalisation d'un projet, les priorités sont d'abord
accordées à la qualité du produit livré et à la fiabilité du fournisseur avant l'aspect
financier, car en cas de défaillance du produit ou de retard dans la livraison, le manque à
gagner dépasse largement le montant d'argent en litige. Donc, elle a tout intérêt à
encourager les bons nouveaux fournisseurs à faire affaires avec elle et à aider les
fournisseurs habituels fiables et compétents à rester sur le marché.

Le mode de règlement doit donc tenir compte des valeurs communes partagées telles que la
transparence, l'équité, le partage de risque, la confiance, la satisfaction de la clientèle et la
dignité des personnes impliquées dans le projet.

107
Caillouette, Jacques (2001). Pratique de partenariat, pratique d’articulation identitaire et mouvement
communautaire, NPS, vol, no1, Sherbrooke, Université de Sherbrooke, page 83.
108
Ibid. page 93.
109
Brulhart, Frank et Favreau, Christophe (2003). Les modes de coordination et d'organisation des
partenariats interfirmes. XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique,
Les Côtes de Carthage. 3, 4, 5, et 6 Juin 2003.

37
1.3.3 Une approche de pratique suggérée : Médiation URI-FISHER-Plus

Une grande entreprise comme Bombardier, Hydro-Québec ou autre est un important


donneur d'ouvrage permanent dont les relations avec ses fournisseurs sont primordiales
pour accomplir sa mission fondamentale. En raison de la particularité et de l'importance
stratégique des produits et services achetés et de la fréquence des contrats octroyés par
l'entreprise, de nombreux individus, des entreprises commerciales et des corporations
doivent leur subsistance et leur prospérité aux contrats accordés par ce grand acheteur. De
même, une grande entreprise a besoin de fournisseurs qualifiés, permanents et fiables en
mesure de l'accompagner dans la réalisation de ses projets de développement. Cette vision
a été à l'origine de l'approche de partenariat gagnant-gagnant qu'Hydro-Québec a mis de
l'avant dans sa politique d'approvisionnement.

Donc, le désir d'entretenir des relations d'affaires basées sur la confiance, le partage de
risque et l'équité témoigne d'une réalité qui s'impose en raison du nombre de plus en plus
restreint de fournisseurs spécialisés dans les produits stratégiques. En cas de conflit avec
un fournisseur, le grand donneur d'ouvrage a donc besoin d'un mode de règlement qui
prend en compte cette réalité et qui préserve les relations à long terme avec ses partenaires.
Dans le cas d'Hydro-Québec, un tel mode doit aussi être en mesure d'assurer les impératifs
propres à la gestion de la chose publique, l'intégrité, l'équité et la transparence.

D'où le modèle de médiation proposé par Ury-Fisher Plus, c'est-à-dire un mode gagnant-
gagnant qui amène les parties à définir et reconnaître le conflit comme étant un problème
commun à résoudre et à identifier leurs intérêts communs légitimés par les besoins et les
valeurs communes partagées afin de pouvoir définir, selon les circonstances, la meilleure
solution en appréhendant le conflit avec toute son amplitude. Donc, il s'agit d'une approche
qui s'appuie sur la théorie de négociation raisonnée de Ury et Fisher 110 et sur le concept
d'une médiation transformatrice par une approche éthique telle que proposée par Georges
A. Legault 111 .

110
Fisher, Roger et Ury William (1982). Comment réussir une négociation, Éditions du Seuil, Paris, traduit
par Léon Brahem, ISBN 2-02-006259-3.
111
Legault, Georges A. (2001). L'hypothèse de l'éthicisation du droit. Les modes de règlement des
différends: vers une autre « justice »? Collection Essais et conférences, Document 11, Chaire d'Éthique
appliquée, Université de Sherbrooke, Éditions G.G.C., 2001, ISBN 2-89444-127-4.

38
Ainsi, une solution sera recherchée qui permettra de régler le litige et ses causes profondes
par la convergence des normes juridiques, des valeurs partenariales et des normes
d'éthique. D'abord, la norme juridique, qui est le contrat, sera évoquée pour qualifier le
litige et ses conséquences. Elle peut être employée pour situer le droit de chacune des
parties en litige ainsi que ses obligations contractuelles. Ensuite, comme dans la plupart
des cas le litige est issu d'une mauvaise pratique qui se perpétue depuis longtemps de part
et d'autre des parties, des solutions peuvent être discutées afin de prévenir d'autres conflits
dans le futur. Dans une médiation où on cherche une solution, le fournisseur, en l'absence
du rapport des forces, peut faire part ouvertement de ses doléances relatives aux documents
contractuels ambigus et aux clauses jugées abusives dans un contrat par adhésion comme
celui d'Hydro-Québec. De même, le grand client peut trouver une solution qui saura à la
fois répondre à ses contraintes en matière d’échéancier et de qualité, et tenir compte de la
préoccupation de son partenaire pour lui permettre de prospérer et de demeurer sur le
marché.

Aussi, la présence d'un tiers neutre crédible, dans une médiation, rassurera le corps social
d'une intégrité de gestion et écartera toute apparence de favoritisme ou de conflit d'intérêts;
ce qui n'est pas le cas lors d'une négociation bipartite. Quant à l'entente, en plus de la
solution du litige, elle peut inclure des éléments successibles d'améliorer les opportunités et
les relations d'affaires à long terme.

Le processus

Dans le cas d'un grand acteur économique comme Hydro-Québec, le conflit se présente
souvent sous forme d'une réclamation pécuniaire présentée par l'entrepreneur ou le
fournisseur qui prétend avoir subi des préjudices lors de l'exécution de son contrat. Parfois,
le conflit sera causé par une obligation que l’un ou l’autre n'est pas en mesure d'honorer
pour différentes raisons. Selon Ury et Fisher 112 , les revendications commencent
généralement par des positions où « chaque partie en présence adopte une position,
présente des arguments en sa faveur, puis fait des concessions afin de parvenir à un

112
Fisher, Roger et Ury, William (1982). Comment réussir une négociation, Éditions du Seuil, Paris, traduit
par Léon Brahem, ISBN 2-02-006259-3.

39
compromis ». Il s'agit d'un marchandage de compromis : c'est ainsi que Legault qualifie la
négociation sur position. Ce genre de négociation est insuffisant pour parvenir à une
entente satisfaisante dans le conflit en cause.

Le concept de la médiation proposée par cet essai repose sur un processus volontaire, non
contraignant et confidentiel, qui appréhende le conflit comme une opportunité de parfaire
et de consolider le partenariat 113 , par une démarche dialogique en trois étapes soit : la
définition du conflit, la recherche des solutions et le choix de la meilleure solution selon les
circonstances. Pour y arriver, le processus sera animé et géré par un médiateur qui sera
considéré comme un agent de changement et qui interviendra dans le processus pour aider
les parties à définir le conflit et à trouver une entente satisfaisante.

Définition du conflit

En premier lieu, il faut amener les parties à dépasser leurs premières positions pour
reconnaître le conflit comme un problème commun à résoudre, de sorte que dans le cas de
notre exemple du projet du système de déglaçage, les parties pourront identifier et
comprendre les enjeux et les objectifs communs partagés. Par la suite, le processus leur
permet de reconnaître les intérêts mutuels légitimés par les besoins et les valeurs partagés
du partenariat. À cette occasion, les parties, en plus d'exposer les causes profondes du
litige, peuvent s'exprimer librement sur les irritants qui peuvent être des ambigüités qui se
perpétuent depuis longtemps au sujet des documents contractuels, des clauses jugées
abusives, des risques à partager, du problème de disponibilité de la main-d'œuvre qualifiée,
etc.

Pour qualifier le conflit, les parties peuvent dépasser la normativité juridique qui est le
contrat pour faire appel à une internormativité, juridique, administrative, scientifique,
éthique et partenariale. Ainsi, si des normativités rentrent en conflit avec la relation de
partenariat, les parties peuvent établir une normativité propre à elles selon les

113
Legault,Georges A. (2001). L'hypothèse de l'éthicisation du droit. Les modes de règlement des différends:
vers une autre « justice »? Collection Essais et conférences, Document 11, Chaire d'Éthique appliquée,
Université de Sherbrooke, Éditions G.G.C., 2001, ISBN 2-89444-127-4.
« La médiation serait un processus d'intervention visant à favoriser des rapports harmonieux […] à la
place des rapports conflictuels ».

40
circonstances 114 . Dans ce cas, la normativité énoncée par les valeurs du partenariat pourra
être reconnue par les parties pour résoudre le problème identifié. Ainsi, le processus, en
permettant aux parties de choisir le mode et la normativité, permet de voir le conflit sous
un angle plus large et amène les parties à définir le plus clairement possible la nature de
leur différend. L'identification du problème à résoudre par le processus permet d'envisager
de multiples options avec beaucoup de créativité. Cela fait en sorte que l'enjeu, dans ce cas,
demeure la consolidation de la relation du partenariat, en réparant les failles pour la rendre
plus performante : « L'enjeu de la médiation n'est pas l'entente mais le processus qui y
conduit » 115 . Dans le contexte d'aujourd'hui, que ce soit Hydro-Québec, Bombardier ou
d'autres entreprises de ce genre, qui peut se permettre une rupture de relation avec un
fournisseur stratégique, fiable et performant?

La recherche de solutions

Au stade de la recherche de solution, on dresse une liste des solutions possibles selon les
besoins et en conformité avec les valeurs de chacune des parties, sans jugement et sans se
soucier de leur vraisemblance. Car, selon Ury et Fisher (1982), les obstacles qui empêchent
la recherche d'une solution créative résident dans le fait que les parties choisissent une
solution hâtivement et ne sont pas en mesure de voir d’autres alternatives. Pour cette
raison, il est important de séparer la recherche des options de l'évaluation des solutions.
Donc, dans une atmosphère détendue et informelle, on amène les parties à proposer, par
des échanges de vues et par un remue-méninge, le plus grand nombre possible de solutions.
Une fois la liste des solutions dressée, les parties peuvent commencer à évaluer chacune
des solutions proposées.

Le choix de la solution

Ensuite, les solutions doivent être évaluées selon des critères objectifs, légitimés par les
besoins et les valeurs communes partagées. Dans le cas présent, on cherche les valeurs
partagées qui s'inscrivent dans la relation de partenariat. Ainsi, on amène une partie à
reconnaître la légitimité de certains points de vue de l'autre pour évaluer une proposition.
En effet, il s'agit d'une démarche qui s'appuie sur la sollicitude, en reconnaissant les valeurs

114
Ibid.
115
Ibid.

41
de l'autre. La médiation n'est possible que par l'acceptation des valeurs de l'autre 116 , qui
sont parfois différentes des nôtres, dans la mesure où elles sont partagées en vue de la
résolution du problème identifié. Par cette approche qui fait intervenir les valeurs pour
légitimer les intérêts en jeu, on peut actualiser les principes et les valeurs annoncées du
partenariat qui consiste principalement à préserver les relations d'affaires durables qui
s’articulent autour de la réussite du projet.

Dans la situation d'Hydro-Québec, réussir un projet performant est primordial, car celui-ci
s'insère souvent dans un vaste réseau, et l'impact d'un projet non réussi est majeur en raison
du manque à gagner et de la répercussion négative sur la réputation de l'entreprise en
matière de fiabilité. La qualité de l'ouvrage et la date de la mise en service ont souvent
préséance sur le dépassement des coûts d'un projet.

Ensuite, le choix d'une solution satisfaisante implique le rejet des autres solutions
proposées. Dans ce cas, il faut amener les parties à établir un ordre de priorité en
examinant l'option en fonction des besoins et en distinguant les choses désirables des
choses essentielles. Ce qui amène à trouver la meilleure solution selon les circonstances,
c'est-à-dire selon le contexte qui est propre à chaque cas présenté. À titre d'exemple, le
contexte d'un projet de développement technologique peut être différent d'un projet de
construction d'un bâtiment administratif qui n'a pas de conséquence sur le réseau
électrique. Cette démarche propose des solutions contextuelles en tenant compte des
diverses normativités en jeu comme celle du partenariat ou la normativité juridique.

Le médiateur

Dans le modèle de la médiation proposée, le médiateur sera un agent de changement qui


intervient dans le processus pour amener les parties d'une position de confrontation basée
sur leur position à un état de collaboration conforme aux valeurs partenariales. D'abord, le
médiateur doit poser un diagnostic sur la nature de la relation d'affaires entre les parties et
sur les intérêts en jeu afin de cerner l'ensemble des intérêts qui se cachent derrière la
position de chacune des parties. Une fois l'ensemble des intérêts connus, il sera plus facile
d'envisager des options créatives qui serviront pour le choix de la solution au problème

116
Legault, Georges A. (2004). Modèle théorique, les émotions, les valeurs et la médiation, dans Revue de
prévention et de règlement des différends, vol. 2, no 1, 2004.

42
commun défini par les partenaires. Ensuite, le médiateur doit aider chacune des parties à
établir des priorités afin de choisir la plus essentielle dans le contexte et tout en prenant en
considération les intérêts du partenaire. De sorte que le médiateur jouera un rôle essentiel
pour amener chacune des parties à prendre conscience des raisons de la partie adverse
présentées comme légitimes.

Toutefois, il est important que le médiateur comprenne très bien son rôle et qu’il dissipe
toute confusion des participants par rapport à son statut. En effet, selon Legault (2004), à
l'instar du médecin, le médiateur n'a pas d'obligation de résultats, mais une obligation de
moyens. Sa responsabilité par rapport aux parties qui le mandatent ne consiste pas en venir
absolument à une entente ni à négocier pour elles 117 , mais plutôt à leur donner tous les
moyens pour qu'elles soient en mesure de comprendre tous les enjeux du conflit afin
qu’elles puissent trouver elles-mêmes la meilleure solution, satisfaisante, selon les
circonstances.

À cet effet, le médiateur doit gérer l'échange d'information afin de permettre aux
partenaires de comprendre le conflit dans toute son amplitude. Même si la médiation est un
processus qui permet aux parties d'être autonomes, d'exprimer librement leurs opinions sur
le conflit, de chercher elles-mêmes leurs besoins et intérêts communs et de trouver la
solution, l'expérience montre « que si elles n'ont pas l'aide dirigée et persévérante du
médiateur pour les y amener, il ne se passera pas grand-chose » 118 . Donc, son rôle dans le
processus est primordial pour obtenir la « matière première » 119 nécessaire à mieux définir
le conflit et construire des options de solution. À ce niveau, le médiateur doit être
dynamique et directif dans la gestion du processus qui lui appartient afin d'obtenir le
maximum d'informations et amener les parties à voir le conflit avec toutes ses facettes. En
ce sens, il est important de comprendre que dans une médiation, la gestion du processus
appartient au médiateur tandis que le conflit et la solution appartient aux parties en litige.

D’autre part, le médiateur doit intégrer l'information délivrée fragmentée par les parties et
aider à définir les termes afin d'éliminer les fausses compréhensions entre les personnes
durant le processus : « Il n'y a rien de plus néfaste que d'aborder l'analyse d'un litige avec

117
Bourcheix, Dominique F. (2001). Développements récents en médiation. Le rôle du médiateur : évolution
et tendances, les Éditions Yvon Blais Inc., 2001, ISBN2-89451-545-6.
118
Ibid.
119
Ibid.

43
de l'information sélective et hermétique.» 120 . Cependant, le médiateur ne doit pas user de
son influence et être directif quant aux réponses données par les parties en litige. Il doit
être à l'écoute sans porter un jugement de valeur sur la perception du conflit des personnes
présentes. Il doit toujours montrer son intérêt à tout ce qui est dit avec respect et d'une
façon impartiale. Ainsi, il gagnera la confiance des parties, élément essentiel pour la bonne
marche du processus.

Pour bien jouer son rôle dans un conflit commercial entre partenaires d'affaires, le
médiateur doit être neutre, transparent, crédible, intègre et posséder les compétences
nécessaires afin de comprendre les enjeux du conflit et le vocabulaire propres au domaine
du conflit. Ainsi, dans un conflit complexe et spécialisé comme celui d'Hydro-Québec et
ses fournisseurs, en plus d'une solide formation en médiation, il sera utile d’employer un
médiateur ayant des connaissances techniques dans le domaine. Selon la pratique, le
premier choix des parties consiste souvent à faire intervenir « quelqu'un du métier » 121 , car
il permet aux parties de mieux exploiter leur créativité quant aux options de solutions
possibles.

La relation entre le partenariat et le modèle de médiation proposé

Pour bien saisir la relation entre le modèle du mode de règlement des différends proposé et
le concept de médiation décrit précédemment, il faut penser le processus de la médiation
comme étant une démarche dialogique qui actualise les valeurs partenariales, et qui permet
d'appréhender le conflit comme un élément dans le cycle de l'amélioration continue 122
visant à consolider et cimenter la relation de partenariat, et non pas comme un espace de
confrontation entre deux adversaires ayant des intérêts conflictuels.

D'abord, la solution qui sera trouvée par le processus de la médiation est une solution
équitable et contextuelle qui donne satisfaction à la relation partenariale qui est décrite
comme étant dynamique, s'adapte à tous les contextes et basée sur l'équité entre les
120
Ibid.
121
Fortin, Jacques (2004). Médiateur accrédité LL.M., (5) Comment choisir son médiateur, 18 décembre
2004. [En ligne] http://www.jfortinmediation.qc.ca.
122
Hydro-Québec (1998). Le partenariat avec les fournisseurs : une relation gagnant-gagnant. Direction
principale approvisionnement et services, ISBN2-550-33157-5, 98G027.
"L'engagement dans un processus d'amélioration continue est une valeur requise pour travailler en mode
partenariat."

44
partenaires. Ensuite, la médiation proposée intervient sur les relations afin de les préserver
et de les améliorer, ce qui contribue à renforcer davantage le partenariat basé sur des
relations d'affaires à long terme. En plus, le mode de médiation proposé est une démarche
gagnant-gagnant qui est tout à fait compatible avec la relation gagnant-gagnant souhaitée
par le concept du partenariat préconisé. Enfin, avec le concept de règlement préconisé,
toute recherche d'un règlement est guidée par les valeurs et intérêts partagés.

Ainsi, dans le mode de règlement des différends proposé, le médiateur, au lieu de gérer un
compromis, mobilise les parties en conflit par les valeurs et les intérêts du partenariat
annoncés et reconnus par les partenaires et il les amène à élaborer ensemble une entente
satisfaisante :
« Ainsi, les mécanismes informels qui remplacent progressivement les dispositifs
formels (Ring et Ven, 1994) permettent aux parties de se coordonner et d'atteindre
des buts communs à long terme dans une perspective où ce qui les unit est plus
fort que ce qui peut les diviser. » 123

On peut donc conclure qu'au point de vue théorique, il y a un lien évident entre le
partenariat et la médiation dans la mesure où ce mode de règlement est le mieux indiqué
pour actualiser les principes et les valeurs du partenariat. Par conséquent, on peut affirmer
que, théoriquement, il existe une incohérence entre l'absence de médiation comme mode de
règlement des différends et le partenariat.

123
Nogatchewsky Gwenaëlle (2005). Seigneurie, vassalité, partenariat et marché dans les relations client-
fournisseur, ATER, CREFIGE-DRM, 205, Université Paris-Dauphine, XIVème Conférence
Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers.

45
CHAPITRE 2 PRÉSENTATION DES DONNÉES RECUEILLIES IN SITU

Ce chapitre est consacré à la présentation des données recueillies sur le terrain à l’aide des
entrevues semi-dirigées. À cet effet, une grille est établie sous forme d'un texte avec des
paragraphes construits pour chacun des acteurs à partir du guide d'entrevue de ce projet de
recherche. Pour chacun des acteurs interviewés, on présente d’abord la perception du
partenariat; ensuite, on expose la conception du mode de règlement des différends et enfin
on présente la lecture que fait l’acteur de la dynamique entre le partenariat et le mode de
règlement des différends. Cette étape va permettre de répondre à la deuxième question
spécifique de recherche et de connaître la perception des acteurs chez Hydro-Québec,
devant une éventuelle incohérence entre l'absence de médiation et le partenariat.

Il est d'une importance capitale de connaître la lecture que font les acteurs interviewés de la
politique d’acquisition énoncée par Hydro-Québec et de la conception du partenariat avec
sa signification d’après leur expérience pratique au sein de la société d’État. Il est essentiel
de situer la perception et la conception des acteurs clefs qui interviennent en première ligne
dans la stratégie de gestion d’acquisition d’Hydro-Québec. Ces éléments permettent de
mesurer l'écart entre le partenariat tel que perçu par les acteurs et celui présenté dans le
cadre de référence afin de comprendre dans quelle mesure le partenariat tel que perçu est
mobilisateur pour implanter de nouveaux modes de règlement des différends.

2.1 Acteur D-01

L’acteur D-01 est ingénieur de formation, cadre relevant du PDG et membre du comité de
gestion de la Direction qui oriente les politiques de l’entreprise dans le domaine de
l’approvisionnement et de la réalisation des grands projets. Il a consacré 27 ans à la gestion
et la réalisation des projets majeurs dans le domaine de l’énergie hydroélectrique dont 15
ans à Hydro-Québec et plus de 12 ans dans le secteur privé. Avec une culture de gestion
hybride publique/privée, ses opinions sont susceptibles de contribuer d'une manière
significative aux réponses aux questions posées par ce projet de recherche.

46
2.1.1 La perception du partenariat

Pour l’acteur D-01, le terme partenariat dans le domaine des affaires est très général et il
peut avoir des significations et interprétations multiples dépendamment des personnes et
du milieu où il est pratiqué : « On a trop charrié le mot partenariat, […] La notion de
partenariat, j’ai de la difficulté avec ça.. » (Acteur D-01). D'après lui, il est très difficile de
considérer la relation avec l’entrepreneur de construction comme du partenariat en raison
du caractère publique des appels d’offres où la société d’État est souvent tenu de prendre la
plus bas soumissionnaire conforme : « Quand on me parle du partenariat avec nos
entrepreneurs, pour moi ce n’est pas du partenariat. C’est de la collaboration qu’on doit
avoir. » (Acteur D-01).

Il ajoute que les contrats sont octroyés selon un appel d'offres public et par conséquent, il
n'y a pas de partage des pertes ou des profits entre le donneur d'ouvrage et l'entrepreneur.
Pour cette raison, il perçoit la relation entre le client et le fournisseur comme une relation
d'affaires normale où chacun tente de maximiser ses profits. En conséquence, ce genre de
relation est loin d'être vue comme une relation de partenariat, mais plutôt comme de la
bonne collaboration qui facilite la tâche pour tous afin de réussir le projet entrepris :
« Dans notre système avec le plus bas soumissionnaire, ce n’est plus du partenariat. Tu ne
peux pas être partenaire avec lui car tu ne partages pas ses profits, tu ne partages pas ses
pertes et tu ne partages pas ses décisions. » (Acteur D-01)

En plus, le discours de ce gestionnaire laisse entendre que dans un appel d’offres public, le
donneur d’ouvrage ne participe pas à la prise de décision du fournisseur. Ce qui fait en
sorte que la relation de partenariat cède la place à une relation commerciale où les intérêts
des parties ne sont pas toujours convergents : « Le partenariat est lorsque tu es capable de
t’asseoir et négocier avec l’entrepreneur : "Voici ce qu’on va faire s’il arrive telle ou telle
chose, on fait telle ou telle chose » (Acteur D-01).

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Pour cet acteur, dans le domaine de la construction des grands projets à Hydro-Québec, le
partenariat est vécu comme une relation gagnant-gagnant où chaque solution recherchée
doit apporter des bénéfices ou un plus valu à chacune des parties en relation d’affaires :
« On a était obligé de renégocier à la baisse le prix unitaire avec l’entrepreneur et
nous avons obtenu une réduction importante des coûts de réalisation. C’est rare
pour un entrepreneur accepte de redonner pour le donneur d’ouvrage un crédit de
six millions. C’était une négociation gagnant-gagnant. » (Acteur D-01)

La confiance, qui est difficile à gagner en relation d’affaire, s’est imposée comme
l’élément clef d’une relation de partenariat pratiqué par ce gestionnaire du premier niveau.
Selon lui, les partenaires doivent faire preuve d’une bonne attitude où la confiance et le
respect mutuel doivent prévaloir dans leur négociation et dans leur approche pour résoudre
leurs différends : « L'entrepreneur a ouvert ses livres ce qui lui a permis de faire des profits
raisonnables et consentir à Hydro-Québec un crédit substantiel. La communication était
très bonne tout au long du projet. » (Acteur D-01)

Parlant d’une expérience d’un partenariat qui a mal réussi, il mentionnait : « Cet
entrepreneur, même si tu essayais de l'aider, il n’était pas capable de prendre tes
commentaires » (Acteur D-01). On peut lire à travers cet extrait que le manque de
confiance est l'élément perturbateur d'une relation de partenariat.

Selon ce décideur, la transparence dans le milieu des affaires est essentielle pour le bon
déroulement d'un partenariat. Car en cas d'une mauvaise décision de la part d'un partenaire,
l'autre partie sera incitée à partager les difficultés et à lui aider à redresser la situation et
limiter les préjudices. En plus la transparence aide à la prise des décisions sans trop
d'hésitation : « Les gens qui sont transparents sont confiants que ça va bien aller, mais les
gens qui ne sont pas transparents et qui ne sont pas confiants de leur décision ne sont pas
capables de supporter leur décision » (Acteur D-01).

Aussi, la transparence est perçue par cet acteur comme l'admission de nos erreurs ce qui
évite les longues discussions et les délais interminables en restant campés sur nos
positions. Cette attitude ne contribue pas à préserver une bonne relation de partenariat :
« Si je fais une erreur, il faut vivre avec. Ma philosophie : il faut admettre nos erreurs. »
(Acteur D-01)

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De plus, il voit dans le partenariat un partage des risques d’affaires entre le donneur
d'ouvrage et le fournisseur : « Quand on me parle de partenariat avec nos entrepreneurs,
pour moi, un partenaire doit partager le risque » (Acteur D-01). Il considère, en outre, que
l’équité est au centre de la relation commerciale entre Hydro-Québec et ses partenaires. Il
s’agit d’une valeur d’entreprise énoncées par sa politique et à laquelle on attache beaucoup
d’importance. L'équité, perçue par cet acteur, est surtout celle qui a trait aux fournisseurs
qui ont participé à la soumission. Dans ce cas, il considère que la société d’État doit se
comporter comme un bon père de famille pour traiter équitablement ses fournisseurs.
Ainsi, le souci de protéger les soumissionnaires qui n'ont pas eu le contrat est omniprésent
dans chaque décision pour de question d'équité : « Tu peux faciliter l’exécution du contrat
à l’entrepreneur sans être préjudiciable au deuxième plus bas soumissionnaire. Si tu
favorises le plus bas, tu peux léser les autres qui n'ont pas eu le contrat. » (Acteur D-01)

À cet égard, l'acteur D-01 n'a pas manifesté de désir de fondre l'identité du fournisseur en
l'intégrant à Hydro-Québec, ce qui laisse croire que l'interviewé est en faveur du respect du
degré d'autonomie du partenaire avec sa propre culture de gestion. Par ailleurs, il fait
connaître sa manière directe de manifester le respect envers l'entrepreneur lors de la
réalisation d'un projet de construction. Il s'agit de bien accueillir avec une grande ouverture
les demandes et les arguments de l'entrepreneur :
« Il ne faut pas prendre le document présenté par l'entrepreneur et essayer
seulement de voir comment je peux le détruire. On n’y ira pas nulle part avec ça.
Si c’est fondé, il faut que je trouve le moyen pour le compenser. » (Acteur D-01)
« J'explique aux gens qui travaillent pour moi : "Vous n’êtes pas là pour démolir
l’entrepreneur." » (Acteur D-01)

2.1.2 La perception du mode de règlement des différends

2.1.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec

En ce qui a trait aux modes usuels de règlement des différends, l’analyse du discours de ce
gestionnaire laisse entendre que lorsque l’entrepreneur rencontre des conditions qu’il
considère imprévisibles et qu’il juge avoir subi des préjudices, en premier lieu, il présente
un dossier de demande de compensation à l’administrateur du contrat désigné par la
Société d’État dans l’avis d’attribution. Ce dernier étudie le dossier et tente de négocier

49
avec le représentant de l’entrepreneur un règlement. Il s’agit le plus souvent d’une
négociation bipartite que le représentant d’Hydro-Québec doit conduire avec équité et
transparence, en se basant sur les clauses contractuelles, les lois et les règlements en
vigueurs. À cet effet, des directives sont données aux administrateurs des contrats pour être
réceptifs aux demandes de l’entrepreneur et pour analyser la demande selon des critères
objectifs bien fondés en droit :
« Il rencontre des conditions autres, imprévisibles. L’entrepreneur présente un
dossier. Après avoir étudié le dossier, je trouve que sa demande est fondée. Je
pose la question c’est quoi les préjudices que je peux lui être causés ? Si c’est
vrai, c’est quoi l’impact? Tu essaies de le quantifier le plus possible. » (Acteur D-
01)
Le fait qu'il existe un guide d'entreprise qui encadre la façon de régler les différends avec
le fournisseur montre la volonté de la société d’État de garder le contrôle du processus.

Selon la conception de cet acteur, les négociations avec l’entrepreneur et l’analyse du


dossier de réclamation présenté par l’entrepreneur sont faites en équité et avec transparence
en s’appuyant sur des critères objectifs où le dossier doit être bien fondé en droit. Les
clauses contractuelles, les lois et règlements demeurent la source de toute justification pour
la prise de décision. À cet effet, un avis préalable du contentieux de la société d’État est
nécessaire pour conclure toute entente concernant le règlement d’une réclamation par un
gestionnaire. Le fardeau de la justification incombe à l’entrepreneur où il doit présenter sa
demande de compensation avec une bonne argumentation détaillée et basée sur le contrat
qui lie les parties :
« Si ce que présente l’entrepreneur n’est pas fondé, il faut être capable de dire à
l’entrepreneur pourquoi ceci n’est pas fondé. » (Acteur D-01)
« Tu essayes de voir c’est quoi la vérité? Et si c’est fondé » (Acteur D-01)
« Si l’entrepreneur t’amène suffisamment d’arguments du bien fondé de son
dossier, tu vas le quantifier. » (Acteur D-01)

Toutefois, il affirme que dans la plupart des cas, on fini par s’entendre et par trouver une
solution sans qu’il soit nécessaire de se rendre devant les tribunaux. Selon les procédures,
s’il n’y a pas d’entente après avoir fait appel au Directeur, usuellement le dossier sera
transmis au contentieux afin de se préparer de le débattre devant les tribunaux de droit
commun. Mais l'interviewé s'entend pour dire que la poursuite d’un dossier en justice est
très rare, car il préfère trouver une solution avant d’en arriver à se trouver devant un juge :
« Les cas où HQ va en cour sont très rares. » (Acteur D-01). Il ajoute :

50
« Si tu essaies de lui expliquer pourquoi ce n’est pas bien fondé? Et s’il persiste
avec sa demande parce qu’il a perdu de l’argent avec son contrat? Le
raisonnement est rendu irrationnel. A ce moment-là, tu vas lui dire "On va aller
voir le contentieux parce qu’on n’est plus capable de se parler d’une façon
rationnelle". » (Acteur D-01)

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

En ce qui a trait aux forces des modes usuels, l’acteur D-01 n’a fait aucun commentaire.

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

Les faiblesses des modes usuels n'ont pas été invoquées par l'acteur D-01.

2.1.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et commerciaux


à Hydro-Québec

L’analyse du discours de l'acteur D-01 a fait ressortir que la société d’État fait un recourt
occasionnel et exceptionnel, aux modes alternatifs pour résoudre les conflits commerciaux
avec ses fournisseurs : « Le conciliateur, on l’a utilisé une fois dans ma carrière. Sur ce
contrat-là car il était vraiment gros. » (Acteur D-01)

L'acteur D-01 ne cache pas sa préférence pour le mode judicaire par rapport au mode
d’arbitrage. L'interviewé demeure très réticent à choisir l’arbitrage pour régler les
différends avec les fournisseurs. Cette position est motivée par le fait qu’une décision
d’arbitre est exécutoire, elle lie les parties et elle est sans appel. Tandis devant une décision
de la cour, on a toute la liberté de la porter en appel si on le juge nécessaire : « Moi je
pense personnellement qu’il faudrait… encore une fois, je ne tranche pas le débat entre
l’arbitrage et les tribunaux… HQ a fait son lit là-dessus, c’est les tribunaux. » (Acteur D-
01)

Pour lui, les fonctions principales du médiateur sont de rapprocher les parties. Il doit
rétablir un climat de confiance entre les parties afin de permettre un bon flux de

51
communication entre les belligérants : « Le conciliateur ce qu’il essaye de faire est de
rapprocher les deux parties. Si ça ne marche pas on donne ça à notre contentieux. » (Acteur
D-01). Aussi, il considère qu’un des rôles principaux du médiateur est de bien gérer la
partie émotionnelle du conflit. Il mentionne qu’un conflit commercial renferme dans la
plupart des cas un conflit de personnalité entre les gestionnaires responsables des deux
parties en conflit. D’où l’importance pour le médiateur de sortir les belligérants de
l’émotionnel pour se concentrer sur le rationnel. Des arguments objectifs et rationnels
doivent être mis de l’avant dans la recherche d’une solution satisfaisante pour les parties :
« Essayer de convaincre chaque partie à partir des arguments rationnels. Le
médiateur, il faut qu’il demeure rationnel. Il ne peut pas aller avec des sentiments.
Des fois tu en veux au gars qui est face de toi. Et tu dis cette fois ci il ne m’aura
pas. Comme c’est tes sentiments qui ressortent. Tandis que le médiateur, son rôle
est de sortir toutes les émotions que tu peux avoir dans le dossier, et agir d’une
façon rationnelle. Il faut qu’il ramène les deux parties à des rationnels. » (Acteur
D-01)

Il apparait d’une manière spontanée que, selon l'acteur D-01, la finalité du processus est
d’avoir une entente de règlement. Ce qui laisse dégager que la responsabilité de l’échec ou
de la réussite incombe en bonne parti au médiateur et à son talent. Donc selon lui, le
médiateur a une obligation des résultats : « Le but d’avoir un conciliateur ou un facilitateur
est d’avoir un règlement » (Acteur D-01) Selon son expérience, cet acteur voit dans les
fonctions du médiateur un messager fidèle qui peut faciliter la transmission des
informations entre les parties. Il espère aussi qu’il joue un rôle d’évaluateur neutre capable
d’éclairer les parties et de leur recommander des pistes de solution au conflit :
« Pour être capable de fermer le dossier on a été cherché un conciliateur, ou un
médiateur. Il avait le rôle d’essayer de nous présenter la position de l’entrepreneur
et par la suite de présenter notre position à l’entrepreneur en nous disant le pour et
le contre. Nous, on voyait le dossier d’une certaine façon. Avec l’explication
qu’avait l’entrepreneur, et avec son expérience qu’il a, le conciliateur, il essayait
de nous influencer en nous disant "il faut essayer peut-être d’aller vers ça pour un
telle raison". À cause d’un certain fait ou certaines données que vous n’aviez pas,
vous ne le perceviez pas de cette façon-là. Mais si vous le regardez de cette façon-
là, ça pourrait être acceptable. » (Acteur D-01)

La médiation est perçue par cet interviewé comme faisant partie d'un continuum et elle est
l’étape avant de s’adresser à la cour. De sorte qu'il voit un rôle important du médiateur
dans l’évaluation du risque advenant que le dossier d’une réclamation soit entendu par un
juge. Il souhaite que le médiateur soit en mesure de donner une appréciation juste des

52
résultats probables suite à une éventuelle poursuite en cour de justice. Selon l'acteur D-01,
le médiateur doit pouvoir intervenir et convaincre les parties de la meilleure solution selon
les circonstances :
« Le médiateur, il va essayer de les ramener et leur dire peut être tu fais une erreur
et ne te battre pas la dessus car tu perds ton temps. Et si tu vas en cour tu va
perdre. Le médiateur c’est l’étape avant de te rendre en cour. Il va essayer de te
dire tes points forts et tes points faibles et si tu vas devant un juge tu vas te faire
planter. Pense y comme il faut avant et regarde l’argument de l’autre partie. Il y a
des gens avec un certain recul vont admettre certaines choses. C’est ça la
médiation dans le fond. » (Acteur D-01)

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

L'acteur D-01 trouve que le processus de médiation, même s’il ne réussit pas à trouver une
solution au conflit, permet d’avoir une réflexion et de voir le conflit sous un autre angle.
Ce qui permet parfois de reconsidérer sa position : « S’il n’y a pas de possibilité de
rapprochement, du côté de l’entrepreneur, c’est de faire valoir ses droits vis-à-vis les
tribunaux et de notre côté, c’est peut-être, suite à la médiation, de reconsidérer le dossier et
la démarche qu’on devra faire pour trouver un règlement » (Acteur D-01)

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

Aucun commentaire de la part de l’acteur D-01 pour les faiblesses du mode alternatif.

2.1.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

L'acteur D-01 ne voit pas une relation évidente entre le partenariat tel que pratiqué par
Hydro-Québec avec ses fournisseurs et le mode de règlement des différends. Le statut de
l’entreprise comme société d’État est l’élément montré du doigt comme étant le plus
contraignant pour établir un vrai partenariat avec les fournisseurs et pour adopter la
médiation comme mode de règlement des différends. À cet effet, le règlement d’un conflit
avec un fournisseur se fait selon les mêmes procédures indépendamment de la nature de
relation avec le fournisseur et ce qu’il soit un partenaire ou non :

53
« La notion du partenariat, j’ai beaucoup de difficulté avec ça. Je peux faire la
collaboration. Tu peux faciliter l’exécution du contrat à l’entrepreneur sans être
préjudiciable au deuxième plus bas soumissionnaire. Car le deuxième plus bas
soumissionnaire a vu des choses que le plus bas n’a pas vues. Si tu favorises le
plus bas tu peux léser les autres qui n’ont pas eu le contrat. Tu dis à l’entrepreneur
tu as soumissionné pour faire le projet et tant pis si tu ne l’as pas vu. On est dans
un système le plus soumissionnaire conforme. Les règles sont établies et il faut
que tu les respectes. Si non, tu pénalises les autres. » (Acteur D-01)

D'après lui, le partenariat véritable s’établit en dehors des appels d’offres publics où on
peut choisir librement les fournisseurs et les contrats seront négociés à l’amiable de gré à
gré. Ainsi, les sociétés privées ont plus de marge de manœuvre pour opérer sans craindre la
pression de l’opinion publique quant à l’apparence de conflit d’intérêt ou la justification de
transactions ou des gestes administratives : « Avec les Indiens de la Baie James, on ne
fonctionne pas avec la plus basse soumission conforme. C’est une négociation de gré à gré.
Dans un tel cas, tu peux être partenaire. J’en fais des contrats négociés avec les Indiens »
(Acteur D-01)

Il croit qu’une clause de médiation introduite dans un contrat va diminuer la possibilité de


régler les réclamations en chantier entre les personnes directement concernées. Une telle
situation va faire en sorte que tous les conflits seront peltés dans le court du médiateur et
les administrateurs des contrats ne seront pas incités à résoudre leurs problèmes sur le
terrain : « Si on inclut une clause de médiation, ma crainte est que les gents se
déresponsabilisent. Au lieu de chercher à régler les dossiers ils vont aller chercher des gens
pour les régler à leur place. » et il ajoute :
« S’il y a vraiment des dossiers qui requièrent un médiateur il faut aller le
chercher. Il faut que tu fasses l’effort pour régler ton dossier toi-même avant. Une
des réclamations que j’ai négociées ça pris deux ans mais ça fini pour être réglée.
On n’a pas eu de conciliateur. Mettre une clause dans nos contrats je ne vois pas
la nécessité. On les règle nos dossiers. » (Acteur D-01)

2.2 Acteur D-02

L'acteur D-02 est un avocat de formation avec une pratique de 10 ans comme avocat de
litige à Hydro-Québec. Il a consacré 27 ans de sa carrière à Hydro-Québec et un an dans le
secteur privé. Il occupe présentement une position du premier niveau et agit comme cadre
dans le domaine de l'approvisionnement des biens et services d'Hydro-Québec. Il s'agit

54
d'un acteur important et influent qui siège au comité de gestion de l'entreprise. Ses opinions
sont susceptibles de contribuer à donner un peu d'éclairage sur les questions posées par ce
projet de recherche.

2.2.1 La perception du partenariat

Pour cet acteur, la notion du partenariat à Hydro-Québec peut couvrir une interprétation
multiple à un tel point que tous les fournisseurs peuvent se considérer partenaires. Donc le
sens du terme partenariat est tributaire à la situation de chaque fournisseur et du domaine
où il est pratiqué : « La notion de partenariat a été très galvaudée, ça peut prendre
différents formes, à la limite tous les fournisseurs d’Hydro-Québec peuvent se dire on est
partenaires d’Hydro-Québec, […] ça dépend de la personne qui le dit, ça peut être des
choses très différentes… » (Acteur D-02)

Une relation guidée par des objectifs communs partagés

Il s’avère clair chez l'acteur D-02, que tout partenariat doit être fondé sur des désirs
communs partagés par Hydro-Québec et son fournisseur. Les deux parties ont intérêt à
réussir la réalisation d’un projet surtout lorsqu’on fait appel à des nouvelles technologies
qui peuvent servir à développer d’autre marchés et réaliser des retombés économiques au
Québec. Selon cette personne, la politique d’Hydro-Québec en matière d’acquisition est
guidée par quatre orientations principales : la sécurité d’approvisionnement, la qualité du
matériel acheté, l’efficacité par laquelle on acquiert le bien et les retombées économiques
au Québec : « Telle relation permet de développer des objectifs communs comme
réduction des coûts, efficacité ou permettre des développements technologiques et la
rentabilité. » (Acteur D-02)

Il considère que le partenariat permet aussi la participation de chacun des partenaires à la


définition et à la planification des objectifs communs afin de d'établir une orientation claire
qui répond aux besoins de chacune des parties et de s’assurer d’une réalisation efficace des
objectifs fixés : « Je m’assoie avec eux deux ou trois fois par année. J’ai un comité
d’orientation à très haut niveau avec des vice-présidents du fournisseur fabricant où on
détermine les objectifs. » (Acteur D-02)

55
Selon ce gestionnaire, dans une relation de partenariat entre Hydro-Québec et un fabricant
fournisseur d'équipements stratégiques, les objectifs communs s'articulent souvent autour
d'un développement technique afin de se maintenir à la fine pointe de la technologie,
d'augmenter la performance d'un produit et de diminuer les coûts d'installation : « C’est
quoi nos objectifs? Par exemple cette année, l’objectif est de faire du développement
technologique pour ce produit pour arriver à réduire les coûts de construction. On a déjà
fait des économies appréciables en développant des produits plus performants. » (Acteur
D-02).

Ainsi, la relation partenariale entre le client et le fournisseur est un incitatif pour que les
partenaires travaillent en fonction des besoins communs et acceptent d'investir dans la
recherche et développement car ils sont assuré des relations d'affaires stables basées sur les
compétences mutuelles : « Ça c’est un vrai partenariat parce que j’ai investi du temps avec
cette entreprise pour définir ensemble nos besoins et eux acceptent d’investir parce qu’ils
savent que nous sommes en partenariat. » (Acteur D-02)

Relation gagnant-gagnant

Selon l'acteur D-02, dans le domaine de la fabrication et de fourniture d'équipements la


relation du partenariat est perçue comme une relation gagnant-gagnant dans la mesure où
Hydro-Québec investis avec son partenaire d'affaires pour développer des produits
performant. Ce qui assure à la société d’État une sécurité d'approvisionnement et une
disponibilité d'expertise et en même temps le fournisseur est assuré d'un marché lucratif
stable en plus le nouveau produit développé le met dans une meilleure position pour
pénétrer des nouveaux marchés avec le produit développé : « Si on prend en exemple les
câbles souterrains, PPP, on a développé avec lui un nouveau câble plus performant et en
plus l’usine est à Québec. Ce qui donne des retombées économiques importantes. » (Acteur
D-02)

Ainsi, en raison du développement technologique, le partenariat est considéré comme une


relation gagnant-gagnant car elle produit des retombés économiques pour les deux parties
telles que la réduction des coûts pour Hydro-Québec et le développement des nouveaux
marchés pour le fabricant fournisseur : « On va vraiment cheminer dans ce marché-là afin

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de réduire les coûts et de développer un nouveau marché. C’est du développement
technologique qu’on a fait avec PPP. On va être un partenaire parce qu’il y a du
développement et de recherche à faire. » (Acteur D-02)

Relation dynamique

La relation du partenariat est perçue par l'acteur D-02 comme une démarche dialogique où
on doit toujours se questionner sur les besoins et regarder l'avenir avec une vision critique
afin de suivre et anticiper le développement technologique. Il s'agit des enjeux importants
pour une entreprise comme Hydro-Québec qui fournit un produit à fort teneur
technologique : « Discuter avec lui c’est quoi le besoin dans le futur d’HQ./SEBJ des
équipements, ça évolue avec la technologie. » (Acteur D-02)

Malgré que la relation commerciale peut être améliorée avec le partenariat, il n’en demeure
pas moins que le partenariat, selon cet interviewé, présente encore des défis et des
difficultés à surmonter pour une entreprise publique comme Hydro-Québec. La difficulté
réside dans le balisage commercial (Benchmarking) afin de s’assurer que ce que propose le
partenaire est toujours compétitif par rapport au marché :
« La difficulté avec le partenariat est l’enjeu du prix. Comment je peux m’assurer
que le prix du partenaire est concurrentiel par rapport au marché? Tu n’as pas allé
sur le marché pour le valider. La difficulté comme entreprise publique avec un
partenaire pas la première année mais plutôt plus loin comment peux-tu t’assurer
que son prix est toujours concurrentiel? Même si tu es satisfait de la qualité. La
relation commerciale peut être améliorée avec le partenariat. » (Acteur D-02)

Relation durable

L'acteur D-02 souligne qu'à Hydro-Québec, dans le domaine d’acquisition d’équipements


spécialisés provenant des fabricants particuliers, des relations durables sont développées
avec ces fournisseurs des biens stratégiques surtout lorsqu’il y a de la recherche et du
développement. Les nouvelles technologies sont indispensables pour maintenir la société
d’État à la fine pointe de la technologie et pour la permettre d’affronter les défis
technologiques particuliers à son réseau électrique : « Développer des relations durables
avec ses fournisseurs […] C’est un peu la notion de partenariat qu’on a développé avec nos
fournisseurs des biens stratégiques. » (Acteur D-02)

57
Ainsi, selon lui, les relations durables incitent les fabricants d’investir dans la recherche et
développement afin de trouver des produits performants qui répondent aux besoins de la
société d’État et qui permettent aux fournisseurs de pénétrer des nouveaux marchés et de
conserver leurs positions concurrentielles dans un domaine de plus en plus compétitif :
« Par exemple, on a déjà établi avec un fournisseur de câbles souterrains,
mondialement connu, un partenariat à long terme pour développer un nouveau
produit qui répond à nos besoins spécifiques. On se dit, toutes les éléments sont là
pour faire un partenariat. C’est du développement technologique qu’on a fait avec
ce fournisseur. Pour eux, ça vaut la peine d’investir dans une RDD quand ils
sachent qu’ils ont une relation durable avec nous. » (Acteur D-02)

Ainsi, sans une relation d'affaires à long terme garantissant un marché certain, le
fournisseur ne sera pas enclin d'investir et de développer un nouveau produit et Hydro-
Québec sera forcé à se contenter des produits moins performants disponibles sur le marché
au lieu des biens fabriqués sur mesure selon ses propres besoins : « Si je n’avais pas avec
eux un partenariat à long terme, ils ne seront pas intéressés d'investir dans la recherche et le
développement. Ca vaut la peine quand ils savent qu’ils ont une relation durable avec nous.
» (Acteur D-02) Il ajoute : « Pourquoi ils ont accepté de faire dans le fond du
développement et d’investir? Parce qu'on était dans une relation partenariale. » (Acteur D-
02)

Toutefois, selon l'acteur D-02, pour s’approvisionner en matériel et équipements qui ne


requièrent pas de la recherche et du développement technologique, Hydro-Québec procède
via des ententes à long terme qui ne sont pas considérées comme du partenariat proprement
dit. Ces ententes sont faites suite à des appels d'offres sur invitation où des fournisseurs
préqualifiés sont invités en raison de leurs compétences, de leur fiabilité et de la qualité de
leurs produits sollicités :
« On a le mode des ententes cadres où j’ai beaucoup des petits fournisseurs où j’ai
une entente à long terme avec eux. Sur une base d’appel de proposition avec une
entente de trois 4 ou 5 ans. Il y en a qui peuvent penser que ça c'est du
partenariat. Moi j’appel ça une entente à long terme. » (Acteur D-02)

Relation créatrice de la valeur

L'interviewé D-02 fait la distinction entre les contrats de construction avec l’entrepreneur,
les contrats de fabrication d’équipements stratégiques où il y a du développement

58
technologique et les contrats de service professionnel avec les consultants en ingénierie. Ils
soulignent qu’il est plus approprié de travailler en partenariat lorsqu’il s’agit de l’ingénierie
ou de la fabrication d'équipements qui impliquent de la recherche et du développement :
« Où il y a du développent technologique, on a intérêt à être en mode partenariat » (Acteur
D-02)

De la sorte, l'expertise d'Hydro-Québec conjuguée avec l'expérience du fournisseur


contribue de réaliser du développement technologique qui crée de la valeur en permettant
de produire des équipements plus performants et conformes aux exigences du réseau
électrique qui sont en perpétuelle évolution : « Avec ce fabricant, on va être un partenaire
parce qu’il y a du développement et de recherche à faire. » (Acteur D-02)

Relation basée sur la transparence

Selon cet interviewé, si le fournisseur n'est pas en relation de partenariat avec Hydro-
Québec, il n'est pas enclin à manifester une transparence lors d'une négociation : « Ils
savent aussi qu’ils sont en partenariat avec nous pour longtemps. Pour un contrat de 1 an
ou 2, les fournisseurs ne veulent pas ouvrir leurs livres. Ils ne seront pas aussi
transparents. » (Acteur D-02)

Relation basée sur le partage équitable des risques et des bénéfices

Les risques d'affaire, selon ce gestionnaire du premier niveau, peuvent être dus à une
augmentation des coûts causée par des contraintes extérieures telles que les coûts des
matières premières qui rentrent dans la réalisation d'un produit en fabrication ou dans un
ouvrage en construction :
« Quand il y a eu des grosses augmentations des coûts de la matière première
acier, cuivre et aluminium, ces dernière années, nous avons accepté de s’assoir
avec nos fouisseurs pour essayer de voir qu’est ce qu’on peut faire. Dans certain
cas on s’est assis avec nos fournisseurs et on a dit oui on accepte certain
augmentation des coûts imprévus. » (Acteur D-02)

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Relation basée sur le respect mutuel

Le respect est perçu par cet acteur comme le modèle japonais lorsqu'il s'agit d'une relation
client-fournisseur. L'écoute aux demandes du client et le respect dégager par les
fournisseurs du Japon envers leur client a laissé sa marque chez un cet acteur clef qui a eu
l'occasion de transiger à plusieurs reprises avec ces fournisseurs asiatiques. En effet c'est
cette culture de samouraï qui fait parti des meurs qui est recherchée en terme du respect
dans une relation partenariale : « Les Japonais sont très sensibles à la notion de partenariat.
Pour eux c’est une question d’image et du respect. » (Acteur D-02)

2.2.2 La perception du mode de règlement des différends

2.2.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec

Pour l'acteur D-02, les modes usuels de règlement des différends, qui sont mis souvent de
l'avant pour régler les conflits commerciaux avec les fournisseurs, sont similaires que ce
soit dans le domaine des contrats de construction ou dans le domaine des ententes de
partenariat avec les fabricants fournisseurs d'équipements stratégiques. À cet effet, il existe
une clause normalisée de procédures en cas de différends insérée dans les clauses générales
de chaque contrat d'approvisionnement où le recourt à la médiation n'est pas spécifié d'une
façon formelle : « Les clauses générales ne préconisent pas une médiation automatique ou
l’arbitrage. » (Acteur-D-02)

Il est en faveur de régler les litiges commerciaux au fur et à mesure par des négociations
directes entre les administrateurs des contrats et les représentants des fournisseurs : « Selon
moi, je trouve qu’on a intérêt à régler au fur et à mesure. » (Acteur D-02) Cette volonté de
régler promptement les conflits existe aussi pour les chantiers de construction afin de ne
pas laisser les dossiers s'accumuler : « Il y a une volonté, en mode chantier, de régler les
cas au fur et à mesure, pas trop pelleter en avant les problèmes pour se retrouver avec des
gros affaires finalement. » (Acteur D-02)

60
Démarche quasi-judiciaire

Toutefois, selon l'interviewé, dans la plupart des cas, on a fini par s’entendre et par trouver
une solution sans qu’il soit nécessaire de se rendre devant les tribunaux. Selon les
procédures, s’il n’y a pas d’entente après avoir fait appel au Directeur, usuellement le
dossier sera transmis au contentieux afin de se préparer de le débattre devant les tribunaux
de droit commun. Mais, selon lui, la poursuite d’un dossier en justice est très rare car ils
préfèrent trouver une solution avant d’en arriver à s'adresser à la cour pour des raisons de
confidentialité et pour n'a pas établir une jurisprudence défavorable pour Hydro-Québec :
« On ne préfère pas aller devant le tribunal pour des raisons de confidentialité.
[…] Moi, je dis toujours : le plus mauvais règlement vaut mieux qu’un bon
jugement; d’après mon expérience, après avoir fait des litiges pendant plus de 10
ans. C’est vrai pour beaucoup des cas mais pas pour des cas de principe. » (Acteur
D-02)

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

Selon l'acteur D-02, les forces du mode usuel réside dans la liberté de choisir le mode qui
convient le mieux à une situation donnée, au lieu de se trouver dans l'obligation de passer
par un quelconque mode pour régler leurs conflits commerciaux avec leurs fournisseurs :
« Les forces du mode usuel actuel permettent d’adapter le mode de résolution des
problèmes aux dossiers. Des fois quand on pense qu’il faut aller en arbitrage pour
des raisons de confidentialité on va avoir la liberté d’y aller. Et on ne préfère pas
aller devant le tribunal pour des raisons de confidentialité on est prêt à vivre avec
la décision de l'arbitre. Il y a des dossiers où on juge qu’il est avantageux d’aller
en médiation. Pour d’autre dossier on dit l’écart est très grand on veut aller devant
les tribunaux pour des questions de principes. » (Acteur D-02)

Un comité interne de l’entreprise s’est déjà penché sur la question à savoir s’il faut changer
le processus de règlement habituel par un nouveau qui inclut la médiation commerciale.
Après mure réflexion, les décideurs ont préféré préserver le statu quo qui a déjà fait ses
preuves et a été jugé adéquat pour répondre aux besoins de la société d’État :
« C’est la recommandation qu’on avait faite à l’époque. Ils ont dit non. Nous en
aimerait garder le statu quo. D’y aller avec une approche où on se réserve la
possibilité de le faire au moment opportun selon la nature du dossier. » (Acteur
D-02)

61
Rapport de forces favorable

Selon l'acteur D-02, il existe un rapport des forces favorable à la société d’État qui peut
servir comme force dissuasive pour inciter les belligérants à se rapprocher et trouver une
solution au lieu de se lancer dans un processus périlleux et coûteux :
« Comme on est une entreprise publique dans certain cas on doit se tenir debout et
faire établir des principes. On a les moyens de le faire. Oui pour la médiation pour
l’entreprise privé. Mais pour l’entreprise publique qui a les moyens de se tenir
debout et au point de vu financier elle est capable de supporter une position de
principe. Moi, je pense dans certain cas la médiation ce n’est pas la solution. »
(Acteur D-02)
Cet avantage par rapport au fournisseur peut servir à supporter une position de principe ou
faire face à un fournisseur de mauvaise foi lors des négociations. À cet effet, Hydro-
Québec dispose des ressources financières et humaines importantes en mesure de supporter
les coûts et le délai d’une poursuite devant les tribunaux où peu des fournisseurs peuvent le
faire.

Validation des clauses contractuelles

Les forces des modes usuelles de règlements, selon ce gestionnaire, réside dans la
possibilité de tester certaines décisions devant les tribunaux afin d'établir une jurisprudence
sur une question de principe. Lesquelles jurisprudences sont considérées comme une
source précieuse de droit pour faire évoluer les clauses contractuelles :
« Il y a des dossiers où on préfère aller en cour où l’opinion juridique est
tellement tranchée pour établir à la limite de la jurisprudence. Dans certain cas on
va aller devant les tribunaux pour trancher. On est convaincu que nous ne sommes
pas responsables et le fournisseur dit oui. Il faut trancher oui ou non. C’est un
point de principe pour l’entreprise. » (Acteur D-02)

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

Malgré certaines satisfactions du processus usuel, il en demeure pas moins que ce


gestionnaire est d'avis que la façon de faire actuelle en matière de règlement des différends
est longue, surtout lorsque la valeur de la réclamation provenant d’un fournisseur est
importante : « Je trouve que le processus actuel est quand même un peu long. Il y a des
réclamations où c’est long avant que cela se règle. » (Acteur D-02)

62
L'interviewé mentionne aussi que le mode judiciaire est coûteux en frais de contentieux et
d’experts engagés pour préparer et défendre les dossiers en litige devant les tribunaux de
droit commun :
« Quand tu sais qu’il s’agit d’un enjeu essentiellement monétaire et tu sais que
cela coûte cher pour aller devant les tribunaux et trainer des litiges pendant des
années de temps. Moi, je dis toujours le plus mauvais règlement vaut mieux qu’un
bon jugement d’après mon expérience après avoir fait des litiges pendant plus de
10 ans. C’est vrai pour beaucoup des cas. » (Acteur D-02)

Selon lui, dans certains cas, surtout pour une petite et moyenne entreprise, l’accumulation
des réclamations non réglées peut affecter la capacité financière du fournisseur à
poursuivre les travaux ce qui peut provoquer une rupture dans la relation d'affaires : « Si
les réclamations s’accumulent, dépendamment de la capacité financière du fournisseur cela
peut lui mettre en difficulté. » (Acteur D-02)

Il explique que lors de l’exécution des travaux en chantier, l’échéancier des travaux est très
important car le projet s’inscrit souvent à l’intérieur d’un grand projet ou un programme
stratégique d’une importance capitale pour Hydro-Québec. Ce qui fait que les priorités et
les efforts des gestionnaires en chantier sont consacrés pour réaliser les travaux selon les
dates clefs prévues dans le programme global du projet. Ainsi, on demande souvent à
l’entrepreneur d’exécuter les travaux avant même d’avoir une entente sur les incidences de
ces travaux sur les activités contractuelles de l’entrepreneur. Pour cette raison, on arrive à
la fin du chantier avec un cumul de changements non réglés où il faut redoubler d’efforts
pour trouver les informations manquantes afin de compléter les dossiers et négocier les
règlements. Une telle situation, est une source importante des conflits dont la négociation
d’un règlement devient plus ardue et plus difficile : « Dans la plupart des cas, on veut que
le chantier avance et on dit "on réglera cela après…" Tu as un cumul de changements et le
dossier grossit [...] Je pense que c’est ça la difficulté. » (Acteur D-02)

2.2.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et commerciaux


à Hydro-Québec

L’acteur D-02 confirme que les clauses contractuelles ne stipulent pas un recours à la
médiation ou à l'arbitrage en cas de conflit avec les fournisseurs. Ce qui donne le libre

63
choix à Hydro-Québec d'avoir recours au mode qu'elle juge opportun selon la situation. En
plus, la société d’État fait un recourt occasionnel et exceptionnel, aux modes alternatifs
pour résoudre les conflits commerciaux avec ses fournisseurs : « Les clauses générales ne
préconisent pas une médiation automatique ou l’arbitrage. ». Il ajoute « On préfère se
garder la possibilité d'y avoir recours ou non » (Acteur D-02)

L'acteur D-02 n'a laissé dégager aucune opinion relative aux attentes par rapport au
processus des modes alternatifs. Il insiste pour que le médiateur soit neutre, à égale
distance par rapport aux parties en conflit. Il ajoute que le rôle du médiateur doit être
conciliateur qui consiste à écouter et comprendre les positions des parties pour ensuite
tenter de trouver un terrain d’entente satisfaisant pour les belligérants en conflit :
« Pour moi le médiateur il est neutre au départ, donc au niveau de perception, il
doit aller avec les faits. Il doit être à l’écoute des parties. Il n’est pas biaisé au
départ. Des fois, nous regardons la chose selon notre vision à nous. Nous avons la
difficulté de se mettre à la place de l’autre. Le rôle du médiateur, le juge même
affaire, c’est de comprendre la position de chacune des parties puis d’être capable
à partir de cela de réconcilier la position des parties. […] Être capable d’écouter
les parties et identifier les points où il peut avoir de rapprochement entre les
parties. Parce que, des fois, les relations sont devenues très difficiles et les
belligérants ont de la difficulté de voir les points où ils peuvent se rapprocher.
C’est le médiateur de voir dans quelle mesure il sera capable d’identifier les
points que les parties n’ont pas vus. Il y a peut être des zones de rapprochement
qui vont permettre de régler le dossier. » (Acteur D-02)

Cette personne est d’avis que le médiateur possède certaines compétences techniques
compatibles avec la nature du conflit. Ces compétences, selon lui, sont très utiles pour le
médiateur qui veut intervenir dans des dossiers complexes à forte teneur technique afin
qu’il puisse saisir adéquatement le conflit :
« Dans certains dossiers techniques, je crois que le médiateur doit avoir une
certaine notion, par exemple dans un gros contrat de construction. Le médiateur,
il faut qu’il soit adapté dans sa propre expertise au marché dans lequel il va faire
une médiation et doit être capable de comprendre c'est quoi le problème. »
(Acteur D-02)

Il semble qu’il existe, chez ce gestionnaire, une volonté que le médiateur intervienne et use
de sa position, qui est en retrait par rapport au conflit, pour proposer des pistes de solution
au conflit : « Il peut dire au donneur d’ouvrage, je comprends votre position mais avez-
vous regardé telle ou telle chose dont vous devriez tenir compte? » (Acteur D-02)

64
Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec.

L'acteur D-02 considère qu’une des forces du processus de la médiation est le fait qu'il est
non contraignant. Par conséquent, il devient intéressant d'y avoir recours dans certain cas :
« Avec la médiation, on n’est pas lié. Si tu n’es pas d’accord avec le médiateur
parce qu’il n’a pas compris le problématique, tu n’es pas lié. Cela peut être aidant,
compte tenu des particularités des dossiers ou des enjeux, ou des projets ou de
l’envergure de certaine réclamations avec certain entrepreneur. » (Acteur D-02)

De plus, il considère que le processus de la médiation, même s’il ne réussit pas à trouver
une solution au conflit, permet toutefois d’avoir une réflexion et de voir le conflit sous un
autre angle. Ce qui permet parfois aux belligérants de reconsidérer leurs positions :
« S’il n’y a pas de possibilité de rapprochement, du côté de l’entrepreneur c’est de
faire valoir ses droit pour vis-à-vis les tribunaux et de notre côté, c’est peut être
suite à la médiation de reconsidérer le dossier et la démarche qu’on devra
faire pour trouver un règlement. » (Acteur D-02)

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec.

Pas d'opinion de cet acteur concernant les faiblesses du mode alternatif.

2.2.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

Pour l'interviewé D-02, il n’y a pas une « plus value » évidente pour Hydro-Québec
d’inclure dans les contrats avec les fournisseurs, une clause de règlement des différends
incorporant le processus de la médiation. Inclure une telle clause dans les contrats devient
contraignant pour la société d’État qui préfère garder sa liberté d’action et l’utiliser cas par
cas.
« Il y a eu déjà des hauts gestionnaires, à Hydro-Québec, qui ont évoqué d’inclure
une clause de médiation dans nos contrats. Donc, il y a beaucoup d’ouverture de
la part de la haute direction pour la médiation. Mais on ne veut pas être pris avec
une clause obligatoire dans nos contrats. On va s’en servir comme outil potentiel
comme une façon de résoudre la problématique qui peut être intéressante on ne va
pas être obligé à la regarder dans toutes les causes. » Acteur D-02)

65
Selon l'acteur de la première ligne D-02, la question à savoir s’il faut inclure une clause de
médiation dans les contrats d’Hydro-Québec a déjà été débattue par un comité de la haute
direction il y a quelques années. Après une mure réflexion, la réponse était non en raison,
que dans la plupart des cas, l’écart qui sépare la demande de l’entrepreneur et l’offre de la
société d’État est très important. Il y a une crainte que le médiateur coupe la poire en deux.
Dans ce cas, Hydro-Québec se trouve dans l’obligation d’accepter un règlement
défavorisé :
« Est-ce que oui ou non on devra inclure une clause de médiation dans nos
contrats ? À l’époque la position d’équipement, il n’en voulait pas. Parce qu’ils
estimaient que dans les réclamations, avec les entrepreneurs, les écarts sont
souvent très importants. Car des réclamations sont faites pour 40 millions $ qui
valent selon nous 4 millions $ : dix fois moins à titre exemple. L’écart entre la
réclamation et le bien fondé est énorme. Dans ce cas, on ne veut pas se lancer
dans un processus de médiation, qui va finir par couter cher. […] Pour d’autres
dossiers on dit l’écart est très grand on veut aller devant les tribunaux pour des
questions de principes. Une fois on est allé en médiation et je me suis dit par après
on n’aurait pas dû aller en médiation. Par définition, la médiation il faut que tu
acceptes de mettre un peu d’eau dans ton vin et l’autre aussi, afin d’arriver à une
solution mitoyenne. Il faut que tu sois prêt à concéder. » (Acteur D-02)

Toutefois, selon le gestionnaire, l’entreprise est tout à fait ouverte pour l’utilisation de la
médiation lorsqu’elle juge que l’enjeu du conflit est discutable. Lorsque le bien fondé n’est
pas évident ou l’écart n’est pas très éloigné Hydro-Québec accepte de participer à un
processus de médiation sur une base volontaire selon le cas :
« Quand on jugera qu’il faut aller en médiation on y ira. Ils en font de temps en
temps. On a fait de la médiation dans le passé dans les gros litiges où on a préféré
de ne pas aller en cours avec cela. […] Oui, la médiation est un outil intéressant
mais pas pour tous les cas. On a pris la décision à l’époque de ne pas l’introduire
systématique dans la clause générale. » (Acteur D-02)

L'acteur D-02 explique qu’il préfère avoir la liberté d’aller en médiation ou non. Car il y a
des cas où il n’est pas avantageux d’aller en médiation surtout lorsqu’il s’agit d’une affaire
de principe où on est sûr d’avoir gain de cause. Selon lui, il faut adapter le processus de
règlement au conflit et non l’inverse :
« Il faut adapter le mode de résolution des problèmes aux dossiers. Des fois quand
on pense qu’il faut aller en arbitrage pour des raisons de confidentialité on va
avoir la liberté d’y aller. On ne préfère pas aller devant le tribunal pour des
raisons de confidentialité on est prêt à vivre avec la décision. Il y a des dossiers où
on juge qu’il est avantageux d’aller en médiation. […] Quand tu vas en médiation

66
tu es obligé de faire la concession. On a fini par régler ce dossier en médiation.
Mais, moi, je n’étais pas à l’aise. C’est une question de principe. Moi j’aurai aimé
mieux aller en cour que concéder. […] En médiation il faut aller avec un dossier
ou tu pense qu’il y a quelque chose à concéder ou ce n’est pas une question de
principe pour toi. » (Acteur D-02)

L'acteur D-02 est d’avis que la décision de la société d’État relative au refus d’introduire
une clause de médiation dans ses contrats avec les fournisseurs, qui date depuis quelques
années peut être reconsidérée et voir une possibilité de le faire à titre expérimental dans
quelques contrats. Ensuite on pourra évaluer la pertinence de poursuivre ou de revenir à la
position du départ. Ainsi on peut apprécier le plus valu qui sera apporté par une telle clause
à la gestion des différends issus des contrats d’Hydro-Québec avec ses fournisseurs :
« Ca ne veut pas dire que cette position qui date il y trois ans ne peut pas évoluer
dans le futur. […] Cela étant dit, on s’est déjà posé la question pourquoi on le test
pas ? On pourra peut être la tester dans un marché au lieu (at large). Puis, voir
qu’est ce que ça donne? Puis, faire un poste mortem dans trois, quatre ou cinq ans.
Là, on pourra dire on l’a testée. C’est la recommandation qu’on avait faite à
l’époque. […] Moi j’aurai aimé la tester, pour avoir vu quelques articles la dessus
et quelque expériences ailleurs dans d’autres entreprise. […] Pourrons-nous
l’essayer pour un secteur? Justement pour faire une idée qu’est-ce que ça
représente? Pour justement faire un business case et pour dire c’est rentable ou
pas rentable. Pour cela J’ai de la difficulté à se positionner. L’essayer pour
pouvoir quantifier les inconvénients et les avantages, rentable ou pas. J’ai un
penchant favorable pour l’essayer. » (Acteur D-02)

Selon l’opinion de l'acteur D-02, une clause de médiation incluse dans les contrats risque
de se trouver très souvent en médiation. Ainsi, il y aura moins de réclamations qui seront
réglées pour négociation entre les administrateurs directement concernés sur le terrain en
chantier. Selon lui, l’inclusion d’une telle clause dans les contrats va augmenter les coûts et
peut même entraver le règlement hors cour des différends :
« C’est la faisabilité d’être toujours en médiation. On a des grosses réclamations
où très peu d’entreprises au Québec se trouvent dans une telle situation, on a des
gros contrats qui amènent potentiellement des grosses réclamations. On a des
conditions de réalisation qui sont particulières. Ce ne sont pas des conditions
usuelle ni des réclamations usuelles. On a des réclamations dont l’envergure et la
complexité sont importantes. Si on était en médiation dans toutes nos
réclamations, on as-tu la capacité de supporter les coûts de tout ça? Comment cela
coûterait par rapport à notre façon de faire habituelle? Je pense qu’il faudrait faire
cette analyse en profondeur car ça n’a jamais été fait. » (Acteur D-02)

67
Selon ce gestionnaire, d’autre acteurs résistent même à essayer d’introduire une clause de
médiation à titre expérimental. Car ils sont convaincus que l’introduction d’une telle clause
nuira à la bonne gestion des différends à Hydro-Québec où il y aura une forte
augmentation des réclamations qui vont se trouver en processus de médiation. Hydro-
Québec perdra l’élément dissuasif qui presse les administrateurs directement impliqués
dans le conflit à trouver un règlement :
« Ils ont dit non, nous, on aimerait garder le statu quo. D’y aller avec une
approche où on se réserve la possibilité de le faire au moment opportun selon la
nature du dossier. C’est un peu l’historique à Hydro-Québec concernant la
médiation. On le saurait jamais si c’était la meilleure solution ou pas. On n’a pas
fait le test. Pour cela, moi, je ne sais pas. Comme on ne l’a pas testé, je ne peux
pas dire si c’est une bonne chose. » (Acteur D-02)

2.3 Acteur D-03

L'acteur D-03 est un avocat de formation, il fait partie de l'équipe du service juridique
d'Hydro-Québec. Il a déjà été mandaté pour régler des litiges dans des dossiers provenant
des activités de construction des projets de l'entreprise. Il est à l'emploi d'Hydro-Québec
depuis plus de 8 ans; il a passé 13 ans dans le secteur privé auparavant. Ses opinions sont
importantes car le service juridique agit comme conseiller du premier choix pour les
gestionnaires qui ont à traiter des conflits avec les fournisseurs.

2.3.1 La perception du partenariat

Selon l'acteur D-03, il arrive des fois où on s’interroge si le mode de réalisation d’un
certain projet est considéré comme du partenariat ou comme une simple relation d’affaire
entre deux acteurs économiques œuvrant dans un marché particulier : « Je ne sais pas si on
peut qualifier ce projet du partenariat. » (Acteur D-03)

Il explique que de plus en plus pour réaliser des projets spécialisés on laisse les appels
d’offres publics pour des appels de propositions où on invite un nombre très restreins de
fournisseurs spécialisés en mesure de réaliser des projets particuliers dans des conditions
propres à Hydro-Québec. Il s’agit souvent des travaux dans des installations en services
avec tous les impératifs de la présence des courants électriques de haute tension : « Je ne
sais pas si on peut qualifier ça de partenariat. Contractuellement ce sont des appels de

68
propositions. » (Acteur D-03) Aussi, selon lui, d’autres risques peuvent être associés aux
développements technologiques qui parfois n’aboutissent pas aux résultats attendus malgré
les efforts investis : « Tu me parles de partenariat dans le contexte de recherche et de
développement. C’est sûr il y a toujours des risques de part et d’autre, dépendamment des
conditions du marché. » (Acteur D-03)

2.3.2 La perception du mode de règlement des différends

2.3.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec

L'acteur D-03 confirme que le mode usuel de règlement des différends est décrit dans les
clauses générales de l'appel d'offres. Ce mode ne fait pas mention d'une clause de
médiation ou d'arbitrage : « Donc il n’y a pas des clauses d’arbitrage obligatoire comme on
peut rencontrer ailleurs à l’occasion. Pas des clauses de médiation obligatoire. Il y a une
clause des procédures en cas de différends qui prévoit un processus d’appel au supérieur
hiérarchique. » (Acteur D-03)

Toutefois, l'acteur D-03 mentionne que si l’entrepreneur n’arrive pas à s’entendre avec
l’administrateur désigné du contrat, la procédure inscrite dans le contrat lui permet de
s’adresser à un niveau hiérarchique plus haut avec un dossier complet justifiant sa
demande dans le but de trouver une entente et changer la décision de l’administrateur.
Ainsi, le supérieur hiérarchique reçoit le dossier de l’entrepreneur comme un appel de la
décision de son employé et tente de trouver un règlement, mais toujours en se basant sur la
normativité juridique du contrat : « Il y a une clause de procédures en cas de différends qui
prévoit un processus d’appel au supérieur hiérarchique. » (Acteur D-03)

Selon sa conception, les négociations avec l’entrepreneur et l’analyse du dossier de


réclamation présenté par l’entrepreneur sont faites en équité et avec transparence en
s’appuyant sur des critères objectifs où le dossier doit être bien fondé en droit. Les clauses
contractuelles, les lois et règlements demeurent la source de toute justification pour la prise
de décision. À cet effet, un avis préalable du contentieux de la société d’État est nécessaire
pour conclure toute entente concernant le règlement d’une réclamation par un gestionnaire.
Le fardeau de la justification incombe à l’entrepreneur où il doit présenter sa demande de

69
compensation avec une bonne argumentation détaillée et basée sur le contrat qui lie les
parties :
« C’est sûr il y a toute une phase de présentation et d’analyse de la réclamation. Il
arrive des situations où on dit à l’entrepreneur, qu’il faut qu’il refasse ses devoirs
parce que la réclamation telle que présentée n’est pas justifiée. Elle n’inclut pas
les pièces justificatives. […] Quand il s’agit d’un dossier qu’on peut qualifier de
réclamation selon le pouvoir des décisions. L’affaire juridique est consultés à ce
niveau là on va intervenir. » (Acteur D-03)

Toutefois, il est d'avis que dans la plupart des cas, on fini par s’entendre et par trouver une
solution sans qu’il soit nécessaire de se rendre devant les tribunaux. Selon les procédures,
s’il n’y a pas d’entente après avoir fait appel au Directeur, usuellement le dossier sera
transmis au contentieux afin de se préparer de le débattre devant les tribunaux de droit
commun. Mais l'interviewé s’entend pour dire que la poursuite d’un dossier en justice est
très rare car il préfère trouver une solution avant d’en arriver à se faire dicter une décision
par un juge : « À défaut d’entente, on va aux tribunaux de juridiction de droit commun. »
(Acteur D-03)

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

Selon l'acteur D-03, il existe un rapport des forces favorable à la société d’État qui peut
servir comme force dissuasive pour inciter les belligérants à se rapprocher et trouver une
solution au lieu de se lancer dans un processus périlleux et coûteux. À cet effet, Hydro-
Québec dispose des ressources financières et humaines importantes en mesure de supporter
les coûts et le délai d’une poursuite devant les tribunaux où peu des fournisseurs peuvent le
faire :
« Puisque les tribunaux ont juridiction, la force dans le fond est une force
dissuasive. Parce que les tribunaux sont coûteux et imposent des délais importants
de telle sorte que souvent les parties vont tenter de se rapprocher pour éviter de
s’en aller dans ce processus là (judiciaire) dont l’issue est incertaine. Car la
décision du tribunal des premières instances, par exemple à la cour supérieure, tu
as un droit d’appel. Ce qui peut prolonger encore d’avantage. Alors, c’est d’une
certaine manière dissuasive. » (Acteur D-03)

Le discours de l'acteur D-03 laisse entendre que la gestion des deniers publiques impose un
rendre compte au corps social. Ce qui n’est pas le cas dans la gestion des affaires privées.

70
Il paraît plus facile de faire de compromis lorsqu’on gère des intérêts privés que des fonds
publics. Ce qui laisse entendre que la gestion des compromis dans les négociations des
affaires de la société d’État est très fastidieuse en raison des justifications qui doivent
supporter chaque décision ou chaque entente conclue pour un règlement : « Dans la vaste
majorité des cas, je vois dans la négociation des compromis. Je remarque une
recrudescence des dossiers qui se judiciarisent. Pourquoi ? » (Acteur D-03)

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

Une des faiblesses du mode usuel est le problème d'accès à la justice qui se pose en raison
de délais long et des coûts de plus en plus importants pour supporter un procès : « Parce
que les tribunaux sont coûteux et imposent des délais importants, […], la décision du
tribunal des premières instances, par exemple à la cour supérieure, tu as un droit d’appel.
Ce qui peut prolonger encore d’avantage. » (Acteur D-02)

Malgré la satisfaction du mode usuel, il en demeure pas moins que l'acteur D-03 est d'avis
que la façon de faire actuelle en matière de règlement des différends est longue, surtout
lorsque la valeur de la réclamation provenant d’un fournisseur est importante : « L’autre
faiblesse est le recours aux tribunaux qui est long. » (Acteur D-03) L'interviewé souligne
que le mode judiciaire est coûteux en frais de contentieux et d’experts engagés pour
préparer et défendre les dossiers en litige devant les tribunaux de droit commun : « Ce ne
sont pas des mécanismes qui favorisent le rapprochement. C’est l’antithèse de la médiation
et de la négociation. » (Acteur D-03)

2.3.1.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et commerciaux


à Hydro-Québec.

Sur la question « Est-ce que vous avez-vous-même expérimenté les méthodes alternatives
de règlement des différends? », l'interviewé D-03 répond par l’affirmative en prenant bien
garde de faire la distinction entre la médiation et l’arbitrage qui est plus contraignant qu’un
tribunal car il n’y pas un droit d’appel sur le fond de la décision arbitrale rendue : « Oui.
Je vous dirais en quelques occasions la médiation. Ma première remarque il faut être
extrêmes précis, on parle de la médiation et non de l’arbitrage. » (Acteur D-03)

71
L'acteur D-03 affiche sa préférence pour le mode judicaire au détriment du mode arbitrage.
Il est très réticent à choisir l’arbitrage pour régler les différends avec les fournisseurs. Cette
position est motivée par le fait qu’une décision d’arbitre est exécutoire, elle lie les parties
et elle est sans appel. Tandis devant une décision de la cour, on a toute la liberté de la
porter en appel si on le juge nécessaire. Il ajoute que la bonne foi et les bonnes attitudes de
communication doivent être la pierre angulaire du processus de la médiation : « Moi je
crois que la médiation basée sur les prémisses que j’ai expliqué tantôt, bonne foi, ouverture
discussion, ca ne peut pas nuire. » (Acteur D-03)

Toutefois, cet intervenant voit un processus où il y a des procureurs, pour chacune des
parties, qui les conseillent et qui peuvent influencer le déroulement du processus et son
issue. Il s’attend à ce que le processus prévoie une façon de pallier les problèmes qui
peuvent être créés par les procureurs qui désirent prolonger inutilement le débat et entraver
la possibilité de conclure une entente :
« Il faut éviter qu’il soit un exercice bidon. Les chances de succès sont aussi
tributaires d’objectivité et d’honnêteté intellectuelle des avocats qui représentent
les intérêts des parties, ils ont parfois des comportements plus antagonistes
conflictuelles, ce qui a pour effet de prolonger le mandat et les honoraires qui en
découlent. » (Acteur D-03)

Il s’attend à ce que le processus garantisse que toute discussion et information ne soient


pas acceptées ou interprétées comme admission par l’une des parties advenant une
poursuite devant les tribunaux. À cet effet, selon lui, le processus doit prévoir un protocole
clair qu’il soit signé par les parties garantissant la confidentialité de tout ce qui est dit,
entendu ou dévoilé durant le processus de la médiation :
« Il y a certains fournisseurs entrepreneurs ou donneurs d’ouvrages qui vont être
retissant par rapport à la médiation par rapport à une certaine concession
documents échangés paroles dites, argument soulevé, soient les interpréter comme
des admissions. Des faiblesses qui peuvent être invoquées contre la partie
advenant qu’il n’y a pas d’entente, devant la cour de la justice. Or, dans tous les
cas de médiation, les parties ont tout avantage à compléter un protocole de
médiation. Qui entre autre prévoit que le processus est entouré ou englobé d’un
privilège de confidentialité. Que toute les paroles dites, proposition de règlement,
documents, concession pièces et documents déposés, le sont sans admission et ne
pourrons en aucune façon invoqué ou relégués advenant qu’il n’y a pas d’entente.
Ainsi, cette crainte là devra être dissipée. Ça, c’est la médiation réelle. » (Acteur
D-03)

72
L’acteur D-03 accorde une importance à la crédibilité du médiateur par les deux parties en
conflit. Ce que, selon lui, doit être un critère important à considérer lors de la sélection du
médiateur : « Il faut prendre certaines précautions, compétences, connaissances techniques,
connaissance juridiques, crédibilité, reconnus par toutes les parties, dans le choix du
médiateur. » (Acteur D-03) Il est également d’avis que le médiateur doit posséder
certaines compétences techniques compatibles avec la nature du conflit. Ces compétences,
selon lui, sont très utiles pour le médiateur qui veut intervenir dans des dossiers complexes
à forte teneur technique afin qu’il puisse saisir adéquatement le conflit :
« Je vous dirais que la personnalité du médiateur et ses connaissances des enjeux
techniques sont des facteurs extrêmement importants pour augmenter les chances
de succès de la démarche. D’une part le médiateur doit être techniquement
capable de comprendre l’enjeu technique et d’autre part les forces du médiateur
résident dans sa capacité de rapprocher les parties en expliquant les forces et les
faiblesses de chacune des deux parties. […] Si je simplifie cela, je dirais au fond
le médiateur qui est compétant techniquement, qui maitrise l’art de convaincre et
qui a un bon jugement devrait être aussi bon et aussi compétant que le décideur
lui-même qui est le juge. […] La faiblesse est ce que le décideur, en l’occurrence
le juge, n’a pas d’expérience particulière en construction. Donc sur le plan
technique, tu ne peux plus qu’autrement manquer d’expérience dans le domaine.
Ce qui donnent une plus grande importance aux experts d’un coté et de l’autre. »
(Acteur D-03)

La médiation est perçue par l’interviewé D-03 comme faisant partie d'un continuum et elle
est l’étape avant de s’adresser à la cour. De sorte qu’il voit un rôle important du médiateur
dans l’évaluation du risque advenant que le dossier d’une réclamation soit entendu par un
juge. Il souhaite que le médiateur soit en mesure de donner une appréciation juste des
résultats probables suite à une éventuelle poursuite en cour de justice. Selon lui, il doit
pouvoir intervenir et convaincre les parties de la meilleure solution selon les
circonstances :
« Il devrait pouvoir convaincre les parties du résultat probable du litige. S’il
réussit à convaincre les parties du résultat probable du litige, pourquoi les parties
iraient pour se le faire dire par le tribunal, trois ans plus tard, après avoir investi
des sommes importantes. En d’autres termes, un bon médiateur est aussi bon si
non meilleur qu’un juge. Il devrait pouvoir faire entendre la raison aux deux
parties. Par exemple une cause n’est jamais gagnée d’avance mais il y a une part
de gestion et d’évaluation du risque. » (Acteur D-03)

Comme le fait remarquer cet intervenant, le médiateur doit être en mesure de faire face aux
procureurs qui représentent les parties en conflit, qui parfois ont d’autre agenda ou d’autres
intérêts non compatibles avec la recherche d’une solution. Il doit bien gérer la présence de

73
ces avocats afin qu’ils contribuent au rapprochement des parties au lieu d’entraver le
processus qui est différents d’un débat en cour :
« Le rôle de représentants de chacune des parties est de capital. L’objectivité de
l’avocat qui conseil le client est également un ingrédient important au succès.
Parce que le médiateur, même s’il est objectif compétent et impartial soit-il,
lorsqu’il fait son exposé il peut être convaincant mais derrière les portes clauses
l’avocat de l’un des parties donne une évaluation toute autre à son client pour des
motifs variables. Cela peut mettre en péril le processus. Moi je suis un ardant
penseur de l’approche qui consiste à dire tout simplement, que le juge de la cour
supérieur n’est pas mieux placé pour analyser un dossier que le médiateur. Si le
médiateur passe bien le message il devrait avoir une entente négociée et rien ne
peut me convaincre du contraire. » (Acteur D-03)

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

L’acteur D-03 est d’avis que le processus de médiation, même s’il ne réussit pas à trouver
une solution au conflit, il permet, toutefois, d’avoir une réflexion et de voir le conflit sous
un autre angle. Ce qui permet parfois de reconsidérer sa position.
« S’il n’y a pas de possibilité de rapprochement, du côté de l’entrepreneur c’est de
faire valoir ses droit pour vis-à-vis les tribunaux et de notre côté, c’est peut être
suite à la médiation de reconsidérer le dossier et la démarche qu’on devra
faire pour trouver un règlement. » (Acteur D-03)

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

Pas d'opinion en ce qui a trait aux faiblesses du mode de règlement des différends.

2.3.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

L’acteur D-03 est en faveur de la médiation comme mode de règlement des différends à
condition qu’il ne soit pas obligatoire. Dans ce cas, il ne voit pas la nécessité de
l’introduire par une clause dans les contrats d’Hydro-Québec avec ses fournisseurs :
« Je pense que oui, toute la question à savoir est-ce une clause de médiation où
toutes les parties sont obligées d’y adhérer. Ou est-ce que cela demeure un
mécanisme de médiation au libre choix? Dans le fond, une clause de médiation au
libre choix, on n’a pas besoin de l’écrire car les parties elles peuvent toujours se

74
parler. Si tu peux mettre une clause et ce n’est pas l’opinion majoritaire, mon
impression moi, est ce que les parties s’obligent de passer par la médiation ou se
donner cette possibilité d’une façon libre. Je ne peux pas dire que je suis
totalement favorable à une clause de médiation qui oblige les parties. » (Acteur D-
03)

L’ensemble du discours de l’Acteur D-03 dégage une crainte que l’introduction d’une
clause de médiation dans les contrats va rendre obligatoire le passage par la médiation à
chaque fois qu’il se présente un conflit entre la société d’État et son fournisseur. Selon lui,
une telle décision risque de créer une lourdeur administrative dans le règlement de la
plupart des dossiers en litiges : « Parce que cela pourra imposer sur l’ensemble des dossiers
une lourdeur administrative. Je ne peux pas recommander la médiation obligatoire dans
tous les dossiers. » (Acteur D-03)

Toutefois, il croit qu’une clause incluant la médiation dans certain contrats spécifique
pourra être utile, surtout lorsqu’on s’attend à un nombre important des réclamations qui
pourraient survenir en raison de la nature d’un projet :
« Peut-être que certains marchés peuvent être ciblés pour les inclure dans certains
dossiers obligatoires. Peut-être qu’on pourra statiquement identifier le type de
contrats où elle sera obligatoire, où il y a un taux de réclamation plus important.
Avec des enjeux techniquement plus complexes (excavation des travaux civils,
des travaux majeurs, des travaux de production), peut-être dans ces contrats-là, on
pourra inclure une clause de médiation.» (Acteur D-03)

L’acteur D-03 est confiant et affirme que la société d’État traite ses fournisseurs avec
équité et transparence. Il affirme que les procédures mises en place sont adéquates pour
actualiser les valeurs énoncées par l’entreprise et particulièrement les valeurs mises de
l’avant avec ses relation avec les fournisseurs des biens et services :
« Ce que je peux vous dire, d’une manière assez générale, à ma connaissance
quand Hydro-Québec doit de l’argent, elle le paye. Puis elle le paye plus tôt que
tard. Ça c’est la prémisse. Évidement, ça ne nous met pas à l’abri des situations où
un administrateur de contrat peut être en relation difficile avec un entrepreneur.
Puis… soit plus dur, à tort ou à raison. L’erreur est humaine. Donc d’une manière
générale et globale, je pense qu’Hydro-Québec n’a jamais eu comme attitude ou
approche d’alimenter les débats, de prolonger les débats, ni d’avoir un
entrepreneur ou un fournisseur à l’usure. Je n’ai pas vu ça, du moins très rare. »
(Acteur D-03)

75
2.4 Acteur D-04

L’acteur D-04 est un cadre de première ligne et siège au comité de gestion de la Direction.
Il a passé plus de 13 ans à Hydro-Québec dans la gestion des projets majeurs de
construction. Avant de rejoindre la société d’État, il a œuvré 12 ans avec des entrepreneurs
du secteur privé. Ses opinions sont appréciées pour ce projet de recherche en raison de sa
position et de son expérience dans le secteur public comme donneur d’ouvrage et dans le
secteur privé comme fournisseur d’Hydro-Québec.

2.4.1 La perception du partenariat

Selon l’acteur D-04, dans le domaine de la construction des grands travaux, les objectifs
communs partagés entre le donneur d'ouvrage et l'entrepreneur sont perçus à un certain
égard comme une relation commerciale normale plutôt qu’une relation de partenariat :
« Avec les entrepreneurs, je considère que ce sont des relations commerciales dans
lesquelles on devrait éviter de parler de partenariat; on devra plutôt parler d’objectifs
communs. » (Acteur D-04) Ce qui amène cet interviewé à adopter une position prudente
quant à la définition même du partenariat que l’entreprise souhaite mettre de l’avant dans
ses politiques d’acquisition : « Je pense qu’il faut faire attention avec la définition du
partenariat, j’entends beaucoup parler du partenariat par les années qui courent. » (Acteur
D-04)

Il ajoute qu’étant donné que, dans un appel d’offres public, le donneur d’ouvrage ne
participe pas à la prise de décision du fournisseur, la relation du partenariat cède la place à
une relation commerciale où les intérêts des parties ne sont pas toujours convergents.
« Lorsqu’on entre dans une relation d’affaires avec un entrepreneur dans le cadre d’un
appel d’offres public, c’est difficile de parler de partenariat. On est dans une relation
commerciale, on n’est pas dans une relation de partenariat. » (Acteur D-04) À cet effet,
selon lui, dans le domaine des contrats de construction, il est important de bien définir les
objectifs communs entre l'entrepreneur et Hydro-Québec afin d'orienter et d'harmoniser les
actions et les décisions au cours des travaux : « On devra mettre sur la table des objectifs
communs du projet. » (Acteur D-04)

76
Ces objectifs communs peuvent être le respect des dates clefs d'un échéancier ou la qualité
de l'ouvrage construit. Il est à remarquer que cet acteur n'a pas mentionné les coûts, ce qui
démontre que dans la réalisation de ses projets, Hydro-Québec attache plus d'importance à
la qualité et à l'échéancier d'un projet en raison du manque à gagner important en cas du
non qualité ou du retard dans la mise en service de l'ouvrage qui s'intègre dans un réseau
complexe et interdépendant : « Ces objectifs-là, on les partage d’une façon commune entre
l’entrepreneur et le donneur d’ouvrage, que se soit au niveau de l’échéancier, que ce soit au
niveau de la qualité. » (Acteur D-04)

Selon la conception de ce décideur œuvrant dans le domaine de la construction des grands


projets, le vrai partenariat réside surtout dans la relation horizontale entre deux acteurs
économiques ou sociaux plutôt que dans la relation verticale client-fournisseur :
« À mon avis, par exemple, le partenariat que l’on vit, c’est le projet EASTMAIN
A-1 avec la signature de la Paix des braves. La relation de partenariat qui se met
en place avec les CRIS, la façon que ça déroule présentement, c’est réellement un
partenariat. Parce que HQ/SEBJ ont décidé avec les CRIS d’un commun accord
de réaliser le projet EASTMAIN. Il y avait des intérêts d’un coté comme de
l’autre, pas nécessairement sur la même base. Alors, je pense, le plus bel exemple
du partenariat selon moi, c’est le projet EASTMAIN A-1 avec les autochtones.»
(Acteur D-04)
Ainsi, les ententes avec les communautés qui ne sont pas sous forme des contrats de
fourniture et qui ne sont pas considérées comme une relation client fournisseur, sont perçu
comme une vraie relation de partenariat motivée par des objectifs communs partagés qui
sont dans le cas du projet EASTMAIN A-1, le développement d’un projet hydroélectrique
d’envergure. Associer les communautés locales comme promoteur d’un projet de
développement économique, est un virage qu’Hydro-Québec a pris pour atténuer les
critiques négatives, faire face à l’opposition non constructive à ses projets et pour mieux
concilier ses objectifs avec ceux des communautés locales directement touchées par le
projet.

De même, cet acteur influant dans le domaine de réalisation des grands ouvrages
hydroélectriques perçoit le partenariat avec un gain mutuel entre le donneur d'ouvrage et
l'entrepreneur : « Pour qu’un partenariat se tienne, il faut qu’il y ait des gains d’un côté
comme d’un autre des partenaires. » (Acteur D-04).

77
Toutefois, cet interviewé persiste et rappelle que les projets de construction ne requièrent
pas de la recherche et du développement de la part de l'entrepreneur et par conséquent il
ne considère pas qu'un entrepreneur en construction des grands travaux puisse contribuer à
la création de la valeur : « Avec les fabricants, peut-être on s'est rapproché un peu du
partenariat. Mais avec nos entrepreneurs, je ne sens pas que nous sommes là. » (Acteur D-
04) Cette opportunité peut se traduire par le raffinement du design en fonction des
conditions du chantier .

Ce gestionnaire considère que la relation avec l’entrepreneur en construction ne peut pas


être une vraie relation de partenariat car il n’y a pas de partage des bénéfices entre le
donneur d’ouvrage et le fournisseur : « L’entrepreneur est là pour faire du profit et dans sa
tête il n’est pas question de partager ces profits avec le donneur d’ouvrage. Donc il n’y a
pas de partenariat là car il n’y a pas de partage. » (Acteur D-04)

2.4.2 La perception du mode de règlement des différends

2.4.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec.

L’acteur D-04 confirme qu'en premier lieu, il encourage et souhaite que les gestionnaires
des contrats règlent les conflits sur le terrain entre les premiers intervenants soient entre le
représentant d'Hydro-Québec désigné comme administrateur du contrat et le représentant
de l'entrepreneur :
« Les méthodes usuelles utilisées le plus, c’est… Moi je pars du principe : le
moment où il y a un différend, il doit se régler entre les responsables au chantier.
S’il y un différend entre un entrepreneur et la SEBJ, il doit se régler entre les
premiers intervenants, donc l’administrateur du contrat. » (Acteur D-04)

L’acteur D-04 confirme qu’il existe un mode de règlement des différends dans les contrats
de la société d’État avec les fournisseurs. Il mentionne que si l’entrepreneur n’arrive pas à
s’entendre avec l’administrateur désigné du contrat, la procédure inscrite dans le contrat lui
permet de s’adresser à un niveau hiérarchique plus haut avec un dossier complet justifiant
sa demande dans le but de trouver une entente et changer la décision de l’administrateur.
Ainsi, le supérieur hiérarchique reçoit le dossier de l’entrepreneur comme un appel de la

78
décision de son employé et tente de trouver un règlement, mais toujours en se basant sur la
normativité juridique du contrat :
« Si le différend ne se règle pas à ce niveau-là, c’est à ce moment ce qu’on met en
place un processus d’appel à une instance hiérarchique supérieure, qui fait en
sorte que cette instance a la possibilité de faire une analyse du dossier, de voir de
part et d’autre s’il y a des éléments qui n’ont pas été considérés. À ce moment-là,
on peut décider soit réviser une décision, soit commander des analyses
additionnelles du dossier. » (Acteur D-04)

Selon lui, une fois la demande de compensation est rendue au niveau du directeur, elle sera
considérée comme une réclamation et elle sera traitée selon une procédure interne non
inscrite au contrat. Cette procédure consiste à faire entendre la demande de l’entrepreneur
par un comité de réclamation formé par des personnes, d'Hydro-Québec, qui sont en dehors
du contexte du chantier. Ce comité, formé des cadres de la société d’État, agit comme un
tribunal interne pour entendre les réclamations présentées par les fournisseurs :
« Si suite à l’analyse de la demande de compensation, il n’y a pas entente entre les
parties, à ce moment là, il y a une petite équipe qui relève de l’administrateur de
projet et qui est détachée du chantier. Elle va refaire l’analyse de la demande de
compensation. Elle va, en collaboration avec le chantier, se rassoir avec
l’entrepreneur et renégocier ou tenter de renégocier une entente. » (Acteur D-04)

Selon la conception de ce décideur, les négociations avec l’entrepreneur et l’analyse du


dossier de réclamation présenté par l’entrepreneur sont faites en équité et avec transparence
en s’appuyant sur des critères objectifs où le dossier doit être bien fondé en droit. Les
clauses contractuelles, les lois et règlements demeurent la source de toute justification pour
la prise de décision. À cet effet, un avis préalable du contentieux de la société d’État est
nécessaire pour conclure toute entente concernant le règlement d’une réclamation par un
gestionnaire. Le fardeau de la justification incombe à l’entrepreneur où il doit présenter sa
demande de compensation avec une bonne argumentation détaillée et basée sur le contrat
qui lie les parties :
« C’est toujours à l’entrepreneur, quand il présente son dossier, de faire la
démonstration premièrement qu’elle est bien fondée. Je pense que le premier
élément que tout entrepreneur doit faire est de fonder son dossier c’est de
démontrer le bien fondé de sa demande par rapport à son contrat. […] À ce
moment-là, l’entrepreneur doit démontrer que le différend ou le préjudice a créé
un coût additionnel ou qu’il y a eu un impact sur la réalisation de son contrat.
Donc il doit nous faire la démonstration du préjudice et nous présenter son
analyse d’impact. » (Acteur D-04)

79
Toutefois, il mentionne que dans la plupart des cas, on fini par s’entendre et par trouver
une solution sans qu’il soit nécessaire de se rendre devant les tribunaux. Selon les
procédures, s’il n’y a pas d’entente après avoir fait appel au Directeur, usuellement le
dossier sera transmis au contentieux afin de se préparer de le débattre devant les tribunaux.
Mais l’interviewé D-o4 s’entend pour dire que la poursuite d’un dossier en justice est très
rare et exceptionnel car il préfère il favorise une solution négociée : « On ne devrait que
très rarement avoir à se rendre devant les tribunaux. » (Acteur D-04)

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

L’acteur D-04 accorde une importance capitale à la transparence en raison du caractère


publique de la société d’État. Ses commentaires recueillies laissent ressortir que le mode
usuel de règlement des différends assure une transparence et une équité dans les relations
d'affaire entre Hydro-Québec et son fournisseur. Des telles valeurs sont inscrites dans les
politiques de la société d’État et elles sont impératives à la gestion des affaires publiques :
« A cause de la transparence vis-à-vis des contribuables, on a des obligations de
transparence, on a des obligations de démontrer que l’on ne favorise pas
l’entrepreneur par rapport à un autre ou un fournisseur par rapport à un autre. À
cause de ces obligations là, on doit se donner des processus qui sont plus
contraignants en termes de gestion des différends. » (Acteur D-04)

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

L’acteur D-04 ne voit pas une faiblesse dans le mode usuel et le problème réside surtout
dans la recrudescence des cas de conflit en raison des conditions difficiles d’un marché très
concurrentiel : « Du mode de règlement, moi en ce qui me concerne, je ne suis pas sûr qu’il
y a de faiblesse en tant que du mode de règlement. Je dirai qu’on vit des années où on vie
des relations commerciales qui sont difficiles en raison des contraintes du marché. »
(Acteur D-04)

80
2.4.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et commerciaux
à Hydro-Québec

L’acteur D-04 mentionne que le recours à la médiation est occasionnel et il s’inscrit dans
un continuum après l’échec d’une négociation bipartite :
« S’il n’y a pas des résultats à la négociation et pas d’entente. À ce moment là, on
peut d’un côté comme de l’autre regarder s’il y a possibilité de faire intervenir un
médiateur. Ce n’est pas quelque chose qu’on utilise fréquemment. Je dirai dans
les dernière années il y a peut-être eu quelques cas de médiation dans les contrats
HQ/SEBJ. Par contre on tend de plus en plus, si les parties s’entendent, à faire
intervenir un médiateur. […] A date, il s’en est vécu trois, et on va en avoir un
quatrième prochainement… » (Acteur D-04)

L’acteur D-04 exprime également une nette préférence pour le mode judicaire par rapport
au mode arbitrage. Il est très réticent à choisir l’arbitrage pour régler les différends avec les
fournisseurs. Cette position est motivée par le fait qu’une décision d’arbitre est exécutoire,
elle lie les parties et elle est sans appel. Tandis devant une décision de la cour, on a toute la
liberté de la porter en appel si on le juge nécessaire :
« À date on n’a pas considéré l’arbitrage comme moyen de règlement de
différends ou de litige principalement pour trois grandes raisons. Premièrement
l’arbitrage est couteux, deuxièmement c’est long, puis troisièmement l’arbitrage
est décisionnel et sans appel. Alors tu es mieux d’aller dans le processus du
tribunal. De toute façon, il est aussi couteux et plus long. Et à ce moment-là, vis-
à-vis un tribunal, c’est le contrat qui prime et non l’interprétation d’un arbitre. »
(Acteur D-04)

Ce gestionnaire de la première ligne s’attend à ce que le médiateur aplanisse les difficultés


et éclaircisse certaines éléments du conflit afin d’assurer un rapprochement entre les
parties. Souvent, le médiateur est appelé à intervenir dans des conflits dont les causes
dépassent parfois les critères objectifs, tel que les clauses contractuelles ou les lois et
règlements en vigueur :
« Moi je pense que la plus grande attente, vis-à-vis un médiateur, serait de trouver
l’élément qui permet aux parties de reconsidérer le positionnement surtout si le
positionnement n’est pas appuyé sur des faits ou des éléments contractuelles. Le
médiateur doit travailler dans les zones grises, quand c’est blanc c’est blanc,
quand c’est noir c’est noir, mais quand il y a du gris, le médiateur doit trouver les
moyens de rapprocher les parties dans les zones grises. » (Acteur D-04)

81
Selon le discours entendu de l’acteur D-04, le médiateur doit être crédible, impartial et
compétant pour bien gérer le processus et pour gagner la confiance des parties en conflit. Il
s’agit des éléments fondamentaux qu’on doit trouver chez les médiateurs : « … que les
médiateurs soient des gens qui sont sérieux, compétents, qui n’ont surtout pas de partie
pris. » (Acteur D-04)

Il s’attend à ce que le médiateur soit neutre et regarde le dossier avec un recul et avec une
vision qui vient de l’extérieur du contexte sans voir des idées préconçues au départ. Il doit
être en mesure d’écouter attentivement les parties en conflit et tenter de voir s’il y des
ouvertures de rapprochement entre les positions des antagonistes :
« L’avantage d’un médiateur est le fait que l’individu est complètement à
l’extérieur du contexte cherche de se positionner par rapport à l’événement du
litige, d’écouter les parties et de voir s’il est possible au partie de se rapprocher. Si
c’est possible, il fait en sorte que les parties se rapprochent. Par contre s’il n’y a
aucune possibilité que les parties se rapprochent, à ce moment là, chacun retourne
de son côté et évalue l’étape suivant. » (Acteur D-04)

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

Pas d'opinion de l'acteur D-04 concernant les forces du mode alternatif de règlement des
différends.

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

Pas d'opinion.

2.4.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

Le discours de l’acteur D-04 laisse entendre que le partenariat véritable s’établisse en


dehors des appels d’offres publics où on peut choisir librement les fournisseurs et les
contrats seront négociés à l’amiable de gré à gré. Ainsi, les sociétés privées ont plus de
marge de manœuvre pour opérer sans craindre la pression de l’opinion publique quant à

82
l’apparence de conflit d’intérêt ou la justification de transactions ou des gestes
administratives :
« J’ai une expérience du privé j’ai travaillé avec des clients directement et choisi
par le client. Dans le domaine du privé quand tu travailles avec un entrepreneur,
c’est très rare que tu vas te trouver dans une situation de réclamation devant les
tribunaux. Parce que de toute façon si tu te retrouves là, tu ne peux plus travailler
pour ce donneur d’ouvrage-là, parce que le monde du privé ça ne pardonne pas. Si
tu fais affaires avec les tribunaux, eux vont faire affaires avec d’autres
fournisseurs. » (Acteur D-04)

Selon l’acteur D-04, la relation d’Hydro-Québec avec les fournisseurs est plus
contraignante que celle du secteur privé en raison du caractère public de la société d’État.
Cette situation exige plus de rigueur et de transparence afin de dissiper toute apparence de
conflit d’intérêt ou de favoriser un fournisseur par rapport un autre. Ainsi Hydro-Québec
doit toujours rendre compte au corps social de ses décisions d’affaires :
« Dans le domaine du public et du parapublic, comme nos règles
d’approvisionnement stipulent que tu vas aller en appel d’offres public, même si
tu as un mauvais fournisseur, il a toujours la possibilité de soumissionner et tu as
toujours l’obligation de faire affaires avec lui. Donc, comme donneur d’ouvrage,
on se trouve toujours dans une situation où on fait toujours affaires avec le plus
bas soumissionnaire. Tandis que si on est dans le privé, on n’a pas l’obligation de
faire affaires avec lui du tout. C’est plus contraignant dans le domaine du public
et parapublic de faire du partenariat en affaires. C’est beaucoup plus demandant
que dans le domaine du privé. A cause de la transparence vis-à-vis des
contribuables, on a des obligations de transparence, on a des obligations de
démontrer que l’on ne favorise pas l’entrepreneur par rapport à un autre ou un
fournisseur par rapport à un autre. Ces obligations-là on doit se donner des
processus qui sont plus contraignants en termes d’équité et de transparence. »
(Acteur D-04)

Il croit qu’une clause de médiation introduite dans un contrat va diminuer la possibilité de


régler les réclamations en chantier entre les personnes directement concernées. Une telle
situation va faire en sorte que tous les conflits seront peltés dans le court du médiateur et
les administrateurs des contrats ne seront pas incités à résoudre leurs problèmes sur le
terrain. Par conséquent, il n’est pas en faveur d’insérer une clause de médiation dans les
contrats, il préfère garder le libre choix :
« Nous actuellement, la SEBJ/EQUIPEMENT, ce qu’on préconise, c’est on est
loin d’être contre la médiation mais on ne croit pas qu’en mettant une clause dans
les contrats, on va avoir plus d’ouverture à la médiation qu’actuellement. Parce
lorsqu’on juge nécessaire d’utiliser la médiation on l’offre et on la met sur la table
et on la fait. » (Acteur D-04)

83
Toutefois, ce décideur de la première ligne est d’avis que la décision de la société d’État
relative au refus d’introduire une clause de médiation dans ses contrats avec les
fournisseurs, qui date depuis quelques années, peut être reconsidérée et voir une possibilité
de le faire à titre expérimental dans quelques contrats. Ensuite on pourra évaluer la
pertinence de poursuivre ou de revenir à la position du départ. Ainsi on peut apprécier le
plus valu qui sera apporté par une telle clause à la gestion des différends issus des contrats
d’Hydro-Québec avec ses fournisseurs :
« Je pense avant de mettre des clauses il faut commencer par l’expérimenter la
médiation, puis si effectivement cela donne des résultats à 80 % peut être qu’on
pourra mettre une clause. Mais moi je pense qu’avec la bonne volonté de toute
façon pour que la médiation marche cela prend la bonne volonté. Ça fait que déjà
en partant si tu n’as pas de bonne volonté, la médiation ne va pas plus loin. »
(Acteur D-04)

L’ensemble du discours de l’acteur D-04 dégage une crainte pour l’introduction d’une
clause de médiation dans les contrats car il croit que cela va rendre obligatoire le passage
par la médiation à chaque fois qu’il se présente un conflit entre la société d’État et son
fournisseur. Selon lui, une telle décision risque de créer une lourdeur administrative dans le
règlement de la plupart des dossiers en litiges :
« A un moment donné là-dessus, pas nécessairement parce que de toute façon, je
dirai que le plus grand problème que l’on a, les contrats sont toujours trop épais.
[…] Je pense qu’à partir du moment où il y a une volonté de régler un différend,
si la médiation est un moyen, les deux parties vont adhérer à la médiation. S’il y a
une clause qui oblige la médiation, ça peut aider mais ça peut d’un autre côté
créer des abus, un petit différend peut se ramasser devant un médiateur, alors que
ca sera pas nécessaire. » (Acteur D-04)

2.5 Acteur D-05

L’acteur D-05 est comptable de formation. C'est un cadre de première ligne et il joue un
rôle important dans le contrôle de gestion de l’administration générale et de
l’approvisionnement. Il encadre les négociations des contrats et des règlements des
différends. Il a passé 22 ans à Hydro-Québec et 10 ans dans le secteur privé. Ses opinions
contribuent au développement des réponses aux questions posées par cette recherche.

84
2.5.1 La perception du partenariat

L’acteur D-05 considère que le terme partenariat couvre un espace très important dans les
relations commerciales. Cependant, à Hydro-Québec, le fonctionnement en mode de
partenariat avec les fournisseurs est très limité pour des multiples raisons : « La question
est très large lorsqu’on dit partenariat réussi, quand on parle de partenariat, j’ai de la
difficulté à amener ça à l’interne de notre entreprise. C’est sûr qu’avec certains
fournisseurs ou certains entrepreneurs, on est plus en mode de partenariat. » (Acteur D-05)

Il considère que l’acquisition des biens et services par appel d’offres public risque
d’entraver un vrai partenariat entre l’acheteur des biens et services, et le fournisseur.
D'après ce décideur, il n'est pas certain qu'on pratique à Hydro-Québec un vrai partenariat
avec les fournisseurs à l'exception des ententes de fabrication avec des fournisseurs des
équipements stratégiques : « Des vrais partenariats… est-ce qu’on a des partenariats à
HQ ? Je ne suis pas sûr. Pas sûr du tout. ». Il ajoute : « Avec les fabricants peut-être on
s'est rapproché un peu du partenariat. Mais avec nos entrepreneurs, je ne sens pas que nous
sommes là. » (Acteur D-05)

Il fait la distinction entre les contrats de construction avec l’entrepreneur et les contrats de
fabrication d’équipements stratégiques où il y a du développement technologique et les
contrats de service professionnel avec les consultants en ingénierie. Il souligne qu’il est
plus approprié de travailler en partenariat lorsqu’il s’agit de l’ingénierie ou de la
fabrication des équipements qui implique de la recherche et du développement. L'expertise
d'Hydro-Québec conjuguée avec l'expérience du fournisseur contribue de réaliser du
développement technologique qui crée de la valeur en permettant de produire des
équipements plus performants et conforme aux exigences du réseau électrique qui sont en
perpétuelle évolution :
« C’est sûr qu’il y a certains fournisseurs ou certains entrepreneurs où on est
plus en relation de partenariat. Je veux penser aux turbiniers qui fabriquent nos
turbines, là je vois un certain partenariat. C’est un appel d’offres restreint. Là, on
s’assoit avec le fournisseur et on essaye de s’entendre sur un design et sur un prix
et on réalise des travaux. » (Acteur D-05)

85
2.5.2 La perception du mode de règlement des différends

2.5.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec.

L’analyse du discours de l’acteur D-05 laisse entendre que lorsque l’entrepreneur rencontre
des conditions qu’il considère imprévisibles et qu’il juge avoir subi des préjudices, en
premier lieu, il présente un dossier de demande de compensation à l’administrateur du
contrat désigné par la société d’État dans l’avis d’attribution. Ce dernier étudie le dossier et
tente de négocier avec le représentant de l’entrepreneur un règlement. Il s’agit le plus
souvent d’une négociation bipartite que le représentant d’Hydro-Québec doit conduire avec
équité et transparence, en se basant sur les clauses contractuelles, les lois et les règlements
en vigueurs. À cet effet, des directives sont données aux administrateurs des contrats pour
être réceptifs aux demandes de l’entrepreneur et pour analyser la demande selon des
critères objectifs bien fondés en droit : « Si on a eu de plus sur nos ouvrages quelque part
et on a une valeur ajoutée sur nos ouvrages on lui doit. Alors, c'est le principe de base. Tu
nous as fait des travaux ça fait améliorer nos actifs, on te doit quelque chose. » (Acteur D-
05)

Si l’entrepreneur n’arrive pas à s’entendre avec l’administrateur désigné du contrat, la


procédure inscrite dans le contrat lui permet de s’adresser à un niveau hiérarchique plus
haut avec un dossier complet justifiant sa demande dans le but de trouver une entente et
changer la décision de l’administrateur. Ainsi, le supérieur hiérarchique reçoit le dossier de
l’entrepreneur comme un appel de la décision de son employé et tente de trouver un
règlement, mais toujours en se basant sur la normativité juridique du contrat : « S'il n'est
pas satisfait de cela, il peut faire appel au directeur, il va chercher un niveau hiérarchique
plus élevé que celui de l'administrateur de son contrat. » (Acteur D-05)

Selon la conception de ce gestionnaire, les négociations avec l’entrepreneur et l’analyse du


dossier de réclamation présenté par l’entrepreneur sont faites en équité et avec transparence
en s’appuyant sur des critères objectifs où le dossier doit être bien fondé en droit. Les
clauses contractuelles, les lois et règlements demeurent la source de toute justification pour
la prise de décision : « Il y a toujours le Code civil qui lui permet dans les trois ans qui
suivent la date de l'événement de pouvoir nous poursuivre. […] À mesure où l'entrepreneur

86
soulève une problématique, la première chose qu'on regarde : est-ce que c’est prévu au
contrat? » (Acteur D-05) À cet effet, un avis préalable du contentieux de la société d’État
est nécessaire pour conclure toute entente concernant le règlement d’une réclamation par
un gestionnaire. Le fardeau de la justification incombe à l’entrepreneur où il doit présenter
sa demande de compensation avec une bonne argumentation détaillée et basée sur le
contrat qui lie les parties.

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

L’acteur D-05 croie que les modes, tel que pratiqués, sont satisfaisants car ils ont démontré
leur efficacité dans les règlements de plusieurs demandes des fournisseurs au niveau de
chantier avant que ces demandes se retrouvent devant le comité du Directeur sous forme
des réclamations. Pour appuyer cette satisfaction, le gestionnaire invoque le règlement de
tous les changements qui surviennent pendant l’exécution d’un contrat. Il mentionne que
les réclamations qui sont difficiles à régler représentent environ 5 % du montant du contrat
et la durée moyenne pour régler une réclamation est d’environ deux ans :
« Mais j'ai des réclamations là-dedans qui datent en moyenne de 24 à 18 mois.
Alors quand je regarde cela, toute proportion gardée, je me dis les réclamations
dans le coût final d'un projet vont représenter entre 4 % à 5 % du projet. Mais ce
n'est pas si pire que cela. […] Actuellement avec notre mode de fonctionnement,
quand on a des changements contractuels à faire, on finit par les régler à 95 %. On
finit par les régler dans des délais qui paraissent acceptables de part et d'autre. Il
en reste un petit bout et ça, c'est le mode de fonctionnement actuel qui nous a
amené là» (Acteur D-05)

Selon lui, la gestion des deniers publics impose un compte rendu au corps social. Ce qui
n’est pas le cas dans la gestion des affaires privées. Il paraît qu’il est plus facile de faire de
compromis lorsqu’on gère des intérêts privés que des fonds publics. Ce qui laisse entendre
que la gestion des compromis dans les négociations des affaires de la société d’État est très
fastidieuse en raison des justifications qui doivent supporter chaque décision ou chaque
entente conclue pour un règlement :
« Chez nous, il faut toujours être capable d'expliquer à un moment donné à
l'externe, pourquoi est-ce qu'on l'a réglé à 70 % de ce qu’il nous réclamait. […]
Dans le privé, j'ai déjà connu et travaillé dans une entreprise qui avait une liste
restreinte d’entrepreneurs. Quand c'est le temps de régler un litige à un moment
donné, on fait le break down de tout cela. On s'entend sur un montant forfaitaire
X. Selon mon jugement, je pense que c'est correct, aussi selon le jugement de

87
l'entrepreneur, on pense tous les deux que c'est correct. Tandis qu’Hydro-Québec
est une société d’État, la règle de transparence est de rigueur, je ne peux pas dire
qu'on a réglé à soixante dix pourcent, je dois être capable de dire 70% est
composé de ça, ça, ça. » (Acteur D-05)

Selon ce gestionnaire de première ligne, le statut d’Hydro-Québec comme société d’État


exige un traitement équitable, avec rigueur et transparence, de toute demande provenant
d’un fournisseur et toute négociation pour trouver une solution à un différend doit être
guidée par ces valeurs fondamentales de la gestion de la chose publique. Il associe l’équité
à l’honnêteté. Ainsi, il considère que son offre est équitable car il est sûr de sa façon de
voir les choses et de la justesse de son évaluation de la demande du fournisseur :
« On est une société d’État, alors on doit faire beaucoup de transparence. Je me
rappelais souvent à dire qu'il faillait beaucoup plus de rigueur, comme n'importe
quelle entreprise privée avec un astérisque de plus. […] Il y a des règles d'équité
par rapport à l'entrepreneur, et il y a des règles de transparence par rapport à
l'ensemble du public québécois. » (Acteur D-05)

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

Selon l’acteur D-05 qui a vécu le conflit, il fait part de ses déceptions du mode judiciaire
où toutes les parties en conflit se sont engouffrées dans une démarche coûteuse et sans fin.
La médiation a permis de trouver une solution en achetant la paix :
« C’est difficile à dire pace que nous avons appliqué une pénalité. Juste pour te
mettre dans le contexte, 371 000 $ en 1990. En 1991, il y a eu une poursuite de
l’entrepreneur général contre nous pour le montant plus les intérêts. Il y a eu une
poursuite d’un sous-traitant contre l’entrepreneur général. Il y a eu la caution, le
bureau d’avocat tout cela a fait une grosse boule. On était imbriqué là-dedans. À
tous les six mois, un an, ils sortaient une procédure. Au bout de dix ans, [nous
avions] changé d’avocat 2 à 3 fois. Au bout de dix ans, tu dis : on veut-tu se
débarrasser de cela? Tu sais, cela finit par faire de l’usure. Puis quand il y a eu
l’idée de la médiation, on avait offert 50 000 $, dans ma tête on avait trop offert,
On avait offert d’acheter la paix. » (Acteur D-05)

2.5.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et


commerciaux à Hydro-Québec.

L’acteur D-05 a déjà vécu une expérience où on a eu recours au mode alternatif pour régler
un différend. Toutefois il fait la distinction entre la facilitation qu’il a utilisée et la

88
médiation et l’arbitrage : « Ce qu’on a utilisé depuis un certain nombre des mois, c’est :
dans des cas bien particuliers à un moment donné, on engage un facilitateur, pas un
arbitrage ou une médiation comme telle, dans notre langage un facilitateur. » (Acteur D-
05)

Ainsi, on trouve chez lui une ouverture timide à la médiation où Hydro-Québec et le


représentant de ses partenaires, l’Association des Constructeurs de routes et Grands
Travaux du Québec (ACRGTQ) ont établi une liste de facilitateurs qui seront appelés
occasionnellement pour agir dans les dossiers de réclamations relatifs aux contrats de
construction. L’ACRGTQ, qui représente les entrepreneurs en construction qui font affaire
avec la société d’État, a souvent exprimé le souhait de faire intervenir un médiateur pour
résoudre les conflits commerciaux entre Hydro-Québec et ses membres :
« On s'est déjà entendu avec l'ACRGTQ sur une liste de facilitateurs, 4 ou 5
personnes. […] À un moment donné, j'ai vécu cela, une fois c'était suite à notre
demande, les trois autres c'était à la demande de l'entrepreneur. Il a dit, vous
offrez les services de facilitation cela m'intéresse. Alors, on a sorti la liste il a fait
un choix. » (Acteur D-05)

L’interviewé D-05 fait aussi savoir que l’exercice devient inutile si l’écart entre la
demande de l’entrepreneur et ce que peut offrir Hydro-Québec est très grand. Surtout si on
maîtrise très bien le dossier et qu’on est confiant de notre position :
« Il y a des cas où l'entrepreneur nous demandait, où on était tellement éloigné,
cela ne servait à rien. On ne voyait pas comment on arriverait à se rapprocher?
Quand tu t'embarques là dedans, il faut toujours embarquer quelqu'un sur une base
exploratoire. Mais habituellement quand tu connais bien ton dossier à l'interne,
parce que tu sais que les parties sont très éloignées, cela ne sert à rien. On va juste
gaspiller de l'argent, et à la fin de cela, chacun va sortir frustré, et qu’il ne voudra
plus s'embarquer la dedans. Malheureusement des cas comme cela conduit à des
procédures légales. Bon c'est le risque. » (Acteur D-05)

Selon l’interviewé D-05, pour une société d’État, parfois la pression de l’opinion publique
va le contraindre à accepter un règlement, d’une médiation, qui lui est défavorable en
terme de décision d’affaire. Pour cette raison, il préfère le mode non contraignant et
informel de la facilitation : « L'opinion publique va se prendre à nous d'une façon ou d'une
autre. À quelque part, on risque d'être obligé de dire on va payer on ne va pas s'embarquer
là-dedans. Fondamentalement, la raison de fond c'est juste cela. Alors on préfère quelque
chose de vraiment informel, la facilitation. » Ainsi, il considère que le processus de la

89
médiation est formel et contraignant tandis que celui de la facilitation est informel et non
contraignant. Ce qui fait apparaître chez lui une ambigüité et une méconnaissance par
rapport à la médiation comme mode de règlement non contraignant pour régler les
différends.

Cet acteur semble avoir une compréhension vague de la médiation qu’il associe, dans une
certaine mesure, à l’arbitrage. Il préfère qu’on parle plutôt d’une facilitation car, selon lui,
le mode de facilitation répond mieux aux besoins en raison de son caractère informel. Il
considère la médiation comme un exercice contraignant où la société d’État se trouve dans
l’obligation de défendre son refus de la recommandation du médiateur face aux pressions
de l’opinion publique. Ce qui n’est pas le cas pour une entreprise privée lors d’un
règlement d’un différend avec son fournisseur :
« L'arbitrage à HQ, à ce que je sache, je regarde les quinze dernières années, on
n'est pas là. La médiation dans sa forme qu'on connaît, on n'en est pas vu.
Pourquoi qu'on essaye de se tenir loin de ça? On est le gros donneur d'ouvrage et
dès qu'on va avoir un médiateur ou un arbitre qui va prononcer dans une position
ou dans l'autre, dès que cela devient publique, cela devient difficile pour nous
d'expliquer qu'on ne suivra pas la position de l'arbitre ou la position du médiateur.
Cela peut faire en sorte que ceci ne peut pas faire notre affaire, pas du tout.
Même si on nous présente que l'arbitrage ne rend pas la sentence exécutoire, la
médiation rend la sentence exécutoire. Alors, nous, on dit non. À partir où un
arbitre va se prononcer contre nous, ou le médiateur qui va se prononcer contre
nous, on va être pris avec cette décision là. Il faut expliquer sur la place publique
après, pourquoi on ne va pas dans cette direction là? » (Acteur D-05)

L’attente par rapport au processus de règlement, selon l’acteur D-05, est principalement la
flexibilité qui caractérise ce mode informel et non contraignant où la société d’État peut
préserver sa liberté d’action concernant tout règlement qui risque de ne pas convenir à ses
objectifs :
« Alors le facilitateur rencontre les deux parties, un peu comme un médiateur le
fait. Il les rencontre d'une façon individuelle. Par après, il les rencontre autour
d'une table. On n'a pas besoin de rapport écrit. L'objectif est en sorte que entre les
deux parties, on l'appelle pas médiation mais cela le ressemble, on ne veut pas s'y
coller. C'est la facilitation. » (Acteur D-05)

L’acteur D-05 souligne également que le médiateur peut être issu des différents corps
professionnels. Dépendamment du dossier, il peut venir du milieu juridique, d’un domaine
technique, d’un secteur des affaires avec une formation en PRD ou une bonne expérience
dans le domaine :

90
« On utilise le service d'un facilitateur; quand je regarde parmi la liste des
personnes qu'on a, il y a des gens qui ont fait la maitrise PRD comme celle que tu
est en train de faire, puis il y a des avocats d'origine là-dedans, des ingénieurs,
même des comptables là-dedans; à date, dans les trois ou quatre cas, ça a bien
fonctionné. » (Acteur D-05)

Ce gestionnaire est d’avis que le médiateur doit se maintenir à son rôle et gérer le
processus en toute confidentialité. Il ne doit pas jouer le rôle d’un juge car il ne s’agit pas
d’un processus judicaire mais plutôt un exercice volontaire non contraignant : « Il ne faut
pas qu’il sorte de son rôle et qui se donne un peu un rôle du justicier. Parce qu’il a vu une
voie de règlement et que nous, on ne le voit peut être pas. » (Acteur D-05)

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

L’acteur D-05 voit que l’avantage d’avoir recourt au processus de médiation est la
possibilité de choisir un médiateur spécialisé avec une expertise compatible avec la nature
du conflit :
« La principale force est qu'on peut aller chercher un facilitateur par domaine. Là
j'ai parlé des différents domaines d'activités. Un problème des fois de type
contractuel, on va aller chercher quelqu'un comme avocat de base. Pour un
problème un peu plus technique, on va aller chercher quelqu'un formé comme
ingénieur. » (Acteur D-05)
Ainsi les décideurs se sentent plus en confiance si le médiateur connaît le domaine
d’activité du milieu où le conflit s’est produit. Ce qui n’est pas le cas dans un processus
judiciaire. En effet, les juges qui président les tribunaux n’ont qu’une formation en droit.
Pour cette raison, ce gestionnaire rencontré considère que le manque des connaissances
techniques est parfois une lacune qui ne permet pas les juges de bien comprendre le conflit
avec tous ses détails.

Cette liberté de mettre fin au processus et de discuter dans un cadre informel sans
procureurs est très apprécié par l’acteur D-05 car il créera un dynamique d'échange
d'informations plus important et essentiel pour trouver une solution au conflit : « Le
facilitateur peut jouer un peu le rôle du médiateur. En médiation les parties peuvent arrêter
le processus n'importe quand. On peut faire cela dans un cadre très informel où on ne veut
pas des procureurs de chaque coté. » (Acteur D-05)

91
Toujours selon cet acteur, la présence du médiateur crée une dynamique dans les
négociations et sort les parties de leur isolement où chacun souvent se replie sur sa
position. Toutefois, l’acteur voit toujours la solution à travers un compromis sur le litige et
non une solution qui embrase le conflit avec toutes ses dimensions : « Je dirai dans les
quatre causes qu'on a faites, on l'a utilisée parce qu’on n’arrivait pas à s'entendre autour de
la table, seul avec l’entrepreneur. Cela a porté fruit. On a fini par avoir un compromis qui
faisait consensus des deux cotés de la table. » (Acteur D-05)

L’acteur D-05 trouve que le processus de la médiation, même s’il ne réussit pas à trouver
une solution au conflit, permet d’avoir une réflexion et de voir le conflit sous un autre
angle, ce qui permet parfois de reconsidérer sa position : « S’il n’y a pas de possibilité de
rapprochement, du côté de l’entrepreneur, c’est de faire valoir ses droits vis-à-vis les
tribunaux et de notre côté, c’est peut-être suite à la médiation de reconsidérer le dossier et
la démarche qu’on devra faire pour trouver un règlement. »

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

Par ailleurs, ce décideur trouve, d’après son expérience, que le processus de médiation est
long en raison des négociations interminables conduites durant un cas vécu. Cette
perception dégage une méconnaissance du processus de la médiation qui est connu comme
un processus beaucoup plus court que le processus judicaire.
« En termes de mauvais côté, moi, je trouve toujours, c'est le temps que ça prend.
Il faut que cela prenne le temps qu’il faut. Mais, je trouve parfois que c'est long.
Je trouve cela long à chaque fois. Je suis conscient que cela fait partie du
processus. Cela fait partie aussi du rôle du facilitateur, que chacun doit lâcher un
petit bout, et cela, ça prend un certain temps avant que chacune des parties
accepte de le faire. Moi, le facteur temps, je trouve que c’est long. Il faut vivre
avec cela. Cela fait partie du processus de résolution des conflits. » (Acteur D-05)

Comme le fait remarquer ce gestionnaire de première ligne, il est important que le


processus reste sous le contrôle de la société d’État. Selon son discours, il se dégage une
crainte de déléguer certains pouvoirs d’un organisme public comme Hydro-Québec qui
jouit d'un rôle aussi noble et prestigieux comme gardien des deniers publics. La bonne

92
gestion des fonds publics appartient à la société d’État et non au médiateur. Il souhaite que
tout processus en vue d’un règlement demeure en dehors de la place publique :
« J'ai un cas qui a donné ce que je n'ai pas aimé. On est une société d’État, une
société publique, il faut absolument, quand quelque chose qui se passe ou quand
quelqu’un intervient chez nous, il faut que cela reste chez nous. Lorsqu'une
personne part comme médiateur ou comme facilitateur et qu’il s'en va ailleurs
pour essayer d'avoir des appuis ailleurs et essayer de régler cela...! Alors je veux
dire : tant que cela reste à l'interne entre l'entrepreneur et HQE, cela va bien
aller. » (Acteur D-05)

2.5.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

L’acteur D-05 voit la médiation commerciale entre Hydro-Québec et son fournisseur à


partir d’un cadre de référence issue de la médiation imposée souvent par le gouvernement
pour débloquer des négociations lors d’une grève dans le secteur public entre le syndicat et
l’employeur. Dans ce cas, il s’agit dans la plupart des cas d’un exercice très médiatisé et
politisé où la pression de l’opinion publique est omni présente dans le processus. Ainsi cet
acteur semble craindre les pressions qui pourraient provenir du public pour forcer la
société d’État à accepte des règlements qu’elle juge contraires à une seine gestion en
affaire : « Il ne faut pas oublier qu'à partir du moment où vous l'avez à l'intérieur d'un
contrat, la clause de médiation, je devine de l'impact qu'elle a sur Hydro-Québec. Comme
société d’État, on risque le plus souvent d'être perdant en termes d'image médiatique. »
(Acteur D-05)

Aussi il croit qu’une clause de médiation introduite dans un contrat va diminuer la


possibilité de régler les réclamations en chantier entre les personnes directement
concernées. Une telle situation va faire en sorte que tous les conflits seront peltés dans le
court du médiateur et les administrateurs des contrats ne seront pas incités à résoudre leurs
problèmes sur le terrain :
« Moi ce que je craindrais, c'est le fait de rendre les clauses obligatoires pour
chacune des parties, ce que je craindrais… ce qui reste à la fin… que ce soit
encore plus gros, alors que là comme il y a une pression, les lois du marché d'une
certaine façon, font en sorte que chacun d'entre nous, on avance puis on en règle
et on en règle, alors que quand les gens voient qu'il y a une autre possibilité de
recours : "Je ne réglera pas tout de suite, je peux m'y prendre ailleurs", alors ce
que je dis… ça prendrait plus de temps, c'est pas 100 % qui nous reste à la fin

93
mais peut-être 7 % ou 8 %, c'est ma crainte. Fondamentalement c'est ma crainte. »
(Acteur D-05)

L’ensemble du discours de l’acteur D-05 dégage une crainte que l’introduction d’une
clause de médiation dans les contrats va rendre obligatoire le passage par la médiation à
chaque fois qu’il se présente un conflit entre la société d’État et son fournisseur. Selon lui
une telle décision risque de créer une lourdeur administrative dans le règlement de la
plupart des dossiers en litiges :
« Nos fournisseurs nous dit, on sait que vous ne voulez pas avoirs des clauses
d'arbitrage on sait que vous ne voulez pas avoir des clauses de médiation pourquoi
vous ne mettez pas une clause en terme de facilitation, c'est du pareil au même ou
presque. On ne veut pas s'y obligé. Bon, le fait d'essayer de faire appel sur une
base régulière à une clause de facilitation imagines-tu du temps que ça prend? »
(Acteur-D-05)

Il confirme que l’instauration d’une clause de procédure de règlement en cas de différends


incluant la médiation a été revendiquée par les fournisseurs d’Hydro-Québec à plusieurs
reprises. Mais la société d’État préfère garder le statu quo car elle le juge satisfaisant et
répond bien à ses besoins :
« Oui ça a été demandé par l'Association des entrepreneurs des grands travaux du
Québec. Puis je dirai que… eux autres ne jurent que par ça. […] Je peux
comprendre… on en a besoin pour régler notre dernier petit 5 % mais tout ce
qu'on règle avant, ça je veux garder ça. Parce que ça marche à date, ça marche,
alors pourquoi je prendrais le risque de changer quelque chose qui a fait ses
preuves? Alors, de considérer quelque chose de plus lourd à gérer, au moment où
on se parle, je ne sens pas l'urgence, le processus actuel marche. » (Acteur D-05)

L’acteur D-05 croit qu’on peut utiliser la facilitation à titre préventif surtout lorsqu’il y a
un conflit de personnalité entre le représentant de l’entrepreneur et celui d’Hydro-Québec
au chantier. Le recours à un facilitateur peut contribuer à restaurer un climat positif dans ce
genre du milieu du travail qui s trouve souvent isolé :
« La facilitation n'est pas seulement à la fin, on peut juger opportun à un moment
donné en cour du contrat à titre préventif, pour des situations où ça nous prendra
peut être un facilitateur tout de suite, une animosité entre le gérant de
l'entrepreneur et le chef projet. On aura peut être juste besoin que les deux se
rapprochent un peu mieux ou tous les deux apprendre à se parler, un facilitateur
peut être aidant. » (Acteur D-05)

94
De même, il perçoit que souvent dans les relations d’affaires, le fournisseur ne partage pas
les mêmes objectifs que ceux de la société d’État :
« On a rarement des objectifs communs, par définition de part et d'autre on a des
objectifs divergeant. Alors lorsque ça va mal, il faut essayer de trouver des zones
communes pour essayer de régler le conflit qui est en train de s'envenimer. Mais
on a toujours quand même trouvé le temps de régler un conflit où chacun était
entrain de s'en aller dans sa direction opposée ainsi va le monde. » (Acteur D-05)

2.6 Acteur D-06

L’acteur D-06 est un décideur très influent de première ligne. Il siège au comité de gestion
qui oriente la politique de l’entreprise en matière d’approvisionnement. Il a une formation
technique et a passé plus de 37 ans à Hydro-Québec dans la gestion de projets. Ses
opinions sont indispensables pour ce projet de recherche, car il est réputé connaître tout le
rouage de l’entreprise en raison de la durée de ses états de service et de son passage dans
différents secteurs de la société d’État.

2.6.1 La perception du partenariat

Selon l’acteur D-06, dans certains cas, on n'a pas hésité à intervenir d'une façon décisive
pour redresser une situation où la non qualité n'était pas tolérée, surtout lorsqu'il s'agit des
produits stratégiques qui se placent comme un maillon sensible dans le réseau électrique
d'Hydro-Québec. Dans ce cas selon lui, il s'agit d'une mauvaise expérience vécue d'un
partenariat : « Il y a certains biens manufacturés qui nous ont amené, suite à des
expériences de mauvaise qualité du produit, à les exclure. » (Acteur D-06)

Selon ce décideur, cette relation partenariale, on la trouve à Hydro-Québec dans les


ententes de fabrication des biens essentiels à sa mission fondamentale. Ces ententes de
fabrication s'échelonnent sur une période suffisamment longue. Ce qui permet au
fournisseur de s'engager dans le développement des nouveaux produits répondant aux
besoins particuliers de la société d’État et de rentabiliser ses investissements en recherche
et développement :
« Avec des partenaires des produits manufacturiers, on travaille beaucoup avec
des ententes de fabrication. On a des ententes de fabrication, des ententes de
partenariat, à long terme, c'est-à-dire que, on s'entend sur des spécifications
techniques, on s'entend sur des prix, ça devient une entente de fabrication donc, ce
que j'appelle moi une entente de partenariat. » (Acteur D-06).

95
Le discours de l’acteur D-06 laisse entendre que dans le domaine de fourniture
d’équipement où il y a du développement technologique, Hydro-Québec considère ses
fournisseurs comme des alliés stratégiques pour développer des équipements qui sont en
perpétuelle évolution afin de se maintenir à la fine pointe de la technologie. En plus Hydro-
Québec va s’allier avec ces fournisseurs pour maximiser les retombées économiques au
Québec. Lesquelles retombées sont des préoccupations majeures pour l’actionnaire
principal de l’entreprise, Le gouvernement du Québec. Donc, considérer ses fournisseurs
comme des alliés stratégiques, témoigne de la confiance que la société d’État accorde à ses
partenaires d'affaires.

En effet, cette confiance est traduite par l'établissement d'une liste d'entrepreneurs et des
fournisseurs préqualifiés et homologués où ils seront invités à soumissionner sur des appels
d'offres restreints pour la fourniture d'équipements, pour des contrats de construction ou ils
seront nommés comme consultants pour réaliser l'ingénierie d'un projet :
« Si on parle des entrepreneurs de construction des lignes, on a la même affaire.
On a quatre entrepreneurs qui sont homologués. Ils soumissionnent en
compétition. Mais c'est un appel d'offres sur invitation. À partir du moment où
c'est un appel d'offres sur invitation, pour moi c'est un partenariat. Avec les firmes
d'ingénierie, c'est le même principe. Ce sont des firmes qui sont homologuées ;
donc on va en appel d'offre sur invitation. » (Acteur D-06)
Ainsi, selon lui, une fois accrédité, le fournisseur devient un allié privilégié et gagne la
confiance d'Hydro-Québec pour réaliser des travaux très spécialisés dans des conditions
critiques :
« Je te dirai à HQ que se soit avec les manufacturiers ou avec les entrepreneurs de
construction, on fonctionne un peu comme ça en mode partenariat avec les
fabricants, avec les entrepreneurs ou avec les services professionnels, dans le sens
que on travaille beaucoup avec les firmes ou des entreprises qui sont
homologuées. » (Acteur D-06)

2.6.2 La perception du mode de règlement des différends

2.6.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec.

L’acteur D-06 confirme qu’il existe des procédures de règlement en cas des différends
entre Hydro-Québec et ses fournisseurs. Lesquelles procédures est incluses dans les

96
contrats et elle est encadrée par des guides administratifs. Advenant un différend, on
procède selon une voie hiérarchique. C'est-à-dire le fournisseur tente en premier lieu de
régler le conflit par des négociations bipartite avec le représentant d’Hydro-Québec
désigné comme administrateur de son contrat. Ensuite, s’il n’y a pas d’entente, il peut faire
appel au directeur et par après au comité de la direction avant de se rendre devant le
tribunal : « Actuellement ce qu'on a comme mode de règlement des différends, ce que on y
va de façon hiérarchique. Donc quand il y a un différend il y a des négociations qui se font
entre les administrateurs des projets pour essayer d'en arriver à une entente. » (Acteur D-
06)

Si l’entrepreneur n’arrive pas à s’entendre avec l’administrateur désigné du contrat, la


procédure inscrite dans le contrat lui permet de s’adresser à un niveau hiérarchique plus
haut avec un dossier complet justifiant sa demande dans le but de trouver une entente et
changer la décision de l’administrateur. Ainsi, le supérieur hiérarchique reçoit le dossier de
l’entrepreneur comme un appel de la décision de son employé et tente de trouver un
règlement, mais toujours en se basant sur la normativité juridique du contrat : « S'il y a
mésentente dans nos contrats, il y a un processus qui permet au fournisseur d'avoir recours
à un niveau hiérarchique plus élevé, jusqu'au niveau du directeur. » (Acteur D-06)

Une fois la demande de compensation est rendue au niveau du directeur, elle sera
considérée comme une réclamation et elle sera traitée selon une procédure interne non
inscrite au contrat. Cette procédure, pour le gestionnaire D-06 rencontré, consiste à faire
entendre la demande de l’entrepreneur par un comité de réclamation formé par des
personnes, d'Hydro-Québec, qui sont en dehors du contexte du chantier. Ce comité, formé
des cadres de la société d’État, agit comme un tribunal interne pour entendre les
réclamations présentées par les fournisseurs :
« On a aussi mis en place ce qu'on appelle un comité de réclamation, qui est
composé des directeurs principaux. Il y a le contentieux qui est présent. Lorsqu’ il
y a un différend entre un fournisseur puis l'administrateur des contrats, on lui
(l'administrateur) demande de venir nous expliquer; C'est quoi la nature du
différend? C'est quoi le bien fondé du fournisseur? C'est quoi qui l'amène à
prendre une décision d'être en désaccord avec la position du fournisseur, et de ne
pas approuver ce que le requérant demande? » (Acteur D-06)

97
Selon la conception de cet acteur, les négociations avec l’entrepreneur et l’analyse du
dossier de réclamation présenté par l’entrepreneur sont faites en équité et avec transparence
en s’appuyant sur des critères objectifs où le dossier doit être bien fondé en droit :
« Les fournisseurs peuvent dire qu’Hydro-Québec est sévère dans l'application de
ses clauses contractuelles, et on est un client exigeant. Mais on est aussi un client
équitable. Les fournisseurs qui font affaire avec Hydro-Québec ils le savent. […]
Je te dirai : le principal critère c'est sur le bien fondé de la réclamation, ou de la
demande du requérant. De base, si un fournisseur se sent lésé, s'il a subi un
préjudice, c'est lui qui doit nous faire la démonstration, et nous expliquer le bien
fondé. » (Acteur D-06)
Les clauses contractuelles, les lois et règlements demeurent la source de toute justification
pour la prise de décision. À cet effet, un avis préalable du contentieux de la société d’État
est nécessaire pour conclure toute entente concernant le règlement d’une réclamation par
un gestionnaire. Le fardeau de la justification incombe à l’entrepreneur où il doit présenter
sa demande de compensation avec une bonne argumentation détaillée et basée sur le
contrat qui lie les parties.

Toutefois, selon lui, dans la plupart des cas, on arrive à s’entendre et à trouver une solution
sans qu’il soit nécessaire de se rendre devant les tribunaux. Selon les procédures, s’il n’y a
pas d’entente après avoir fait appel au Directeur, usuellement le dossier sera transmis aux
contentieux de la société d’État afin de se préparer de le débattre devant les tribunaux de
droit commun. Mais l’interviewé s’entend pour dire que la poursuite d’un dossier en
justice est très rare car il préfère trouver une solution avant d’en arriver devant les
tribunaux : « Je n'ai jamais eu des dossiers qui se sont réglés en cours pendant mes 37 ans
de service. On a toujours réglé avec les négociations. » (Acteur D-06)

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

Selon l’acteur D-06, le statut d’Hydro-Québec comme société d’État exige un traitement
équitable, avec rigueur et transparence, de toute demande provenant d’un fournisseur et
toute négociation pour trouver une solution à un différend doit être guidée par ces valeurs
fondamentales de la gestion de la chose publique. Certain administrateur associe l’équité à
l’honnêteté. Ainsi, il considère que son offre est équitable car il est sûr de sa façon de voir
les choses et de la justesse de son évaluation de la demande du fournisseur :

98
« On a quand même à HQ une philosophie qui fait en sorte on veut travailler en
équité, jamais on va demander à un administrateur de contrats, regardes, lui il
demande tant, toi tu penses ça vaut tant, puis on va essayer d'aller chercher un peu
plus d'argent. Un principe qu'on dit à nos administrateurs, il faut être équitable. Si
vous pensez qu'on lui doit, faites pas du marchandage, offrez-lui ce qu'on pense
qu'on lui doit. » (Acteur D-06)

Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec.

L’acteur D-06 n’a pas d'opinion sur cet élément.

2.6.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et


commerciaux à Hydro-Québec

L’acteur D-06 mentionne que les partenaires d’Hydro-Québec demandent souvent d’avoir
recourt à la médiation commerciale pour résoudre les conflits qui sont souvent des
réclamations issues de l’exécution d’un contrat :
« La médiation, nos fournisseurs nous demande beaucoup d'avoir recourt à cette
méthode là. Ce qu'on leur dit, ce que, actuellement, on l'a à l'interne via le comité
de réclamation. Donc, on a dit ce qu'on a mis en place à Hydro-Québec, c'est à
peu près équivalent d'un comité de médiation que vous avez en tant que
fournisseurs. » (Acteur D-06)
La position de l’entreprise est favorable à l’utilisation du mode de médiation entre
l’administrateur désigné par Hydro-Québec et le fournisseur. Toutefois, selon lui, il est
important que la société d’État garde le contrôle du processus de règlement des différends
avec ses fournisseurs. À cet effet, on a créé à l’interne un comité de réclamation qu’il le
considère comme l’équivalent d’un comité de médiation car les membres de ce comité sont
détachés du contexte du projet où le litige à eu lieu et il considère que ce comité est à égale
distance par rapport à l’administrateur du contrat et au fournisseur.

Cependant, selon lui, les fournisseurs demande d’être entendu par le comité de réclamation
afin qu’ils puissent plaider leurs dossiers et participer d’une façon active à cette médiation
interne :
« La seule chose qu’ils nous demandent de plus, c'est dire : "Bon, c'est beau là, oui
on sait qu'il y a quelqu'un qui regarde cela d’un autre œil, un œil plus élevé dans

99
la hiérarchie. Mais, nous, on voudrait avoir accès à ce comité-là. C'est-à-dire… on
voudrait être capable d'aller présenter nos causes". » (Acteur D-06)

L’acteur D-06 mentionne que face à cette demande, la société d’État résiste à faire
participer directement le fournisseur à ce comité de réclamation ou de changer son
fonctionnement qu’elle juge satisfaisant. Ce gestionnaire influent ne trouve pas une
urgence d’agir car il considère que cette façon de faire répond aux besoins de l’entreprise
en raison des résultats obtenues et qu’il y a très peu des cas qui se rendent devant les
tribunaux :
« Nous, à l'heure actuelle, on hésite. Parce qu’on dit, actuellement, ça rapporte des
fruits ce comité là de réclamation. Ça fait en sorte, très peu des cas se traduisent
par des jugements en cour. Ce qu'on a mis en place, cela se traduit par des bons
résultats. C'est à peu près l'équivalent d'un comité de médiation. Nous, on dit le
comité de réclamation supérieur c'est l'équivalent d'un comité de médiation. Donc,
sur ta question si on l'a utilisée je pense qu'on l'a à l'interne. » (Acteur D-06)

L’acteur D-06 n’avait pas d’opinion concernant les attentes par rapport au processus ou au
médiateur.

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec.

L’acteur D-06 n’avait pas d'opinion sur cet élément.

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec.

L’acteur D-06 n’avait pas d'opinion sur cet élément.

2.6.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des


différends

L’acteur D-06 est d’avis que la décision, de la société d’État relative au refus d’introduire
une clause de médiation dans ses contrats avec les fournisseurs, qui date depuis quelques
années peut être reconsidérée et voir une possibilité de le faire à titre expérimental dans
quelques contrats. Ensuite on pourra évaluer la pertinence de poursuivre ou de revenir à la

100
position du départ. Ainsi on peut apprécier le plus valu qui sera apporté par une telle clause
à la gestion des différends issus des contrats d’Hydro-Québec avec ses fournisseurs :
« Pour le moment, nous on pense que non, c'est pour cela on le met pas en
application. Ce qu’on pense que, s'il aurai une clause de médiation obligatoire
pour Hydro-Québec et pour l'entrepreneur, et pour le fournisseur de services, on
pense que compte tenu des quantité des contrats, qu'on a en cours que se soit des
biens de fournisseurs ou d'entrepreneur ou des firmes, ça retarderai un règlement
de dossiers et ça accentuerai le nombre des dossiers qui iraient en médiation.
Parce que les fournisseurs diraient on a rien à perdre on va aller en médiation, et
ça retarderait le règlement. […] Quand on parle de médiation ça veut dire que le
contrat est fini tu traines le dossier, les gestionnaires affectés au projet sont
affectés à d'autres projets, ou qui sont carrément plus présents dans le dossier, ça
traine en longueur. Puis on pense que ça retarde le règlement de nos dossiers. Ça
peut se traduire par des nombreux dossiers qui s'en iraient en médiation. » (Acteur
D-06)

Le gestionnaire D-06 est d’avis qu’avant d’instaurer une clause de médiation dans les
contrats, il faut faire la démonstration que la nouvelle façon de faire apportera un plus valu
par rapport à la pratique usuelle. Il résiste aux changements parce qu’ils considèrent que le
monde usuelle est adéquat et ils ne voient pas l’urgence d’agir : « Donc là il faut que faire
la démonstration» et «Quand même, avec la quantité des dossiers qui sont traités, il a été
démontré que le processus qu'on a en place livre la marchandise. » (Acteur D-06)
L’opinion de l’acteur D-06 laisse entendre que la société d’État encourage les
administrateurs sur le terrain à régler les conflits avec le fournisseur directement sans
passer par un intermédiaire. Pour ce faire, selon lui, Hydro-Québec met à la disposition des
administrateurs désignés directement pour gérer les contrats des fournisseurs tous les outils
nécessaires pour bien accomplir cette tâche :
« On donne comme directive à nos gestionnaires et on leur donne tous les outils
pour s'entendre avec le fournisseur, on limite le règlement au niveau des
intervenants directs, les administrateurs des contrats, les gestionnaires des projets,
et ceux qui gèrent et le fournisseur des services. Donc, ils savent que le dossier, il
faut qu'il se règle à leur niveau et ils savent qu'ils ont tout intérêt à le régler. Nous,
on pense que l'administrateur de contrat et le gestionnaire du projet a tous les
outils pour régler son contrat. Aussi, on pense que le fournisseur a la même chose,
chez lui, donc on dit : "Essayons de régler les différends chez les gens qui sont
impliqués". » (Acteur D-06)

Selon l’interviewé D-06, la société d’État n’a pas besoin d’inclure dans ses contrats une
clause de médiation car il considère qu’il est en mesure, avec les spécialistes et les équipes
internes, d’offrir l’équivalent d’une médiation aux fournisseurs pour garantir qu’ils seront

101
traités avec équité. Si ces spécialistes n’existaient pas à l’intérieur de l’entreprise d’une
façon permanente, on pourra justifier l’instauration d’une clause de médiation dans les
contrats de fourniture des biens et services. Dans ce cas, une telle clause peut contribuer à
résoudre et à prévenir les conflits qui peuvent découler de l’exécution du contrat :
«Je te dirais que si on n'avait pas les ressources permanentes à Hydro-Québec les
spécialistes en administration de contrats, moi, si j'avais un bâtiment à faire
comme la Bibliothèque Nationale, comme le projet de l'Université du Québec ou
les trois hôpitaux qu’ils vont faire, je te dirais que je mettrais cela (clause incluant
la médiation) dans mon appel d'offres. Car on s'en va avec un contrat, je n'ai pas
des spécialistes en gestion des différends, donc on va prévoir le processus de
médiation si jamais on ne s'entend pas. Puis je pense que cela serait de mise de
mettre ça en place. Tandis qu’à Hydro-Québec, on travaille avec des fournisseurs
en continu répétitif, on travaille avec des gestionnaires en continu répétitif, je
pense qu'on a l'équivalent du processus de médiation à l'interne. » (Acteur D-06)

2.7 Acteur D-07

L’acteur D-07 a une formation technique. Il a consacré 30 ans de sa carrière à Hydro-


Québec comme gestionnaire des travaux et administrateur des contrats. Il est à la tête d’une
équipe qui se trouve en première ligne au point de vue contact avec les fournisseurs. Donc
ses perceptions et commentaires sont importants en raison de sa position et sa vaste
expérience vécue dans l’administration des contrats de construction.

2.7.1 La perception du partenariat

La perception du partenariat n’est pas tout à fait claire pour l’acteur D-07. Selon lui, une
relation de partenariat peut se présenter sous différents degrés, fort, moyen et faible selon
les circonstances : « On était dans un espèce de partenariat. » (Acteur D-07)

Selon lui, la compétence de l'entrepreneur devient un enjeu important dans la réalisation


des projets forts complexes et propres à la société d’État. Souvent, la qualité du produit et
l'échéancier sont de loin plus important que le dépassement des coûts d'un projet. Car, la
fiabilité d'un réseau aussi vaste comme celui d'Hydro-Québec est tributaire du projet
réalisé ou du produit installé :
« Quand on négocie de gré à gré avec quelqu'un on n'a pas l'assurance que on a le
meilleur prix si on veut. Mais un des objectifs importants de ce projet là était
l'échéancier, le prix s'en est un, mais le prix était moins important que

102
l'échéancier, pour réussir de le mener à bien il fallait s'assurer de la compétence
dans le personnel. » (Acteur D-07)

Ainsi, selon lui, l’absence du facteur confiance dans une relation d’affaire affecte d’une
façon significative le bon déroulent d’un projet : « La job est mal parti parce que nous
étions comme méfiants mais par après ça s'est replacé, on s'est expliqué. » (Acteur D-07).

Il ajoute que le partage des frais des imprévus sur un projet a contribué à surmonter les
difficultés et les travaux ont été complétés avec succès : « Je pense que tout le monde a mis
du sien, puis c'était une réussite. » (Acteur D-07)

2.7.2 La perception du mode de règlement des différends

Cet acteur n’avait pas d’opinion précise concernant le mode de règlement général des
différends. Par contre, ses commentaires ont fait ressortir des opinions sur certains
éléments.

2.7.2.1 Les modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à


Hydro-Québec.

L’acteur D-07 n’avait pas d'opinion générale sur les modes usuels, quoiqu’il a mentionné
quelques éléments qui peuvent être rattachés aux forces et faiblesses de ce mode.

Les forces des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

Les données recueillies par le discours de l'acteur D-07 laissent ressortir que le mode usuel
de règlement des différends assure une transparence et une équité dans les relations
d'affaire entre Hydro-Québec et son fournisseur. Des telles valeurs sont inscrites dans les
politiques de la société d’État et elles sont impératives à la gestion des affaires publiques :
« On est une société d’État qui doit faire preuve de transparence puis d'éthique,
d'équité, mais il n'y a pas obligation des résultats, à régler dans tant de jours de ci
de ça. On peut dire à un fournisseur non et c'est non et il fera appel aux
procédures légales, Je ne sais pas si c'est une force mais c'est un fait. » (Acteur D-
07)

103
Les faiblesses des modes usuels de règlement des différends civils et commerciaux à
Hydro-Québec

Avec le discours de l’acteur D-07, on peut comprendre que le raté du système réside dans
la brisure entre Droit et Morale de la communauté qui est en faveur de la protection de plus
faible contre l'abus de pouvoir qui peut être exercé par le plus fort en abusant de son
rapport de forces pour faire plier le plus petit :
« Nous sommes comme principal donneur d'ouvrage. Nous avons une certaine
force de frappe, dans le sens qu'on peut refuser et s'assoir bien confortablement
sur un libellé. On peut dire à l'entrepreneur : "Si tu veux t’adresser à la cour, vas-
y, on a des avocats et on a tout." [Est-ce] une force? Je ne suis pas certain, mais
c'est ça. On peut l'utiliser comme force de dissuasion lorsqu'un entrepreneur est de
mauvaise foi et qu’il joue sur tous les tableaux. » (Acteur D-07)
Ce qui se traduit par une inégalité d'accès à la justice entre une société d’État possédant des
ressources importantes pour faire valoir et supporter sa position et un petit fournisseur avec
des moyens nettement inférieurs pour supporter un procès long et couteux.

2.7.2.2 Les modes alternatifs de règlement des différends civils et


commerciaux à Hydro-Québec.

Selon l’acteur D-07, ce mode de règlement demeure un exercice exceptionnel, toutefois il a


eu l’occasion de vivre l’expérience d’une médiation lors d’un conflit assez complexe
survenu durant sa vie professionnelle à Hydro-Québec : « Mais je pense [que] ce sont des
cas très rares. Puis avant d'arriver là, on a vraiment passer par plusieurs autres étapes avant.
» (Acteur D-07) Ce mode de règlement est perçu, par l’acteur D-07, comme une gestion
des compromis financiers où chacune des parties doit faire des concessions pour enfin
arriver à une solution satisfaisante :
« Cela donnait une dynamique différente. Puis, tant qu'à moi, c'était très bien. On
a réglé. Avec cela, on a bonifié ce qu'on a offert avant. Parce que, justement, on
voulait régler. Mais tout le monde a mis de l'eau dans son vin. L'entrepreneur, il
fallait qu'il mette de l'argent pour finalement aboutir un à montant de règlement. »
(Acteur D-07)

La médiation commerciale est vue, par l’acteur D-07, comme un débat judiciaire mais non
contraignant. Où les procureurs de chacune des parties en conflit sont omniprésents et
occupent beaucoup d’espace lors de l’exercice :

104
« Il y avait neuf parties représentées, les sous-traitants tout le monde poursuivait
tout le monde. Puis, il y a eu trois séances de médiation. Une première séance
juste les avocats entre eux. Puis, après cela, ils ont embarqué les administrateurs,
chef travaux, l'entrepreneur et les sous-traitants. » (Acteur D-07)
Il ne semble pas saisir la différence entre facilitation et médiation. Il n’est pas sûr de la
définition de chacun de ces termes dans le domaine de règlement des différends
commerciaux : « Le cas s'est terminé, je ne sais pas comment cela s'appelle, est-ce de la
médiation ou de la facilitation, je crois que c'était de la médiation mais sans être engagé. »
(Acteur D-07)

La médiation est perçue comme faisant partie d'un continuum et elle est l’étape avant de
s’adresser à la cour, de sorte qu’il voit un rôle important du médiateur dans l’évaluation du
risque advenant que le dossier d’une réclamation soit entendu par un juge. Il souhaite que
le médiateur soit en mesure de donner une appréciation juste des résultats probables suite à
une éventuelle poursuite en cour de justice. Selon lui, il doit pouvoir intervenir et
convaincre les parties de la meilleure solution selon les circonstances :
« Ils ont engagé un médiateur, un ancien juge en chef de la cours supérieur du
Québec. Je ne me souviens plus de son nom, très sympathique comme médiateur.
[…] On n'était pas contraint d'accepter les recommandations ni les offres qui ont
étaient faites… Le médiateur a dit : "Regardez! Si vous n'acceptez pas cela, si
vous ne réglez pas cela de même, moi, je ne peux pas vous recommander autre
chose que cela." C'est ainsi que cela a fini par se régler. » (Acteur D-07)

Les forces (les satisfactions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

L’acteur D-07 souligne que ce qui l’a marqué dans une expérience vécue de médiation est
l’attitude du médiateur qui s’est comporté de la même façon qu’un juge. Pour l’exercice en
question, le médiateur était un ancien juge à la retraite et ses attitudes sont restées
imprimées dans ses comportements pendant ses fonctions comme médiateur. Pour
plusieurs, le processus de médiation est semblable à un processus judiciaire avec la seule
différence qu’il est volontaire et non contraignant : « Il regarde cela d’une façon
impartiale. Puis, il analyse les faits et il se prononce sur les faits, puis ce qui était sur la
table c’est tout. Je l’ai trouvé très bon. » (Acteur D-07)

105
Comme le fait remarquer ce gestionnaire, le fait d’avoir des gens détachés du contexte du
conflit permet de jeter un regard extérieur différent de celui des personnes impliquées
directement et qui ont vécu le conflit. Il attache beaucoup d’importance aux points de
Droit. Car, pour lui, les critères objectifs doivent demeurées la référence principale pour
tout règlement :
« Au départ, je n’étais d’accord avec la démarche, par contre j’ai vu comment cela
pouvait se passer. La façon que les gens, les avocats, les médiateurs, comment ils
sont détachés du quotidien. Puis comment ils font juste regarder des points de
droit, etc. Puis, pour moi, c’était bénéfique en termes d’apprentissage. Puis, je
pense que l’entrepreneur croyait sincèrement qu’il avait raison. Puis nous, on
croyait sincèrement qu’on avait raison. Puis, dans des cas comme cela, je trouve
que c’est une bonne démarche. » (Acteur D-07)

L’acteur D-07 trouve que le processus de médiation, même s’il ne réussit pas à trouver une
solution au conflit, il permet d’avoir une réflexion et de voir le conflit sous un autre angle.
Ce qui permet parfois de reconsidérer sa position : « S’il n’y a pas de possibilité de
rapprochement, du côté de l’entrepreneur c’est de faire valoir ses droit pour vis-à-vis les
tribunaux et de notre côté, c’est peut être suite à la médiation de reconsidérer le dossier et
la démarche qu’on devra faire pour trouver un règlement. » (Acteur D-07)

Les faiblesses (les déceptions) du mode alternatif de règlement des différends civils et
commerciaux à Hydro-Québec

L’acteur D-07 souligne sa déception concernant le comportement des procureurs lors d’un
processus de médiation qu’il l’a vécu avec un ancien juge comme médiateur. Il déplore que
les procureurs confondent souvent leur rôle comme conseillers de leurs clients en
médiation avec leur rôle comme procureurs dans un processus judicaire devant les
tribunaux :
« Les déceptions, c’est dû plus aux avocats qu’au médiateur. Si on avait été en
cour, il aurait été un peu pareil. Ce que les avocats sont détachés. Mais, des fois
ils disent des affaires ça pas d’allure. Ils empruntent des voies légales qui n’ont
pas rapport. Ils posent des questions après dix ans des faits. Puis ils te demandent,
par exemple, le 13 mai 1990, il y a eu un tel événement, parce qu’ils ont vu cela
dans un rapport, qu’est- ce que vous pensez ? Ils sont un peu ratoureux. Je trouve
cela un peu exagéré. Mais le médiateur, qui est un ancien juge, il les ramenait un
peu à la réalité. » (Acteur D-07)

106
2.7.3 La perception de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des
différends

Les opinions de l’acteur D-07 sont à l’effet qu’il n’existe pas une relation évidente entre le
partenariat tel que pratiqué par Hydro-Québec avec ses fournisseurs et le mode de
règlement des différends :
« Actuellement, il n’y en a pas de relation entre partenariat et règlement des
différends. Comme société publique, c’est le plus bas soumissionnaire conforme
qui est choisi, le règlement des litiges est fait sur une base égalitaire. Ça fait que la
relation entre le partenariat et le mode de règlement n’est pas là. » (Acteur D-07)
Selon ce gestionnaire, le statut de l’entreprise comme société d’État est l’élément montré
du doigt comme étant le plus contraignant pour établir un vrai partenariat avec les
fournisseurs et pour adopter la médiation comme mode de règlement des différends. À cet
effet, le règlement d’un conflit avec un fournisseur se fait selon les mêmes procédures
indépendamment de la nature de relation avec le fournisseur et ce qu’il soit un partenaire
ou non.

Il croit qu’une clause de médiation introduite dans un contrat va diminuer la possibilité de


régler les réclamations en chantier entre les personnes directement concernées. Une telle
situation va faire en sorte que tous les conflits seront peltés dans le court du médiateur et
les administrateurs des contrats ne seront pas incités à résoudre leurs problèmes sur le
terrain : « Je ne suis pas un fervent d'avoir un chemin rapide à cela. Peut être j'ai peur des
changements. Mais je trouve que cela est trop facile. Il ne faut pas qu'il se soit trop facile.
L’entrepreneur nous a amené là. Je pense qu'il a réussi à avoir un règlement plus
intéressant. » (Acteur D-07)

107
CHAPITRE 3 INTERPRÉTATION ET EXPLICATION DES DONNÉES

Le présent chapitre a pour but principal de répondre à la troisième question spécifique de


recherche à savoir : Dans quelle mesure la méconnaissance de la médiation avec tout son
potentiel est la cause de l'écart? Pour ce faire, une validation du contenu des énoncés du
départ sera faite par une réflexion et une compréhension des données recueillies. Donc, à
partir du survol théorique et de l’étude in situ, on tente de dégager les écarts et les causes
profondes de l'écart constaté entre le cadre conceptuel et la perception des acteurs clefs.

D’abord, une analyse de la conception du partenariat par les acteurs clés va permettre de
savoir dans quelle mesure cette conception est mobilisatrice pour implanter de nouveaux
modes de résolution des différends. Ensuite, l’examen de la perception de ces acteurs par
rapport à la médiation permet de comprendre dans quelle mesure les avantages de la
médiation dans un tel contexte ne sont pas perçus par les décideurs. Enfin, on tente de voir
dans quelle mesure la méconnaissance de la médiation avec tout son potentiel est la cause
de l’écart.

3.1. Analyse de la perception du partenariat

La perception et la conception que font les sept acteurs interviewés du partenariat tel que
pratiqué s’écartent des valeurs énoncées par Hydro-Québec. Six acteurs sur sept
s’accordent pour dire que le partenariat à Hydro-Québec est un terme très général et qu’il
est sujet à interprétations multiples dépendamment des personnes ou du milieu où il est
pratiqué. Néanmoins, les positions exprimées par ces décideurs demeurent dans les grandes
lignes convergentes malgré certains points de vue divergents.

En effet, la convergence s’articule autour du statut d’Hydro-Québec comme entité publique


où six acteurs sont d'avis qu'il devient difficile de pratiquer avec les fournisseurs un vrai
partenariat en raison de l’utilisation, sur une base régulière, des appels d’offres publics
pour acquérir les biens et services, où, dans la plupart des cas, le plus bas soumissionnaire
conforme est retenu. De telle sorte qu’il n’existe pas de partage des bénéfices entre les
partenaires et dans ce cas, selon ces gestionnaires, on parle d’une relation d’affaires plutôt

108
qu’une relation de partenariat. Cette obligation de procéder par appel d’offres public est
dictée par le fait que la société d’État se considère fiduciaire du bien commun, et qu'on doit
gérer la chose publique en bon père de famille 124 , avec une transparence totale. C'est ainsi
qu'on peut expliquer cette convergence dans la perception du partenariat.

Toutefois, quatre acteurs sur sept s'entendent pour dire que la nature du partenariat est
fonction de la nature du produit ou du service à acquérir ou du domaine d’affaire concerné.
En effet, dans le domaine de la construction des grands projets à Hydro-Québec, les acteurs
considèrent qu’il est très difficile de considérer la relation avec l’entrepreneur de
construction comme du partenariat en raison du caractère public des appels d’offres. La
relation d’affaires est plutôt perçue comme une bonne collaboration commerciale, car le
donneur d’ouvrage ne participe pas à la prise de décision du fournisseur, dans un contexte
où chacun cherche ses profits et où les intérêts ne sont pas toujours convergents.
Cependant, on a découvert une position unanime chez les gestionnaires rencontrés à l’effet
que l’équité est au centre de leur relation commerciale avec leurs partenaires. Il s’agit
d’une valeur que l’entreprise énonce dans sa politique et à laquelle on attache une
importance capitale. Cette unanimité trouve son explication dans le degré de confiance que
le public leur témoigne et des lourdes responsabilités qui se rattachent à l'administration de
la chose publique. Les administrateurs de la société d’État se sentent le devoir d’entretenir
un sens aigu des valeurs morales qui doivent guider leurs actions.

Par ailleurs, dans le domaine d’acquisition d’équipements spécialisés provenant de


fabricants particuliers, la relation avec les fournisseurs s’apparente à une relation de
partenariat en raison de l’existence de la recherche et du développement pour acquérir des
biens stratégiques selon des spécifications propres à Hydro-Québec. Il s’agit donc de
relations durables où des compétences complémentaires sont mises à contribution pour
atteindre des objectifs partagés qui sont des biens stratégiques performants et à la fine
pointe de la technologie. Ainsi, deux acteurs soulignent qu’il est plus approprié de
travailler en partenariat lorsqu’il s’agit de l’ingénierie ou de la fabrication des équipements
qui impliquent de la recherche et du développement. Ces opinions sont conformes à la
politique annoncée par Hydro-Québec en matière d’acquisition, laquelle politique est

124
Cooper, Terry L. (1991). An Ethic of Citizenship for Public Administration, in Plamondon, Jacques A.,
Fonder l'éthique de l'administration publique, Télescope, ENAP, Québec, vol. 9, no 1, novembre 2002.

109
guidée principalement par quatre orientations, soient : la sécurité d’approvisionnement, la
qualité du matériel acheté, l’efficacité par laquelle on acquiert le bien et les retombées
économiques au Québec. Cette dernière préoccupation, de favoriser les retombées
économiques, s’explique par le caractère public de la société d’État, annoncé dans le cadre
de référence où cette dernière est appelée à tenir compte de la politique du gouvernement
du Québec en matière de marchés publics.

Quant au domaine des projets spécialisés, trois acteurs considèrent que les relations avec
les fournisseurs sont une forme de partenariat, car on procède par appels d’offres restreints
où les soumissionnaires sont des fournisseurs préqualifiés et homologués. De plus en plus,
on fait appel à des compétences particulières pour réaliser des projets de plus en plus
complexes. Cette réalité amène la société d’État à faire plus de place à des appels de
propositions où on invite un nombre très restreint de fournisseurs spécialisés en mesure de
réaliser des projets particuliers dans des conditions propres à Hydro-Québec. Ainsi, les
appels d’offres restreints ou sur invitation imposent de travailler en partenariat avec les
fournisseurs, dans un climat où la confiance, qui est difficile à gagner en relation d’affaires
régulière, est l’élément clef de la relation avec les entrepreneurs. Cette position partagée
par trois gestionnaires s’explique par des politiques 125 d’Hydro-Québec adoptées par le
conseil d’administration lors de la séance du vendredi 11 septembre 1998, à savoir qu’à
partir du 1er octobre 1998, le coût le plus avantageux remplace le moindre coût comme
critère de sélection des soumissions. Cette façon de faire permet à la société d’État
d’effectuer un choix en considérant d’autres paramètres que le strict moindre coût.

Toutefois, deux acteurs sont d’avis que la pratique d’un partenariat idéal se présente plus
dans les ententes avec la collectivité pour partager le développement d’un projet local. Il
s’agit d’un autre type de partenariat gagnant-gagnant où le partenaire n’est pas un
fournisseur, mais plutôt une collectivité régionale très influente et souvent touchée d’une
façon importante par un projet de développement. Ces types d’ententes ne sont pas sous
formes d’un contrat de fournitures ni de relations client-fournisseur, ce sont plutôt des
contrats sociaux qui engagent les parties dans une coopération mutuelle pour réaliser des
projets spécifiques. L’actualisation de ce type d’entente est perçue comme une vraie

125
Hydro-Québec (2006). Politiques, nos acquisitions des biens meubles et de services, 11 septembre 1998
[En ligne] http://www.hydroquebec.com/soumissionnez/pdf/brochure.pdf

110
relation de partenariat motivée par des objectifs communs partagés qui sont, dans le cas du
projet EASTMAIN A-1, le développement d’un projet hydroélectrique d’envergure. Cette
position des acteurs est expliquée par le fait que dans ce genre de partenariat, on trouve
toutes les valeurs du partenariat annoncées par l’entreprise y compris le partage réel des
bénéfices. En plus, l’existence d’intérêts communs partagés, qui est le développement du
projet en harmonie avec le milieu, démontre bien les points de vue de ces trois acteurs à cet
égard.

Par ailleurs, les avis sont partagés en ce qui trait au partage des bénéfices entre le donneur
d’ouvrage et l’entrepreneur. Ainsi, il y a deux acteurs qui croient au partage des bénéfices
et lors d’un différend, ils mettent de l’avant l’option gagnant-gagnant où chaque solution
recherchée doit apporter des bénéfices ou une plus-value à chacune des parties en relation
d’affaires. Tandis que deux autres gestionnaires considèrent que la relation avec les
fournisseurs est une relation d’affaires où il y a très peu de place au partage des bénéfices.
De même, les objectifs communs partagés avec les entrepreneurs sont perçus par deux
acteurs comme une relation commerciale normale plutôt qu’une relation de partenariat. Ce
point de vue divergent est expliqué par une vision étroite des bénéfices qui sont réduits au
gain financier direct. Pourtant, les bénéfices peuvent être une multitude de gains tels que
l’amélioration du savoir-faire, l’ouverture de nouveaux marchés ou tout autre avantage de
ce genre.

Un gestionnaire mentionne que malgré que la relation commerciale puisse être améliorée
avec le partenariat, il n’en demeure pas moins que le partenariat représente encore des
défis et des difficultés à surmonter pour une entreprise publique comme Hydro-Québec. La
difficulté réside dans le balisage commercial (Benchmarking) qui demande de s’assurer
que ce que propose le partenaire est toujours compétitif par rapport au marché. Cette
préoccupation confirme la particularité d’une entreprise publique où les administrateurs
d'Hydro-Québec se considèrent gardiens des deniers publics.

Enfin dans l’ensemble, la conception du partenariat s’écarte un peu du partenariat idéal


énoncée par Hydro-Québec en raison de l’utilisation des appels d’offres publics où le plus
bas soumissionnaire conforme ne partage pas nécessairement les pertes et les bénéfices
avec la société d’État. Cela fait en sorte que la relation entre le donneur d’ouvrage et le
fournisseur est perçue comme une relation d’affaires où chaque partie est préoccupée à

111
maximiser ses profits et où les intérêts ne sont pas toujours convergents. Malgré que deux
acteurs soient ouverts à l’utilisation de la médiation comme mode de règlement des
différends dans certain cas, il y a presque un consensus pour dire que le partenariat tel que
pratiqué n’est pas tout à fait mobilisateur pour implanter de nouveaux modes de résolution
des différends dans les contrats d’Hydro-Québec.

3.2. Analyse de la perception par rapport à la médiation

À l’instar d’une grande entreprise, les procédures administratives d’Hydro-Québec sont


règlementées par des politiques et des directives internes, de telle sorte que le mode usuel
de règlement des différends entre Hydro-Québec et ses fournisseurs est encadré par une
clause normalisée insérée dans les clauses générales des contrats et par un guide
administratif de gestion des réclamations 126 . La lecture de la perception des acteurs clés
par rapport à la médiation est faite à travers leur pratique et leur conception du mode usuel,
avec ses forces et ses faiblesses, ainsi qu’à travers leur expérience de la médiation qui
inclut leurs attentes et leurs déceptions par rapport au processus et au médiateur. Ainsi,
l’analyse documentaire en accord avec les données recueillies va permettre d’expliquer
dans quelle mesure les avantages de la médiation dans un tel contexte ne sont pas perçus
par les décideurs.

En premier lieu, les acteurs rencontrés sont unanimes à dire que la pratique usuelle de
règlement des différends est presque uniforme en raison des procédures internes
normalisées et de l’existence d’un comité interne consacré à la gestion des réclamations
afin d’assurer une pratique homogène de traitement des différends commerciaux. Tous les
gestionnaires s’entendent pour affirmer que le recours aux modes alternatifs des
règlements des différends comme la médiation, la facilitation ou l’arbitrage n’est pratiqué
qu’exceptionnellement, dans des cas particuliers.

Cependant, les acteurs mentionnent que toutes les mesures sont prises pour inciter leurs
employés à régler le conflit dès son apparition, en négociant directement avec le
fournisseur une entente à l’amiable. À cet effet, selon les gestionnaires, des directives sont
données aux administrateurs des contrats afin qu’ils soient réceptifs aux requêtes de

126
R. Charbonneau, M. Marcotte et J. p. Pellerin (2007). Hydro-Québec, Guide de gestion des réclamations,
Unité contrôle Direction-Administration et Contrôle HQE/SEBJ, révision 2 mai 2007.

112
l’entrepreneur et qu’ils étudient toute demande selon des critères objectifs bien fondés en
droit. Selon les acteurs, il s’agit, le plus souvent, d’une négociation bipartite que le
représentant d’Hydro-Québec conduit avec équité et transparence, en se basant sur les
clauses contractuelles, les lois et les règlements en vigueur.

On peut expliquer cette attitude par le sentiment de lourde responsabilité qui anime le
responsable d’Hydro-Québec en tant administrateur de la chose publique. Cette directive
donnée à l’administrateur de la société d’État, d’être réceptif, s’explique par le devoir de
posséder un sens plus aigu des valeurs morales qui doivent guider ses actions. Donc, il doit
exercer ses fonctions avec transparence et intégrité totale, de même que l’administrateur de
la société voit, dans les critères objectifs des négociations, une équité par rapport au
deuxième plus bas soumissionnaire qui n’a pas eu le contrat. Cependant, les discours des
acteurs rencontrés laissent sous-entendre que l’équité est subjective. Ainsi, le représentant
d’Hydro-Québec considère que son offre de règlement est équitable, car il est confiant dans
sa façon de voir les choses et de la justesse de son appréciation de la demande de
compensation présentée par l’entrepreneur. Cette attitude de très grande confiance
s’explique par le caractère bureaucratique qu’on trouve chez les employés en pouvoir dans
une fonction étatique. Ce genre de comportement est expliqué par la théorie de Mathiot 127
où le bureaucrate, fier de ses connaissances, se glorifie et devient peu sensible aux
arguments provenant de l'extérieur.

Ainsi, tous les acteurs interviewés se voient comme des gestionnaires des fonds publics
dont le mode de gestion diffère de celui des entreprises privées. De sorte que la gestion de
la chose publique exige une imputabilité au corps social qui est en mesure de questionner
toute entente et toute prise de décision. Pour cette raison, il paraît clair qu’on est plus libre
de faire de compromis lorsqu’on négocie des intérêts privés que lorsqu’il s’agit des deniers
publics. Par la suite, si l’entrepreneur et l’administrateur du contrat désigné par Hydro-
Québec ne parviennent pas à s’entendre, le conflit sera alors entendu par un comité de
réclamation interne à Hydro-Québec. Pour ce faire, l’entrepreneur doit déposer un dossier
bien argumenté à partir de critères basés sur la normativité juridique tels que le contrat, les
lois et les règlements en vigueur.

127
A. Mathiot (s. d.) La pathologie de la bureaucratie. Article.

113
Ainsi, ce comité formé des cadres d’Hydro-Québec agit à l’instar d’un tribunal interne
d’arbitrage pour intervenir entre l’administrateur du contrat désigné par Hydro-Québec et
le fournisseur. En conséquence, le comité examine le dossier présenté par l’entrepreneur
ainsi que la réponse de l’administrateur du contrat à cet effet. L’analyse du cas et la
décision qui en découle sont faites selon des critères objectifs où les clauses contractuelles,
les lois et règlements demeurent la source de toute justification pour la prise de décision.
Donc, il s’agit d’un processus quasi judiciaire, car un avis préalable du contentieux de la
société d’État est un pré requis à la conclusion de toute entente avec le fournisseur.

Ainsi, selon trois acteurs interviewés, on arrive à régler la majorité des cas présentés au
comité et très peu des cas se rendent devant les tribunaux. Néanmoins, les interviewés
s’entendent pour révéler que la poursuite d’un dossier en justice est très rare, car les parties
préfèrent toujours trouver une entente avant d’en arriver à se faire dicter une décision par
un officier de la justice. Cette recherche révèle que la volonté de la société d’État est de
régler ses conflits avec ses fournisseurs par des ententes hors cours. Toutefois, elle tient à
préserver le contrôle de tout processus de règlement extrajudiciaire, ce qui explique la
formation de ce comité interne de réclamation. Cette attitude ainsi que cette pratique
usuelle de règlement des différends sont expliquées par le souci de bien gérer les biens
communs.

3.2.1 Les forces du mode usuel

Par ailleurs, un acteur croit que, dans certains cas, le recours judiciaire est préférable à la
médiation pour valider une question de principe. La jurisprudence qui en découle
deviendra alors une source importante pour parfaire les clauses contractuelles et les rendre
plus étanches aux interprétations subjectives de la part des fournisseurs. Ainsi, la
préférence du mode judiciaire à la médiation s'explique par le fait que, parfois, le donneur
d’ouvrage use des jugements des tribunaux pour faire avancer le Droit 128 et développer un
savoir-faire qui servira dans des contrats futurs. À cet effet, Hydro-Québec dispose de
ressources importantes en mesure de supporter une poursuite devant les tribunaux où peu

128
Commission du Droit du Canada (s. d.) La transformation des rapports humains par la justice
participative. ISBN 0-662-89974-1, Catalogue JL2-22/2003F, page 158.

114
de fournisseurs sont en mesure de soutenir un long procès en justice, dont les résultats sont
d’ailleurs incertains.

Selon trois acteurs, ce rapport de forces favorable à la société d’État est utile comme force
dissuasive pour inciter les concernés à trouver une solution au lieu de se lancer dans un
processus périlleux et coûteux. Cet avantage, selon un interviewé, peut aussi servir à
supporter une position de principe et à faire face à un fournisseur récalcitrant et de
mauvaise foi. Cette position, à savoir « le pouvoir de soumettre le petit acteur économique
au diktat des grands producteurs de contrats en situation de pouvoir » 129 s'explique par les
travaux de Perrault et Beaudry. Ainsi, dans l'ensemble, tous les acteurs sont satisfais de la
pratique actuelle à Hydro-Québec car, selon eux, 95 % des demandes sont réglées
directement au chantier pendant la réalisation des travaux. Donc, le rapport de forces
favorable à la société d’État est un élément non négligeable pour assurer cette efficacité.

Les acteurs révèlent également, à l’unanimité, que la force principale du mode usuel se
trouve dans sa flexibilité où la médiation n’est pas indiquée comme un passage obligatoire
pour régler un différend. Les gestionnaires préfèrent le libre choix de recourir au mode
qu'il convient selon la situation au lieu de se trouver dans l'obligation de passer par un
quelconque mode pour régler leurs conflits commerciaux avec leurs fournisseurs.

D’ailleurs, un comité interne de l’entreprise a déjà étudié une requête des partenaires pour
réviser la clause contractuelle normalisée, concernant le processus de règlement habituel,
afin d’introduire la médiation commerciale comme mode de règlement des différends.
Après mure réflexion, les décideurs ont opté pour le statu quo qui a déjà fait ses preuves et
qui est jugé satisfaisant pour répondre aux besoins de la société d’État. Cette position
s’explique par la résistance au changement telle que décrit dans Approches Stratégiques de
John Kotter, professeur à la Harvard Business School, le mieux connu des auteurs sur le
changement. Ainsi, les décideurs ne sont pas tout à fait convaincus des changements à
apporter au mode usuel et ne sentent pas qu’il est urgent d’agir 130 . Selon monsieur Kotter,
la résistance des acteurs au changement est un phénomène courant dans toute organisation
en raison des inquiétudes face à l'invasion d’un nouveau mode inconnu, et le plus grand

129
Perrault, C. et F. Beaudry (s.d.) Récents développements en matière d'abus de droit : où sommes-nous?
3.2 La nouvelle moralité contractuelle. EYB2005DEV1078. Le pouvoir de soumettre le petit acteur
économique au diktat des grands producteurs de contrats en situation de pouvoir.
130
John Kotter (s. d.) Approches stratégiques, Harvard, Harvard Business School.

115
défi pour implanter le changement réside dans l'atténuation de la peur chez les acteurs
concernés.

3.2.2 Les faiblesses du mode usuel

Malgré la satisfaction au sujet du processus usuel manifestée par six acteurs rencontrés, il
n’en demeure pas moins que, selon eux, ce mode présente toutefois des limites et des
faiblesses. Ainsi, les acteurs manifestent leur insatisfaction par rapport au délai jugé trop
long pour régler une réclamation comportant un important impact financier. Cette situation
s’explique par le fait que les réclamations de cette nature traversent toutes les procédures
incluant celles de la justice avant qu’un règlement aboutisse. Par exemple, les récentes
poursuites de près de 200 millions $ déposées contre Hydro-Québec et sa filiale SEBJ par
les entrepreneurs du projet Eastmain-1 à la Baie James 131 , qui démontrent bien les limites
du mode usuel à régler les conflits dans des délais acceptables.

D’autre part, l’accumulation des dossiers non réglés fait l’unanimité des acteurs comme
étant l’irritant le plus courant de la pratique actuelle en raison des priorités des
administrateurs des contrats où on met plus d’effort à réaliser les travaux selon les
échéanciers prévus que sur les règlements des réclamations. Ce phénomène est dû au fait
que les dates clefs du projet sont très importantes, car souvent, le projet s’inscrit à
l’intérieur d’un programme stratégique d’une importance capitale pour Hydro-Québec.
Souvent on demande à l’entrepreneur d’exécuter les travaux avant même d’avoir conclu
une entente sur le volet financier de compensation relative aux changements contractuels.
Ainsi, l’accumulation de dossiers non réglés devient, à la fin du chantier, une source
importante de conflits dont la négociation d’un règlement devient plus ardue et plus
difficile en raison des documents manquants ou des personnes affectées ailleurs sur
d’autres projets.

Il existe également une convergence d’opinions des personnes interviewées où quatre


acteurs sur sept sont d'avis que le mode actuel présente une déficience relativement à la
compétence de la tierce personne qui intervient dans le processus de règlement. Or, selon
ces acteurs, on risque de se retrouver devant un juge qui, dans la plupart des cas, ne

131
Grammond, Stéphanie (2007). Poursuite de 200 millions $ contre Hydro-Québec, Journal La Presse,
Cahier La Presse Affaires, Montréal, 14 septembre 2007.

116
possède pas les connaissances techniques nécessaires pour comprendre les dossiers
appartenant à des domaines spécialisés et de plus en plus complexes. Ces opinions
expriment l’insatisfaction par rapport au mode judiciaire qui s’acharne sur la normativité
juridique en faisant passer au second plan la normativité technique qui est plus accessible
aux parties pour trouver un sens au règlement du conflit ordonné par le juge. En plus, les
décideurs sont unanimes pour dire que le recours au mode judiciaire est coûteux en frais de
contentieux et d’experts engagés pour préparer et défendre les dossiers en litige devant les
tribunaux de droit commun. Cette affirmation est démontrée par le cas présenté au chapitre
1 concernant la Banque de Montréal contre Hydro-Québec.

3.2.3 La pratique du mode alternatif

En deuxième lieu, les acteurs clés révèlent que la société d’État ne recourt
qu’occasionnellement aux modes alternatifs tels que la facilitation, la médiation ou
l’arbitrage, pour régler ses différends avec les fournisseurs. À cet effet, les gestionnaires
sont unanimes pour écarter l’arbitrage, car ce processus est jugé plus contraignant par le
fait qu’une sentence arbitrale demeure sans appel sur le fond par rapport à un jugement de
la cour où on jouit toujours d’un droit d’appel par rapport à la décision rendue.

Bien que le recours aux modes alternatifs ne s’effectue qu’à titre exceptionnel, selon les
acteurs, la société d’État reste toutefois favorable à l’utilisation du mode de la médiation
entre l’administrateur désigné par Hydro-Québec et le fournisseur. Cependant, cette
ouverture à la médiation est conditionnelle à ce que le processus soit totalement sous le
contrôle d’Hydro-Québec. Pour cette raison, on a créé à l’interne un comité de réclamation
que les acteurs considèrent comme l’équivalent d’un comité de médiation car, selon eux,
les membres de ce comité sont des gestionnaires d’Hydro-Québec détachés du contexte du
projet où le litige à eu lieu et ce comité est considéré comme neutre par rapport à
l’administrateur du contrat et le fournisseur. Cette conception de la médiation témoigne
d’une méconnaissance de la médiation dont un des buts est de neutraliser le rapport de
forces pour que les parties deviennent égales dans un processus où elles participent
librement à la construction d’une entente satisfaisante.

Donc, ce comité interne de réclamations conserve le rapport de forces favorable à Hydro-


Québec et prive d’une certaine manière le fournisseur d’une liberté de consentir essentielle

117
à tout règlement satisfaisant. C’est ainsi que les fournisseurs ont manifesté leur désir d’être
entendus par le comité de réclamation afin qu’ils puissent plaider leurs dossiers et
participer d’une façon active à ce processus interne de médiation. Cette requête est restée
sans réponse, car la société d’État hésite à faire participer directement les fournisseurs à ce
comité de réclamation ou à changer son fonctionnement qu’elle juge efficace et
satisfaisant. Selon un acteur clé, il n’y a pas une urgence d’agir, car il considère que cette
façon de faire répond aux besoins de l’entreprise en raison des multiples succès enregistrés
et où il y a très peu des cas qui se rendent devant les tribunaux. Cette position de
l’entreprise est expliquée par la résistance au changement 132 .

En conséquence, de plus en plus de fournisseurs réclament la médiation comme mode de


règlement des différends qui les opposent à la société d’État. Dans ce contexte, Hydro-
Québec et l’Association des Constructeurs de routes et Grands Travaux du Québec
(ACRGTQ) ont établi une liste de facilitateurs qui seront appelés occasionnellement pour
agir dans les dossiers de réclamations relatifs aux contrats de construction. Toutefois,
l’ACRGTQ, qui représente les entrepreneurs en construction qui font affaires avec la
société d’État, a souvent manifesté, sans succès, le désir d’une révision par Hydro-Québec
de la clause contractuelle du processus de règlement en cas de différends afin d’introduire
la médiation comme mode de règlement des réclamations. Ce refus de la part de la société
d’État d’acquiescer à la requête du partenaire trouve son explication dans les travaux de
recherche de Mathiot (s. d.), où les personnes en pouvoir d’une organisation publique sont
confiants et orgueilleux de bien gérer les deniers publics et deviennent, par le fait même,
« insensible aux désirs et aux vibrations du corps social. » 133

3.2.4 Attentes par rapport au processus

Néanmoins, les intervenants voient dans la médiation un processus de règlement


volontaire, non contraignant et fondé sur la bonne foi et le respect réciproque des parties en
conflit. Ce faisant, ils s’attendent à ce que le déroulement du processus demeure
confidentiel et que tout ce qui est dit, entendu ou dévoilé ne sera pas interprété comme une
admission ni admis comme preuve par le juge advenant une poursuite devant les tribunaux.

132
John Kotter (s. d.) Approches stratégiques, Harvard Business School, Harvard..
133
Mathiot. A. (s. d.). La pathologie de la bureaucratie, La notion de la bureaucratie. [En ligne]
http://web.upmf-grenoble.fr/cours/scadmi/Fiche7.htm, Fiche no 8.

118
Malgré l’existence d’un protocole de médiation garantissant l’immunité du processus, les
acteurs demeurent réticents face à ces garanties, et la crainte de dévoiler son jeu et d’être
pénalisé au procès, advenant une action en justice, est toujours omniprésente dans l’esprit
des gens qui participent à la médiation. Il n’en demeure pas moins que les intervenants
rencontrés associent à un certain degré la médiation à un processus judiciaire en raison de
la présence des avocats qui conseillent les parties et qui peuvent influencer le déroulement
du processus. Ainsi, pour contrer les embuches qui peuvent être créées par les procureurs
pour faire durer le débat, les acteurs expriment le désir que le processus soit en mesure de
pallier cette préoccupation.

Cette perception du processus démontre bien la méconnaissance de la médiation qui est


souvent interprétée à travers les médiations imposées par le gouvernent pour régler un
conflit de travail qui perdure. Les gestionnaires associent souvent la médiation à un
processus quasi-judiciaire comme l’arbitrage en raison de la présence des avocats dans
l’exercice. Pour cette raison, deux des personnes rencontrées se sentent plus confortables
avec la facilitation qu’ils considèrent comme un processus tout à fait informel et non
contraignant. Ainsi, l’attente par rapport au processus de règlement, selon un acteur, est de
faire en sorte que la société d’État préserve la liberté de choisir le mode de règlement
convenable selon les circonstances qu’elle juge favorables.

Il apparaît que la crainte de perdre la liberté de choix n’est pas étrangère à la volonté d’une
société d’État de garder le contrôle de l’action afin de sauvegarder son autorité morale dans
l’orientation des évènements. Cette position est expliquée par une culture juridique où
certains auteurs de l’école française croient qu'il est impensable qu'une autorité publique
puisse s'asseoir avec le sujet et négocier un compromis 134 . Les acteurs ne voient pas non
plus l’utilité de la médiation lorsque l’écart entre la demande du fournisseur et l’offre du
donneur d’ouvrage est important et lorsque le représentant d’Hydro-Québec maîtrise très
bien le dossier du litige et demeure confiant de la justesse de sa position. Cette manière de
voir la chose est expliquée par la pensée que la médiation ne peut pas faire mieux que la

134
Emile Tyan, Beyrouth (1972). Droit de l'arbitrage, Librairie Antoine, no. 63.
Professeur en droit à l'Université St-Joseph (Jésuite). Théorie de Droit fortement inspirée par le Droit
Français : « Il est contraire à la nature des choses d'admettre, pour les personnes morales de droit public
en tant que puissance publique, la possibilité de compromettre dans les litiges internes nés de leur
activités. »

119
négociation bipartite où un bon gestionnaire peut négocier lui-même un bon règlement :
pourquoi intégrer alors un médiateur étranger au dossier?

3.2.5 Attentes par rapport au médiateur

Concernant le rôle du médiateur, divers points de vue émergent malgré un consensus sur
certains éléments. Par exemple, tous les acteurs s’attendent à ce que le médiateur soit
crédible, impartial et compétent pour bien gérer le processus et pour gagner la confiance
des parties en conflit. Ils croient aussi que le médiateur doit intervenir pour convaincre les
parties d'adhérer à une solution qu'il juge la meilleure selon les circonstances. D’un autre
côté, un acteur a exprimé clairement que le médiateur détient une obligation de résultats et
que la finalité du processus consiste à obtenir une entente de règlement où la responsabilité
de l’échec ou de la réussite incombe en bonne partie au médiateur. Cette attitude par
rapport au médiateur confirme la méconnaissance du rôle du médiateur comme étant un
intervenant qui a une obligation de moyens afin de transformer une situation conflictuelle
en un problème commun à résoudre et dont la solution sera la meilleure chose à faire selon
les circonstances.

Aussi, les gestionnaires rencontrés considèrent que le médiateur doit posséder les habiletés
requises pour rapprocher les parties et établir un climat de confiance entre les belligérants.
De même, il doit être compétent pour orienter les parties sur des pistes de solution et pour
évaluer avec neutralité les conséquences pour chaque partie advenant une éventuelle
poursuite devant les tribunaux. Le besoin de ce genre de médiation appelée « évaluation
neutre » est très courant dans l’industrie de la construction, surtout aux États-Unis où elle
est perçue comme la dernière étape d’un continuum avant de s’adresser au tribunal. Pour
cette raison, les gestionnaires interviewés s’attendent à ce que le médiateur possède
certaines compétences techniques compatibles avec la nature du conflit afin qu’il puisse
donner une appréciation neutre des solutions possibles du conflit. Il doit donc posséder les
capacités de convaincre les parties de la meilleure solution selon les circonstances.

Par ailleurs, trois acteurs sur sept s’attendent à ce que le médiateur soit en mesure de bien
gérer le volet émotionnel du conflit, car dans certains cas, derrière une position tenue par
une partie se cache un conflit de personnalité avec son vis-à-vis. Pour cette raison, il est
primordial en premier lieu de régler la partie émotionnelle afin de se consacrer à la partie

120
rationnelle du différend. Ainsi, selon les acteurs, la recherche de toute solution doit
s'appuyer sur des arguments écrits, objectifs et rationnels. Cette obsession de toujours
mettre de l’avant les arguments rationnels et d'associer la médiation à un processus quasi-
judiciaire où on parle souvent des faits, des pièces justificatives, etc., s'explique par la
culture juridique québécoise qui est fortement influencée par une culture romaine, latine,
française qui a le culte de la Loi 135 écrite, par rapport à la culture anglo-saxonne du
Commun Law basée sur la négociation et la jurisprudence. Ceci peut expliquer d’ailleurs
pourquoi la médiation est plus utilisée dans le reste de Canada et aux États-Unis qu’au
Québec et en France.

3.2.6 Les forces (satisfactions) du mode alternatif

En outre, les acteurs voient dans le processus de la médiation un avantage en raison de la


possibilité de faire intervenir dans le dossier un tiers avec des compétences techniques
compatibles avec la nature du conflit. De cette façon, les gestionnaire se sentent rassurés
de voir un médiateur qui maîtrise le domaine du conflit et qui est en mesure de les écouter
et comprendre leurs besoins, ce qui n’est pas le cas dans un processus judiciaire. Cette
situation s'inscrit par l'insuffisance de la justice de répondre aux besoins des citoyens qui
réclament de plus en plus de faire intervenir d'autres normativités que celles du monde
judiciaire afin qu'ils puissent donner un sens à toute solution du différend.

Par ailleurs, un autre acteur a vu un aspect négatif dans la présence d’un ex-juge comme
médiateur lors d’un conflit vécu, car il a agi selon son cadre de référence judiciaire et a usé
de son autorité de juge et de ses arguments pour convaincre les parties de la meilleure
solution selon les circonstances. Cette perception témoigne de la méconnaissance du
processus de la médiation qui est souvent attribué à un processus judiciaire sauf qu’il est
volontaire et non contraignant, et permet à un tiers de jeter sur le conflit un regard extérieur
différent de celui des personnes impliquées directement dans le conflit. Ce qui explique
que les gestionnaires s'attendent à ce que le médiateur fasse plus que de la facilitation en
intervenant pour convaincre les parties à adhérer à une entente qu'il considère la meilleure
dans les circonstances.

135
Jean-Pierre Bonafé-Schmitt. La médiation: une alternative à la justice, page 146.

121
Les acteurs sont unanimes pour dire que, même si le processus n'aboutit pas à une solution,
il permet toutefois de voir le différend sous un nouvel angle afin que les parties
reconsidèrent leur position respective. Cette façon de voir le processus rejoint la
conclusion du comité ontarien chargé d'évaluer le recours obligatoire à la médiation, à
savoir que le fait de rendre obligatoire le processus, même s'il est volontaire, a eu des
retombées positives sur l'accélération du règlement des conflits.

3.2.7 Les faiblesses (déceptions) du mode alternatif

Cependant, les acteurs sont unanimes pour dire que le processus doit demeurer sous la
gouverne et sous le contrôle de la société d’État. L'analyse des discours dégage une crainte
de la part de la société d’État de se départir d'un pouvoir qui lui revient comme entité
publique qui joue un rôle, aussi noble et prestigieux, que celui du fiduciaire du bien
commun. Ainsi, la majorité des gestionnaires rencontrés considèrent que la bonne gestion
des fonds publics appartient à la société d’État et non au médiateur. Par conséquent, tout
processus en vue d’un règlement demeure sous son contrôle et en dehors de la place
publique. Cette façon de concevoir le processus de règlement s'explique, selon la recherche
documentaire, par une culture profondément enracinée à l'effet que la société d’État est
assujettie au Droit administratif québécois qu’on associe au Droit administratif français
dont l’origine remonte à la monarchie. Comme disait madame Louise Lalonde,
professeure : « À un certain égard en France, on a remplacé la monarchie par la république,
mais on a gardé ses lettres de noblesse. »

Cette analyse de la perception des acteurs clés révèle que les décideurs conçoivent la
médiation comme un mode de gestion des compromis sur les positions des parties en
conflit où toute recherche de solution est faite dans le cadre de la normativité juridique, à
savoir le contrat, la loi et les règlements en vigueur. D’une certaine manière, les acteurs
associent la médiation à un processus quasi-judicaire où il est indispensable que les parties
soient accompagnées par leurs procureurs respectifs. En plus, ils croient que le médiateur
détient une obligation de résultats qui se présente par une entente de règlement où tout
échec ou réussite est imputé au médiateur. Il appert que le processus est souvent vu à
travers les médiations décrétées par le gouvernent pour régler un conflit de travail qui
perdure. Par conséquent, les acteurs craignent qu’en acceptant de participer à un processus
géré par un médiateur externe, la société d’État concède à un tiers un pouvoir qui lui

122
revient comme entité publique qui joue un rôle, aussi noble et prestigieux, que celui du
fiduciaire du bien commun.

Or, le nouveau contexte impose à Hydro-Québec un défi de taille en raison de la pénurie


qui se pointe à l’horizon dans le marché de la construction et des revendications sociales
qui se font entendre lors de la réalisation de ses projets de développement. Elle doit donc
assurer une bonne gestion de la chose publique et participer au développement du Québec
comme un bon citoyen corporatif. Pour cette raison, elle a senti le besoin de modifier ses
politiques pour favoriser une relation d'affaires à long terme, fondée sur la confiance, le
partage de risque, l'équité, l'intégrité et la transparence qui sont essentielles à
l'administration des fonds publics. En conséquence, il est nécessaire d'adopter un mode de
règlement des différends commerciaux compatible avec cette vision de partenariat et en
conformité avec ces valeurs mises de l’avant par la société d’État.

D'où un modèle de médiation comme celui d’Ury et Fisher qui est le plus indiqué, et dans
lequel une solution sera recherchée en se basant sur les intérêts et les valeurs communs et
les relations à long terme, en considérant le conflit avec toute son amplitude. De cette
façon, on pourra régler le litige et ses causes profondes par la convergence des normes
juridiques, de partenariat d'affaires et d'éthique propres à la gestion de la chose publique.
D'abord, la norme juridique, qui est le contrat, sera évoquée pour qualifier le litige et ses
conséquences. Elle peut être employée pour situer le droit de chacune des parties en litige
ainsi que ses obligations contractuelles.

Ensuite, comme dans la plupart des cas le litige est issu d'une mauvaise pratique qui se
perpétue depuis longtemps de part et d'autre des parties, des solutions peuvent être
discutées afin de prévenir d'autres conflits dans le futur. Ainsi, dans une médiation où on
cherche une solution, le fournisseur, en l'absence du rapport de forces, peut faire part
ouvertement de ses doléances relatives aux documents contractuels ambigus et aux clauses
jugées abusives dans un contrat par adhésion comme celui d'Hydro-Québec. De même,
Hydro-Québec peut trouver une solution qui saura à la fois répondre à ses contraintes en
matière d’échéancier et de qualité tout en tenant compte de la préoccupation de son
partenaire, lui permettant de prospérer et de demeurer sur le marché. De la sorte, elle
assure du même souffle sa sécurité d’approvisionnement en équipements stratégiques.

123
D’autre part, la présence d'un tiers neutre crédible, dans une médiation, rassure le corps
social d'une intégrité de gestion et écarte toute apparence de favoritisme ou de conflit
d'intérêts, ce qui n'est pas le cas lors d'une négociation bipartite. Quant à l'entente, en plus
de la solution du litige, elle peut inclure des éléments susceptibles d'améliorer les
opportunités et les relations d'affaires à long terme. Il appert que la perception des acteurs
clés par rapport à la médiation dans ce sens diffère. La médiation est vue à travers un cadre
purement juridique (contrat) qui est insuffisant pour régler un conflit sans provoquer une
brisure entre le Droit et les intérêts et les valeurs communs énoncés. Ce qui fait que les
avantages de la médiation dans un tel contexte ne sont pas perçus par les décideurs.

3.3. Analyse de la perception de la dynamique entre partenariat et règlement des


différends

La recherche documentaire révèle que dans l’entente de partenariat entre la société d’État
et la collectivité, en récurrence les Cris de la Baie-James, le règlement d’éventuels
différends est encadré par une clause prévoyant la médiation comme mode de règlement.
De même que l’entente de partenariat appelée la Paix des braves, entre le Gouvernement
du Québec et la communauté Cris de la Baie-James, prévoit une clause de médiation pour
le règlement des différends. Or, les ententes et les contrats avec les fournisseurs partenaires
d’Hydro-Québec ainsi qu’avec ceux du Gouvernement du Québec ne prévoient pas la
médiation comme mode de règlement des différends, malgré que les fournisseurs soient
unanimes à le réclamer. En plus, l’analyse de la perception du partenariat et l’analyse de la
perception du mode de règlement des différends montre un écart en raison des valeurs du
partenariat qui ne sont pas actualisées par les acteurs lors d’un règlement d’un conflit
commercial. Pour cette raison, il est important d’identifier dans quelle mesure la
méconnaissance de la médiation avec tout son potentiel cause cet écart.

On tente donc de trouver une réponse à cette question à travers l’analyse documentaire et
la lecture que font les acteurs de la relation entre le partenariat et le mode de règlement des
différends. À cet effet, tous les acteurs rencontrés sont d’avis qu’il n’existe pas une relation
évidente entre le partenariat pratiqué à la société d’État et le mode de règlement des
différends en raison du mode d’approvisionnement par appel d’offres publics. De sorte que
souvent, le plus bas soumissionnaire est retenu et le règlement d’un conflit avec un
fournisseur se fait selon les mêmes procédures et avec la même philosophie

124
indépendamment de la nature de relation avec ce dernier. Ainsi, peu importe la nature de la
relation d’affaires, la gestion de la chose publique exige une rigueur plus aigue que la
gestion des intérêts privés, de telle manière que toute négociation et toute recherche de
règlement doivent être faites selon des critères objectifs et positifs. Toute entente
acceptable doit être justifiée par les clauses contractuelles, la Loi et les règlements en
vigueur. D’un autre côté, toute concession non justifiée en droit doit être évitée par souci
d’équité par rapport aux autres soumissionnaires qui n’ont pas été retenus pendant
l’analyse de soumissions. Dans un tel contexte, selon les gestionnaires, il est difficile de
parler du partenariat, on y voit plutôt une relation d'affaires basée sur la maximisation des
profits.

Par contre, selon trois acteurs, l’exercice d’une véritable relation du partenariat est possible
lorsqu’on choisit librement les fournisseurs et lorsqu’on négocie avec ces derniers des
contrats à l’amiable, de gré à gré. À ce moment, on peut envisager la médiation comme
mode de règlement des différends. Dans un tel cas, il est exigé de la société d’État qu’elle
soit en mesure de faire face à l’apparence de conflit d’intérêts en justifiant toute transaction
et tout geste administratif dans ce sens. Par ailleurs, un acteur affiche une méconnaissance
de la médiation commerciale à un point tel qu’il l’associe à la médiation imposée souvent
par le gouvernement pour débloquer des négociations lors d’un conflit de travail. Dans ce
cas, il la voit comme un exercice contraignant où le médiateur intervient directement, d'une
façon accrue, dans la recherche d'une solution au conflit.

En conséquence, les acteurs ne voient pas la valeur ajoutée d’inclure une clause de
médiation dans les contrats, car ils craignent d’être obligés de passer par la médiation pour
régler chaque conflit, de telle sorte que l’entrepreneur ne sente plus l’urgence de régler ses
demandes avec l’administrateur des contrats, étant donné qu’il a la possibilité de les régler
en médiation. En effet, selon l’opinion de trois gestionnaires, une clause de médiation
incluse dans les contrats risque de faire en sorte que les gestionnaires vont de se trouver
très souvent en médiation. Selon eux, l’inclusion d’une telle clause dans les contrats va
augmenter les coûts et peut même entraver le règlement hors cour des différends. De plus,
six interviewés sur sept considèrent que la relation avec les fournisseurs constitue plutôt
une relation d’affaires dont les objectifs sont plus divergents que convergents en raison de
la maximisation des profits. Ainsi, trois gestionnaires rencontrés sont d’avis qu’avant
d’instaurer une clause de médiation dans les contrats, il faut faire la démonstration que la

125
nouvelle façon de faire apportera une valeur ajoutée par rapport à la pratique usuelle. Ils
résistent au changement parce qu’ils considèrent que le mode usuel est adéquat et ils ne
voient pas l’urgence d’agir.

Cette position s’explique d’une part par la méconnaissance du potentiel de la médiation


comme processus de transformation d’une situation conflictuelle en une situation de
recherche d’une solution d’un problème commun. D’ailleurs, la société d’État a manifesté
cette position à ses partenaires lorsqu’ils ont exprimé à plusieurs reprises leur désir
d’ajouter dans les contrats d’Hydro-Québec une clause de procédure de règlement en cas
de différends incluant la médiation.

L’analyse des discours sous-tend que souvent le médiateur tente de réconcilier les positions
des parties en divisant la poire en deux. Pour cette raison, trois décideurs restent réticents à
aller en médiation lorsque l’écart est important entre la demande de l’entrepreneur et
l’offre raisonnable d’Hydro-Québec. Ainsi, une clause de médiation instaurée dans les
contrats risque de contraindre la société d’État à accepter un règlement qu’elle juge
défavorable. Cette façon de voir une clause de médiation dans les contrats témoigne de
l’insuffisance de la représentation de ce mode en émergence.

De même, tous les acteurs clés expriment la crainte que l’introduction d’une clause de
médiation dans les contrats crée une lourdeur administrative et qu’en plus, Hydro-Québec
perdre l’élément dissuasif pour régler directement sur le terrain par négociation. Cette
attitude s’explique par la volonté naturelle d’une entité publique de préserver le pouvoir
assuré par le rapport de forces. En conséquence, il y a deux décideurs qui n’envisagent
même pas d’introduire une clause de médiation à titre expérimental, car ils sont convaincus
que l’introduction d’une telle clause nuira à la bonne gestion des différends à Hydro-
Québec où il y aura une forte augmentation des réclamations qui vont se trouver en
processus de médiation. Toutefois, un gestionnaire demeure en faveur de tenter
l’expérience d’introduire une clause de médiation dans un contrat particulier et d’évaluer
par la suite sa plus-value par rapport au mode usuel. Il apparaît donc que des décideurs de
première ligne reconnaissent l’insuffisance des informations véhiculées à propos de la
médiation commerciale et son potentiel.

126
D’ailleurs, selon un gestionnaire, l’entreprise est tout à fait ouverte à recourir au processus
de la médiation lorsque l’enjeu du conflit est discutable et lorsque le bien fondé n’est pas
évident. Dans ce cas, Hydro-Québec préfère participer à la médiation sur une base
volontaire et selon le cas. Car il y a des cas où le processus de la médiation n’est pas
avantageux surtout lorsqu’il s’agit d’une affaire de principe où on est sûr d’avoir gain et
cause. Donc, selon un acteur, il faut adapter le processus de règlement au conflit et non
l’inverse. Cette attitude montre que l’entreprise est plus préoccupée de protéger les deniers
publics que de faire des compromis pour assurer une relation durable avec les fournisseurs.

Autre élément non négligeable, un acteur croit qu’on peut recourir à la facilitation à titre
préventif pour atténuer les conflits de personnalité entre les individus en charge au
chantier, de sorte que le recours à un facilitateur peut contribuer à restaurer un climat
positif dans ce milieu de travail qui se trouve souvent isolé. Cette perception démontre bien
l’importance des relations humaines dans la relation d’affaires et qu’un climat positif dans
ce milieu de travail isolé reste un objectif partagé par les deux parties en affaires.

Enfin, deux interviewés s’entendent pour dire que la société d’État offre déjà, avec le
comité des réclamations, l’équivalent d’une médiation aux fournisseurs et que, par
conséquent elle n’a pas besoin d’inclure une clause de médiation dans ses contrats. À cet
effet, elle possède toutes les ressources pour gérer avec ses spécialistes un processus
transparent et équitable réglant les différends avec ses fournisseurs. Cependant, si la
société d’État ne dispose pas suffisamment des spécialistes pour gérer un processus
équivalent à la médiation, l’instauration d’une clause de médiation dans les contrats sera
alors justifiée. Cette perception de la médiation montre bien la crainte des acteurs clés de
voir l’entreprise de l’État perdre un pouvoir dans la gestion des affaires des biens
communs, ce qui explique l’insuffisance de représentation du médiateur et du processus de
la médiation avec tout son potentiel.

Donc, la volonté exprimée par Hydro-Québec de considérer ses fournisseurs comme des
alliés et son désir exprimé d’avoir une relation durable de partenariat, fondée sur la
confiance, le partage de risque, l’équité, la transparence, la satisfaction de la clientèle et la
dignité des personnes impliquées dans le projet, est motivée par les conditions du marché
lui permettant d’accomplir sa mission fondamentale. Comme elle fait face de plus en plus à
un marché menacé par des pénuries de travailleurs qualifiés, elle a senti récemment le

127
besoin de tenir des réunions de concertation avec les autres grands donneurs d’ouvrage
comme la Ville de Montréal et le Ministère des Transports du Québec pour tenir compte de
cette réalité dans la planification de leurs projets de construction. Elle est donc très
intéressée à préserver des liens de partenariat avec les bons fournisseurs qualifiés et fiables
qui sont en mesure de l’accompagner dans sa mission en garantissant son
approvisionnement en biens et services stratégiques.

Comme d’un autre côté, elle résiste à acquiescer à la requête de ses partenaires d’instaurer
dans ses contrats une clause prévoyant la médiation comme de règlement des différends,
un écart émerge entre la relation de partenariat énoncée et le mode de règlement des
différends déployé pour régler les conflits avec les fournisseurs. Cet écart est causé surtout
par la méconnaissance du mode de la médiation commerciale avec tout son potentiel. Car
les acteurs clés de la société d’État perçoivent la médiation à travers d’un cadre juridique
où toute entente de règlement doit être conforme avec le contrat, la Loi et les règlements en
vigueur.

Les décideurs interviewés ne perçoivent pas la médiation comme un processus de


transformation guidée par les valeurs et intérêts communs partagés entre Hydro-Québec et
son partenaire, et où le médiateur sert d’agent de changement pour transformer une
situation conflictuelle en une situation où les deux parties seront conscientes de l’existence
d’un problème commun à résoudre. Ils ne voient pas clairement que la solution recherchée
ne s’arrête pas aux compensations financières directes, mais englobe le conflit avec toute
son amplitude afin de préserver les relations futures entre Hydro-Québec et son
fournisseur. Ils ne font pas le lien entre ce mode de règlement et les divers aspects du
problème qui leur posent difficulté parfois : la recherche d’une solution d’un différend par
la médiation, en plus de régler l’aspect financier direct, peut prendre en considération les
valeurs du partenariat, la pénurie du marché, le règlement des irritants qui perdurent dans
les documents contractuels, les conflits de personnalité des responsables au chantier, la
sécurité d’approvisionnement, les impératifs de gestion des fonds publics et l’amélioration
des relations à long terme. Donc, la méconnaissance de la médiation avec tout son potentiel
par les acteurs clefs apparaît être la cause première de l'écart entre la conception des
acteurs et le cadre de référence.

128
CONCLUSION

Le point de départ de cette recherche est issu de ma pratique comme gestionnaire de


projets de construction dans une société d’État. Fort de mon expérience à Hydro-Québec,
j’ai constaté que la société d’État affiche une certaine frilosité à introduire la médiation
comme mode de règlement de différends malgré sa volonté d’établir une relation de
partenariat avec ses fournisseurs. La problématique de cette recherche s’est construite à
partir d'un constat d'une apparente incohérence dans le discours de l'entreprise qui prône un
partenariat avec des valeurs qui semblent incompatibles avec l'absence de la médiation
comme mode de règlement des différends avec les fournisseurs. Ainsi, l'enrichissement de
la réflexion des acteurs clefs qui sont appelés à choisir la politique de règlement des
différends entre la société d’État et ses fournisseurs définit l'objectif général de la
recherche.

La question générale de cette recherche se pose comme suit : Y-a-t-il une incohérence
réelle entre la conception du partenariat et l'absence de la médiation chez les acteurs à
Hydro-Québec? Pour répondre à cette question, il fallait d'abord vérifier si, théoriquement,
il existe un lien entre le partenariat et la médiation. Par la suite, il était important de
connaitre la perception des acteurs clefs au sujet de la dynamique entre le partenariat et le
mode de règlement des différends, ce qui a permis de voir dans quelle mesure la
méconnaissance de la médiation avec son potentiel pouvait être la cause de l'écart.

Donc, les objectifs à atteindre par ce projet de recherche résident principalement dans trois
questions spécifiques de recherche à savoir :
• Au point de vue théorique, y a-t-il un lien nécessaire entre le partenariat et la
médiation et, si oui, quelle forme de médiation?
• Quelle est la perception des acteurs chez Hydro-Québec devant une éventuelle
incohérence entre l’absence de médiation et le partenariat?
• Dans quelle mesure la méconnaissance de la médiation avec tout son potentiel est-
elle la cause de l'écart?

Le premier chapitre a permis de définir le cadre conceptuel en formulant les variables de


recherche à mesurer par les entrevues in situ. En plus, un survol théorique a permis de

129
répondre à la première question spécifique de recherche. À cet effet, la recherche dévoile
qu'au point de vue théorique, il existe un lien entre le partenariat mis de l'avant par Hydro-
Québec et la médiation inspirée du concept de la négociation raisonnée de Ury et Fisher et
de l'approche éthique de Georges A. Legault. Ainsi, ce modèle de médiation s'est avéré le
meilleur mode pour actualiser les valeurs partenariales. Par conséquent, la recherche
théorique démontre qu'il existe une incohérence entre l'absence de la médiation et le
partenariat souhaité par la société d’État.

Le deuxième chapitre est consacré à obtenir la position des acteurs clefs devant une telle
incohérence. À cette fin, des entrevues semi-dirigées ont été réalisées à l'aide d'un
questionnaire structuré afin d'avoir une image fidèle des opinions des personnes
interviewées. Des questions ouvertes ont permis aux acteurs d'exprimer librement le fond
de leur pensée et ont évité les réponses complaisantes (politiquement correctes). Ainsi, à
travers une expérience vécue, lorsqu'il était possible, chaque acteur a été questionné
d'abord sur sa perception par rapport au partenariat. Ensuite, il a été interrogé sur sa
conception du mode de règlement usuel et du mode de règlement alternatif. Par après, nous
avons obtenu leur perception concernant la dynamique entre le partenariat et le mode de
règlement des différends, ce qui a donné réponse à la deuxième question de recherche. À
cet effet, celle-ci révèle que les acteurs consultés ne voient pas une incohérence entre le
partenariat prôné par Hydro-Québec et l'absence de la médiation comme mode de
règlement des différends en raison du caractère public des appels d'offres d'Hydro-Québec.

Le troisième chapitre a été dédié à analyser et interpréter les résultats obtenus par les
entrevues des acteurs clefs. Aujourd’hui, la médiation commerciale s’est imposée comme
un mode de règlement des différends commerciaux entre partenaires d’affaires et a acquis
ses lettres de noblesse dans le domaine de la construction 136 . Cependant, Hydro-Québec et
sa filiale SEBJ affichent une certaine frilosité à introduire une clause de médiation dans les
contrats avec les fournisseurs. Il s’est révélé que la réticence de la société d’État à adopter
une telle clause est causée d'une part par l'écart entre le partenariat pratiqué et le partenariat
défini par le cadre conceptuel et d'autre part par la méconnaissance de la médiation avec

136
Jean H. Gagnon (2003). Développements récents en droit des affaires Service de la formation
permanente du Barreau du Québec, Québec, EYB2003DEV536.

130
son véritable potentiel surtout dans une relation de partenariat. Ce qui fait qu'en pratique,
les acteurs clefs rencontrés ne perçoivent pas une incohérence réelle entre leur conception
du partenariat et l'absence de la médiation comme mode de règlement des différends.
Toutefois, devant l’émergence de ce phénomène, certains acteurs clés montrent une timide
ouverture quant à l’essai et l’instauration d'une clause de médiation dans un contrat à titre
expérimental afin d’en évaluer la plus-value.

Enfin, les conditions économiques d’aujourd'hui font en sorte que la pénurie de la main-
d'œuvre spécialisée est devenue un enjeu majeur et lance un défi de taille au monde des
affaires. Pour faire face à cette nouvelle situation, il est tout à fait pertinent de poursuivre la
réflexion pour réinventer de nouvelles relations d'affaires et de nouveaux modes de
règlement des différends en mesure de soutenir un monde économique en pleine mutation.

131
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135
ANNEXE 1

QUESTIONNAIRE DE L’ENTREVUE SEMI-DIRIGÉE

136
Objectif de la question Sous-thème de Libellé de la Sonde
la question question
1- Variables personnelles Âge Quel est votre âge? Écart générationnel
Sexe Sans question
Formation Quelle est votre .Technique ou
formation gestion
académique et .Niveau
professionnelle? universitaire,
collégial ou autre.
Position Quelle est votre .Degré de pouvoir de
hiérarchique position changer et
hiérarchique? d’influencer.
Secteur Quelle est votre .Contrôle de gestion;
d'activité emploi et votre .Approvisionnement;
secteur d'activité? .Gestion de contrats;
Années de Quel est le nombre . Culture de gestion;
service à HQ de vos années de .Bureaucratie
service à HQ? publique;
Années de Quel est le nombre .Culture de gestion;
service dans le de vos années de .Capacité
secteur privé service dans le d’ouverture sur les
secteur privé? demandes du corps
social.
(Entrepreneurs et
fournisseurs)
2) Écart 2.1Conception -Pourriez-vous à . Relations durable;
partenariat/règlement du partenariat. l’aide d’un
des différends. exemple réussi de .Partage du risque;
partenariat nous
dire comment se .Relation Gagnant-
concrétise gagnant;
l’approche du
partenariat avec les .Considérer les
fournisseurs à fournisseurs comme
Hydro-Québec? des alliés;

-Pourriez-vous .Confiance et respect


avec un cas non mutuel;
réussi de
partenariat nous .Désirs partagés;
dire quelles étaient
vos attentes et vos .Équité et partage
déceptions? des bénéfices;

Quels sont les


2.2 Conception modes usuelles de
du mode de règlements des . Négociation

137
règlement des différends civils et bipartite.
différends. commerciaux entre
HQ et ses . Critères objectives,
partenaires? clauses du contrat,
normes Lois et
.C’est quoi pour règlements.
vous une
négociation?
. Maximisation des
intérêts.

.Gestion des
compromis.

. Résolution d’un
problème commun.

Selon votre . Judiciaires.


expérience
pratique, quelles
sont les forces de .On garde le
ces modes? contrôle.

.Utilisation du
rapport de forces
favorable.

. Validation des
clauses
contractuelles.

.Justification de la
décision auprès du
corps social.

.Transparence

Quelles sont les .Apparence de


faiblesses? conflit d’intérêts.

. Délais.

.Coûts.

.Faillites de
partenaires.

.Création d’une
jurisprudence
défavorable.

138
Avez-vous .Relations affectées.
expérimenté des
modes alternatifs .Facilitation.
de règlement des
différents civils et .Médiation.
commerciaux avec
vos partenaires?

Pouvez-vous nous
dire quelles étaient
vos attentes par
rapport au .Préserver la relation
processus? d’affaire.
. Permettre une
solution
confidentielle
.Trouver une
solution équitable
pour les deux
parties.
.Trouver la meilleure
solution selon les
circonstances.
.Délais.
.Coûts.
.Transparence.
Pouvez-vous nous .Solution d’un
dire quelles étaient problème commun.
vos attentes par
rapport au .Degré
médiateur, d’intervention.
facilitateur ou à
l’arbitre ? .Expertise dans le
domaine.
Pouvez-vous nous
faire connaitre en
quoi vous étiez
satisfait?
.Création de la
valeur.
.Règlements des
Pouvez-vous nous conflits sous-jacents.
faire part de vos
déceptions?

.Degré
d’intervention.
.Impossibilité de
trouver une entente.

139
.Ouvrir son jeu avant
procès.
2.3 .Quelle relation Actualisation des
Dynamique trouvez-vous entre valeurs énoncées par
entre le partenariat et le HQ relative au
partenariat et mode de règlement partenariat.
règlement des des différends?
différends. .Relation durable.
.Confiance.
.Quelle est selon .Partage des risques
vous la nature de et bénéfices.
cette relation? .Objectif commun à
atteindre.
.S’il y a absence de .Création de la
relation, Pourquoi? valeur.

.Pourquoi vous
préférez un tel
mode de règlement
de différends plutôt
qu’un autre?

.Êtes-vous en
faveur pour
instaurer dans vos
contrats de
fourniture d’une
clause de
réglementent des
différends incluant
la médiation civile
et commerciale?

.Pourquoi?

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