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CAPITULO 17 POLTICAS E PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Para administrar melhor as pessoas, as empresas deveriam
[...] elevar o despartamento de RH a uma posio de poder e
primazia na organizao. Jack Welch
OBJETIVOS DO APRENDIZADO
1 Definir seleo inicial e identificar os mtodos mais teis para conduzi-la
2 Definir seleo substantiva e identificar os mtodos mais teis para conduzi-la
3 Definir seleo contingente e comparar os argumentos favorveis e contrrios ao
exame toxicolgico
4 Comparar os quatro principais tipos de treinamento de funcionrios
5 Comparar mtodos formais e informais de treinamento
6 Comparar os treinamentos dentro e fora do trabalho
7 Descrever os propsitos da avaliao de desempenho e relacionar os mtodos por
meio dos quais ela pode ser feita.
8 Mostrar como os gerentes podem melhorar as avaliaes de desempenho
9 Descrever como as organizaes podem gerenciar os conflitos entre vida
profissional e familiar.
10 Mostrar como o contexto global afeta a administrao de recursos humanos.
PRTICAS DE SELEO
Costuma-se dizer que a deciso de RH mais importante que voc pode fazer
sobre quem contratar. Isso faz sentido se voc conseguir descobrir quem so as
pessoas certas. O objetivo da seleo eficaz adequar as caractersticas individuais
(capacidade, experincia etc.) s exigncias do trabalho. Quando a administrao no
consegue fazer o ajuste correto, tanto o desempenho quanto a satisfao do
funcionrio so prejudicados.

COMO FUNCIONA O PROCESSO DE SELEO


Aps decidir se candidatar a um emprego, os pretendentes passam por vrios
estgios durante os quais podem ser rejeitados a qualquer momento. Na prtica,
algumas organizaes deixam de realizar algumas dessas etapas para otimizar o
tempo.
Uma fbrica de embalagens de carne pode contratar algum que aparea
porta, mas no existe um alonga fila de pessoas querendo desfiar o intestino de um
porco como meio de vida. A maioria das organizaes, porm, segue um processo que
se parece com o que descrevemos. Vamos ver detalhes sobre cada um desses
estgios.
Seleo inicial
Os instrumentos de seleo inicial so as principais informaes que os
candidatos fornecem e que so usadas nas triagens preliminares para decidir se um
candidato atingi as qualificaes bsicas para um trabalho. Os formulrios curriculares
(inclusive as cartas de recomendao) so os instrumentos iniciais. Inclumos a
verificao de antecedentes tanto como um instrumento de seleo inicial quanto como
instrumento de seleo contingente, dependendo da maneira como a organizao
como a organizao a utiliza. Algumas organizaes preferem investigar os
antecedentes de um candidato logo de cara. Outras preferem esperar at que ele
esteja pronto para ser contratado, dependendo de uma srie de outras informaes
coletadas.
Formulrios de inscrio Sem dvida, a maioria das pessoas no mercado de
trabalho j preencheu uma boa quantidade de formulrios para se candidatar a um
emprego. Por si s a quantidade de informaes colocada num formulrio no um
indicador til de desempenho. No entanto pode ser um bom comeo. No h, por
exemplo, razo para gastar tempo entrevistando um candidato para uma vaga de
enfermeiro se ele no tem os devidos credenciamentos (qualificao acadmica ou
experincia profissional). Um nmero crescente de organizaes incentiva os
candidatos a fazer uma inscrio on-line. O processo leva somente alguns minutos, e o
formulrio pode ser enviado ao responsvel pela deciso de contratar. A Log-In,
empresa prestadora de servios logsticos da Vale, por exemplo, tem em seu site uma
pgina entitulada Trabalhe na Log-In (WWW.loginlogstica.com.br/html/mod_trabalhe.asp),
onde voc pode listar suas preferncias, reas de interesse e nvel hierrquico ao qual
deseja concorrer, preencher o formulrio on-line e anexar seu currculo.
Os gestores devem ter cuidado com as perguntas que fazem nos formulrios.
obvio que perguntas sobre raas, gnero e racionalidade no so aconselhadas. No
entanto, surpreendente como outras questes colocam as empresas em questes
legalmente arriscadas. Por exemplo, perguntar sobre condenaes ou cumprimento de
penas de priso no costuma se aceitvel, a menos que a resposta esteja ligada
funo exercida.
Verificao de antecedentes Mais de 80 por cento dos empregados conduzem
verificao em um candidato em algum momento de processo de contratao. A razo
bvia: eles querem saber como um candidato se portou em empregos anteriores e se
os antigos empregadores recomendariam a contratao da pessoa. O problema que
dois teros dos antigos empregadores se recusam a fornecer informaes detalhadas
de referenciados candidatos. Por qu? Eles temem ser processados por dizer algo ruim
a respeito de um antigo funcionrio. Embora essa preocupao seja geralmente
infundada (os empregadores estaro seguros desde que atenham a fatos
documentados), em nossa sociedade litigiosa, dores querem obter referncias, mas
poucos deles as fornecem.

As cartas de recomendao so outra forma de verificao de antecedentes.


Elas tambm no so to teis como parecem. Os prprios candidatos escolhem quem
escrever boas cartas e, assim, quase todas so positivas. No final, ou os leitores
ignoram-nas por completo lem nas estrelinhas para tentar encontrar significados
ocultos.
Finalmente, alguns empregadores verificam o histrico de crditos ou os
antecedentes criminais dos candidatos. Um banco contratando caixas, por exemplo,
provavelmente vai querer saber sobre os antecedentes criminais e o histrico de
crdito do candidato. O Banco Central do Brasil e a Polcia Federal conduzem
sindicncias da vida pregressa dos candidatos a vaga naorganizao. Nessas
investigaes, as pessoas devem fornecer diversos atestados e certides para
comprovar sua idoneidade moral, sendo eliminadas dos concursos se no o fizerem.
Em virtude da natureza invasiva dessas investigaes, os empregadores precisam
certificar-se de que realmente existe a necessidade de faz-las. No entanto, para
complicar ainda mais as coisas, no investigar nada pode criar um custo legal, caso o
funcionrio contratado tenha antecedentes ruins e venha a realizar algo que prejudique
clientes ou outros trabalhadores da empresa.
SELEO SUBSTANTIVA
Se um candidato passa nas primeiras etapas, a prxima fase a dos mtodos
de seleo substantiva. Esse o corao do processo de seleo e inclui testes
escritos, de desempenho e entrevistas.
Testes escritos Instrumentos de seleo muito populares durante longo tempo, os
testes escritos (tambm disponveis on-line) tiveram sua utilizao reduzida a partir da
dcada de 1960 at meados dos anos de 1980. Eles eram freqentemente
caracterizados como discriminatrios, e muitas organizaes no os validavam por no
consider-los relacionados com o trabalho. Nos ltimos vinte anos, contudo, verifica-se
uma retomada desse instrumento. Estima-se que a maior parte das empresas faa uso
desse tipo de teste. No Brasil, especificamente, mesmo sendo freqente o uso de
testes por parte das organizaes, essa ferramenta de seleo vista como muito
importante por apenas 22,4 por cento dos gestores de RH, que do maior peso a
outras prticas a serem estudadas. Os gestores reconhecem que existem testes
confiveis disponveis e que eles podem prever quem vai se sair bem no servio. Os
candidatos, no entanto, tendem a ver os testes escritos como menos vlidos e justos as
entrevistas ou testes de desempenho.
Os testes mais tpicos incluem os de inteligncia ou habilidade cognitiva,
personalidade, integridade e tica e interesses e motivaes.
Testes de habilidade intelectual, de habilidade espacial e mecnica, de preciso
perceptiva e de habilidade motora comprovaram ser indicadores moderadamente
vlidos para muitas funes operacionais no especializadas ou semiespecializadas
em organizaes industriais. Os testes de inteligncia tm se mostrado indicadores
particularmente bons para atividades que requerem complexidade cognitiva. Muitos
especialistas argumentam que os testes de inteligncia so as melhores formas de
mensurao, e que so to vlidos como nos pases europeus quanto nos Estados
Unidos. Tambm no Brasil, os resultados comprovam a validade dos testes de
inteligncia em um grupo de 26 testes, dentre os quais 16 construdos no Brasil e 10
importados, 75 por cento dos nacionais e 90 por cento dos importados foram
considerados precisos e vlidos como instrumentos de aferio de inteligncia. Os
testes de personalidade, por sua vez, so baratos e simples de administrar, e seu uso
tem crescido na ltima dcada. Quando contratam trabalhadores para fbricas
instalados fora do Japo, as indstrias automobilsticas desse pas asitico apiam-se
fortemente nos testes de personalidade para identificar quais candidatos tero melhor

desempenho. Conseguir um emprego na Toyota, por exemplo, pode determinar


demandar trs dias de testes e entrevistas. Analisando 130 empresas do nosso pas
(nacionais e multinacionais), a consultoria Deloitte observou que 60 por cento das
organizaes utilizavam os testes de personalidade no processo de seleo.
Evidncias sugerem que os traos que melhor prevem o desempenho no trabalho so
de conscienciosidade e de autoconceitos positivos. Isso faz sentido, pois as pessoas
conscienciosas tendem a ser motivadas e confiveis, e as pessoas positivas so mais
persistentes e se orientam em direo ao que crem poder fazer.
medida que os problemas ticos aumentaram nas organizaes, os testes de
integridade e tica cresceram em popularidade. So testes escritos que procuraram
mensurar fatores como confiabilidade, ateno, responsabilidade e honestidade. H
fortes evidncias de que esses testes podem prever a avaliao de controle de
desempenho e comportamentos desviantes dos funcionrios, como roubos, problemas
disciplinares e excesso de absentesmo. Tendo chegado recentemente ao Brasil, o
teste de integridade on-line uma ferramenta j utilizada em mais de 15 pases. De
acordo com seus representantes em nosso pas, o teste tem uma margem de erro
muito reduzida, apresentando-se como uma boa razo para grandes empresas, como a
Nestle e a rede de hotis Sheraton j o terem adotado.
Teste de simulao de desempenho Para descobrir se um candidato pode realizar
um trabalho com sucesso, que forma seria melhor do que coloca-lo para trabalhar?
Essa precisamente, a lgica dos testes de simulao de desempenho.
Apesar de serem mais complicados desenvolver e mais difceis de administrar
do que os testes escritos, os testes de simulao de desempenho tem mais validade
aparente que mede se a percepo que os candidatos tm das medidas so precisas,
e sua popularidade aumentou nas ltimas dcadas. Os dois testes de simulao de
desempenho mais conhecidos so a amostragem do trabalho e os centros de
avaliao. O primeiro mais indicado para trabalhos rotineiros, ao passo que o
segundo mais aplicvel ao pessoal em funes gerenciais.
Os testes de amostragem de trabalho- So simulaes de parte do trabalho, ou
de todo ele, entre os candidatos devem desempenhar tarefas especficas do cargo.
Cada amostra de trabalho combinada como elemento de desempenho
correspondente para avaliar o conhecimento, as habilidades e os talentos dos
candidatos de maneira mais valida do que o fazem os testes escritos de aptido e de
personalidade. Esse tipo de teste, amplamente utilizado para a contratao mo de
obra especializada, como soldadores, operadores de maquina, carpinteiros e
eletricistas. Os candidatos para vagas de operrios nas fbricas da BMW, por exemplo,
tem 90 minutos para executar uma amostra de tarefas tpicas em uma linha de
montagem simulada.
Um conjunto mais elaborado de testes de simulao de desempenho,
desenhado especificamente para avaliar o potencial gerencial de um candidato,
ministrado em centros de avaliao. Neles, executivos, supervisores, e psiclogos
avaliam os candidatos, por um perodo de um ou mais dias em que eles passam por
exerccios que simulam os problemas reais que podero enfrentar na prtica do seu
trabalho. Um candidato pode fazer um papel de um executivo que precisa decidir como
responder a dez memorandos em um perodo de duas horas.
Para reduzir os custos das simulaes de desempenho, muitas organizaes
tm passado a usar testes de julgamentos situacional, em que os candidatos dizem o
que fariam em vrias situaes profissionais e comparam suas respostas s de
funcionrios cujo desempenho acima da mdia. Esses testes apresentaram uma
validade impressionante e podem ser mais objetivos do que os realizados em centro de
avaliao.

Entrevistas. Dentre todos os instrumentos que uma organizao utiliza para diferenciar
candidatos a emprego, a entrevista continua a ser o mais usado. No Brasil, 36 por
cento dos gerentes de RH consideram-na o principal instrumento de seleo nas
organizaes. Seus resultados tendem a ter uma influencia desproporcional no
processo de seleo. O candidato que sai mal na entrevista, em geral, cortado da
seleo, independente de sua experincia, dos resultados nos testes ou de suas cartas
de recomendao. Por sua vez, muito frequentemente, a pessoa mais tarimbada em
entrevistas de emprego acaba sendo contratada, ainda que possa no ser o candidato
mais adequado para o cargo.
Essas descobertas so relevantes por causa da natureza das entrevistas de
seleo. As to populares entrevistas no estruturadas-de curta durao, causais e
compostas de preguntas aleatrias-simplesmente so um instrumento ineficaz de
seleo. Os dados coleados costumam ser tendenciosos e com muita frequncia no
tem relao com o futuro desempenho na funo. Ainda assim, os gestores relutam em
usar as entrevistas estruturadas no lugar de suas perguntas preferidas, tal como: Se
voc fosse um animal, qual seria, e por qu?
Sem a estruturao, os entrevistadores tendem a favorecer candidatos com
perfil semelhante ao seu, a dar um peso excessivo a informaes negativas e se abrem
possibilidade de que a ordem das entrevistas influencie suas avaliaes. Para reduzir
este vis e aumentar a validade das entrevistas, os entrevistadores devem usar um
conjunto padronizado de perguntas, um mtodo uniforme de registro das informaes e
a padronizao da classificao das qualificaes dos candidatos. A eficcia desse
instrumento aumenta com o uso de entrevistas comportamentais estruturadas,
provavelmente porque tais avaliaes so menos influenciadas por vrios viesses dos
entrevistadores. Elas exigem que os candidatos descrevam como lidaram com
problemas especficos e situaes em seu antigo emprego, com base no pressuposto
de que o comportamento anterior o melhor indicador de comportamento futuro. As
entrevistas realizadas por um painel de entrevistadores tambm minimizam a influencia
de vieses individuais e possuem mais validade.
Na pratica, muitas organizaes utilizam as entrevistas no s como
instrumentos de previso de desempenho. Empresas to diferentes quanto a Telesp, a
Positivo, a rede de supermercados Zona Sul e O Boticrio as usam para avaliar a
adequao entre o candidato e a organizao. Dessa forma, alm de habilidades
especificas e relevantes para o trabalho em si, as organizaes procuram nos
candidatos caractersticas de personalidade valores pessoais e outros traos
semelhantes para encontrar indivduos que se ajustem a cultura e imagem da
empresa.

SELEO CONTINGENTE
Se os candidatos passarem nos mtodos de seleo substantiva, esto prontos
para ser contratados, dependendo de uma avaliao. Um mtodo contingente comum
o exame toxicolgico. Os clubes de futebol, por exemplo, comprometem-se a fazer uma
proposta aos jogadores, com condio de que estes passem nesses exames. Por
razes tanto legais quanto prticas, os testes toxicolgicos geralmente detectam
pessoas que usaram maconha, mas no lcool, pois o lcool legal e sai do
organismo em 24 horas.
Os exames toxicolgicos so polmicos. Muitos candidatos acham que injusto
e invasivo serem examinados sem suspeita razovel. Tais indivduos acreditam que os
candidatos deveriam ser examinados quanto a fatores que afetam diretamente o
trabalho, e no quanto a questes de estilo de vida que podem ou no ser relevantes
na profisso.
Os empregadores podem se opor a essa viso como o argumento do uso e
abuso de drogas so extremamente caros, no somente em termos de recursos
financeiros, mas de segurana pessoal. No Brasil, quando se fala em fiscalizao e
controle quanto ao uso de drogas, causa-se polemica por no haver uma lei capaz de
abordar especificamente os exames toxicolgicos. No entanto, de acordo com o artigo
de 168 da Consolidao das Leis do Trabalho, as empresas tm o direito de submeter
seus funcionrios a exames mdicos, enfatizando a obrigao de o empregador arcar
com seus custos nas admisses, demisses e, ainda, periodicamente.
Os exames toxicolgicos no so baratos. Se o primeiro exame (normalmente
um exame de urina) mostrar resultado positivo, ento ser feito um exame de
contraprova para que haja certeza. Ao contrario do que se diz, os exames costumam
ser precisos e os resultados no podem ser facilmente falsificados. Eles tendem a ser
especficos, mostrando ao empregador que tipo de droga apareceu no organismo do
candidato. Apesar da controvrsia a respeito de exames toxicolgicos, provavelmente
eles vieram para ficar.
PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os funcionrios competentes no permanecem competentes para sempre. As
habilidades se deterioram e podem se tornar absoletas. Novas habilidades precisam
ser aprendidas. por isso que as organizaes investem, todos os anos, bilhes de
reais em treinamentos formais.
De acordo com os dados de uma pesquisa feita com 101 empresas de 12 ramos
de atividades, os setores que tm mais gastos com treinamento e desenvolvimento so
o qumico e o petroqumico- com 1.377 reais por trabalhador ao ano-e o bancrio- com
1.343 reais por trabalhador ao ano-, destacando ainda que a mdia geral foi de 936
reais por empregado ao ano. A Petrobras, o Banco do Brasil, a Braskem e diversas
industrias farmacuticas investem, cada uma, muitos milhes de reais todos os anos
nos treinamentos de seus funcionrios.
TIPOS DE TREINAMENTO
O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura at cursos
avanados de liderana. A seguir, discutiremos quatro categorias genricas de
habilidades: leitura e compreenso, tcnicas, interpessoais
e de soluo de
problemas, alem do treinamento tico.
Habilidades bsicas de leitura e compreenso O nvel educacional da mo de obra
brasileira vem se desenvolvendo, mas ela ainda considerada despreparada e pouco
qualificada. Um exemplo disso so nossos resultados em exames mundiais de
aprendizagem, que deixam muito a desejar. Em um estudo feito pela Unesco com
estudantes de 41 pases, os alunos brasileiros no foram alm do 37 lugar, de acordo

com o resultado das provas de leitura e interpretao. Em outra pesquisa feita pelo
Ibope, observou-se que 77 por centro dos brasileiros carecem de habilidades de
compreenso e interpretao, como analisar grficos, por exemplo. Tais evidencias
parecem justificar o fato de 40 por cento das empresas no Brasil preocuparem-se tanto
com a qualificao e educao dos seus funcionrios- o maior ndice entre 53 pases
recentemente estudados pelo Banco Mundial. Trata-se de um problema que no
atinge apenas o Brasil, evidentemente. um problema internacional, que afeta desde
os pases mais desenvolvidos at os menos desenvolvidos. Em muitos pases
subdesenvolvidos, o grande nmero de analfabetos diminuiu muito as chances dessas
naes de competir em uma economia globalizada.
As organizaes precisam oferecer, com freqncia cada vez maior, treinamento
bsico de leitura e matemtica para seus funcionrios. Uma auditoria revelou que os
funcionrios de uma empresa de armas teriam que possuir um nvel de compreenso
de textos equivalente ao do ensino fundamental completo para realizar suas tarefas na
empresa. Mesmo assim, cerca de 30 por cento de seus 676 funcionrios sem diploma
universitrio registraram pontuao abaixo das necessidades mnimas de
conhecimento de linguagem e de matemtica. Depois do primeiro perodo de aulas de
habilidades bsicas pagas pela empresa e ministradas durante o horrio de trabalho,
70 por cento dos funcionrios j tinham atingido o nvel mnimo necessrio, o que os
ajudou a melhorar seu desempenho. Eles demonstraram mais facilidade para redigir e
compreender grficos, tabelas e boletins, e para trabalhar com fraes e nmeros
decimais, alem de melhorar a capacidade de comunicao e exibir um significativo
aumento de autoconfiana.
Habilidades tcnicas A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao
aperfeioamento de habilidades tcnicas dos funcionrios, cada vez mais importantes
por duas razes: as novas tecnologias e os novos modelos de estruturas
organizacionais.
O pessoal que trabalha em oficinas mecnicas precisou passar por um
treinamento extensivo para aprender a lidar com os modelos mais recentes de
automveis, dotados de motores monitorados por computador, sistemas eletrnicos de
estabilizao GPS, chave com controle remoto e outras inovaes. Essas tecnologias
tambm exigiram que milhes de operrios aprendessem novas habilidades. Com o
forte crescimento da indstria naval brasileira nos ltimos anos, muitos engenheiros e
soldadores tiveram de passar por uma srie de treinamentos para poderem atuar nesse
novo segmento. O engenheiro eltrico Gamaliel Suk Kim, por exemplo, filho de
imigrantes coreanos, foi contratado pelo estaleiro Atlntico Sul, em Pernambuco, e se
tornou o interprete de um grupo de gestores que viajou com ele para serem treinados
na Correia do Sul, grande plo mundial da construo naval.
medida que a organizao achata a sua estrutura, expandindo a utilizao das
equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionrios
precisam aprender uma ampla variedade de tarefas e ter uma melhor compreenso de
como a organizao opera.
Habilidades interpessoais Praticamente todos os funcionrios pertencem a uma
unidade de trabalho, e seu desempenho depende de sua habilidade de interagir com
seus colegas e chefes de modo eficaz. Alguns funcionrios possuem excelentes
habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorar sua
capacidade de ouvir, comunicar as idias de maneira mais clara e ser membros mais
eficazes na equipe.
Habilidades para a soluo de problemas O treinamento em resoluo de problemas
para gerentes e outros funcionrios pode incluir atividades para desenvolver a lgica, o
raciocnio e a habilidade de definir problemas, alem da capacidade de identificar

causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues. Esse tipo de


treinamento tornou-se parte de quase todos os esforos organizacionais para a
introduo das equipes autogerenciadas ou para a implementao de gesto pela
qualidade total.
O que dizer do treinamento tico? Cerca de 75 por cento do funcionrios das mil
maiores empresas norte-americanas recebem algum tipo de treinamento tico, seja no
programa de orientao dos novos funcionrios, seja como parte de um programa
continuo de treinamento para o desenvolvimento, ou periodicamente como um reforo
dos princpios ticos. Mas ainda no h evidencias claras de que possvel ensinar
tica.
Os crticos argumentam que a tica se baseia em valores, e o sistema de
valores aprendido pela observao de exemplos na infncia. Quando as pessoas
entram no mercado de trabalho, seus valores ticos j esto estabelecidos. Algumas
pesquisas de fato sugerem que o treinamento tico no tem um efeito de longo prazo
significativo nos valores de seus participantes, e at mesmo que a exposio aos
cursos de direito e administrao pode diminuir o nvel de adeso de seus alunos e
valores ticos pr-sociais.
Os defensores do treinamento tico argumentam que os valores podem ser
modificados e aprendidos na idade adulta. E, mesmo que isso seja possvel, o
treinamento tico ajuda os funcionrios a identificar dilemas ticos e a se tornar mais
conscientes das questes ticas que fundamentam suas aes. Ele tambm reafirma a
expectativa da organizao de que seus membros ajam eticamente. Os indivduos mais
expostos aos cdigos de tica organizacionais e ao treinamento tico tendem a se
sentir mais satisfeitos e a enxergar sua organizao como mais responsvel
socialmente; portanto, o treinamento tico produz alguns efeitos positivos.
MTODOS DE TREINAMENTO
Historicamente, o significado de treinamento se restringia ao treinamento
formal, planejado com antecedncia e com formato estruturado. Contudo, evidencias
recentes indicam que 70 por cento do aprendizado do local de trabalho acontece
durante o treinamento informal- no estruturado, no planejado e facilmente adaptvel
s situaes e aos indivduos- para ensinar habilidades e manter os funcionrios
atualizados. Na verdade, a maioria dos treinamentos informais nada mais do que os
funcionrios ajudando uns aos outros. Eles compartilham informaes e solucionam
problemas de trabalho em conjunto. Portanto, muitos gestores hoje apiam o que
costumava ser chamado conversa de corredor. Na fabricante alem de produtos e
componentes eletrnicos Siemens, a administrao reconhece que, para trabalhar, as
pessoas no precisam estar na linha de produo. As conversas ao redor do
bebedouro ou na cantina da empresa no tratam, como acreditavam os executivos, de
assuntos estranhos ao trabalho, como esportes ou poltica. A maioria delas voltada
para a busca de solues para problemas do servio. Por isso, a Siemens agora
encoraja esses encontros casuais.
O treinamento no local de trabalho inclui rodzio de tarefas, programas de
aprendizagem, preparao de substitutos e programas formais de mentoring. Mas
como ele muitas vezes gera uma ruptura no ambiente de trabalho, as organizaes
investem em treinamento fora do local de trabalho. Quais so os tipos de treinamentos
que podem ser includos nessa categoria? O mais comum continua sendo as palestras
ao vivo. Mas isso tambm pode incluir sesses de vdeo, seminrios, programas de
autoaprendizagem, cursos pela internet, aulas com transmisso por TV via satlite e
atividades de grupo que utilizam dramatizaes e estudos de casos.
O mtodo de treinamento que provavelmente mais cresceu o informatizado, ou
o training. A justia Federal do Brasil, por exemplo, oferece periodicamente cursos on-

line para seus servidores que no possuem formao jurdica. O objetivo da instituio
disseminar conhecimentos necessrios para que os profissionais realizem de
maneira mais eficiente suas tarefas, acelerando o trmite dos processos e aprimorando
o atendimento aos cidados. A operadora de telefonia Claro tambm oferece aos
funcionrios e gerentes de suas lojas treinamentos on-line sobre os aparelhos e novos
planos vendidos pela empresa. Os sistemas de e-learning enfatizam o controle do
aluno sobre o ritmo e o contedo estudado, permitem que ele interaja em comunidades
virtuais e incorporam outras tcnicas, como simulaes e discusses de grupo. O
treinamento realizado por meio de exerccios e provas, mostrou-se mais eficaz do que
a instruo tradicional em salas de aula.
Pelo lado positivo, a aprendizagem em ambientes virtuais aumenta a
flexibilidade, pois as empresas podem levar o treinamento ate o funcionrio em
qualquer lugar, a qualquer hora. Tambm parece ser um mtodo rpido e eficiente. No
entanto, o desenvolvimento de programas personalizados on-line caro, e muitos
funcionrios sentem falta da interao pessoal existente nas salas de aula, sem contar
que a possibilidade de distrao maior na frente de um computador e no existe
nenhuma garantia que os funcionrios estejam realmente aprendendo alguma coisa.
INDIVIDUALIZAO DO TREINAMENTO FORMAL PARA AJUSTAR-SE AO ESTILO
DE APRENDIZADO DO FUNCIONRIO
A maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas
novas e difceis no e necessariamente a mesma para todas. Para ser efetivo, o
treinamento formal deve ser individualizado, a fim de refletir o estilo de aprendizado de
cada funcionrio.
Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as leem. Elas
aprendem a usar um novo software lendo um manual em uma sala. Outras pessoas
aprendem melhor observando. Elas observam algum utilizando o novo software e
fazem o mesmo depois. Os bons ouvintes dependem basicamente de sua capacidade
de ouvir e absorver as informaes. Eles preferem aprender por meio de uma aula
gravada em udio. As pessoas com estilo participativo aprendem fazendo. Querem
sentar-se diante do computador e aprender na pratica.
Podemos traduzir esses estilos em diferentes mtodos de aprendizagem que
maximizam o aprendizado. Os leitores devem receber livros em outros materiais
impressos; os observadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas,
pessoalmente ou em vdeo; os ouvintes so beneficiados com oportunidades de
experincia em que podem simular e praticar as novas habilidades.
Os bons professores reconhecem que seus alunos aprendem de maneiras
diferentes e, por isso, empregam mltiplos mtodos de ensino. Recomendam leituras
para antes das aulas; do aulas expositivas; utilizam meios audiovisuais para ilustrar
conceitos; levam os estudantes a participar de projetos de grupo, anlises de casos,
dramatizaes e exerccios de experimentao. Se voc souber qual o estilo de
aprendizado de seus funcionrios, pode elaborar um programa de treinamento formal
de modo a maximizar essas preferncias. Caso no conhea as preferncias, melhor
elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em
determinado mtodo pode prejudicar aqueles que no tem muita afinidade com ele.
AVALIANDO A EFICCIA DO TREINAMENTO
A eficcia de um programa de treinamento pode estar relacionada ao nvel de
satisfao de seus participantes, ao que aprendem, em que medida conseguem
transferir o contedo do treinamento para seu trabalho ou ao retorno financeiro dos
investimentos em treinamento. Algumas pessoas que tem uma experincia positiva em
uma classe divertida e animada para descobrir como usar seu conhecimento no local
de trabalho, e as mudanas no comportamento dos funcionrios muitas vezes no so

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profundas o suficiente para justificar o custo do treinamento. Isso significa que uma
mensurao rigorosa dos vrios resultados de um treinamento devem ser parte dele.
Nem todos os mtodos de treinamento so igualmente eficazes. As palestras
no tem muito boa reputao, mas so surpreendentemente mtodos eficazes. Por sua
vez, conduzir uma avaliao de necessidades antes de um treinamento foi considerado
relativamente irrelevante para prever seu sucesso.
O sucesso do treinamento tambm depende do individuo. Se estiverem
desmotivados a aprender, esses indivduos obtero poucos benefcios. Um estudo
observou perto de trs mil participantes de 226 cursos de treinamento em varias reas
variadas, oferecidos pelo Instituto Serzedello Correa (ISC) a servidores pblicos
federais e estaduais. As autoras concluram o seguinte: A aprendizagem no depende
apenas das caractersticas do treinamento, mas de caractersticas pessoais da clientela
(motivao para a aprendizagem, cargo e repertorio de entrada) e de certas
percepes sobre o suporte organizacional.
Que fatores determinam a motivao para o treinamento? A personalidade
importante: aqueles com o lcus de controle interno, alta conscienciosidade, grande
habilidade cognitiva e alta autoeficacia aprendem mais em programas de treinamento.
A atmosfera no treinamento tambm importante quando os participantes acreditam
que h oportunidades e recursos suficientes para aplicar suas habilidades recmaprendidas, ficam mais o apoio ps-treinamento oferecido por supervisores e colegas
tem grande influncia sobre a transferncia do aprendizado para novos
comportamentos por parte dos funcionrios. Um programa de treinamento eficaz
demanda no apenas ensinar novas habilidades, mas tambm mudar o ambiente de
trabalho para apoiar seus participantes.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Voc estudaria de maneira diferente ou dedicaria um esforo maior a um curso
cuja avaliao fosse da letra A at a F do que a outro em que houvesse apenas
aprovao ou reprovao? Os estudantes costumam responder afirmativamente a
essas perguntas. Quando a questo apenas ser aprovado ou reprovado, estudam
apenas o suficiente para conseguir a aprovao.
Isso ilustra como os sistemas de avaliao de desempenho influenciam o comportamento. Os principais determinantes de seu comportamento em sala de aula e de sua
dedicao aos estudos so os critrios e tcnicas que os professores utilizam para
avaliar seu desempenho escolar. O que se aplica a estudantes tambm vale para aos
funcionrios de uma empresa. Nesta seo, mostraremos como a escolha de um
sistema de avaliao de desempenho e a forma como ele administrado podem ser
uma importante fora a influenciar o comportamento dos funcionrios.
O QUE DESEMPENHO?
No passado, a maior parte das organizaes avaliava apenas o desempenho de
seus funcionrios em uma srie de tarefas listadas na descrio de determinado cargo.
As organizaes de hoje, porm, menos hierrquicas e mais orientadas para o servio,
exigem mais. Os pesquisadores atualmente reconhecem trs comportamentos
principais que constituem o desempenho profissional:
1. Desempenho de tarefa. E o desempenho dos deveres e responsabilidades que
contribuem para a produo de um bem ou servio, ou para tarefas administrativas.
Isso inclui a maior parte das atribuies na descrio de um trabalho convencional.
2. Cidadania. So as aes que contribuem para o ambiente psicolgico da organizao, tais como ajudar os outros mesmo quando isso no exigido, apoiar os
objetivos organizacionais, tratar os colegas com respeito, oferecer sugestes
construtivas e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

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3. Contraprodutividade. So as aes que prejudicam ativamente a organizao. Tais


comportamentos incluem roubar, danificar as instalaes da empresa, comportar-se
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.
A maior parte dos gerentes acredita que o bom desempenho significa apresentar
os dois primeiros comportamentos e evitar o terceiro.>(i Algum que realiza as
principais atribuies de seu trabalho muito bem mas grosseiro e agressivo com seus
colegas no ser considerado um bom funcionrio na maioria das organizaes, e at
o trabalhador mais animado e agradvel, se no puder realizar bem as principais
tarefas profissionais, no ser considerado um bom funcionrio.
PROPSITOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho serve a diversos propsitos. *7 Um deles ajudar
os dirigentes a tomar diversas decises de recursos humanos, como promoes,
transferncias e demisses. As avaliaes tambm ajudam as organizaes a
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. Elas identificam as
habilidades e competncias dos funcionrios para as quais podem ser desenvolvidos
programas de melhoria. Finalmente, elas fornecemfeedbackaos funcionrios sobre
como a organizao v seu trabalho e so usadas como base para a alocao de
recompensas, incluindo o aumento salarial.
Corno nosso interesse aqui est no comportamento organizacional, vamos enfatizar a
avaliao de desempenho como mecanismo para oferecer feedback e determinar a
alocao de recompensas.
O QUE AVALIAMOS?
Os critrios que a administrao escolhe para avaliar o desempenho dos
funcionrios tero muita influncia sobre o comportamento deles. Os trs conjuntos de
critrios mais populares so os resultados individuais da tarefa, comportamentos e
traos.
Resultados individuais da tarefa. Se os fins justificam os meios, isso significa que os
gestores devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionrios, como o volume de
produo, a quantidade de resduos e o custo unitrio de produo. Da mesma forma,
um vendedor seria avaliado pelo volume geral de vendas de seu territrio, o aumento
da receita de vendas e o nmero de novos clientes.
Comportamentos. difcil atribuir resultados especficos s aes de funcionrios administrativos ou daqueles cujas atribuies so parte intrnseca de um esforo de
grupo. O desempenho do grupo pode ser prontamente avaliado, mas talvez seja difcil
determinar a contribuio de cada membro. Nessas circunstncias, no c raro que os
gestores avaliem o comportamento dos funcionrios. No caso de um gerente da
fbrica, os comportamentos avaliados poderiam incluir a rapidez na entrega dos
relatrios mensais ou seu estilo de liderana. No caso de um vendedor, pode-se avaliar
o nmero de contatos feitos por dia ou o nmero de afastamentos por problemas de
sade no ano.
Esses comportamentos no precisam estar diretamente relacionados
produtividade individual. Como mencionamos em nossa discusso sobre cidadania
organizacional (ver captulos 1 e 3), ajudar os outros, fazer sugestes para melhorias e
oferecer-se voluntariamente para atribuies extraordinrias so aes que tornam os
grupos de trabalho e as organizaes mais eficazes e que so, em geral, incorporadas
s avaliaes dc desempenho do funcionrio.
Traos. O critrio mais fraco pois o mais distante do desempenho real no trabalho
- o dos traos individuais. Apresentar uma boa postura, mostrar confiana, ser confivel, parecer ocupado ou possuir muita experincia so coisas que podem ou no

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estar relacionadas com resultados positivos no trabalho, mas seria ingnuo ignorar a
realidade dc que as empresas ainda utilizam tais traos como critrios de avaliao de
desempenho.
QUEM DEVE FAZER A AVALIAO?
Quem deve avaliar o desempenho dos funcionrios? Tradicionalmente, essa
tarefa cabe aos gestores, pois so eles os responsveis pelo desempenho de seus
subordinados. Mas outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor
essa tarefa.
Como, atualmente, muitas empresas utilizam equipes autocredenciadas,
telecomutao e outras ferramentas organizacionais que distanciam os chefes dos
subordinados, o superior imediato de um funcionrio pode no ser o juiz mais confivel
para avaliar seu desempenho. Os colegas e at mesmo os subordinados so
chamados a participar do processo de avaliao de desempenho, e os funcionrios
esto participando das prprias avaliaes. Uma pesquisa recente revelou que cerca
de metade dos gestores e 53 por cento dos funcionrios participam diretamente dos
prprios processos de avaliao. Contudo, como se pode imaginar, esse processo
sofre com o risco de avaliaes infladas e com o vis da autoconvenincia. Alm disso,
a autoavaliao raramente concorda com a avaliao dos superiores. A autoavaliao
mais indicada para propsitos de desenvolvimento do que de avaliao e deve ser
combinada com outros mtodos para reduzir a margem de erros.
Em muitas situaes, na verdade, altamente aconselhvel que sejam utilizadas
vrias fontes de avaliao. Qualquer desempenho individual pode dizer tanto a respeito
do avaliador quando do avaliado. Ao se calcular a mdia dos avaliadores, podemos
obter uma avaliao mais confivel, imparcial e precisa.
A ltima abordagem para julgar o desempenho a avaliao de 360 graus. Ela
fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o
crculo de contatos dirios do funcionrio, desde o pessoal da correspondncia at os
chefes e colegas (ver Figura 1 7.2). O nmero de avaliaes pode ir de apenas trs ou
quatro at mais de 25. Na maioria das organizaes, esse nmero fica entre cinco e
dez por funcionrio.
Um nmero crescente de empregadores est utilizando os programas de 360
graus. Entre eles esto a Todeschini, fabricante gacha de mveis, a agncia de
publicidade de So Paulo Lew, Lara, o laboratrio farmacutico Novartis e a CPFL
Energia. Qual o atrativo das avaliaes de 360 graus? Ao contar com o feedback de
colegas, clientes e subordinados, essas organizaes esperam dar a cada indivduo
um sentimento maior de participao no processo de reviso e obter uma leitura mais
precisa do desempenho dos funcionrios.
As evidncias sobre a eficcia das avaliaes de 360 graus so contraditrias.
Por um lado, elas oferecem aos funcionrios uma perspectiva mais ampla do prprio
desempenho. Um estudo quis averiguar quais eram as percepes de funcionrios do
Banco do Brasil acerca do modelo de avaliao de desempenho empregado na
organizao, onde se utiliza, entre outros instrumentos, o modelo 360 graus. Mediante
os resultados, percebeu-se que os trabalhadores entenderam o modelo como mais
eficaz, democrtico e participativo. Mas esse sistema tambm pode ser mal utilizado.
Algumas organizaes no treinam os avaliadores sobre como fazer crticas
construtivas. Outras permitem que o funcionrio escolha os colegas e subordinados
que faro a avaliao, o que pode influenciar nos resultados. Por ltimo, tambm
difcil conciliar as possveis contradies entre os grupos de avaliao.

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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO


J discutimos o que deve ser avaliado e quem deve ser o avaliador. Agora,
pergunta-se: como se deve avaliar o desempenho de um funcionrio? Quais so as
tcnicas especficas para essa avaliao?
Relatrios escritos. Provavelmente, o mtodo mais simples dc avaliao fazer um
relato. descrevendo os pontos fortes c fracos do funcionrio, seu desempenho anterior,
seu potencial e sugestes para aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer
formulrios complexos nem treinamento intenso, mas, com esse mtodo, uma
avaliao pode ser boa ou m graas tanto s habilidades de escrita do avaliador
quanto ao nvel real do desempenho da pessoa avaliada.
Incidentes crticos. Os incidentes crticos focam a ateno do avaliador aos comportamentos que se mostraram cspccialmcntc eficazes ou ineficazes. O avaliador
descreve o que o funcionrio fez em determinada situao e que tenha sido
particulamcnte eficaz ou ineficaz, citando apenas comportamentos especficos, o que
exclui traos de personalidade vagamente definidos. Uma lista de incidentes crticos
oferece um conjunto de exemplos para mostrar ao funcionrio quais so os
comportamentos desejveis e quais precisam ser melhorados.
Escalas grficas de mensurao. Um dos mtodos mais antigos c populares de avaliao o uso das escalas grficas de mensurao. Nesse mtodo, lista-se uma
srie de fatores considerados relevantes para o desempenho, como qualidade e
quantidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperao, lealdade,
assiduidade e iniciativa. O avaliador examina a lista e classifica o funcionrio em cada
fator, de acordo com uma escala incremental. As escalas geralmente tem cinco pontos
um fator como conhecimento da tarefa pode receber de um pouco informado sobre
as suas atribuies) at cinco pontos ('total maestria com relao a todas as fases da
tarefa'). Embora no produza informaes to aprofundadas quanto as do relatrio
escrito e as dos incidentes crticos, esse mtodo permite elaborao e administrao
rpidas, alm de anlise e comparao quantitativas.
Escalas de mensurao ancoradas em comportamentos. As escalas de mensurao ancoradas em comportamentos combinam os principais elementos dos incidentes crticos e das escalas grficas de mensurao. O avaliador d notas ao

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funcionrio com base em uma srie de itens, mas estes refletem o comportamento real
no trabalho, e no descries ou traos gerais. Primeiro, os participantes do
descries especficas dc comportamentos eficazes e ineficazes que so, ento,
traduzidos em uma srie de dimenses de desempenho, cada uma com diversos nveis
de qualidade.
Comparaes foradas. Ascomparaes foradas avaliam o desempenho de um
indivduo em relao ao desempenho de uma ou mais pessoas. E um instrumento de
medio relativo, e no absoluto como os anteriores. As duas comparaes mais
populares so a classificao por grupo e a classificao individual.
A distribuio forada requer que o avaliador distribua os funcionrios em
determinadas faixas dc desempenho, para as quais so estabelecidas porcentagens de
funcionrios que devem integr-las. Se a classificao cobre vinte funcionrios c o
desempenho excelente apenas pode ser atribudo a 20 por cento dos funcionrios,
apenas quatro recebero essa avaliao. Esse mtodo freqentemente utilizado
quando se recomendam estudantes para cursos de ps-graduao.
A ordenao simples ordena os funcionrios do melhor ao pior. Se um gestor
precisa avaliar trinta funcionrios, essa abordagem supe que a diferena existente
entre o primeiro e o segundo colocados ser a mesma existente entre o vigsimo
primeiro e o vigsimo segundo. Ainda que alguns deles fiquem bem prximos entre si,
esse mtodo no permite o empate. O resultado uma classificao clara dos
funcionrios, indo do melhor desempenho at o pior.
As avaliaes comparativas ficaram famosas durante a gesto de Jack Welch na
General Electric. Naquele perodo, o (!EO introduziu o modelo conhecido como 20-7010. De acordo com ele, os gestores de todos os nveis deveriam avaliar seus
subordinados e classific-los em trs nveis: alto desempenho', desempenho
intermedirio' e baixo desempenho'. Na primeira classe, estariam os 20 por cento
melhores funcionrios, que deveriam ser recompensados e mantidos na organizao a
todo custo; na segunda, estariam os de nvel mdio, que receberiam instrues de
como poderiam se desenvolver mais para crescer na empresa; no ltimo grupo,
estariam os trabalhadores mais mal avaliados, que deveriam ser dispensados pela
empresa.
SUGESTES PARA A MELHORIA DAS AVALIAES DE DESEMPENHO
O processo clc avaliao de desempenho um campo potencial de problemas.
Os avaliadores podem, de maneira inconsciente, superestimar a avaliao (lenincia
positiva), subestimai' o desempenho (lenincia negativa ou permitir que o julgamento
de uma caracterstica afete indevidamente o julgamento de outra (o efeito de halo:.
Alguns avaliadores tornam seus julgamentos tendenciosos por favorecer,
inconscientemente, pessoas que tm qualidades ou traos semelhantes aos seus (erro
de similaridade). E, evidente, existem aqueles que veem o processo de avaliao
como uma oportunidade poltica para abertamente recompensar ou punir funcionrios.
Embora no existam salvaguardas que garantam a preciso das avaliaes, as
sugestes a seguir podem ajudar significativamente a tornar o processo mais objetivo e
justo.
Utilizar mltiplos avaliadores. A medida que cresce o nmero de avaliadores,
aumenta a probabilidade de serem obtidas informaes mais precisas. Esse tipo de
avaliao utilizado cm competies esportivas, como saltos ornamentais e ginstica.
Um conjunto de avaliadores julga as apresentaes, a nota mais alta e a mais baixa
so descartadas, e a pontuao final resulta da mdia da soma das notas dos outros
juizes. A lgica dos mltiplos avaliadores tambm se aplica s organizaes. Se um
funcionrio que tem dez supervisores considerado excelente por nove deles e fraco
pelo outro, essa ltima avaliao pode ser descartada. Portanto, ao movimentar o
funcionrio pela organizao para que obtenha diferentes avaliaes, ou ao utilizar

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diversos avaliadores (como 110 mtodo da avaliao de 360 graus), maior a


probabilidade de se conseguir avaliaes mais vlidas e confiveis.
Avaliar seletivamente Os avaliadores s devem fazer julgamentos nas reas em que
tenham bom conhecimento. Quando isso acontece, a concordncia dos julgamentos
aumenta e o processo da avaliao se torna mais vlido. I)e maneira geral, portanto,
recomenda-se que os avaliadores estejam o mais prximo possvel do avaliado, em
relao ao nvel organizacional. Quanto maior for essa distncia, menores sero as
oportunidades de o avaliador observar o comportamento do avaliado e, logicamente,
maior ser a probabilidade de se cometerem erros.
Treinar os avaliadores. Se voc no consegue encontrar bons avaliadores, a
alternativa c Jaz-los. Os avaliadores treinados se tornam juzes mais eficazes. A
maioria dos workshopspara avaliadores enfatiza uma mudana na estrutura de
referncias ao ensinar aos avaliadores o que observar, para que todos na organizao
definam o conceito de bom desempenho uniformemente. Outra tcnica eficaz de
treinamento incentivar os avaliadores a descrever o comportamento dos funcionrios
o mais detalhadamente possvel. Fornecer mais detalhes ajuda os avaliadores a se
lembrar de mais fatores no desempenho dos funcionrios, em vez de apenas levar em
considerao como se sentem acerca dos funcionrios naquele dado momento.
Oferecer aos funcionrios um processo justo. O conceito de processo justo aplicado
na avaliao para aumentar a percepo de que os funcionrios esto sendo tratados
com justia. Trs aspectos caracterizam os sistemas dc processos justos: (1) as
pessoas so informadas sobre o que se espera delas; (2) qualquer evidencia de
violao divulgada de maneira justa, para que todos os envolvidos possam se
manifestar e (3) a deciso final baseada nas evidencias e desprovida de tendncias e
vieses.
Existem muitas indicaes dc que esse sistema no costuma ser respeitado nas
avaliaes, pois os funcionrios recebem feedback in suficiente e eventual acerca de
seu desempenho, o que lhes d pouca chance de contribuir para o processo dc
avaliao, alm dos conhecidos vieses nos julgamentos. Quando o processo justo faz
parte do sistema dc avaliao, porm, os funcionrios manifestam reaes positivas a
ele, percebem os resultados da avaliao como mais precisos c mostram inteno
crescente de permanecer na organizao.
OFERECENDO FEEDBACK DO DESEMPENHO
Para muitos gestores, poucas atividades so to desagradveis quanto
proporcionar feedback de desempenho aos funcionrios/1 Na realidade, a menos que
sejam pressionados pela poltica c por controles organizacionais, a maioria prefere
ignorar essa responsabilidade.7Por qu? Em primeiro lugar, apesar cie quase todos os funcionrios terem
necessidade de melhoria em algumas reas, os gestores temem um confronto quando
apresentam um feedback negativo. Isso parece se aplicar at mesmo a casos em que
as pessoas apresentam umfeedback negativo para um computador! Bill (iates conta que
a Microsoft realizou um projeto em que pedia s pessoas que avaliassem suas
experincias com um computador. Quando o computador com o qual a pessoa havia
trabalhado lhe pedia que avaliasse o desempenho dele, as respostas tendiam a ser
positivas. Mas, quando um segunclo computador fazia a mesma pergunta, as pessoas
se mostravam muito mais crticas com relao mquina com a qual haviam
trabalhado anteriormente. A relutncia em criticar o primeiro computador na cara dele'
sugere que havia uma preocupao em no ferir seus sentimentos, mesmo sabendo
tratar-se apenas de uma mquina.
Segundo, muitos funcionrios se colocam na defensiva quando seus pontos
fracos so apontados. Em vez de aceitar o feedback como construtivo e fundamental
para a melhoria do desempenho, alguns criticam o superior ou colocam a culpa em

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outra pessoa. Uma pesquisa realizada com 93 executivos com posio de liderana em
empresas do Sul do Brasil revelou que cerca de 50 por cento dos homens e 40 por
cento cias mulheres tm dificuldades em dar feedbackexatamente por temerem a
gerao cie conflitos. E, cie acordo com um estudo norte-americano, eles no esto
fazendo tempestade em copo dgua visto que 98 por cento dos gestores norteamericanos entrevistados disseram que sofreram algum tipo de agresso depois cie
um feedback negativo a seus funcionrios.'1
Por ltimo, os funcionrios costumam superestimar o prprio desempenho.
Estatisticamente falando, metade da fora de trabalho composta de pessoas com
desempenhos abaixo da mdia. Mas os funcionrios medianos se consideram com um
nvel de desempenho em torno do 75 percentil. Assim, mesmo diante de uma
avaliao positiva, eles tendem a no consider-la suficientemente boa.
A soluo para esse problema no ignorar o feedback mas treinar os gestores
para que saibam conduzir sesses construtivas de avaliao. Uma avaliao eficaz
aquela em que o funcionrio v o julgamento como justo, percebe a sinceridade do
chefe e considera o clima construtivo pode resultar na elevao do moral do
funcionrio, com a indicao das reas de seu desempenho que precisam ser
melhoradas e sua determinao em corrigir as deficincias. Contudo, provavelmente
no nenhuma surpresa saber que, quando os funcionrios esto de mau humor,
apresentam uma disposio muito menor em receber conselhos do que quando esto
de bom humor. Alm disso, as avaliaes devem ser as mais especficas possveis. As
pessoas tendem a inflar a avaliao do prprio desempenho quando lhes perguntam
sobre este cm geral, mas podem ser mais objetivas quando lhes pedem feedback sobre
uma rea especfica. Tambm difcil descobrir como melhorar seu desempenho
globalmente: muito mais fcil faz-lo em reas especficas.
ADMINISTRANDO OS CONFLITOS ENTRE A VIDA PROFISSIONAL E A PESSOAL
NAS ORGANIZAES
No Captulo 1, falamos do equilbrio entre a vida profissional e a pessoal, e
discutimos as foras que vm diluindo as fronteiras entre ambas. Nesta seo, vamos
nos concentrar especialmente no que se refere ao que as empresas podem fazer para
ajudar a resolver esses conflitos.
Os conflitos entre vida profissional e pessoal comearam a chamar a ateno
dos gestores na dcada de 1980, principalmente por causa do aumento do nmero de
mulheres com filhos que entravam no mercado de trabalho. Em resposta, a maioria das
grandes empresas empreendeu aes para tornar seus ambientes de trabalho mais
receptivos s famlias. Elas introduziram creches no local de trabalho, acampamentos,
horrios flexveis, compartilhamento de tarefas, abonos para comparecimento escola
dos filhos, trabalho a distncia e empregos de meio perodo. Mas as empresas logo
perceberam que esses conflitos no eram exclusivos das mulheres com filhos. Os
funcionrios e as funcionrias sem filhos tambm tinham problemas. A carga de
trabalho excessiva e a grande demanda por viagens a trabalho, por exemplo, cada vez
mais dificultavam o ajuste entre as exigncias profissionais e as responsabilidades
pessoais para muitos trabalhadores. Um estudo da Universidade de Harvard, por
exemplo, revelou que 82 por cento dos homens com idade entre 20 e 39 anos
consideravam um horrio de trabalho adequado convivncia familiar' o critrio mais
importante na escolha de um emprego/11
O ambiente de trabalho est se modificando para acomodar as diferentes
necessidades de uma fora de trabalho diversificada. Isso inclui a oferta de vrios tipos
de esquemas de horrio de trabalho e de benefcios. Os funcionrios de algumas
empresas, por exemplo, tm horrios flexveis e um amplo cardpio de servios sua
disposio, como entrega e recolhimento de lavanderia, caixas eletrnicos, academias
de ginstica com personal trainers, vacinao contra a gripe e outras doenas, e

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consultas com nutricionistas. O Quadro 17.1 mostra algumas iniciativas para ajudar os
funcionrios a reduzir os conflitos entre a vida profissional e a pessoal.

As presses de tempo no so o problema principal por trs desse conflito. O


que importa a interferncia psicolgica da vida profissional na familiar, c vice-versa.
As pessoas se preocupam com a famlia durante o trabalho e pensam no trabalho
quando esto em casa. Assim, o pai pode estar fisicamente presente mesa do jantar,
mas sua mente est longe. Isso sugere que as empresas no devem se preocupar
tanto com a questo dos horrios de trabalho, mas sim em ajudar seus funcionrios a
segmentar melhor sua vida. Manter cargas de trabalhos razoveis, diminurem o
nmero de viagens a trabalho e oferecer creche de qualidade na empresa so algumas
prticas que podem auxiliar.
Alm disso, as pessoas diferem em suas preferncias quanto s opes de
benefcios, o que no surpreendente. Alguns preferem iniciativas da empresa que
separem melhor o trabalho de sua vida pessoal, como horrios flexveis,
compartilhamento de tarefas e trabalho de meio perodo. Isso permite aos funcionrios
organizar suas horas de trabalho de modo que no conflitam com responsabilidades
pessoais. Outros preferem recursos que integram o trabalho e a vida pessoal, como
creches, academias de ginstica e atividades de lazer com os familiares.
IMPLICAES GLOBAIS
Muitas das polticas e das prticas de recursos humanos discutidas neste
captulo tm de ser modificadas para refletir diferenas culturais. Para ilustrar esse
ponto, vamos examinar sucintamente o problema da seleo de executivos para
misses no exterior e a importncia da avaliao de desempenho em diferentes
culturas.

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Recrutamento e seleo
Voc pode desconfiar que os valores culturais levam a resultados diferentes em
matria de anncios de recrutamento, e as pesquisas confirmam essa intuio. Um
estudo descobriu que as pessoas que respondiam a anncios em culturas de grande
distncia de poder consideravam a reputao da organizao um fator mais importante
na escolha do emprego do que as de menor distncia de poder. Um estudo recente
com 300 grandes organizaes em 22 pases demonstrou que as prticas de seleo
diferem de uma nao para outra. O uso das qualificaes educacionais na triagem dos
candidatos parece ser uma prtica universal, mas cada pas tende a enfatizar
diferentes tcnicas de seleo. As entrevistas estruturadas so comuns em alguns
pases e simplesmente inexistentes em outros. Segundo os autores do estudo, certas
culturas parecem considerar esse tipo de entrevista antitico em vista de crenas
acerca de como uma interao interpessoal deve ser conduzida ou sobre at que ponto
se deve confiar no julgamento do entrevistador'. Outro estudo mostra que na Holanda,
nos Estados Unidos, na Frana, na Espanha, cm Portugal c cm Singapura a maioria
dos candidatos prefere entrevistas e testes de amostragem de trabalho, e no apreciam o contato pessoal e o uso de testes de integridade e tica. Ao contrrio do que
seria de esperar, houve pouca variao nas preferncias entre esses pases.
Esses estudos, ao lado de pesquisas mais recentes, revelam que h uma
grande variao das prticas de recrutamento c seleo entre os pases, mas tambm
caractersticas importantes em comum. As empresas globalizadas que tentaram
padronizar seus mtodos de seleo encontraram resistncia dos gestores em
diferentes pases. As polticas e prticas de recursos humanos precisam ser adaptadas
para refletir as normas culturais e os valores sociais, bem como as diferenas legais e
econmicas entre as naes.
Treinamento e desenvolvimento
Para entender como a cultura nacional afeta o treinamento, pense em como ela
pode influenciar a maneira como as pessoas aprendem e aplicam suas novas
habilidades. Um estudo de 68 organizaes em 14 diferentes pases descobriu que,
nas culturas com ndices elevados de averso incerteza, os treinamentos de
segurana causaram um impacto menor, pois os funcionrios j tendiam a se
comportar de forma segura mesmo sem eles. Contudo, eles ficaram menos propensos
a aplicar o treinamento de segurana no trabalho em situaes novas, pois tendiam a
seguir procedimentos-padro j em prtica. necessrio haver mais pesquisa sobre
como oferecer treinamento eficaz internacionalmente.
Avaliao de desempenho
Examinaremos a avaliao dc desempenho no contexto de trs dimenses
culturais: individualismo/coletivismo, relao pessoal com o ambiente e orientao
temporal.
Culturas individualistas, como a da Austrlia, enfatizam sistemas formais de
avaliao de desempenho em detrimento dos sistemas informais. Elas defendem, por
exemplo, o uso de avaliaes escritas a intervalos regulares, cujos resultados so
compartilhados com os funcionrios e servem de base para a determinao de
recompensas. Por sua vez, as culturas coletivistas, dominantes na sia e em parte da
Amrica Latina, so caracterizadas por sistemas mais informais que subestimam o
feedback escrito e desvinculam a alocao de recompensas das avaliaes de
desempenho. Algumas dessas diferenas, porem, podem estar comeando a diminuir.
Na Coreia, em Singapura e at mesmo no Japo, o uso das avaliaes de
desempenho cresceu significativamente na ltima dcada, embora nem sempre sem
obstculos e controvrsias. Uma pesquisa com trabalhadores coreanos revelou que a
maioria deles questiona a validade de seus resultados de avaliaes de desempenho. "
As empresas norte-americanas e canadenses delegam aos indivduos a
responsabilidade por suas aes porque as pessoas nesses pases acreditam que

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podem dominar seu ambiente. Nos pases do Oriente Mdio, contudo, as avaliaes de
desempenho no so amplamente utilizadas, j que naqueles pases os gestores
acreditam que as pessoas so mais influenciadas pelo ambiente.
Alguns pases, como os Estados Unidos, possuem uma orientao de curto prazo. As
avaliaes de desempenho tendem a ser frequentes nesse tipo cle cultura so
realizadas, pelo menos. uma vez ao ano. No Japo, onde se pensa em prazos mais
longos, as avaliaes de desempenho podem ocorrer apenas uma vez a cada cinco ou
dez anos.
RESUMO E IMPLICAES PARA OS GESTORES
As polticas e prticas de recursos humanos de uma organizao representam
foras importantes para moldar as atitudes e comportamentos dos funcionrios. Neste
captulo, discutimos especificamente as prticas de seleo, os programas de
treinamento e desenvolvimento e os sistemas de avaliao de desempenho.
Prticas de seleo. Se forem elaboradas de maneira adequada, as prticas de
seleo de uma organizao podem identificar candidatos competentes e ajust-los
apropriadamente s suas atribuies e organizao.
Embora a seleo de funcionrios no seja uma cincia, algumas organizaes no
conseguem criar um sistema dc seleo de maneira a maximizar a probabilidade de
adequao entre a pessoa e o trabalho. Quando st' comete esse erro, o desempenho
do candidato escolhido pode ficar abaixo das expectativas se no houver um
treinamento para melhorar suas habilidades. Na pior das hipteses, ele pode revelar-se
totalmente inadequado e precisar ser logo substitudo. Os indivduos pouco qualificados
ou que no se ajustam organizao provavelmente se sentiro ansiosos, tensos e
pouco confortveis. Isso, por sua vez, pode aumentar sua insatisfao com o trabalho.
Programas de treinamento e desenvolvimento. A consequncia mais bvia dos programas de treinamento o aperfeioamento das habilidades necessrias para que o
funcionrio realize suas tarefas com sucesso. Isso aumenta o potencial de
desempenho de alto nvel, mas a realizao ou no desse potencial , em grande
parte, uma questo de motivao.
Um segundo beneficio do treinamento que ele melhora a autoeficcia do
funcionrio, a sua expectativa de conseguir se comportar de modo a chegar a
determinado resultado (ver Captulo 7). Os funcionrios com elevada autoeficcia
possuem fortes expectativas com relao s suas habilidades para ter um bom
desempenho em situaes novas. So confiantes c contam com o sucesso. C)
treinamento, portanto, um meio de influenciar positivamente a autoeficcia por fazer
que os funcionrios sc tornem mais dispostos a enfrentar as tarefas e a sc esforarem
mais no trabalho. Com relao a termos de expectativas (ver Captulo 7), os indivduos
tm maior probabilidade de perceber seus esforos como um meio para melhorar o
desempenho.
Sistema de avaliao de desempenho. Uma das principais metas da avaliao de
desempenho analisar cuidadosamente a contribuio do desempenho de um
indivduo como base para decises sobre alocao de recompensas. Se o processo de
avaliao enfatizar os critrios errados ou for impreciso, os funcionrios podero
receber recompensas abaixo ou acima do merecido. Como demonstramos no Captulo
7 na discusso sobre a teoria da equidade, isso pode levar reduo do esforo, ao
aumento do absentesmo ou busca de alternativas de trabalho fora da empresa. O
contedo do sistema de avaliao tambm influencia o desempenho e a satisfao dos
funcionrios. Mais especificamente, o desempenho e a satisfao melhoram quando a
avaliao baseada em critrios comportamentais e orientados para resultados,
quando as questes do desempenho e cia carreira so abertamente discutidas e
quando o funcionrio tem a oportunidade de participar do processo de avaliao.