Caso Dor - Dor

Dor-Dor es un fabricante francs fundado en 1819, dedicada a la produccin de medias y calcetines

para hombres, mujeres, y nios, as como a la confeccin de prendas tejidas para nios tales como
prendas para jugar, suteres, y ropa para la noche. Dor Dor se concentraba en el nivel alto
del mercado, identificado con calidad excepcional y moda. La empresa ofreca artculos clsicos y de
moda que estaban estrechamente relacionados con la moda de Pars, por lo que 75% de la coleccin de
tejidos de Dor Dor cambiaba cada ao. La divisin de medias representaba el 88% de las ventas.
Dor Dor basaba su estrategia en su servicio al cliente de medias, como competencia distintiva, que
consista en el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento en 2 a 3 das de un gran nmero de
medias del tipo bsico para los minoristas franceses, lo que implicaba mantener grandes cantidades de
inventario de producto terminado. La estrategia de Operaciones se basa en las prioridades estratgicas
del plazo de entrega y de la calidad y amplia variedad de sus productos, considerando que su
competencia distintiva es el reabastecimiento de sus clientes minoristas demedias en tiempos mnimos
con 35 mil SKUs o referencias anuales de altsima calidad.
Los seores Franois Marguet (Director de operaciones) y Enfert (Consultor Externo). Ambos con dos
puntos de vista diferente sobre el cmo optimizar la operacin de Dor Dor. Enfert, como director de
operaciones, su enfoque apunta a trminos exclusivos de produccin sin contemplar el negocio en su
totalidad. Su meta de reducir el ciclo productivo basndose en la intuicin de sus vendedores ha
repercutido directamente en el flujo de la empresa al mantener elevados niveles de inventarios.
El antiguo formato de produccin (sistema carretilla) incrementaba los costos al tener personal para
actividades menores como transportar material de un punto a otro; asimismo este sistema ocasionaba
5% de defectos en el producto terminado. Otra falla era el excesivo personal asignado a Control de
calidad. Otro exceso era la cantidad de modelos producidos, hecho que ocasionaba tiempos muertos
debido a ajustes manuales a la maquinaria para pasar de un diseo a otro. En este mismo rubro su
propuesta de adquirir maquinaria de alto coste para optimizar los tiempos de produccin iba en contra
de los lineamientos de Dor Dor ya que la compaa es partidaria de la estabilidad de la plantilla laboral
ya que no podan atentar contra sus empleados, y este hecho significara una reduccin de la misma.
Marguet, por su parte apost por la innovacin. Su idea de implementar un sistema manufacturero
celular (grupo de trabajadores especializados) para fomentar la especializacin global de cada

trabajador reditu en una reduccin del 50% de defectos en producto terminado. Asimismo se redujo
de 15 a 1 da el ciclo productivo de Dor Dor, optimizando con ello la operacin de toda la cadena de
suministro; hecho que se reflejo en la disminucin de inventarios; y por consiguiente en los costes de
produccin. La evolucin del sistema celular origino lo que se conoci como clula flexible (6
trabajadores por clula, 12 maquinas por cada 6 personas), las cuales prescindieron de sus respectivos
supervisores e incremento la productividad de cada grupo al ser autosuficientes y autorregulados,
generando niveles altos de motivacin y pro actividad en cada clula. La visin de Marguet adems de
vanguardista contemplaba la operacin de forma global y unificada.
La situacin ofrece una oportunidad para evaluar las alteraciones en los procedimientos de gneros de
punto, y tambin para evaluar si una conversin idntica a modular es adecuada para calcetines.
Tambin para examinar otras posibilidades para la reduccin del plazo de entrega y para ilustrar el
resultado de la alteracin de la operacin por lotes lineal tradicional de clulas de fabricacin, tambin
el impacto del diseo del sistema operativo y el tamao del lote a travs de poner tiempo, calidad,
productividad, etc. Adems, ofrece una oportunidad para repasar canalizar la reduccin de tiempo de
espera.

Conclusiones y propuestas
Antes de migrar todas las lneas de produccin al modelo de clula se deben explotar todas las
restricciones del modelo actual y esto significa obtener la mayor eficiencia de la restriccin en su actual
configuracin, lo que significa que se podra mantener una configuracin de produccin mixta entre
produccin por lotes y sistema celular.
Sin embargo, cmo se equilibrara la produccin lineal para entender pedidos de diferentes tamaos y
diferentes productos? Si tomamos en cuenta que la produccin lineal ha sido diseada para producir un
determinado bien y que a su vez la maquinaria, organizacin y recursos apuntan a un producto definido,
la solucin para atender distintos lotes (en cantidades y SKUs) la tenemos que encontrar aguas arriba
desde la planificacin de la produccin y obteniendo tambin informacin detallada del punto de venta
logrando que esta dispare alertas de inmediato a nuestra bodega de materia prima o lnea de
produccin.
Las propuestas que daran solucin a los problemas son las siguientes:

1. Definir estructura organizacional y funciones de cada puesto; el director de operaciones debe

tener a su cargo toda la cadena de suministro y nombrar un gerente de planta que le reporte
directamente a l.
2. Reestructurar el rea de Control de Calidad y Empaque, reincorporando aproximadamente al
50% personal directamente en la operacin.
3. Modernizar los procesos y sistemas de aseguramiento y control de calidad ubicndolos en cada
fase de la lnea de produccin vigilando no perder el carcter artesanal del producto.
4. Redefinir el layout de la planta, combinando clulas con produccin lineal, optimizando con ello
el manejo del producto.
5. Substituir el sistema actual de planeacin de suministros y ventas por una plataforma
tecnolgica adecuada a las necesidades de Dor Dor y que permita retribuir informacin en
tiempo y forma a la fuerza de ventas, planeacin, produccin y administracin
6. Reduccin de inventario y abastecimientos a travs de negociaciones con proveedores para un
esquema de materiales en custodia.
7. La implementacin de clulas de produccin debe iniciarse en las lneas de artculos de moda.
Por el contrario, las lneas clsicas cuya demanda es ms previsible puede continuar con la
produccin por lotes.
8. Es necesario buscar alianzas estratgicas con proveedores que permitan asegurar el
aprovisionamiento de materias primas bajo un sistema JIT, as como negociar un mayor plazo
de pago.
9. Dor Dor necesita invertir en un sistema de planeacin de demanda de materiales (MRP) y de
pronsticos de acuerdo con el tamao de sus operaciones y su proyeccin de crecimiento a
mediano y largo plazo. De esta manera, su fuerza de ventas contar con herramientas ms
exactas para proporcionar sus pronsticos y no slo el empirismo de sus experiencias.
10. En cuanto a los clientes, crear incentivos para que coloquen sus pedidos con mayor anticipacin
es una buena medida que permitir mejorar los pronsticos de la demanda y por lo tanto
reducir inventarios.
11. Creacin de un sistema de medicin de desempeo, a travs de indicadores que midan el aporte
de cada trabajador ya sea a la produccin en lotes como a las clulas, segn sea el caso, a fin de
asegurar una correcta retribucin y la motivacin necesaria para alcanzar los resultados.