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Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Universit Virtuelle de Tunis

Management de projets
La planification de projet

Anis JABLOUN

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La planification de projet

5.1 Le plan de management de projet


Le plan de management de projet (appel aussi plan directeur de projet, plan d'excution du
projet) est un document mis par le chef de projet, l'intention de l'ensemble des
intervenants, ayant pour objectif de formaliser l'ensemble des lments d'organisation du
projet. Il dfinira en particulier :
-

les objectifs du projet,

l'interprtation mise en place et les hommes (rles et responsabilits, dpendance


hirarchique),

les circuits d'information et de dcision,

le format des comptes rendus et leur priodicit,

le systme de codification des activits,

le dcoupage du projet en sous-ensembles et les interfaces entre ces lments,

l'outil de gestion utilis et les responsabilits de fonctionnement.

Pour garantir un bon dmarrage du projet, il importe que le plan de management de projet
soit mis ds le dbut du projet, mme en version incomplte. Il sera toujours possible, au
fur et mesure de l'avancement (et des besoins) de le complter.
L'tablissement du plan de management de projet a pour but :
-

d'une part la recherche d'un certain consensus entre les divers intervenants.

d'autre part, l'expos des directives manent du chef de projet correspondant la


faon dont il conoit de le diriger.

Dans certains cas, pour viter tout conflit de responsabilit, le chef de projet peut tablir
et faire approuver par sa hirarchie une charte projet, qui prcisera plus
particulirement :
-

les objectifs essentiels et secondaires du projet,

le mode et les limites d'interventions des structures externes.

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5.2 La configuration de rfrence


La configuration de rfrence correspond la description technique du contenu et des
performances et caractristiques de chacun des constituants du projet et servira de
rfrence pour juger s'il y a modification du projet au cours de son droulement.
En effet, un lment essentiel de la matrise du projet est la gestion des modifications,
compte tenu de l'impact qu'elles ont gnralement sur les performances, les cots et les
dlais du projet.
Pour un projet d'installation industrielle, la configuration de rfrence pourra tre tablie
partir d'un ensemble :
-

de fiches systmes, dcrivant les fonctions exactes de chaque systme et donnant la


liste des quipements le constituant,

de fiches quipements, dcrivant les performances et caractristiques techniques de


chacun d'eux.

Cette configuration de rfrence peut tre tablie soit sous forme d'une description
complte, soit sous forme de diffrences par rapport un projet prcdent ou des
systmes/quipements dj dfinis par ailleurs.
Au fur et mesure de l'avancement du projet, cette configuration de rfrence volue en
fonction :
-

de l'affinement des tudes : la description d'un quipement voluant d'une simple


fiche technique une spcification dtaille pour se terminer par un ensemble de
plans de fabrication.

des modifications approuves.

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5.3 Le dcoupage technique du projet


Ds que le projet atteint un certain niveau de complexit, il devient ncessaire d'utiliser une
approche systmatique pour dfinir l'ensemble de son contenu, de faon mettre en
vidence les relations existant entre ses divers lments et s'assurer de ne rien oublier.
Cette approche systmatique est connue sous le nom d'organigramme des tches du projet
(OTP) (ou dcoupage technique de projet), et correspond ce que les Anglo-Saxons
appellent Work Breakdown Structure (WBS).
L'OTP est une reprsentation graphique du projet, le dcoupant par niveaux successifs
jusqu'au degr de dtail ncessaire une planification et un contrle adquats.
En dcoupant le projet en lments successifs depuis le haut de l'arborescence, on est
amen identifier des lments de plus en plus simple, dont les cots et dlais sont faciles
estimer, et dont la responsabilit de ralisation peut tre attribue un intervenant
clairement identifi et trs proche du niveau rel d'excution du travail.
Jusqu'o aller dans ce dcoupage ?
La rponse est la fois prcise et floue : jusqu' ce qui est ncessaire pour la matrise. Ainsi,
les lments de base du dcoupage peuvent tre des niveaux totalement diffrents selon
les parties du projet, et les cots varis dans des propositions importantes.
Une part du projet, sans interfaces importantes avec le reste du projet et qui sera soustraite globalement et prix forfaitaire un fournisseur ne ncessite pas de dcoupage plus
fin au niveau de l'organigramme des tches utilis par le chef de projet du client : en effet, la
matrise des cots sera effectue par le fournisseur sans intervention du client ; le contrle
des dlais sera effectu par le client au seul niveau de jalons cls.
Ceci ne veut pas dire que le fournisseur ne sera pas amen lui-mme effectuer un
dcoupage technique de sa part du projet, de sa propre initiative ou la demande du client
qui veut s'assurer que le fournisseur utilise des outils adquats pour contrler la ralisation
dont il a la responsabilit.

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Quels critres utiliser pour effectuer ce dcoupage ?


Il ne faut pas confondre l'OTP avec l'organigramme hirarchique de l'entreprise.
On prfrera utiliser une logique de sous-projets relativement indpendants, en ayant soin
d'isoler les prestations de management gnral du projet et autres activits communes
l'ensemble du projet, puis de systmes techniques, puis de sous systmes et de tches
lmentaires. C'est au niveau le plus bas de l'OTP que l'on retrouvera comme responsables
les divers intervenants.
La mthode recommande consiste :
- Faire tablir par le chef de projet, avec l'aide de son gestionnaire, une premire
bauche de l'OTP, en descendant jusqu'au niveau de dtail qui lui parat adquat pour
matriser le projet, ou jusqu' celui auquel sa connaissance du projet lui permet d'aller.
- Revoir les propositions avec les diffrents responsables d'activits lmentaires et les
modifier jusqu' ce que l'on arrive au consensus.
- Identifier toutes les tches lmentaires qu'il faudra dfinir, estimer, budgtiser,
planifier et contrler.
- Identifier pour chaque case de l'OTP jusqu'aux tches lmentaires :

Les responsables,

La configuration de rfrence

Les contrats de sous-traitance et les achats ncessaires,

L'estimation du cot et le budget de ressources,

Les ordres de travaux,

Le code des cots,

Les jalons concerns du rseau logique.

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5.4 La planification des dlais


Aprs avoir identifi l'ensemble des tches accomplir et des produits livrer au client, le
chef de projet se doit de dfinir les dlais de ralisation dtaills qui permettront de
respecter les engagements pris ou les objectifs dfinis.
Le niveau de dtail du planning volue en fonction de l'avancement de la dfinition du projet
et qu' un mme moment on pourra avoir simultanment plusieurs niveaux de dtail selon
que les tudes sur telle partie du projet sont fortement avances tandis que celles d'une
autre partie ne sont pas encore commences.

5.4.1 Le planning rsum du projet


Au dbut du projet, seuls quelques jalons et vnements cls pourront tre mis en
vidence et planifis. Ils apparatront dans le planning rsum du projet, planning
directeur ou planning densemble, qui servira de rfrence au plus haut niveau.
Les dates correspondantes deviendront un objectif incontournable pour lensemble des
intervenants sur le projet.
Quelle que soit la taille du projet, le nombre de jalons devra tre limit afin quils
gardent leur utilit (quelques dizaines).
La validation des dates objectifs pour latteinte de ces jalons nest base sur aucune
logique explicite de rseau, mais bien sur lapprciation globale du temps ncessaire
partir de lobservation du droulement rel de projets antrieurs similaires ou
relativement comparables.

5.4.2 Ltablissement du rseau logique (logigramme)


A partir de lOTP, et donc de lidentification de toutes les tches ncessaires la
ralisation du projet, de lensemble des produits livrables et des interfaces entre ses
divers lments, le chef de projet, assist de son gestionnaire et de tous les intervenants
concerns, pourra tablir le rseau logique de droulement des tches.
Les mthodes de planification par rseau, PERT et CPM consistent :

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dterminer les liens logiques entre les diffrentes tches (par exemple la tche B ne
peut dbuter que lorsque la tche A aura t ralise),

estimer le temps normalement ncessaire pour accomplir chacune de ces tches,

calculer la date au plus tt la quelle chaque tche peut dbuter et la date au plus
tard la quelle elle doit tre termine en suivant la logique prcdemment dfinie,

identifier les tches sur le chemin critique (celles dont lenchanement dfinit la
dure totale du projet),

tablir lhistogramme des charges des divers moyens utiliss,

modifier la logique ou la dure pour permettre datteindre les objectifs de dlais


dfinis dans le planning rsum ou pour tenir compte de contraintes
supplmentaires en matire de ressources disponibles,

prsenter lordonnancement final des tches, rsultant de

ces amnagements,

lissage et nivellement, sur un diagramme barres, dit de GANTT.


On pourra tablir un rseau logique pour lensemble du projet, ou une srie de sousrseaux correspondant chacun une partie du projet.
La dure dfinie comme tant ncessaire pour raliser chacune des tches doit tre
la fois raliste et contraignante. En effet, donner des dlais trop courts entranera
limpossibilit de les respecter et une dmotivation des responsables, tandis quune
politique trop souple sur les dures ne permettra par loptimisation du projet.
Le chef de projet peut garder des rserves pour couvrir les alas qui ne manqueront
pas de se prsenter en cours de ralisation. Pour cela, il sassurera que la dure
totale du projet dfinie par la somme des dures lmentaires des tches sur le
chemin critique est infrieure la dure totale dont il dispose.

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5.4.3 Les plannings dtaills du projet


Sur la base du rseau prcdent, un planning dtaill pourra tre labor, chacune des
tches tant planifie lintrieur des dates au plus tt et des dates au plus tard dfinies
plus haut sur la base de critres tels que :
-

difficults potentielles de ralisation de certaines tches,

disponibilit du personnel comptent pour les raliser,

optimisation de lemploi des ressources disponibles.

Les plannings dtaills devront tre dusage commode pour chacun des intervenants et
constitueront un outil de coordination entre eux.
Il est utile de travailler avec des plannings de plusieurs niveaux, chacun tant une
consolidation du niveau infrieur. Ainsi, on pourra mettre :
-

un planning global du projet, usage principal du chef de projet, sur lequel


apparatront les tches dont il veut contrler la ralisation, et qui sera loutil
commun lensemble des intervenants,

un planning par grande fonction ou par grande phase du projet, usage des
coordonnateurs concerns,

un planning dtaill par intervenant.

5.5 Le budget de ressources


5.5.1 Lestimation du cot global
De la mme faon que le chef de projet a tabli des plannings dtaills pour permettre
datteindre les objectifs fixs, il devra dtailler les budgets des moyens ncessaires.
Le mme point de dpart sera utilis : les tches et les produits livrables de lOTP.
Une estimation du montant ncessaire pour la ralisation de chaque lment de base
de lOTP sera faite puis consolide sur lensemble du projet.

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Lestimation des cots se fera souvent par rfrence aux cots rels de projets
prcdents. Il faut nanmoins prendre garde au fait que les cots rels enregistrs
tiennent compte de tous les alas rencontrs.
Si lors du remontage des cots, il devient clair que les objectifs initiaux ne peuvent tre
respects, il y aura lieu de retravailler lestimation ou de repenser le contenu mme du
projet, ou enfin de faire modifier les objectifs initiaux.
Afin de sassurer de la fiabilit du montant global ainsi atteint, il est recommand de le
vrifier en comparant et analysant les rsultats obtenus par lutilisation de mthodes
diffrentes destimation : une convergence de rsultats accrot la confiance que lon
peut attribuer au chiffre trouv.

5.5.2 La dfinition des lignes budgtaires


Les cots prvisionnels de chaque lment de base de lOTP feront lobjet dun
regroupement en lignes budgtaires, dans lesquelles ils seront regroups par ensembles
cohrents et homognes, en tenant compte en particulier de la faon dont ils seront
encourus (regroupement par contrats, par spcialits, etc.).
Ces lignes budgtaires seront codifies selon une structure permanente dans
lentreprise et serviront de base au contrle des cots en phase de ralisation.

5.5.3 Les courbes prvisionnelles dutilisation des ressources


Il sagit maintenant de faire la synthse des cots et des dlais. Et cest l que
lutilisation de lorganigramme des tches de projet prend tout son sens. Le
positionnement dans le temps, grce au planning, des dpenses lies la ralisation du
projet permet dtablir la courbe en S, dite Cot Budgt du Travail Prvu (CBTP), qui
servira de rfrence pour le contrle de lavancement du projet en cours dexcution.
La courbe CBTP peut tre tablie aux divers niveaux de lorganigramme des tches, la
courbe totale du projet tant obtenue par consolidation, donnant ainsi chaque
responsable une image du droulement prvu pour ce qui le concerne. Au niveau le plus

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bas de lorganigramme des tches, cette courbe dcoule ventuellement dune


planification et dune estimation par tche lmentaire.
La courbe CBTP peut aussi tre tablie, non seulement pour les cots du projet, mais
aussi pour chaque ressource que lon veut contrler de faon plus prcise : il sagit en
particulier des heures des quipes travaillant sur le projet.
Enfin, la courbe CBTP peut aussi tre tablie pour des lments de production, tels que
des documents mettre, des plans raliser, des mtres cubes de bton couler, des
mtres de cbles tirer, etc.

5.6 Le management des risques


La notion de risque est intrinsque la notion de projet : on ne fait pas de projet sans
prendre de risques, et si lon ne veut pas prendre de risques, il ne faut pas faire de projet !
Ce qui ne faut pas dire quil ne faut pas prendre de prcautions.
Le management des risques fait appel lintuition et lexprience des acteurs du projet ; il
ncessite nanmoins dtre conduit de faon systmatique, en partant du principe que plus
on prvoit, moins on a des surprises dsagrables, et que les prcautions prises froid sont
plus efficaces que les dcisions chaud.
On entend par risque de projet : Cest lventualit quun projet ne se droule pas
conformment aux processus et objectifs souhaits, lcart tant considr comme
dommageable .
Le risque est donc la consquence dune cause, ou menace, que nous appelons :
-

imprvu, si lvnement na pas t envisag dans la planification du projet,

ala, si lvnement a t envisag comme une dviation accidentelle au processus prvu,


portant souvent une connotation de probabilit,

incertitude, si lvnement, considr comme probable, ntait pas suffisamment connu


pour en apprcier les consquences.

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La mthode de management des risques est la suivante :

5.6.1 Identification des risques


Il faut recenser tous les lments susceptibles de constituer une menace pour le projet,
sans prjuger de leur importance. On y procde partir de check-lists , qui peuvent
tre standard dans certains domaines industriels, ou tablies spcialement pour le
projet, grce lavis dexperts.

5.6.2 Qualification des risques


Face toutes les menaces envisages un classement simpose. On utilise le critre de
svrit, qui est le produit de la probabilit par limportance de limpact. Etant donn
que ces deux paramtres portent sur des grandeurs diffrentes dun risque lautre, on
ne pourra, dans les cas les plus frquents, que les valuer sur une grille qualitative
pondre, allant de 0 10 :
- pour la probabilit, 0 tant le cas impossible et 10 la certitude,
- pour la gravit, 0 tant le cas sans consquence, et 10 la catastrophe.

5.6.3 Elaboration dune stratgie de dfense


Face chacun des risques identifis et valus, on peut :
-

refuser le risque, en renonant au projet,

accepter le risque, en le transfrant sur un tiers, par la sous-traitance ou en


souscrivant une assurance, si cela est possible,

accepter le risque, en prenant les mesures convenables.

Ces mesures peuvent tre dordre budgtaire (provisions) ou techniques (tudes


complmentaires). Elles peuvent galement tre soit prventives et prises ds le dbut
du projet, soit diffres jusquau moment o la probabilit de la menace se prcise, ou
mme se concrtise.
Ces stratgies de dfense doivent tre consignes lors de leur laboration, pour viter au
maximum les dcisions chaud et rviser au fur et mesure de lavancement du projet.

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