DOSSIER La mobilisation des ressources humaines

69

Agir sur les leviers organisationnels

pour mobiliser le personnel :
le rle de la vision, du leadership, des pratiques
de GRH et de lorganisation du travail
Les auteurs
Michel Tremblay est professeur titulaire HEC Montral.
Denis Chnevert est professeur HEC Montral.
Gilles Simard est professeur au Dpartement dorganisation et ressources humaines
lUniversit du Qubec Montral.

se doter de gestionnaires et de leaders fortement transformationnels,

implanter une stratgie de GRH forte
implication et mettre en place des
structures dcisionnelles participatives
et dcentralises.

DOSSIER

Michel Tremblay, Denis Chnevert, Gilles Simard, Marie-ve Lapalme et Olivier Doucet

Marie-ve Lapalme et Olivier Doucet sont doctorants lUniversit du Qubec Montral.

mise en place de bonnes pratiques de
gestion des ressources humaines. Sans
nier leur importance, dautres leviers
daction doivent tre considrs. Dans
une telle perspective, les possibilits
peuvent certes tre nombreuses. Au
regard du modle danalyse propos et
de ltat de la recherche, nous avons
choisi de retenir quatre leviers daction,
soit, premirement, la vision et la mission, les valeurs et les objectifs; deuximement, le leadership des gestionnaires; troisimement, les pratiques de
GRH; quatrimement, lorganisation du
travail.
Le principal objectif de cet article
est dexaminer la perspective organisationnelle du modle de mobilisation,
savoir le rle de lemployeur et des
gestionnaires. Dune faon spcique,
nous approfondirons ltat des connaissances sur le rle que peut jouer chacun
des quatre leviers daction concourant
ltablissement des conditions psychologiques favorables la mobilisation
(schma 1). De mme, nous tenterons
de dmontrer que les organisations
mobilises sont celles qui ont russi
susciter une large adhsion une
cause noble et des valeurs humaines,

Les individus se mobilisent lorsquils

croient en quelque chose. La vision, la
mission, les objectifs et les valeurs ont,
dans une certaine mesure, un caractre
existentiel qui interpelle les individus.
Lorsque ces lments sont partags,
ils peuvent orir un sens et des motifs
durables la mobilisation.
La vision organisationnelle reprsente un idal davenir pour lorganisation. Des quatre concepts lis ce
levier, celui de vision est sans doute le
plus englobant puisquil sappuie sur
chacun des autres. Pour Levin (2000),
une vision efficace devrait dcrire
un avenir o la mission est mise au
premier plan et o les objectifs sont
atteints dans le cadre des valeurs de
lorganisation. Le concept de vision est
trs prsent dans la littrature portant
sur le leadership. Toutefois, au-del
des actions du leader, la vision en ellemme peut tre mobilisatrice. La vision
a pour objectif de rallier les nergies, de
rassembler les aspirations, de susciter
lengagement des membres de lorganisation et damener ceux-ci prendre les

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

La mobilisation du personnel et les

comportements comparables1 ont suscit un vif intrt dans la communaut
scientique et professionnelle au cours
de la dernire dcennie. La preuve en
est que plus de 200 articles et recherches ont t publis au cours des 10
dernires annes sur le sujet (Podsako
et al., 2000). Une part signicative de
ces publications concerne le rle des
changes sociaux et des tats psychologiques dans ladoption de comportements discrtionnaires2. Les mtaanalyses sur les concepts comparables
celui de mobilisation (Podsakoff et
al., 2000) ont mis en vidence le fait
que, exception faite des tats psychologiques (comme la conance) et des
traits de personnalit, deux catgories
de variables pouvaient agir sur les comportements de mobilisation, savoir les
caractristiques de lorganisation ainsi
que les comportements et les caractristiques des leaders.
En outre, la plupart des modles
thoriques touchant aux comportements discrtionnaires (voir, par exemple, Wils et al., 1998; Morrison, 1996)
reposent sur lhypothse que la mobilisation serait essentiellement lie la

Le levier de la vision, de
la mission, des objectifs et
des valeurs

70

SCHMA 1 Modle de mobilisation

ORGA N I S AT I ON

PERSONNES

MOBILISATION

PERFORMANCE DES
RESSOURCES HUMAINES

Pratiques de GRH

+
Vision, mission,
valeurs, objectifs

Climat organisationnel
et conditions psychologiques
propices la mobilisation

PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE

Satisfaction
des clients

Comportements
de mobilisation

Stabilit
Conservation
du personnel
Prsence au travail

+
Bien-tre
Sant physique
Sant mentale

Organisation
du travail

Qualit des produits

et des services

Ecacit

Productivit

+
Rentabilit

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

DOSSIER

Leadership
des cadres

initiatives ncessaires la ralisation

de lavenir dsir (Levin, 2000). Selon
certains analystes, une comprhension
claire de la vision stratgique des dirigeants augmente la capacit dagir de
faon autonome et ore des ds qui
poussent au dpassement de soi. Pour
dautres, une vision claire et partage,
anime par des valeurs humanistes, a
un eet mobilisateur parce quelle agit
sur lengagement organisationnel des
employs (Dvir et al., 2004). Pour tre
mobilisatrice, la vision doit tre diuse et avoir un sens pour les employs.
La mission fournit pour sa part un
portrait actuel de lorganisation. Elle
dcrit avant tout la raison dtre de
lorganisation sur les plans de sa nalit, des valeurs prdominantes, des
comptences distinctives de mme
que des politiques et des comportements qui les appuient (Campbell et
Yeung, 1991). La mission contribue
la mobilisation en orientant les eorts
individuels vers une nalit commune
qui transcende les intrts proprement
personnels. Sur ce point, Campbell et
Yeung (1991) ont observ que lengagement et lenthousiasme des employs
se rvlent plus forts lorsque ceux-ci
acquirent un attachement lgard de
la mission. On peut donc en conclure
que la mission mobilise par son pouvoir
de rassemblement et dorientation des

actions. En revanche, la mission a peu

deet si elle narrive pas englober les
activits journalires de lentreprise,
do limportance de dterminer des
objectifs clairs en relation directe avec
la mission an que celle-ci ne soit pas
uniquement perue comme un concept
abstrait (Mullane, 2002).
Par ailleurs, les objectifs fournissent des repres prcis pour valuer la
ralisation de la mission et le progrs
vers la vision de lavenir (Levin, 2000).
Par contre, notons que des objectifs
plus larges et orients vers la crativit
ont davantage tendance mener vers
des comportements discrtionnaires,
alors que des objectifs trop spciques
provoqueraient linverse (Wright et al.,
1993). Afin dencourager la mobilisation, les objectifs organisationnels qui
dcoulent de la mission doivent donc
tre assez larges et laisser la place la
spontanit et linnovation.
Les valeurs reprsentent les grands
principes sur lesquels reposent la
vision, la mission et les objectifs. Elles
contribuent dterminer ce qui est
acceptable ou non. Elles reprsentent
un des principaux lments de la culture organisationnelle (McDonald et
Gandz, 1992). En raison de leur complexit, on a frquemment simpli les
systmes de valeurs organisationnelles
en deux groupes antagonistes, savoir

les valeurs productivistes (ecacit,

conomie, eort, rendement, etc.) et les
valeurs humanistes (collaboration,
conance, initiative, etc.). Sans renier
ou banaliser limportance des valeurs
productivistes, nous croyons que la
mobilisation a besoin et se nourrit de
valeurs avant tout humanistes (comme
la justice et le respect des autres). Les
plus grandes mobilisations humaines nont-elles pas t dployes pour
mettre en uvre des valeurs caractre
humaniste? Dailleurs, les tudes empiriques dmontrent que limpact des
valeurs productivistes est trs inconstant (Goodman et al., 2001), alors que les
valeurs humanistes ont une inuence
positive et soutenue sur plusieurs conditions psychologiques, nommment
sur lengagement organisationnel aectif (Finegan, 2000), sur le pouvoir dagir
(empowerment) (Goodman et al., 2001),
sur la confiance et la perception de
justice (Zammuto et Krakower, 1991).
Adopter des valeurs mobilisatrices
nest toutefois pas susant; il faut aussi
que celles-ci bnficient dune large
adhsion. Pour assurer cette adhsion,
lorganisation doit, au minimum, expliciter et communiquer ses valeurs. Mais
cela nest pas encore susant, car ces
valeurs doivent galement tre vcues
sur une base quotidienne, il doit y avoir
des preuves rptes quelles existent

Causes, mobiles, raisons

de se mobiliser

Le levier du leadership

Mission
Objectifs
Valeurs

Enfin, le leader laisser-faire ou

non transactionnel se proccupe peu
de la relation quil entretient avec ses
subordonns. Il retarde ou vite gnralement les dcisions concernant ses
employs et cherche se dsengager de
ses responsabilits de gestion ( Judge
et Piccolo, 2004). Ces leaders, si lon
peut les appeler ainsi, sont rarement
disponibles lorsquon a besoin deux
et ne fournissent gnralement aucun
soutien. Bien quun leader laisser-faire
possde gnralement un faible niveau
de leadership transformationnel, il
importe de noter que ces trois types de
leadership cohabitent habituellement
des degrs divers chez un mme individu. Ce qui les direncie, cest la prdominance dun style par rapport aux
autres. Suivant la prdominance, on
sera donc en prsence de gestionnaires
plus ou moins mobilisateurs.
Quest-ce qui rend un style
de leadership mobilisateur?
Le leader motivateur. La thorie
des buts (goal setting theory) ore un
clairage permettant de mieux comprendre comment le leader motivateur
produit des eets sur la mobilisation.
Selon Locke et Latham (2002), un objectif doit tre stimulant pour motiver les
employs, mais il doit tre clair et lemploy doit recevoir une rtroaction
rgulire pour savoir o il se situe et
comment il peut sajuster. Cest directement sur ce plan que le leader transactionnel intervient. Comme lcrit
Bass (1985), le leadership transactionnel dveloppe davantage des changes
de nature conomique qui suscitent

Ce que nous voulons tre, nos rves,

nos intentions stratgiques
Ce que nous sommes
Ce que nous
voulons atteindre
Ce qui est important

des performances accrues. cet eet,

plusieurs tudes ont dmontr que le
leadership transactionnel, et plus spciquement la dimension de la reconnaissance contingente, tait positivement associ un eort accru (in-role
performance) et un niveau de satisfaction plus lev (Dumdum et al., 2002).
Vu sa capacit reprer et satisfaire
les intrts personnels de chacun, le
leader transactionnel constitue un bon
motivateur. Malgr leur fort potentiel
de motivation et deffort individuel,
les rcompenses contingentes oertes
par ce type de leader reprsentent une
condition non susante pour la mobilisation des employs. Elles sont toutefois ncessaires, puisque cest travers
celles-ci que le leader transactionnel
amorce des changes constructifs avec
ses employs (Avolio, 1999).
Le leader mobilisateur. Les leaders
transformationnels sont les leaders qui
possdent le plus datouts pour susciter
la mobilisation et la performance globale de leurs employs (Dvir et al., 2002).
Ils mobilisent ces derniers pour des
raisons suprieures plutt que pour
des raisons nancires ou matrielles
en partageant avec eux un ensemble de
valeurs et de causes et en leur faisant
intrioriser celles-ci. Ils fournissent
ainsi aux employs les mobiles qui permettent de lier leur identit individuelle
celle du groupe et de sa mission (Jung
et Avolio, 2000).
La principale force des leaders
transformationnels rside toutefois
dans leur capacit agir positivement
et activement sur les tats psychologiques favorables aux comportements
de mobilisation. Ce type de leader na

DOSSIER

Vision

Sans jouer un rle exclusif, les

cadres et les dirigeants occupent nanmoins une position essentielle dans la
mobilisation. Inspire par les travaux
de Bass (1985), la thorie du leadership
transformationnel est celle qui a reu le
plus dattention au cours des dernires
annes (Lowe et Gardner, 2001). Dans
cette thorie, trois types de leaders sont
prsents, soit le transformationnel, le
transactionnel et le laisser-faire.
Le leader transformationnel,
souvent dcrit comme un leader charismatique ou visionnaire, amne les
subordonns dpasser leurs intrts
personnels pour le bien de lorganisation
(Avolio, 1999). Un tel leader fait preuve
dune inuence charismatique (idealized inuence) qui incite les employs
sidentier motionnellement lui,
le voir comme un modle, un exemple
suivre. Il suscite galement lenthousiasme collectif par la motivation inspirante (inspirational motivation). Pour
y arriver, il partage ses valeurs et ses
objectifs et transmet une vision claire
de la mission de lorganisation. Il suscite
ladhsion des employs en raison de sa
capacit leur faire pouser une cause
qui leur apporte du sens et des ds.
Il est considr comme une source de
stimulation intellectuelle, car il encourage les employs tre cratifs et innovateurs, remettre en question leurs
faons de faire. Enn, il prte attention
aux besoins de chacun en manifestant
de la considration individuelle par des
actions de coaching et de mentorat.
Contrairement au leader transformationnel, le leader transactionnel
agit directement sur les intrts personnels des employs an de les motiver (Bass, 1985). Il tablit clairement ses
objectifs et ses attentes, donne rgulirement du feed-back et rcompense ou
punit ses employs en fonction de la
ralisation de ceux-ci. Le leader transactionnel est donc particulirement
habile dans lutilisation des rcompenses contingentes (contingent rewards).

71

SCHMA 2 Leviers et modle de mobilisation

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

et les comportements des dirigeants

doivent tre cohrents par rapport aux
valeurs qui sont prnes (Blanchard et
OConner, 1997).

DOSSIER

72

pas de dicult susciter un climat de

confiance (Dirks et Ferrin, 2002), car
il est peru comme quelquun qui sait
o il va. Il transmet cette direction aux
employs et dmontre de la persistance
dans la ralisation des objectifs (Jung
et Avolio, 2000). Son caractre charismatique lui permet aussi de susciter
ladmiration, le respect et la conance
de ses employs (Bass et Avolio, 1990).
Enn, ce type de leader renforce la conance en encourageant frquemment
les subordonns prendre des initiatives et trouver des solutions cratrices. En plus dagir sur la conance des
employs son gard, le leader transformationnel exerce, selon Pillai et al.
(1999), un impact important sur leur
perception de justice. Cela sexplique
par le fait quil traite ses employs avec
quit et respect et quil reconnat sa
responsabilit morale envers ceux-ci.
Le leader transformationnel accrot
le sentiment de soutien des employs
en crant des occasions dapprentissage et de dveloppement (Bass et
Avolio, 1990). la fois coach et mentor,
il dmontre, par la considration individuelle, quil valorise les contributions
des employs et quil se proccupe de

leur bien-tre. De plus, en faisant passer

les intrts de ses employs avant les
siens, un tel leader renvoie limage hautement symbolique du sacrifice, qui
renforce le sentiment de soutien (Jung
et Avolio, 2000).
En encourageant lautonomie des
employs, en dlguant des responsabilits, bref en orant de nouveaux ds,
les leaders transformationnels sont fortement mobilisateurs parce quils fournissent aux employs les occasions et
les ressources pour quils participent
la transformation de lorganisation.
ce chapitre, Avolio et Gibbons (1998)
avancent que lun des principaux objectifs du leadership transformationnel
consiste dvelopper le sens de lautogestion (self-management) chez les
employs. Ainsi, de tels leaders mobilisent les employs parce quils agissent
comme de vritables agents dempowerment qui partagent le pouvoir et linformation avec leurs subordonns.
Finalement, les leaders transformationnels provoquent la mobilisation
parce quils suscitent diverses formes
dattachement affectif auprs des
employs. Plusieurs tudes ont observ
une relation positive entre ce type de lea-

dership et lengagement envers direntes cibles comme lquipe, les collgues

ou lorganisation (DeGroot et al., 2000).
Le leader dmobilisateur. Les leaders laisser-faire nuiraient la mobilisation parce que leur influence sur
dirents indices decacit se rapportant aux employs est ngative (Judge
et Piccolo, 2004). La passivit de ces
leaders est dmobilisante, car ils interviennent seulement lorsque les choses
vont mal et que les standards tablis
nont pas t atteints (Avolio, 1999).
Laisss eux-mmes, sans feed-back ni
soutien, les employs nont pas le sentiment de faire partie dune quipe. Sans
direction ni alignement, loccasion leur
est donc oerte de se dmobiliser, de se
mobiliser pour les mauvaises choses et
mme de se mobiliser contre lorganisation. Le tableau 1 rsume les caractristiques des trois types de leaders que
nous venons de dcrire.

Le levier des pratiques de GRH

Il est de plus en plus admis que les
pratiques de GRH constituent une res-

TABLEAU 1 Synthse des caractristiques des leaders

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

Leader motivateur

Leader mobilisateur

Leader dmobilisateur

Relations avec ses

employs

Contractuelles, fondes sur un systme

de rcompenses lies la performance

Sociales, fondes sur la conance, le

soutien et le respect

Faible intensit, intervention lors

dcarts et de problmes

Objectifs

Dtermine et clarie les attentes quant

la performance court terme

Fournit une vision long terme, une

cause, des objectifs rassembleurs

Ne fournit pas dobjectifs stimulants,

favorise le statu quo

Moyens de
reconnaissance

Reconnaissance lie la performance,

pcunire principalement

Reconnaissance personnelle et sociale,

non pcuniaire surtout

Punition, rprimande, absence de

reconnaissance

Face aux situations

problmatiques

Rsout les problmes, mais reste ouvert

aux suggestions

Dlgue et responsabilise, encourage la

prise de risques et la crativit

Espre que les problmes se rsoudront

par eux-mmes, nintervient quen
situation de crise

Face au dveloppement des employs

Exploite ecacement les capacits

actuelles sans ncessairement les
encourager se dvelopper

Cherche dvelopper le plein potentiel

de chacun par diverses actions (coaching, mentorat, etc.)

Sintresse trs peu aux individus et

leur dveloppement

Face lamlioration
et lecacit

Amliore les choses en demandant une

performance accrue

Change les choses par la remise en

question, la stimulation des ides

Favorise le statu quo

Orientation de ses
eorts

Satisfait les besoins et les intrts des

individus

Amne les individus transcender leurs

intrts personnels pour le bien du
groupe

Les individus doivent trouver euxmmes les moyens de satisfaire les

intrts individuels ou collectifs

Impact sur les

employs

Motivation individuelle leve, mais

mobilisation faible, peut accrotre le
stress et la fatigue

Mobilisation leve, coopration facilite, bien-tre et stress positif

Dmobilisation, faible motivation, stress

lev et problmes de sant mentale et
physique

La littrature rvle que le fait dinvestir dans des pratiques dembauche

sophistiques peut amliorer la performance organisationnelle (Terpstra et
Rozell, 1993). En matire de mobilisation, une stratgie de dotation ecace
permettra de choisir les candidats qui
possderont les qualits ncessaires
pour rpondre aux exigences normales de leur emploi, de mme que les
comptences ncessaires pour adopter les comportements de mobilisation
dsirs. Mais surtout la stratgie dembauche devra se doter des moyens
ncessaires pour carter les candidats
qui risquent de nuire la mobilisation
des autres (Marchington et Grugulis,
2000). Un premier moyen daction serait
de considrer les dispositions personnelles. Laffectivit positive (Lee et
Allen, 2002), lempathie et lorientation
vers les autres (Penner et al., 1997), la
conscience personnelle (Organ et Ryan,
1995) ainsi que les valeurs prosociales
(Rioux et Penner, 2001) et collectivistes
(Moorman et Blakeley, 1995) reprsentent quelques exemples de dispositions
qui ont t associes la mobilisation.
Linvestissement dans le recrutement
et les moyens de slection nest toutefois pas suffisant. Il importe aussi
que les employs soient correctement

Les pratiques de dveloppement et

de gestion des comptences
Les efforts de dveloppement des
comptences indiquent la volont de
lemployeur dtablir un contrat psychologique long terme avec ses salaris (Tsui et al., 1995) et montrent que
lorganisation considre son capital
humain comme une source davantage concurrentiel (Morrison, 1996).
Mais dvelopper des comptences ne
sut pas, il faut que cette pratique soit
accompagne dune utilisation judicieuse des comptences pour inuencer positivement la conance, le soutien (Allen et al., 2003), lengagement
aectif (Par et Tremblay, 2004) et la
mobilisation (Tremblay et al., 2000).
Une gestion des comptences propice
la mobilisation doit donc la fois viter
la sous-utilisation des comptences et
le dcit de celles-ci. La sous-utilisation
des comptences mine la motivation

intrinsque, alors que le dcit de comptences rduit le sentiment du pouvoir

dagir (empowerment) et la motivation
se mobiliser. Pour aider les autres et
pour contribuer lamlioration continue, il faut que les personnes aient les
comptences pour le faire.

73

Les pratiques de partage

de linformation
Le processus de partage de linformation regroupe lensemble des pratiques organisationnelles utilises pour
diuser (top-down) et recevoir (bottomup) de linformation. Ainsi, les pratiques
de partage de linformation jouent deux
rles importants (Rondeau et al., 1993),
soit un rle de transmission et de clarication des attentes de mme quun rle
relatif la considration et lcoute
des proccupations des employs. Face
au premier rle, lemploy mobilisera
ses comptences et sengagera dans son
travail sil comprend bien ce que lon
attend de lui. Au regard du deuxime
rle, il sera dautant plus mobilis quil
aura limpression que lorganisation
est lcoute de ses proccupations,
de ses opinions, de ses recommandations et a un souci honnte et rel den
tenir compte et dy rpondre adquatement. La diusion dinformations aux
employs est galement perue comme
une marque de conance lgard de
lintelligence des individus. La perception de conance que peut gnrer
cette pratique de GRH est considrable.
Dailleurs, les mcanismes de communication (sances dinformation, journal dentreprise, etc.) et linformation
diuse (sur la mission, la performance
nancire, etc.) ont contribu mieux
cerner le rle de la communication
bidirectionnelle dans les attitudes et
les comportements au travail. cet
eet, le partage de linformation a t
reli positivement la perception de la
justice procdurale (Par et Tremblay,
2004) et lengagement organisationnel (Rodwell et al., 1998).
Le feed-back formatif
Dans une stratgie de mobilisation,
les employs doivent tre en mesure
de disposer dinformations permettant
un renforcement positif an de maintenir, de corriger ou encore damliorer
leurs comportements de mobilisation

DOSSIER

Les pratiques lies lembauche

socialiss au dbut de leur embauche

(Morrison, 1996). La valorisation des
comportements de mobilisation doit se
faire ds lentre des individus au sein
de lorganisation ou dans leur nouvelle
quipe. On augmente ainsi les chances
que ces comportements soient adopts par une masse critique demploys.
cet eet, un programme daccueil et
dintgration structur devrait permettre de valider trs tt la compatibilit entre les traits personnels de la
recrue et les valeurs mobilisatrices que
veut vhiculer lorganisation (Kraimer,
1997).
Lorsquun employeur ore des possibilits de carrire ses employs, il les
encourage sengager dans une relation
demploi long terme (Meyer et Smith,
2000). Une stratgie de promotion
interne favorise galement la transmission des valeurs organisationnelles
travers les dirents niveaux hirarchiques, puisque des employs mobiliss auront tendance transmettre ces
valeurs. La perception davoir des possibilits de promotion interne a t associe direntes formes dengagement
des employs (Tremblay et al., 1995), car
cette stratgie est souvent interprte
comme un signal du soutien organisationnel. En prime, les promotions peuvent tre perues comme une apprciation et une valorisation concrtes des
comportements de mobilisation.

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

source interne stratgique. Plusieurs

travaux de recherche rcents ont
permis de conrmer limportance des
pratiques de GRH dans la cration de
valeur et le succs organisationnel
(Huselid, 1995; Barraud-Didier et al.,
2003). Ce rle stratgique dvolu aux
pratiques de GRH rsidait principalement dans leur capacit inuencer
les conditions cls de la mobilisation,
savoir renforcer les liens de conance
(Gould-Williams, 2003), le sentiment de
soutien et dengagement organisationnel (Meyer et Smith, 2000) ainsi que la
perception de justice (Par et Tremblay,
2004). Lexamen des crits sur lecacit des pratiques de gestion des ressources humaines nous a amens
conclure que lembauche, le dveloppement des comptences, le partage
dinformations, le feed-back sur la performance et la reconnaissance devaient
tre considrs parmi les moyens daction privilgier an de dployer une
stratgie mobilisatrice de GRH.

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

DOSSIER

74

(London, 2003). Cela peut se faire travers une meilleure connaissance de soi,
de ses forces et de ses faiblesses, mais
aussi travers la mise en place dune
atmosphre propice au dialogue et au
changement (Atwater et al., 2002). Les
analystes font une distinction nette
entre lvaluation de la performance
et la gestion du feed-back en raison de
leurs objectifs dirents. Les objectifs
de lvaluation de la performance sont
de mesurer et de comparer les performances individuelles en vue de la distribution de rcompenses ou de lattribution de punitions. Quant la gestion du
feed-back, celui-ci et le dveloppement
des comptences en constituent les vecteurs premiers. Comme le mentionnent
Kluger et DeNesi (1996), les systmes
formels de feed-back gnrent le plus
souvent une rtroaction ngative qui
dcourage lamlioration plutt que de
la stimuler. Cest la raison pour laquelle
il vaut mieux viter les mcanismes de
feed-back qui reposent sur des valuations formelles du rendement lies
des mesures administratives. Enn, il
est important de ne pas se concentrer
sur le degr de mobilisation atteint, sur
la nalit poursuivie, mais plutt sur
le dveloppement et lamlioration des
comportements (London, 2003). Une
telle pratique envoie un signal trs clair
que lobjectif de lexercice est le dveloppement des personnes. Un autre lment considrer est le fait quil faut
viter que le suprieur immdiat soit la
seule source de feed-back. Au contraire,
il est important que les employs aient
accs plus dune source dinformation
an quils puissent amliorer leur connaissance de soi; de plus, cela augmente
la validit du feed-back (London, 2003).
Finalement, le feed-back positif, outre
son ecacit lorsquil sagit de modier
les comportements, doit tre envisag
comme une forme de rcompense dont
les incidences sur la performance et la
coopration sont gnralement positives (Kim et al., 2003). Sous certaines
conditions, le feed-back positif se compare avantageusement aux systmes de
renforcement pcuniaires et non pcuniaires (Luthans et Stajkovic, 1999).
Les pratiques de rcompenses et
de reconnaissance
Plusieurs analystes sont davis que
les comportements de mobilisation ne

devraient pas tre rcompenss (Organ,

1988), en raison principalement du fait
que les rcompenses pcuniaires peuvent encourager les individus concentrer lessentiel de leurs nergies sur
les tches prescrites et dcourager les
contributions dbordant le cadre du
rle ou savrant moins visibles (Wright
et al., 1993). En matire de rmunration, tout nest pas si noir! Tout dabord,
quen est-il des niveaux de salaire?
Selon la thorie du salaire decience,
une position de leadership salarial inciterait les employs fournir un eort
supplmentaire de manire ne pas
perdre leur position avantageuse (Fairis
et Alston, 1994). Toutefois, les expriences tires de certaines quipes du sport
professionnel et dorganisations bnvoles, deux exemples opposs, laissent perplexes quant linuence des
niveaux de salaire sur la mobilisation
des collectifs de personnes. En revanche, les carts de salaire semblent jouer
un rle plus dterminant. Des recherches rvlent que plus les carts salariaux sont levs entre des personnes
appeles collaborer ensemble, moins
les comportements de coopration
et dentraide seront adopts (Bloom,
1999). La rduction des carts de salaire
et de statut entre les groupes demploys, y compris les cadres, est lune
des principales recommandations dans
larsenal des bonnes pratiques de GRH
(Pfeer et Veiga, 1999).
En ce qui concerne le rle des rgimes incitatifs lis la performance,
force est dadmettre que les rsultats
sont loin dtre concluants (Tremblay
et al., 2000; Igalens et Barraud, 1997).
Vaut-il mieux rcompenser ou reconnatre les performances individuelles
ou collectives? Selon certains, les rgimes dincitations individuelles, et dans
une plus grande mesure le mrite individuel, risquent davoir des eets ngatifs sur la mobilisation, par exemple
de miner lesprit dquipe et le dsir de
collaborer ou de motiver les individus
adopter seulement les comportements
qui prsentent de grandes probabilits
de gains (Kohn, 1998). Les programmes
qui rcompensent les performances
collectives (comme les bonis dquipe,
le partage des bnfices et des gains
de productivit), en revanche, faciliteraient les interactions et les changes
dinformations entre les individus, minimiseraient la comptition et renforce-

raient la coopration (Gomez-Mejia et

Balkin, 1992). Ces programmes seraient
dailleurs plus compatibles avec lide
de la motivation collective et fort ecaces dans le renforcement dun certain
nombre de conditions psychologiques
cls comme la justice, la conance et le
soutien (Rousseau et Shperling, 2000).
Quoi quon en pense, il nest pas
facile de mobiliser des mercenaires,
et si largent a un effet mobilisateur,
celui-ci ne pourra qutre de courte
dure. Mais si lon se e aux tudes, ce
ne serait pas largent qui susciterait la
mobilisation. Les rcompenses non
pcuniaires et symboliques semblent
offrir des avantages mconnus3. Ces
rcompenses sont des pratiques bien
ancres dans les organisations, mais
elles demeurent peu documentes dans
la littrature scientique. Globalement,
ces programmes visent signier tangiblement lapprciation de lorganisation lgard des individus ou des
groupes qui accomplissent des eorts
ou des actions mritoires. Ces actions
de reconnaissance seraient perues
comme des marques de considration
et de soutien organisationnel (Rhoades
et Eisenberger, 2002). tant donn que
les comportements de mobilisation se
manifestent sur une base volontaire et
quils ne sont pas rmunrs explicitement par lemployeur, les moyens de
reconnaissance non pcuniaires prennent tout leur sens. Des tudes rcentes ont montr lexistence dun lien
positif et signicatif entre les pratiques
de reconnaissance non pcuniaires
(comme les flicitations ou les remerciements) et la mobilisation (Par et
Tremblay, 2004). Ces rsultats appuient
dautres travaux qui ont indiqu que
les rcompenses sociales ( feed-back
positif, encouragement) et les rcompenses verbales pouvaient exercer une
influence trs positive sur la performance comportementale (Luthans et
Stajkovic, 1999).

Le levier de lorganisation
du travail
Mme si lorganisation du travail est
lobjet de discussions, dinnovations et
darontements dans les milieux patronal, syndical et universitaire (Rondeau,
1999), il nexiste pas de consensus sur sa

objectif, plus prs de lorganisation du

travail, en labordant comme un ensemble de caractristiques structurelles,
desquelles dcoulent des politiques
et des pratiques visant ce que la hirarchie partage le pouvoir, le contrle
et lautorit avec les employs dans la
ralisation de leur travail (Nieho et al.,
2001). Suivant cette perspective, lempowerment est dautant plus lev si lorganisation procde des changements
structurels et objectifs qui donnent plus
de pouvoir dcisionnel et de possibilit
dengagement aux employs (Quinn et
Spreitzer, 1997). Dans ce contexte, les
pratiques en matire dorganisation du
travail cherchent augmenter limpact
rel des employs, et ce, tant par leur
participation aux processus de dcision
que par la mise en uvre dunits de
travail favorisant lautonomie daction,
linitiative et la responsabilisation.
La participation des salaris peut
prendre plusieurs formes. Elle peut se
limiter une dmarche consultative,
comme dans les cercles de qualit.
Dans ce cas, les travaux dAppelbaum
et al. (2000) ont montr que les formes
consultatives avaient trs peu dinuence sur la performance et la consolidation-augmentation de la qualit
des conditions psychologiques. Mais les
employeurs peuvent choisir dintroduire
des formes dorganisation du travail qui
exigent une participation substantielle
qui peut sexprimer dans des mcanismes formels ou informels menant de
la gestion participative lautogestion.
Les recherches tendent montrer, face
des cibles de performance multiples,
que cest dans les formes dorganisation
du travail qui valorisent des mcanismes de participation substantielle que
la performance des employs devient
plus signifiante dans lobtention du
succs organisationnel (Appelbaum et
al., 2000).
Mme si direntes formes de travail en groupe sont invoques par les
analystes, on comprend quau-del de
cette caractristique structurelle, cest
surtout au regard des caractristiques
de lorganisation du travail en matire
de pouvoir dagir que la participation
serait favorable la performance organisationnelle (Blanger, 2001). Lorsquil
existe peu de possibilits dengagement, que le travail est trs parcellis et
formalis, que le contrle par la spcialisation verticale (pouvoir) et horizon-

75

DOSSIER

pratiques en matire dorganisation du

travail sur le pouvoir dagir et sur divers
indicateurs de performance. Dautres
recherches se sont questionnes sur
leet de certaines caractristiques de
lorganisation du travail comme lautonomie dcisionnelle, la consultationparticipation et le travail de groupe sur
le niveau de mobilisation des employs
(Lapalme et al., 2002; Tremblay et al.,
2000).
Ces trois courants proposent des
perspectives direntes qui dbouchent
sur des modles et des formes dorganisation du travail direncies sous langle des expriences et des rapports que
lemploy entretient avec sa tche et ses
suprieurs (Coutrot, 1998). Ces formes
dorganisation du travail entranent
(ou non) des pratiques et des contextes
dans lesquels lemploy effectue une
tche large et complte orant (ou
non) des possibilits de dveloppement
et de ralisation. Cette tche se ralise
dans un environnement au sein duquel
lindividu estime quil dtient (ou non)
de linuence, de lautonomie et de limpact dans son travail. Enn, lindividu
reconnat que son travail a un sens pour
lui et pour lorganisation et quil possde
les comptences pour le raliser. Si lon
dsire que les employs se mobilisent, il
faut quils aient la possibilit et le pouvoir de le faire. Les ressources ont de
la valeur pour autant que les employs
puissent utiliser leurs connaissances et
leurs habilets. Il faut donc amnager
lorganisation du travail de manire
passer des formes dorganisation traditionnelles axes sur le contrle des
formes qui orent un pouvoir dagir aux
employs.
La notion de pouvoir dagir (empowerment) renvoie souvent des conceptualisations qui font implicitement ou
explicitement rfrence la dichotomie entre des aspects objectifs et des
aspects subjectifs. Deux perspectives
diffrentes sont frquemment invoques, soit la perspective structurelle
et la perspective motivationnelle, que
nous nexaminons pas en dtail dans cet
article. En fait, nous adoptons une position largement documente qui postule
que leet des conditions objectives de
lorganisation du travail sera positif sur
les sentiments associs lempowerment subjectif (Spreitzer, 1996). La
perspective structurelle amne considrer lempowerment sous un angle plus

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

dnition. Pour rsumer, considrons

quil existe trois orientations majeures,
trois courants de pense en matire
dorganisation du travail (Coutrot,
1998). Pour lcole classique et des
mathmatiques, lorganisation du travail se limite aux aspects techniques et
logistiques du processus de production.
Ici, lorganisation du travail concerne
larrangement des tches, le contrle
des temps et mouvements et lorganisation des mthodes et des techniques
de production. Les ressources humaines y tiennent un rle dexcutant, de
prolongement de la machine. Cette
perspective doit tre rejete en matire
de mobilisation. lautre extrmit, un
deuxime courant de pense repose sur
le postulat que le travail doit tre stimulant pour lindividu an que ce dernier soit motiv et performant. Ainsi,
lapproche humaniste prte attention
la satisfaction des besoins dappartenance et daliation de lemploy. Ce
courant est aliment principalement
par des analyses et des interventions
centres sur les composantes du travail
et la satisfaction des employs (Coutrot,
1998).
Le dernier courant de pense se
prsente comme un hritage direct du
Tavistock Institute, dans lequel lorganisation du travail est apprhende
comme un processus dynamique qui
organise les rapports entre les systmes humains et techniques dans le but
de produire ecacement tout en fournissant un environnement de travail
satisfaisant et stimulant. Lorganisation
du travail reprsenterait un moyen de
valoriser la polyvalence, lengagement,
la participation et la responsabilisation
des employs. Cet eort mnerait des
formes dorganisation du travail exibles, dcentralises, qui demandent la
coopration entre les acteurs organisationnels. Ce courant sociotechnique
place les ressources humaines au centre
de tous les processus de production.
On trouve plusieurs exemples de travaux qui orent un appui empirique aux
retombes positives de lengagement et
de la responsabilisation des employs.
Ainsi, tous les travaux qui sinspirent de
lapproche labore par Lawler (1986)
et sur les recherches subsquentes
sur lorganisation hautement performante (high performance organization)
(McDue, 1995) ont cherch mettre
en relief leffet des structures et des

Gestion, volume 30, numro 2, t 2005

DOSSIER

76

tale (tche) est fortement prsent, il y

a l matire dmobilisation. Le contrle est un lment de dmobilisation
assez largement document (Podsako
et al., 1993) alors que les effets positifs dun plus grand engagement dans
diverses dcisions traditionnellement
rserves aux gestionnaires sont considrs comme une rcompense intrinsque gnrant un sentiment de responsabilit plus lev (Leana et Florkowski,
1992). Ce type de rcompenses favoriserait aussi un contexte marqu par des
changes relationnels (Tsui et al., 1995)
qui motiverait les salaris prendre
des initiatives et faire des eorts supplmentaires pour atteindre les objectifs de lorganisation (Pfeer et Veiga,
1999). Le partage du pouvoir contribue
videmment instaurer une culture
dempowerment qui, appuye par des
valeurs humanistes bien utilises par
un leader mobilisateur, encourage les
employs se sentir plus importants,
plus comptents, plus responsables et
libres de mettre prot leur savoir et
leur savoir-faire. Toutefois, des tudes
sur le terrain ont permis de documenter lexistence dune relation positive
entre la participation aux dcisions, le
sentiment de soutien et lengagement
organisationnel (Allen et al., 2003). De
plus, Capelli et Rogovsky (1998) ont trs
clairement montr que lengagement
des employs dans lorganisation du
travail avait une inuence importante
sur les comportements de citoyennet
organisationnelle. En contexte francophone, certains analystes (Igalens
et Barraud, 1997) ont mis en vidence
lexistence dune relation positive entre
la prsence de groupes de travail relativement autonomes, les mcanismes
dexpression directe et le niveau de
mobilisation dans les organisations.
En rsum, un environnement de
travail anim par des changes de type
relationnel, ax sur la participation et
limplication, inciterait les employs
adopter un ventail plus large de comportements de mobilisation.

Conclusion
Cet article sest appliqu mettre en
vidence le fait que les organisations et
les dcideurs peuvent agir sur un minimum de quatre leviers an de susciter

et de renforcer la qualit des conditions

psychologiques. Toutefois, on peut se
demander si un employeur doit privilgier un levier plus quun autre. Les
rsultats de nos travaux de recherche,
tant dans le secteur priv que dans le
secteur public, nous amneraient
conclure que la qualit du leadership
des cadres reprsente le premier levier
daction dans une dmarche de mobilisation. La mobilisation ne peut pas se
passer de cadres et de dirigeants mobilisateurs, de leaders transformationnels,
dautant plus que nos tudes indiquent
que les cadres mobilisateurs ont une
plus grande capacit utiliser ecacement les autres leviers de mobilisation.
Par exemple, les leaders mobilisateurs
ont un plus grand souci de dvelopper
les comptences et le potentiel de leurs
collaborateurs, dagir comme mentors,
de fournir aux employs du feed-back
et de la reconnaissance, et de partager linformation avec eux. Ces leaders
inspirent leurs collaborateurs en communiquant une vision claire et partage de la mission et des objectifs, en
promouvant des valeurs humanistes et
cohrentes, en tablissant des objectifs
stimulants et rassembleurs. Ils sloignent des mcanismes de contrle, car
ils grent en crant un climat de conance. Ils nhsiteraient pas modier
des structures et lorganisation du travail an de responsabiliser davantage
leurs collaborateurs.
Parler de ces leaders est une chose,
les trouver en est une autre! Recruter
et dvelopper des leaders transformationnels et mobilisateurs nest pas une
mince tche, les cots peuvent tre
fort levs et ces personnes constituent des ressources rares ltat pur.
Lemployeur peut en revanche se rabattre sur un ou plusieurs substituts. En
labsence de ce type de leader, notre
modle ore la possibilit, comme le
suggrent Kerr et Jermier (1978), dutiliser lun ou lautre des trois autres leviers
de mobilisation. Outre le fait de combler parfois une carence de leadership,
ces substituts peuvent tre pertinents
lorsque les ratios de supervision sont
levs, que les leaders doivent sabsenter frquemment ou quils doivent grer
leurs ressources distance. Il y a toutefois des limites la substitution. Une
organisation du travail, axe sur le travail en quipe par exemple, ne pourrait
tre ecace en prsence de cadres qui

rsistent la dlgation de pouvoirs et

qui contrlent et centralisent linformation.
Des gestionnaires dont le prol de
leadership est dmobilisateur peuvent torpiller les investissements et les
eorts en matire de ressources humaines, sauf peut-tre dans le cas dune
adhsion largie une cause noble,
dune vision inspirante, dune mission socialement valorise qui pourraient combler les lacunes provoques
par un leadership peu mobilisateur.
Cependant, des leaders transformationnels voluant au sein dorganisations o
les questions touchant aux ressources
humaines relvent plus de contraintes
que de possibilits russiront probablement mobiliser les employs, mais
moiti seulement, en raison du manque
de soutien manant de lorganisation.
Bien quelle puisse jouer un rle de premier plan, la direction du service des
ressources humaines ne peut pas tre
lagent et le dpositaire exclusif de la
mobilisation. Elle a galement besoin
de compter sur le soutien indfectible
de la haute direction et de gestionnaires
qui adoptent un prol mobilisateur.
Enfin, une dmarche de mobilisation sera puissante et durable pour
les organisations qui auront russi
dmontrer un degr lev de cohrence
et de complmentarit entre la vision et
les valeurs, les styles de leadership, les
formes dorganisation du travail et les
pratiques de GRH. Une telle cohrence
permet de jouir dun effet de levier
extraordinaire (Wright et al., 2003),
limage des instruments financiers.
Sur un plan un peu moins thorique, la
mobilisation ne peut se nourrir uniquement didaux, car les employs doivent faire rgulirement lexprience de
petites actions bnques. Toutefois, la
mobilisation peut tre rduite nant
force de discours vides de sens, de promesses non tenues, dintentions non
ralises, dactions incongrues, de comportements non thiques. Mobiliser le
personnel est une tche ardue, un d
qui se pose tous les jours, dont la russite nest jamais assure, mais leort et
linvestissement en valent quand mme
la chandelle. Lhistoire na-t-elle pas
montr que la mobilisation de personnes autour de causes communes pouvait changer le monde et le rendre
meilleur?

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