Jos Aguilar Lpez, Santiago lvarez de Mon,

Eduardo Bueno Campos, Jos Manuel Casado,

Juan Carlos Cubeiro, Nuria Chinchilla,
Javier Fernndez Aguado, Salvador Garca,
Alfonso Jimnez y Jos M." Ortiz

MANAGEMENT ESPANOL:
LOS ME,JORES TEXTOS

Ariel

AUTORES

|os AcuneR

Ltrz, Centro de Formacin de Directivos Garrigues

SeNtreco rva-nBz nB MoN, IESE

Eouenoo BurNo, Universidad Autnoma de Madrid
Jos MNuBr Caseoo GoNzrn4 Accenture
JuaN Cenros CunErRo, Eurotalent
M.u NunIa CsrcHnlq,, IESE
Ievrnn FnNuopz Acuoo, Deloitte & Touche y Universidad San Pablo-CEU
S.rvoon Gnch, Universidad de Barcelona y ESADE
ArpoNso JnNez, Watson Wyatt
Jos

Mnfe Onrz

IBARZ,

HayGroup

Clpruro

LA DIRECCION POR VALORES (DpV)

SarvepoR Genc
PRItrgR PARTE

LA DIRECCIN POR VALORES (DPV)

COMO HERRAMIENTA
DE LIDERAZGO POSTCONVENCIONAL
Basado en una ponencia presentada en una Jornada de la Asociacin
para el Progreso de la Direccin (APD-Zona Centro) sobre <El liderazgo empresarial ante un entorno imprevisible>, en Madrid el24 de octubre de 2001. Parcialmente publicada con posterioridad en Direccin y
Progreso, 2OO2,n: 180, pp. 17-33 con el ttulo de ntica,liderazgo postconvencional y creatividad: son los nuevos valores a gestionar para dar
respuesta a la incertidumbre?>.

Al igual que en

los sistemas complejos de la fsica moderna, la fuerza secreta

del hombre se encuentra en los estados alejados del equilibrio. En la vida ordi-

naria orientada mediante objetivos a corto plazo nicamente utilizamos unt

pequea parte de nuestros recursos. Para moverse en el terreno de la incertidumbre, el cambio permanente y la complejidad, es necesaria la libertad.
Pnn DunN FeRnlr, 1992r

La actual imprevisibilidad e incertidumbre mundial en la que nos

encontramos puede ser fuente de ansiedad inhibitoria, de agresividad

1.

P. Durn, <Me encantan las locuras responsables>, Nueva Empresa, n.o 368.

226

MANAGEMENT ESPAO.. LOS MEJORES TEXTOS

destructiva o de generacin de nuevos valores que nos permitan atrevernos a transitar por caminos insospechadamente ticos y creativos. seamos, pues, optimistas inteligentes2 y lderes postconvencionales.3

Qu son los valores?

Los ualores son palabras. A veces, muchas veces, no son ms que eso.
o,tras,
llegan valerosas a plantear hqsta un nuevo orden mundiil:
Hay
algo en la <civilizacin occidental> ms att de <libertad, iguardad

ternidad?>.

fr

Las palabras son poderosas. Las palabras animan a darse permiso

para transformar la realidad, a alcanzar sueos, a provocar nuevas
interacciones y posibilidades de accin, a dar sentido a la vida, e incluso, en su mximo atrevimiento, a dar sentido a la muerte. Alavez,
las palabras surgen de la realidad misma de las fantasas humanas y de
las interacciones sociales. como declara Neruda (o es declama?
o
quiz reclama?): las opalabras <Tienen sombra, transparencia, peso,
plumas, pelos... Las amo, las adhiero, las persigo. Las muerdo, las derrito...>.
Los valores son estructuras cognitivas de nuestro lenguaje interno
muy potentes, que no slo sirven para gobernar la cotidianeidad, sino
que permiten la toma de decisiones de alto rendimiento en contextos de
alta complejidad e incertidumbre. Gobernar quiere decir orientar el rumbo, cohesionar dinmicas de poder y consensuar y legitimar reglas del
juego. Los valores compartidos son mecanismos de gobierno organizativo y social tan potentes o ms que las leyes de mercado o las estructuras de poder burocrticas.a
Los valores son estructuras lingsticas orientadoras de la conducta
humana estratgica. Para los antiguos griegos amantes del saber ellos, la
palabra axios
donde proviene la <axiologa> estudio de los valo-degua, eje alrededor del cual girano las
res- significaba
cosas, y tambin
peso, vala de un bien,lo que es estimable, deseable o digno de ser hon-

2.
3.

M. D. Avia, y c.Yzquez, optimismo inteligente, Madrid, Alianza Editorial, l9gg.

s. Garca, <Fl valor del lder postconvencional: la gestin del miedo>, En Liderando con emocin,I. R. Fernndez Naves y otros, Madrid, Soluziona-Briker Orgemer,
2001.

4' w G. ouchi,

Markets, Bureaucracies and clans,Addministrative science euar-

terly 25, 129-1.41, 1980.

LA DIRECCIN POR VALORES (DPV)

227

rado. Para el valor como valenta tenan reservado el discriminador trmino de andros. Valor significa tambin valenta o cualidad moral que
es preciso tener para afrontar sin temor grandes empresas. Alguien ha

visto un emprendedor cobarde?

Los valores son
otras muchas acepciones- aprendizajes es-entre de una
tratgicos de que la eleccin
forma de pensar y actuar es preferible
a su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas, qtte nuestros
proyectos en la vida
o profesionales- tengan xito, para
-personales
llegar a alcanzar 1o que
ms nos importa. As, para alcanzar nuestras
metas la calidad puede preferible a la chaprza, la lealtad a la traicin,
la imaginacin a la imitacin,la solidaridad al egosmo o la alegra a la
amargura.
La capacidad valorativa es la capacidad de elegir estratgicamente, de
estimar y de desestimar, de valorar, de sopesar, de guiar la accin, de darle sentido a la existencia.
Los valores absorben la complejidad, dan sentido a los objetivos de accin y legitiman las instrucciones en casos de baja complejidad e incertidumbre de accin, como son las rutinas y las emergencias. Desde luego,
es ms flcil moverse por la vida
por la empresa- con unos pocos
-y
buenos valores bien interiorizados que con un voluminoso manual de
instrucciones detalladas.
Por otra parte, una cosa son los valores finales y otra los instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta qu desea Vd. llegar a ser
en la vida? O qu desea Vd. para el mundo?, o qu suea llegar a ser su
empresa y pafa qu? El valor final por excelencia es la felicidad. Cuando
un valor instrumental se le concede mucha importancia acaba convirtindose en final: ste es el caso del dinero o de la eficiencia, por ejemplo.
Milton Rockeachs diferencia adems claramente entre dos tipos de valores instrumentales: ticos y de competencia Los valores ticos o de cooperacin, tales como la solidaridad, la sinceridad, la honestidad o el
respeto a las personas o al medio ambiente, son un subgrupo de valores, el ms importante de caa a la supervivencia de la especie humana.
Los valores de competencia son las valas necesarias para competir socialmente: flexibilidad, impacto personal, resistencia al estrs, creatividad, etc. La <gestin por competencias> hace referencia explcita a este
tipo de valores.

5.

M. Rockeach, The nature of human values,NtevaYork, MacMillan, 1973.

228

MANAGEMENT ESP, OT.. LOS MEJORES TEXTOS

Los valores <prixicos> convencionales que dominan el mundo

de la empresa estn perdiendo su poder hegemnico
para dar sentido a la accin

Vivimos tiempos de especial incertidumbre econmica, social e ideolgica. La fantasa de que el desarrollo tecnoeconmico ilimitado nos
iba a traer una felicidad ilimitada ha demostrado ser poco fiable. <El
auge de las telecomunicaciones aumenta el conocimiento>
en
-insisten
<progreso>
nombre del
los convencionales tecncratas- pero no est
aumentando la sabiduria para tener tiempo, para saber vivir y para saber convivir de forma solidaria
La incertidumbre, la no percepcin de controlabilidad con respecto
al comportamiento de las vriablis cambiantes de nuestro entorno, genera condiciones de ansiedad o temor que, desde el punto de vista psicobiolgico, generan situaciones de inhibicin de la accin e incluso de
vulnerabilidad a enfermar. Es bien sabido en Teora de Estrs que el esfiierzo crispado de activacin para el control en situaciones de inhibicin y bloqueo resulta un sobreesfuerzo agotador y de muy dificil xito
adaptativo.
La reaccin ms frecuente ante las situaciones de incertidumbre inhibitoria es la obsesin por el control a toda costa, basada en el temor a
su prdida, y que fcilmente se manifiesta como agresividad defensiva.
Otra posible respuesta es la apertura optimista inteligente hacia la generacin de nuevos valores y repertorios de conducta esencialmente distintos y ms inteligentes y satisfactorios desde el punto de vista adaptativo. Ojal sea esta ltima la reaccin predominante en la situacin de
incertidumbre mundial y falta de sentido en la que nos encontramos.
O decidimos humanizar definitivamente el sistema o nos vamos directamente al desastre tico, emocional y fsico.
Por ms que se sigan esforzando numerosos consultores, gestores,
autores y dirigentes, el discurso dominante de valores tecnoeconmicos
que sustenta nuestro actual modelo de valores de <progreso> social y
empresarial est claramente agotado para dar pleno sentido a la accin
y a la vida. De hecho, estaba ya agotado desde sus inicios como modelo
nico y suficiente; aunque casi siempre se haya planteado con talante
autosuficiente.
En una de las leyendas platnicas se explica la evolucin humana
de la siguiente manera:6

6.

Thl como lo recuerda Garca Gual en Historia de la tica,Yictoria Camps, ed., 1988.

LA DTRECCTN POR rAL1RES (Dpv)

229

1. Los dioses tearon las distintas especies de animales y al ser humano.

-2. Luego encargaron al hroe Prometeo y a su hermano Epimeteo que
ordenaran y adornaran esas criaturas

antes de sacarlas a la liz. El desiuidado Epimeteo dot mejor a los animales que a la especie humana.
3. Prometeo, al observar las deficiencias del hombre en cuanto a condiciones fkicas, ofrece a la raza humana, como una compensacin, el
fuego y la habilidad tcnica, robando estos dones a Efesto y a Atenea y haciendo as aparecer al ser humano tecno-econmico.
4. Zeus, aI considerar que ni an as estaba asegurada la supervivencia de los hombres acosados por las fieras y las privaciones, encarga a Hermes que les distribuya <<en un reparto que llegue a todos>, <el sentido moral y la justicia>, a fin de que puedan existir las ciudades y Ia capacidad
para la vida comunitaria fundamente la civilizacin. surgi entonies en la
Tierra el ser humano tico-social cosmopolita, capaz de vivir y convivir en
la ciudad o <polis> mundial y no ser tan tosco y frgil.

El <homo tecnoeconomicus> ha alcanzado ya su techo evolutivo de

mxima eficiencia, de felicidad y de sentido para la accin. Hay que
explorar y aplicar nueyos modos de pensar y hacer las cosas en la empresa ms evolucionados; es decir, ms ticos y ms <poiticos>,t qtr.
cuestionen y amplen el modelo dominante de <progreso, y de (creacin de valor>, propugnado desde el pragmatismo de las naciones en
el poder mundial (Estados Unidos, Alemania, fapn...) y sus seguidoras. Ha llegado la hora de la tica empresarial,8 de liberar el potencial
creativo de las personas y de pensar en nuevas formas de liderazgo y
emprendedurismo basadas en una conciencia moral <postconvencionalo.e

Tal como afirman Collins y Porras,ro est consolidndose en todo

el mundo un revolucionario enfoque estratgico. En un entorno cada
vez ms turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una
buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maxi-

7
Poiesis = hacer, generar, parir. De aqu deriva tambin la palabra poesa, en contraposicin a prosa, proveniente de praxis = actuar, obrar.
J. M. Ortiz, La hora de la tica empresarial, Madrid, McGraw Hill, 1995.
9. Hablamos de <postconvencional> basndonos en la teora de Kohlberg de evolucin de la conciencia moral, en la que en una etapa de madurez los juicios e accin
se basan en valores universales libremente interiorizados y aplicados, aunque stos no
sean los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.
10. J. c. collins, y |. I. Porras, Empresas que perduran. principios bsicos de ras compaas con visin de futuro, Paids, Barcelona, 1994.

8.

230

MANAGEMENT ESPAO.. OS ME,IORES TEXTOS

mizar beneficios a corto plazo. Los negocios oportunistas han de pasar a ser organizaciones humanqs bien estructuradas mediante valores

finales e instrumentales que les den orientacin y sentido perdurable

ms all de generar beneficios econmicos a corto plazo a sus propietarios.
'Por otra parte, la perdurabilidad y desarrollo del sistema capitalista
mismo pasa por su humanizacin: pasa por entender y aplicar el valor
del respeto a la persona y a su medio ambiente. Thl como plantean Garca y cols.,11 la turbulencia e incertidumbre del entorno socioeconmico
actual debe afrontarse construyendo un <alma> organizativa que d sentido humano a la accin.

La tica
El hombre no slo aspira a la supervivencia tcnica: aspira a vivir socialmente bien. Intenta que su vida sea la mejor de las posibles: una buena vida, una vida buena, una vida bien vivida, una vida gozosa e imaginativa, una vida bien convivida. Estas son aspiraciones ticas. O, si se
prefiere, aspiraciones tico-poiticas.
La tica es un conjunto de valores personales que nos orientan sobre
la forma humanamente ms conveniente de tratarnos a nosotros mismos) a los dems y al medio ambiente. Los valores ticos sirven para
transitar por la incertidumbre con altura humana.
Se tiene habitualmente una idea de la tica excesivamente normativa,
limitante e incluso aburrida, asustada de la vida. Sin embargo, el significado profundo de lo tico tiene que ver con la formacin del carcter y
dotacin de sentido al proyecto de yida, pudindose contemplar la moralidad como lo contrario a la desmoralizacin.
La implicacin y el compromiso con la propia vida,la entrega a las propias opciones y preferencias con todos sus riesgos, Ia vida plenamente querida y vivida es, por antonomasia,la actitud tica y, sin duda,la condicin
suprema de la felicidad.
Las elecciones ticas, tanto a nivel personal como organizativo, imprimen carctet distintivo, singularizan. El carcter es el <estilo de la
casa), es su moralidad. La falta de tica, de carcter moral, no slo pone
en peligro la supervivencia de las empresas, sino que les resta identidad
I
sa en

l.

S. Garca, S. Dolan, C. Navarro, <La Direccin por valores para animar la empreentornos turbulentos>,.FIaryard Deusto Business Reyiew, mayo-junio, pp.78-89,1999.

LA

DRECCTON POR

iAORrS (

y resulta desmoralizante, desaloja o aleja a las personas, ya sean empleados o clientes.

, Para Arangurenl2latarea moral consiste en llegar a ser lo que se puede ser con lo que se es. La tarea moral es la obra del hombre como artista de su propia vida; la huella que deja a su paso por la vida; lo que la
persona ha hecho por s misma o por los dems.

El humanismo
En su crucial obra de 1960 The Human Side of Enterprise,\3 McGregor ya defina al directivo humanista como el directivo profesional que,
con el fin de dirigir personas y obtener resultados empresariales, aplica
conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicologa social, la antropologia,la ciencia poltica o la filosoffa. Las ciencias
econmicas son claramente insuficientes para saber dirigir personas y
proyectos. Ingeniera y humanidades son mutuamente necesarias . Ni podemos volar en aviones de papel ni los aviones sirven para dar sentido al
vuelo por la vida. No slo necesitamo s ms praxi.s, sino ms tica y ms
poitica

El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenmeno cultural ocurrido en la Europa del siglo xv y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visiones enterrados durante
siglos desde la antigedad griega. Libertad, participacin, armona, conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, tcnica al
servicio de la belleza, fueron valores renacentistas. Al igual que tamao,
dinero, trabajo duro, especulacin burstil y tecnologas de la informacin son aparentemente los valores constitutivos de la ideologa de la ya
casi obsoleta (nuevaeconoma.como impulsada desde los Estados unidos de Gates y mimticamente aplaudida por todos los tecncratas del
planeta.la En definitiva, se trata unavezms de la reflexin ya clsica de

12. j. L. Aranguren, tica, Salamanca, Alianza Editorial, 1958.

13. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Nueva york, 1960.
14. Bajo un anlisis ms profundo, las nuevas tecnologas de telecomunicacin e
informtica no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso.
valores como la libertad, la iniciativa, la cooperacin, la generosidad, la apertura, Ia
igualdad de oportunidades, la armona biogrfica o el apoyo social pueden no slo no
estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologas, de las que el homo
aeconomicus hace un uso y abuso diferente del que puede llegar a hacer un ms evolucionado homo sensibilis.

232

MANAGEMENT SPAO.. OS MIORS TEXTOS

Maslow y renovada por Inglehartls sobre valores materialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.
El erudito Petrarca, italiano residente en Avin, redescubri que los
estudios liberales o humanistas, tales como los que enseaba Cicern,
eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesa, gramtica, retrica, historia y filosofia moral, materias que enseaban a hablar,
leer, escribir, persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en
un hombre culto y libre.
En contraposicin con la antigua representacin teocntrica del trabajo como sufrimiento o sometimiento, Pico de la Mirandola publica
1486 Oratiu llamada luego Manifiesto del Humanismo. All aparece una
interesante nueva versin del mito de la creacin en versin emprendedora, segn corresponde al ethos renacentista antropocntrico:
El hombre est en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo
sido creado, y el mundo estaba completo, emergi el hombre, y Dios le dijo:
<<no te he fijado lugar alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y ocupar el lugar que desees. Todo lo dems
que existe estar sometido a las leyes que ordenes. T sers el nico capaz
de determinar lo que eresrr.
Cules son las propuestas de la Direccin por Valores o DpV?

En los aos sesenta del anterior siglo xx, Chester Barnard fue uno de
los primeros directivos en entender y proponer su propio rol profesional fundamental como moldeador de valores (<value shaper>). Su doble
condicin de directivo de una compaa telefonica estadounidense y de
terico de la direccin de empresas confiere una legitimacin y mrito
especial a su atrevimiento postconvencional de pensar de forma diferente en su poca y en su pas.
El trmino <Direccin por Valores, (DpV) fue acuado en 1997 del
siglo pasado por los profesores Salvador Garca y Shimon Dolan,16 el

15. N. J. Diez, R. Inglehart, Tendencias mundiales de cambio en los yalores sociales

y polticos, Fundesco, Madrid, 1994.
16. S. Garca y S. Dolan, La Direccin por Valores: el cambio ms all de la direccin por objetivos, McGraw Hill, Prlogos de Pere Durn Farell y de Cefer Soler, Madrid, 1997.

LA

DLRECCTON POR UALORES

(Dpv)

ZJJ

jef'es

cliente
Necesidad de

confianza y de
manejo creativo
de la complejidad

,,,

1960

Empleados obedientes
,i

Direccin por Instrucciones, 1920

usufino

Operarios poco instruidos

Estrctura
vertidalista
convelcional

--->

Frc. 8.1.

mismo ao en que apareci la obra novelada de sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor Managing by Values.l7
La Direccin por Valores es una oportunidad para superar el marco
utilitario habitual y comprometer moralmente en libertad, para dar sentido al esfuerzo y parc generar bienestar tico y emocional: en definitiva,para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. Podramos
decir que se trata de un <proceso de reingeniera estratgica de los valores del negocio).
La Direccin por Valores (DpV) es una nueva propuesta generadora de
la accin organizativa tica y creativa ms all de la Direccin por Objetivos (DPO) de los aos setenta y la Direccin por Instrucciones (DPI) de
principios de siglo pasado para moverse eficaz y ticamente en los actuales contextos de alta complejidad e incertidumbre que exigen altos
niveles de confianza, compromiso y creatividad por parte de las personas (fig. 8. 1 ). En este sentido , el paradigma tecnoestructural positivista de
la planificacin estratgica queda muy limitado en cuanto a su capacidad
<<per se> para otorgar significado emocional y tico a la accin. Ante fiascos tan monumentales como los de la tecnoutopia de la <Nueva Economa.com> o acontecimientos tan sorprendentes como la guerra terroris.

17. K. Blanchard y O'Connor, M. Managing by Values, Berret-Koehler, San Francisco. (Tiaducido en Espaa por Gestin 2000 con el ttulo Direccin por wlores), 1997.

234

MANAGEMENT .ESPAO.. LOS MEJORES TEXTC'

ta contra el sistema capitalista occidental, el planteamiento de la <planificacin estratgica> suena a rigidez decimonnica.
En ciencias sociales, las llamadas <teoras generadoras> potencian a
quienes las utilizan para que sean capaces de desarrollar un nuevo repertorio de conductas, de modos de tratar con sus entornos naturales rculturales. Por otra parte, las teoras positivistas explicativas se contemplan como ms constrictoras de este repertorio dentro de unos confines,
los cuales vienen determinados por el <experto>, que expresa sus intenciones en forma de leyes deterministas.l8 Para el enfoque generador
constructivista, la realidad no se descubre ni se predice, ms bien se
construye colectivamente.
La <Direccin por Valores> est emergiendo con fuerza
con no
-y estrapocos retos de coherencia- como un modo avanzado de direccin
tgica y liderazgo participativo postconvencional basado en el dilogo explcito y democrtico sobre los valores compartidos que han de generar y
orientar las decisiones de accin en Ia empre.sa (tabla S.t).

La DpV es Ia dimensin organizativa de un Capitalismo Sensible impulsado por emprendedores con valores. Si quiere seguir siendo legitimado, el globalitario sistema capitalista actual debe decidir evolucionar
hacia una sensibilidad de ciudadania\e cosmopolituzj a nivel internacional, a una Direccin por Valores a nivel organizativo y hacia un emprendedurismo con valores a nivel individual. (figura 8.2.)
El capitalismo rgido o rudimentario de principios de siglo pasado y
el capitalismo flexible o funcional de los ltimos aos ha de evolucionar
hacia un capitalismo sensible y solidario.2l
McClelland22 formul un modelo de tres necesidades humanas bsicas: logro (<achievement>), bsqueda de poder-influencia y afiliacin (necesidad de querer-ser querido). Emprendedoramente empeado en de1 8. S. Srivasta y D. Cooperid er, Appreciative inquiry in organizational life. Research
in organizational change and development,lAl pres Inc. vol. l, 1987.
19. A. Cortina, Ciudadanos del mundo, Alianza Editorial, Madrid, 1999.
20. Kosmos = universo, grande, orden, belleza, serenidad, paz, adecuacin. polis =
ciudad, convivencia, educacin, saber estar, multiplicidad. Cosmopolitismo: convivencia mundial adecuada. Para el cosmopolita, la humanidad entera es la nica comunidad

humana moralmente significativa.

21. S. Garca, C. Soler y B. Falcn, El Capitalismo sensible: ms all de la rigidez y
la Jlexibilidad, Management & Empresa, N.o 23, pp.23-25.
22. D. C. McClelland y cols, The achievement motive, Applerton-Century-Crofts,
Nueva York, 1953.

LA DTRECCTN PORUALORES (Dpv)

Tsra 8.1. Algunos

23s

ejemplos internaciorutles de formulacin de yalores de empresa

Apertura, Entusiasmo y Humanismo. Danone

Personas, Conocimiento e Innovaci6n. Manpower
Expertos, Acogedores y Solidarios. Hospbal de Ia Vall d'Hebron de
Barcelona
Calidad, Calidez y Colaboracin. Registro Civil de Chile
Cooperacin, Participacin, Compromiso social e Innovacin. Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC)
Respeto, Calidad, Cohesin y Futuro. Lladr
Respeto, Trabajo en equipo y Tiansparencia. Mancomunidad de Servicios de la Comarca de Pamplona
Confianza y Compromiso. Redbanc, Chile
Honestidad, orden, aprecio a las personas y profesionalidad. Fincas

Anzizu, Barcelona
Profesionaiidad, armona y honestidad. Servihabitat (Grupo <La Caixa>)

mostrar que los ciudadanos del tercer mundo podran desarrollar conductas emprendedoras con una formacin adecuada plante a Naciones
Unidad un programa especfico al respecto: el actual Programa EMPRETEC de la UNCTAD. Sin embargo, este programa tiene como objetivo estimular la necesidad de logro, la de necesidad de poder y
sustitu-como (!).
to de la necesidad de afiliacin- la necesidad de <planificacin>
Verdaderamente, necesitamos nemprendedores con valores> postconvencionales y cosmopolitas, que no necesariamente mimeticen el
predominante modelo tecnocrtico e hipercompetitivo estadounidense,
de raiz calvinista centroeuropea, sino que lo integren dentro de un marco sureo ms evolucionado, solidario, humanista y placentero. En otras

Socioeconmica

0rganizativa

Individual

Ftc.

8.2.

Tres subsistemas del capitalismo sensible.

236

MANAGEMENT ESPAOL: LOS ME]ORES TEXTC:

palabras, se necesitan <emprendedores con valores>> que no slo tengan unc

alta necesidad de prosperidad material, sino que la armonicen con una aha
necesidad de prosperidad tica y emocional, pretendiendo as un concep-

to amplio de <xito en la vida> (tabla S.2).

La DpV es una propuesta de evolucin desde una cultura organizativa
convencional de valores de orientacin al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo. La DpV propone le necesidad de equilibrar
los <valores de control> tecnoeconmicos utilitariamente necesarios
(eficiencia, optimizacin, orden, resultados, rapdez, etc.) con la incorporacin de <valores de desarrollo> igualmente o ms imprescindibles
como generadores de riqueza, tales como ilusin, flexibilidad, creatividad,
apertura, calidez o generosidad.
La obsesin por el trabajo incesante para tenerlo todo <bajo control>
suele basarse en la inseguridad y el miedo a la incertidumbre. Llevada a
un extremo, implica aversin al riesgo de desaprender y desconfianza en
la libertad y creatividad humanas. La obsesin por el control surge de la
incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad. De
ah la pirmide vertical y no la nattraleza como la mejor representacin
estructural para la or ganizacin emp resarial convencio nal.
La DpV propone que el mundo de la empresa asuma creencias humanistas tales como:

1. El exceso de estructuras de control se basa en la desconfranza,y

mata la espontaneidad, la iniciativa, la creatividad y la alegria.
2. Basado en procesos de formacin y desarrollo, el cambio de
creencias y valores
todo por parte de los directivos- precede al
-sobrede interaccin, es ms profundo, y puede llecambio de las estructuras
TsL{ 8.2. Necesidad de <emprendedores con valores, que ambicionen
el equilibrio de diferentes necesidades - valo

res -

metas

de ser creativos y mostrar vaLia a los dems

de llegar a tener poder-influencia
de prosperidad material
de sentido tico de la vida y de sentirse socialmente comprometidos y tiles a travs de sus proyectos emprendedores
Necesidad de placer y afecto
Necesidad de libertad y control sobre la propia existencia
Necesidad de tiempo para saborear la vida sin culpabilizarse
Necesidad
Necesidad
Necesidad
Necesidad

IA

DIKECCIN POR YAORES (

gar a ampliar el concepto mismo de resultados, incluyendo en ellos la

dimensin individual y tico-social.
3. La conducta no tica no slo pone en peligro la supervivencia de
11 erypresa, sino que le impide disfrutar de una vida buea y bien convivida. El ser humano no slo aspira a la tecnoutopa: aspira a vivir socialmente bien. Intenta que su vida sea la mejor de las poJibles: una buena vida, una vida buena, una vida bien vivida, una vidi convivida. Estas
son pretensiones ticas.
4. El conocimiento sobre lo que conviene estratgicamente al sistema
organizativo no est slo en la cpula de la estructura, y menos en cuanto a valores compartidos. Mas bien, est distribuido entre todos los grupos
de inters: propietarios, directivos, empleados, clientes y ciudadanos,^los
cuales deben ser consultados con apertura aI aprendizaje/desaprendizaje.
5. El trabajo <re-creativo> tiene ms sentido y es globalmente ms
productivo
6. Las personas han de llegar a ser tratadas como fines en s mismas, no slo <recursos humanos>. sta es la esencia del humanismo
en definitiva, de la filosofa moral.
7. Ms que el fin ltimo y nico de la empresa, el beneficio econmico ha de ser una consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean empleados, clientes o ciudadanos. Y tambin es un medio
para sobrevivir y desarrollarse.
8. La falta de tiempo para saborear la vida y para desarrollarse
como persona no es un signo de xito profesional: es una desgracia que
se debe evitar.
As pues,la propuesta de la DpV asume situarse en una posicin de impulso de transformacin social desde el mundo de la empresa (figura 8.3).
Necesidades biolgicas, demandas institucionales,
momento histrico, contexto social, modas de gestin,
edad, religin, desarrollo personal, formacin...

Cambios tipo I

Aprendizaje esencial y cambio tipo 2

238

MANAGEMENT ESPAO,' LOS MEJORES TEXTOS

Cul es el enfoque metodolgico de la DpV?

La DpV es una metodologa participativa para una la formulacin

ilusionante y con sentido de los valores finales de la empresa, as
como para el <destilado> de los valores a compartir para alcanzarlos.
En el modelo triaxial de la Dpv, estos valores y su atribucin de significado compartido se agrupan en tres dimensiones centradas en la
confianza, que se apoyan mutuamente y que deben estar lo ms equilibradas posibles: el eje prrxico-administrativo o de control, el eje emocional-creativo o <poitico> y el eje tico, alrededor del cual han de girar los otros dos. Los valores ticos tienen una dimensin de control de
cumplimiento de normas para la supervivencia y otra dimensin generadora o impulsora de desarrollo de la accin basada en la sensibitidad.
El conjunto de todos estos valores intangibles acumulados por la
empresa a lo largo del tiempo es lo que se puede denominar sa capital
axiolgico, que le da carcter propio diferenciado en el mercado y le acaba confiriendo identidad, solidez y ventaja competitiva. La <corrosin
del carcterrr23 ala que alude Richard sennet hablando del actual capitalismo flexible hace precisamente referencia al descuido de este capital
de valores humanos (figura 8.4).
En la prctica, la DpV@ tiene cinco grandes fases metodolgica.s: (gu-

ra 8.5)

1. La legitimacin e inspiracin del proceso por parte de un lder

humanista postconvencional y un equipo directivo cohesionado. sin esta
fase mnimamente consolidada puede llegar a ser una relativa prdida
de tiempo y dinero pretender seguir avanzando.
2. Formulacin ilusionante de una visin o sueo competitivo compartido y de una triple misin o razn de ser a nivel de empleados, clientes /sociedad y propietarios.
3. <Destilado> participativo de un valor tico, otro prxico y otro
poitico. son errores frecuentes plantear un excesivo nmero de valores,
hacerlo sin ningn modelo previo y, por supuesto, sin atribuirles un significado conductual compartido.
4. Coherencia de valores en accin:
Difusin sostenida e imaginativa del consenso de valores y de su
significado
conductual.
Imagen coporativa coherente con los valores explicitados.

23.

R. Sennet, La corrosin del carcter, Anagrama, Barcelona,2000.

DIRECCIN PORUALORES

Valores prxicos
(tecnoeconmicos)

Valores poiticos
(emocional-creativos)

SABERTRABAJAR:

SABERVIVIR:

eficiencia, calidad,
tecnologa, objetivos,
optimizacin,
competencias,
dinero. medicin...

creatividad, ilusin,

equilibrio vital,
desarrollo, autonoma,
diversin, apertura,
serenidad, calidez

Praxis = actua obrar

Poiesis = hacer, generar,

Supervivencia

parir

Sensibilidad

Valores ticos
(moral-sociales)

SABER COMPARTIR, transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad,

igualdad, fraternidad, dignidad, solidaridad, responsabilidad social

FIc.

8.4.

Modelo triaxiql de equilibrio de valores.

l.o

Legitimacin
Consenso

2.o

Comunicacin
Significado
compartido

3.o

Emocin
Coherencia
de accin

organizativa

4-o

Evaluacin,
aprendizaje

credibilidad

5.o

FIc.

8.5.

Fases metodolgicas de la DpV.

240

MANAGEMENT,ESPAO..

LOS MEJORES TEXTAS

=Confianza

Frc. 8.6

Estructura organizativa: organigrama y espacios fsicos cohe- con los valores de la empresa.
rentes
Poltica de personas; seleccin, formacin, recompensa y sistemas
de promocin/ dewinculacin especficamente basados en los valores compartidos. Los valores han de ser criterios de entrada, promocin y desvinculacin.
Sistemas de informacin, incluyendo nuevas tecnologas para la

- del conocimiento que incorporen la dimensin tica y creativa

Gestin
de la empresa.

Procesos de trabajo, ya sean estratgicos, clave o de apoyo, que

han- de ser llevados a cabo mediante competencias humanas-derivaas
de los valores corporativos
conducfas cotidianas,
rituales y smbolos conductuales y
- Atreverse a introducirhbitos,
grficos.
aqu de forma honesta <pequeos> cambios coherentes con las nuevas creencias y valores acostumtra a generar
impactos de gran significado.
La construccin de confianza es el <pegamento> de todos estos subsistemas (figura s.6) y resulta muy conveniente crear equipos de proyecto participativos para asumir dichas acciones de coherencia con respecto a cada uno de los valores destilados.
A un nivel ms general, la accin cotidiana en la empresa ha de ser
ticay creativa, no slo eficientista.
Accin tica. La gestin tica ha de llegar a ser el estilo o <<carcter de
lA clsa>>, y ha de abarcar la relacin autnticamente respetuosa con los

LA DIRECCION PORVALORES (

empleados, con los clientes y proveedores y con la sociedad y el medio

ambiente en general. Es muy importante innovar formas de participacin directa de los empleados en iniciativas de solidaridad, mecenazgo y
<marketing con causa> que la empresa pueda promover.2a
Accin creativa. La medicin, activacin y gestin de la creatividad y
la innovacin es esencial.2s cuntas empresas que hablan constantemente de <innovacin> todava no han hecho un triste (o, mejor, divertido) taller de herramientas de creatividad ni saben cul es realmente la
creatividad actual y potencial de sus empleados? No slo se han de compartir los conocimientos preexistentes en Ia organizacin, sino que debe estimularse la creatividad para desarrollarlos y recombinarlos le
forma generosa y eficiente. Por otra parte, la creatividad y su consecuencia la innovacin han de estar impulsadas y enmarcadas en un contexto de reflexin tica, tanto a nivel de equidad interna como de tica comercial y
social.

5. Auditora26 peridica de la coherencia de accin a nivel de todos

estos subsistemas. Esta fase es esencial para mantener la credibilidad del
liderazgo de la organizaciny pafacontinuar aprendiendo y mejorando.
La denominada Direccin por Valores aparece, pues, como una tecnologa de excelenciapara el liderazgo empresarial humanista de xito,
ayudndole a generar conversaciones democrticas para construir los
valores finales e instrumentales de su empresa, y promoviendo as compromiso e incluso hasta entusiasmo en las personas, que a modo de un

nuevo Renacimiento de la idea humanista de la dignidad del hombre

como (centro y medida de todas las cosas> van a ser tratadas como fines y no como meros (recursos humanos>.
La DpV no es para todas las empresas y organizaciones

El esfuerzo cognitivo, emocional y presupuestario de poner en marcha una Dpv tiene pleno sentido en dos situaciones de oneidad mutuamente complementarias.
a) cuando es necesario generar creatividad y compartir conocimiento para sobrevivir y prosperar, tanto en el inicio de un proyecto empre-

24.

B. Garca Izquierdo, El valor de compartir beneficios, universidad de Deusto,

Bilbao, 2000.

25. (Metodologa MAGIC @)

26. La palabra auditora proviene
hay que poder, querer y saber preguntar.

de audit = escuchar. y para escuchar primero

242

MANAGEMENT ESPAOJ LOS MEIORES TEXTC:

DpV para re-animar

(ttrevitalizante ")
q

ascenso

DpV para animar

l..fundacional")

lnlcto

desaparicin

Tiempo

Frc.

8.7.

Ciclo vital de la empresa.

sarial como en su momento de madurez, cuando las cosas van fazonablemente bien pero debe revitalizarse la organizacin si no se desea que
llegue a entrar en declive. (figura 8.7)
b) Cuando existe un liderazgo postconvencional que entiende a la
persona como centro o incluso coffio frn (humanista), optimista y con vaIores democrticos. La DpV oparece entonces como una herramienta de
dilogo muy til para ir ms all de lo que el propio lder con su ejemplo y su interaccin directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones de gran tamao. Por supuesto, la <magia> de la DpV no sirve por s
sola para convertir gestores tecncratas en lderes democrticos y humanistas.

Importancia de la evolucin postconvencional del nivel de conciencia

moral del lder para legitimar una <Direccin por Valores>
Los buenos seguidores hacen las cosas correctamente, los buenos lderes hacen lo correcto. Lder es <argigs>> en griego antiguo.2T Significa el
que gua el inicio, el que lleva consigo los principios, el de los principios
de principios, el primero, alguien de peso (que no <un pesador). Bueno es
agathos, que no slo significa bondadoso, sino valiente, hroe, capazpara
guiar, til, al servicio de La conciencia moral postconvencional del l/der.

27. E. Mandoulis, Diccionario etimolgico de la lengua griega antigua. Tesalnica.

Frontistirio. Neo Teortico, 1977.

LA DTRECCTN PoR

UALORES

(Dpv)

Direccin

por

lnstrucciones

243

*
(DPl) -

Direccin

Objetvo:

por *: Di."""in po.

rDPO.- ValorestDpV)

lC"plrlt;;;l
i sensible
9rDrurc

(solidarro)
,

Persona
como fin

&

Capitalismo
Persona como

flexible
(funcional)

recurso

&
&

Capitalismo

rgido

Persona como

rudimentario

mquina

Parroquialismo

"$

Globalismo *.

Frc. 8.8.

Hablando de las <organizaciones neurticas>, el profesor de Management y psicoanalista Kets de Vries2s ha observado que los mecanismos
de defensa neurticos que utilizan los lderes para aftontar su propia ansiedad personal (tales como la negacin, la proyeccin, el trabajo compulsivo o las reacciones de desconfianza de tipo paranoide) tienen un
impacto en cascada en el conjunto de Ia organizacin que lideran.
De la misma manera, el nivel de evolucin de conciencia moral del
lder puede tener un impacto significativo en el conjunto del capital
axiolgico del sistema organizativo que lidera. El psiclogo evolutivo
Lorenz Kohlberg2e ha propuesto la existencia de tres nivelesiecuenciales
de desarrollo de madurez de la conciencia moral de la persona, desde la
infancia hasta la edad adulta.

A)

Conciencia moral preconvencional: la persona jvgalo que es o

no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de
lo que le conviene o no egostamente. Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices dictadas por la autoridad y lo que proporciona beneficio inmediato. segn Kohlberg este es el razonaminto

28.

M. Kets

de

vries, La organizacin neurtica, clsicos Management Apstro-

fe, 1993.

29.

L. Kohlberg, Psicologa del desarrollo moral,Descle de Brouwer, Bilbao, 1992.

244

MANAGEMENT ESPAOJ LOS ME]ORES TEXTOS

Apertura al mundo

Parroquialismo
(Provincianisrno)

Respeto a
la persona

Racismo
(Intolerancia)

FIc.

8.9.

Globalitarismo
(Dominacin global)

La matriz del cosmopolitismo.

(un buen nmero de

moral de los nios pequeos, aunque
-afirmaadolescentes y adultos todava persisten
en l).
B) Conciencia moral convencional: la persona enfoca las cuestiones morales segn las normas, expectativas e intereses del orden social
establecido, importando esencialmente la aceptacin por el grupo de
referencia y valorando como bueno la adaptacin a 1o que su sociedad
considera como bueno. Por definicin, un lder convencional no es realmente un lder, sino que ms bien tiende a ser un gestor del status
quo.
C) Conciencia moral postconvencional: la persona distingue con
criterio propio entre las normas de su entrono y los principios ticos
que
partir de una apelacin a su propio juicio interno- ella con-auniversales y defendibles. Afirma Kohlberg que es el menos fresidera
cuente, llegando a citar lderes como Scrates, Gandhi, o Luther King
como sus mximos exponentes. Es igualmente el nivel de conciencia
asociado a las sociedades democrticas ms evolucionadas.
La conciencia moral postconvencional es cosmopolita3O (figura S.9).
El cosmopolitismo es la perspectiva de pertenencia de todo individuo a
la humanidad que se entiende como la nica comunidad moralmente
significativa, ms all de los particularidades nacionalistas. Este pensamiento universalista va ms all de la globalizacin como neohegemona
norteamericana. Es tolerancia, empata, sensibilidad hacia las diferencias.

30.

A. Cortina, Ciudadanos del mundo, Alianza Editorial, Madrid, 1999.

LA DIRECCIN POR VALORES (

TaeL{ 8.3
Cr eencias
(

co

nv e ncion ales

r aci o n al - eco

Cr eencias p o st - c o ny encion ale s

( hum an i s tas - gen er ado ras
)

nmic a s )

Lo que no se puede medir no existe

Al trabajo no va uno a divertirse El conocimiento est arriba

La falta de tiempo es inevitable si se
quiere <triunfar>
En la empresa, las personas son (recursos humanos), nunca fines en s
mismas

Cuanta ms confianza, menos estructu_

ras de control y ms creatividad

Las personas

trabajan ms y mejor
- cuando perciben
que son tratadas
como tales y participan en algo nuevo y
especial

Muchas <grandes empresas) tienen

<pequeos valores>

El beneficio no es el fin nico: es una

consecuencia de hacer bien las cosas
con las personas, empleados y clientes.

Y tambin un medio para seguir

cre_

ciendo

La sensibilidad cosmopolita.es solidaria y de mentalidad abierta (<open

_
mind>), correspondiendo a los esquemas de <sociedad abierta>.3r
Los numerosos lderes convencionales trabajan
mucho, casi
-y y nmeros,
siempre demasiado- administrando jerarquas, recurs;s
mientras que los escasos lderes (postconve;cionales>
autnticos
-los sin milderes- tienen el especial valor de pensar de forma diferente,
metizar las creencias y valores convencionalmente predominantes
en sus
grupos sociales de referencia.
La gestin de sus propios miedos y de ros miedos de los dems
es su
principal valor o, dicho en lenguaje ms prosaico, su principar <competencia>. Homero decia: a quien vive temindo nunca te tendre por
libre.
Estos directivos lderes postconvencionales han de atreverse a
efec_
tuar determinadas decisiones estratgicas:
dedicar tiempo a desarrolrarse eilos mismos como personas y de
le. .gitimar y facilitar que sus colaboradores tambin lo hagan,
construir confianza y liberar energa creativa i su alrededor,
- tener detalles
imaginativos, cambiantes y personalizados con sus
colaboradores
crear espacios de dilogo para la construccin de valores com-

3l'

K. R. Popper (4." ed.), sociedad abierta, universo abierto,Tecnos,

Madrid, r997.

246

MANAGEMENT SPAO.' LOS MEIORES

Tt:-

partidos que den sentido, no slo intrnseco y utilitario sino tambi.:

trascendente32 o de utilidad social, al esfuerzo del trabajo bien hecr:
En definitiva:
decidir tener el valor de contribuir a la construccin de un muido -ms cosmopolita, ms libre y ms sensible.
Recordando lo que deca <postconvencionalmente> el admirado 1de:
empresarial humanista Pere Duran Farell, (es necesario introducir e:
nuestras consideraciones una cierta utopa, digamos responsable, mas
all de la racionalidad convencional estricta, que nos ayude a imaginar -,
construir el futuro posible, en el que el hombre y la empresa sern, estoy convencido, una autntica pieza clave. Estamos asistiendo a un proceso amplio e imparable de desagregacin de las estructuras de pode:
convencional, sean polticas, econmicas o sociales. y por eso piensc,
tambin que este proceso nos llevar a un gran poder potencial y real de
la persona... Es pues necesario pensar en un nuevo tipo de empresa ertregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es
decir, con un mximo potencial creativo,porque no hay creatividad sin Libertad, y que por su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales, culturales, ticos y estticos a nivel personal y social, de manera que estos valores converjan rno diverjan con el admirable desarrollo material de nuestro tiempor.-"
Sin pequeas utopas3a no hay ms que grandes lugares comunes, que
ya estn resultando francamente aburridos.

32'

l. A.PrezLpez, Liderazgo y tica en la direccin de empresas, Deusto, Bilbao,

1998.

33.
34.

P.

Duran Farell, Comunicacin personal, 1992.

utopa ouk= no, topos= lugat Lugar que no existe pero que debera existir.
como propone Emilio Lled en sus Imgenes y palabras (Turus, i99B), nno se trata
slo de analizar las condiciones de posibilidad que los discursos proclaman, sino de llegar a las condiciones de realidad que los justifican>.

SncuNe

pARTE

LA CONSTRUCCIN DEL ALMA DE LA EMPRESA:

VISIN, MISIN Y VALORES COMPARTIDOS-

Si no se aprecian

estos caracteres, me asombrar.

Y si se aprecien, me asombrar igualmente

La Bruyre, moralista satrico francs del s. xvrr

El proceso de dilogo organizativo para la formulacin y coherencia

de visin, misin y valores compartidos constituye el alma e la empresa.- su carencia genera empresas desalmadas y prosaicas que desaniman
y desmoralizan a las personas. sin embargo, esl insuficientemente conceptualizado y aplicado, existiendo una sorprendente confusin internacional al respecto. La empresa es reflejo
y origen- del mundo en que
vivimos, en el que el dilogo de calidad -y la reflexin tica son escasos y
en el-que las mejores mentes estn mucho ms al servicio de la prosa
qu-e de la poesa. La palabra poesa proviene del griego poiesis, que significa generar, hacer, parir. As como prosa provine e-praxis, que significa actuar, obrar.
se propone un modelo de Direccin por valores (Dpv) que por ser
lgico y simple supere la confusin internacional existenie, .t.*plurrdo la visin como el sueo de lo que la empresa quiere llegar a ser competitivamente,la misin como sus tres diferentes niveles bsicos de sentido o utilidad (a nivel de empleados, clientes/sociedad y propietarios),

(Publicado parcialmente con el ttulo de La Direccin por valores para

animar Ia
empresa en entornos turbulentos en Harvard Deusto Business Review, mayljun
1999,
pp.78-89. Ref 1144) por salvador Garca, christian Navarro y shimon Dolan.

248

MANAGEMENT ESPAO.. LOS MEJORES TEXTOS

y los valores instrumentales compartidos como el destilado de la forma

elegida de pensar y agtu,ar para llegar a arcanzar su sueo y curnplir con
su triple sentido. El dilogo para destilar, interpretar y convertii en accin estos valores corporativos instrumentales constituye una excelente
oportunidad para catalizar la construccin de la cultura deseada de la
empresa, buscando un equilibrio dinmico entre la orientacin <prosaica> a controlar y la orientacin <potica> a desarrollar o generar nuevas

posibilidades de accin.
Existen dos situaciones de idoneidad para poner en marcha una Dpv
con garanta de coherencia: cuando el consejo de Administracin no
tiene como nica aspiracin vital ganar el mximo dinero en el menor
plazo de tiempo posible y cuando ra organizacin est dirigida por un
lder, no por un gestor. Ambas son relativamente infrecuent, y por eso
son generadoras de una extraordinaria ventaja competitiva.

La direccin por valores (DpV) para animar (o reanimar)

la empresa en entornos turbulentos

Definitivamente, la visin, la misin y los valores compartidos son el

alma de la empresa, su moral, su espritu, su identidad diierenciadora, y
su poesa. son activos humanistas no tangibles pero de vital importancia para animar y dar coherencia y moral al esfuerzo de alto ,.rrdimiento de las personas en la empresa La falta valores verdaderamente
dialogados e inductores de sentido parala accin genera empresas desalmadas, anodinas, deshumanizadis, fragmentadai y prosaiias, personas desanimadas, proyectos inanimados y equipos dsmoralizados. Esta
falta de alma genera empresas a las que pur tu gran mayora cuesta un
importante esfuerzo acudir los lunes poi lu maana.
La visin, la misin y los valores compartidos inspiran y dan armona al conjunto de acciones del <cuerpon e la .-p..iu, qu est constituido por su capital, su imagen, sus estructuras, sus p.o.sor, sus tecnologas y sus productos (fig. 8.r0). un alma sin .rr.tpo es un fantasma,
pero un cuerpo sin alma es un cadver. Lo obvio a menudo se obvia.
A las puertas del siglo xxl estamos empezando a asistir tmidamente
_
a la configuracin de una nueva forma de pensar y hacer las cosas
en el
mundo de las organizaciones empresariales: una nueva cultura que est
descartando el antiguo supuesto de que slo unos pocos en la cima
de
la organizacin tengan el conocimienio y la energa emocional suficiente para disear y poner en prctica eficazmente ls estrategias de super-

Dr.ECCrN poR UAL]RES

(DpV)

249

!:

!E:
:E:

i7.

:>:
Financiacin
lmagen interna y externa

Estructura tisica y organizativa (edificios, personal.,-'

Procesos (comunicacin, produccin, recompensa! etc.

rFl'
rD

:x:
,;i r
..7'

Frc. 8.10

vivencia y desarrollo de la empresa. Por otra parte, la prediccin generada por expertos
sean internos o externos- o tiene el mism va-ya de futuro y el consenso de valores compartido
lor que la visualizacin
por todos, sintindose a s propietarios de su propio sistema cultural.
La mayora de planes estratgicos no animan ni entusiasman mas
que a quienes los han elaborado porque, adems de ser excesivamente
teocrticos o carecer de <alma>, no se han basado en un autntico dilogo organizativo y no estn redactados para comunicar y entusiasmar,
por lo que no cumplen ni de lejos con el objetivo de compromiso que
pretenden. Acostumbran a ser ms un ejercicio acadmico o un fruto de
una consultora de cuadro de mando de control que un discurso vivido
y vivificante.
Thl como afirman Collins y Porras,l est consolidndose en todo el
mundo un revolucionario enfoque estratgico. En un entorno cada vez
ms turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una buena
idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar be-

l.

J. c. collins' y I. I. Porras, Empresas que perduran. Principios bsicos de las compaas con visin de futuro, Paids, Barcelona, 1994.

250

MANAGEMENT ESPAO.. LOS MEJORES TEXTOS

TSLA 8.4
Caractersticas
de entornos turbulentos

Adaptacin humana
a entornos turbulentos

y principios con sentido

Cambios inesperados

Fines

Incertidumbre

compartido

Incontrolabilidad y ansiedad inhibitoria

Gran complejidad de decisiones

Generacin de confianza

Flexibilidad
Creatividad/innovacin

Gran interdependencia entre gru-

Simplificacin estructural

pos de inters

Confusin

mativa
Autoorganizacin
Participacin/colaboracin

Disgregacin

Responsabilidad social

Deshumanizacin

Relaciones de calidad
mismo y los dems

Exigencia

de alto

rendimiento

Organizaciones neurticas

nor-

con uno

Bsqueda de bienestar tico y emo-

cional

neficios a corto plazo. Los negocios oportunistas han de pasar a ser organizaciones humanas bien estructuradas mediante valores finales e instrumentales que les den orientacin y sentido perdurable ms all de generar beneficios econmicos a corto plazo a sus propietarios. po otra
parte, la perdurabilidad y desarrollo del sistema capitalista mismo pasa
por su humanizacin: pasa por entender y aplicar el valor del respeto a
la persona y a su medio ambiente.
Dada la creciente turbulencia del entorno, (tabla g.4) la Direccin
por Instrucciones (DPI) y la Direccin por objetivos no participativa
que todava impregnan intensamente el pensamiento organizativo son
ya mecanismos obsoletos para enfrentarse flexiblemente y aprender a
sobrevivir
an ms para vivir- a un mundo cada vez ms comple-y
jo, homogeneizador
y deshumanizante. Deshumanizante en el dble
sentido de restringir la capacidad humana de libertad de eleccin creativa y de hacerlo de manera asfixiante de valores ticos. Ante esta abrumadora influencia del entorno, la posibilidad de adoptar una Direccin
por valores2 significa hoy da un interesante atrevimiento emprendedor
y tico.

2. S. Garca y S. Dolan, La Direccin por Valores: el cambio ms all de la Direccin

por Objetivos, McGrawHillIESE, Madrid, 1997.

DLRECCTN poR UAL)RES

(DpV)

Salud material
(valores <prxicos>)

251

+..................

Salud emocional
(valores <poiticos>)

Salud tica
(valores morales)

Frc.

8.11.

Visin humanista de Ia salud empresarial.

La Direccin por valores es una oportunidad para superar el marco

utilitario habitual y comprometer moralmente en libertad, para dar sent]d9 al esfuerzo y para generar bienestar tico y emocional (fig. s.i t;, en
definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable. podramos decir que se trata de un (proceso de reingeniera de los valores
del negocio>. como dice Fernando savater <hay muchas formas de vivir, pero hay formas que no te dejan vivir>.

concepto de

valor. La axiologa es el estudio de los valores, y

<axios> significa en griego dos cosas: por una parte, aquello que es estmable y digno de ser honrado y, por otra parte, eje, akededor del cual gi-

ran las cosas.

un valor es resultado de creencias internalizadas sobre cmo debemos actuar. La libertad humana permite elegir valores, cosa que los
animales no pueden hacer. Tal como plante stuart Mill3 el hmbre
se hace humano mediante su capacidad de eleccin para el bien y el

mal. Los valores son aprendizajes estratgicos de que una forma de

actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines. son
elecciones estratgicas de modos de hacer para que nos salgan bien
las cosas.

La necesidad de integrar los diferentes tipos de valores. Los valores

ticos, tales como la solidaridad, la sinceridad, la honestidad o el respeto a las personas o al medio ambiente, son un subgrupo de valores:

3. S. Mill, Sobre la libertad, Alianza Editorial,

Madrid,

1997.

252

MANAGEMENT ESPAO.. LOS MEIORES TEXTOS

Valores

finales Beneficio econmico, desarrollo

t., aportacin a la sociedad...

A
I

y' -Valores
tiro,
,-^.1,*:::^,^^a
tnsrrumentales
- , uu,or"s

de los empleados, servicio excelen-

Honestidad, respeto, lealtad, solidaridad, sinceridad, integridad, equidad...

creatividad, orden, flexibilidad, eficiencia, salud,

de competencia imagen, tenacidad, iniciativa, Iimpieza, calidez,
buen humor...

el ms importnte de cara a la supervivencia de la especie humana.

Responden a la pregunta cmo hay que comportarse con los dems?
Por otra parte, Rockeacha diferencia claramente entre valores ticos y
valores de competencia. Los valores de competencia son las valas
necesarias para competir socialmente: flexibilidad, impacto personal,
resistencia al estrs, creatividad, etc. Adems, una cosa son los valores
finales y otra los instrumentales. Los valores finales responden a la
pregunta qu desea Vd. llegar a ser en la vida? O qu desea Vd. para
el mundo?, y pafa su empresa? Aunque a muchos les parezca as, la

eficiencia econmica no es un valor final, es meramente instrumental.

Y lo mismo pasa con la confianza o con la creatividad. Lo que ocurre
es que cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acaba convirtindose en final: ste es el caso del dinero o de la
belleza fsica, por ejemplo.
Valores <grosaicos>> y valores <poticos>. <No hay nada tan prctico
como una buena teora>, afirmaba el psiclogo social Kurt Lewin. La Direccin por Valores (DpV) es una teora generadora de la accin ticay
competitiva, potenciando a quienes las utilizan para que sean capaces de
desarrollar un nuevo repertorio de conductas, de modos de tratar con
sus entornos naturales y culturales. No es una teora explicativa que d
pautas excesivamente cerradas.
Existen dos grandes grupos de valores o principios de accin en la
vida organizativa: los orientados a controlar y los orientados a desarrollar o generar (tabla 8.5). Los valores orientados a generar pueden llamarse poticos. Como hemos dicho, poesa proviene del griego poiesis,
que significa precisamente generar. En contraposicin,los valores orientados al control pueden llamarse prosaicos.
Vitalmente hablando, mientras que los valores poticos son esenciales para dar sentido a la vida y pafa crear nuevas posibilidades vitales,
los valores prosaicos sirven parala supervivenciay la productividad, so-

4.

M. Rockeach, The nayure of human values,MacMillan, Nueva York, 1973.

pIRECCTN poR uALoREs

(DpV)

253

Tem
Valores de la cubura de CONTROL
del sistema y de las personas
como recursos. Valores <prosaicosr,

racionales, verticales
Eficacia de gestin

8.5

Valores de la cubura de DESARROLLO

del sistema y de las personas como
fines.
Valores <poticos> (poitcos), generativos,

horizontales
Li der azgo

p o st co nv en

cional

Eficiencia

Confianza

Informacin (acopio de datos)

Conocimiento (construccin de verdad)

Centralizacin

Autoorganizacin

Medir

Provocar

Responsabilidad

Autonoma
Creatividad
Potenciacin
Aprendizaje en la accin

Cumplimiento
Optimizacin
Planificacin
Orden
Anlisis
Conveniencia
Ausencia de problemas

Variedad

Intuicin
Sinceridad
Riesgo y aprendizaje de errores

Obediencia

Iniciativa

Persistencia

Flexibilidad
Equidad
Entusiamo
No limitar oportunidades

Contrato
Compromiso
No generar desperdicios
Centeza

Seriedad

Debate
Alegra

bre todo la cuantitativa. Ambos son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resurtados del sistema.
. La obsesin por el control suele basarse en la inseguridad, y el miedo a la incertidumbre. Llevada a un extremo, implici aversin al riesgo, reticencia al cambio y desconfianza en la libertad y creatividad
humanas. La obsesin por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de 1a espontaneidad. De ah la mquina y
no el organismo vivo como el mejor concepto para la organizacin

humana convencional.
La creacin de empresas
de riqueza- depende ms de valores de
-yembargo,
desarrollo que de control. Sin
los valoies de control son esenciales para el mantenimiento y administracin de la riqueza generada
y
del estatus quo. Asi, la obsesin por el desarrollo puedeilegar"u .u.,
.on
facilidad en una inocencia potica que descuide ia necesid"ad de control
y gestin econmica del sistema.

2s4

MANAGEMENT ESPAO.' OS MEIORES TEXTOS

Dos <<Direcciones

por

Valores>.

En 1997 han aparecido en el mundo

dos propuestas de sistematizacin de una Direccin por Valores (citado

en la nota 2): la de Blanchard y O'Conno15 y la de Garca y Dolan.
Blanchard y O'Connor plantean de forma amenamente novelada un
proceso de tres fases: clarificar el objetivo y los valores de la compaa,
comunicarlos y alinearlos con las prcticas. Garca y Dolan reflexionan
sobre los valores en la empresa y proponen un proceso similar de 4 fases:

1.

Legitimacin del proceso y cohesin del equipo directivo (Reflexin inicial sobre valores finales e instrumentales de la empresa: dilogo del lder con la propiedad y consigo mismo y dilogo del equipo
directivo).
2. Destilado participativo de valores finales y operativos (Dilogo
de valores construido por toda la organizacin, sobre todo a nivel de los
valores instrumentales).
3. Valores en accin. Equipos de proyecto. Comunicacin de los valores. Seleccin por valores, formacin especfica en los valores deseados
y reconocimiento de valores compartidos.
4. Auditora de coherencia de valores.
Las dos primeras fases tienen por objeto llegar a formular una Declaracin Estratgica Compartida (DEC) de qu queremos llegar a ser,
para qu y con qu valores compartidos. Las otras dos constituyen acciones de coherencia para hacer realidad estos propsitos estratgicos.
Declaracin Estratgica Compartida (DEC)
+
Coherencia de accin

Direccin por Valores (DpV)

Los valores del Desarrollo

Organizativo. En los aos setenta

por parte de un grupo de

se

inici

acadmicos-consultores estadounidenses

(Schein, Argyris, Beckhard, Bennis, Weisbord, etc.) un propuesta de

aplicacin de las ciencias sociales al mundo de Ia empresa denominada
Desarrollo Organizativo (DO). Adems de proponer un conjunto de

5.

K. Blanchard, y M. O'Connor, Direccin por valores, Gestin 2000, Madrid, 1997.

DIRT.CCTN PoR UAL]RES

(DPV)

255

tcnicas de intervencin (team building survey feedback, search conferences, etc.) supone esencialmente un conjunto de valores y un enfoque de
consultora de salud or ganizativa.
La opinin mayoritaria es la de que esta propuesta est pasada de
moda o que es minoritaria. Sin embargo, cmo puede estar pasado
de moda algo que nunca lo ha estado? Y cmo no va a ser minorita-

ria una propuesta que nunca ha sido promovida por las grandes consultoras multinacionales ni forma parte regular de los mejores programas de desarrollo de directivos? Incluso, en algunos crculos acadmicos se rechaza el DO por no haber sido demostrados sus efectos
de forma convincente o por tener un determinado contenido ideolgico. Bsicamente, estos son los <trasnochados>, <poco demostrados>
e <ideolgicos> valores que, a juicio de los presentes autores, propugna el Desarrollo Organizativo:
Respeto por las personas

Confianza

Flexibilidad
Trabajo en equipo
Disminucin de niveles jerrquicos y Autonoma responsable
(empowerment)
Participacin para el cambio
Calidad de vida en el trabajo y equilibrio trabajo-familia

El modelo de Direccin por Valores de Garca y Dolan es, de hecho,

una herramienta conceptual en la tradicin del enfoque del Desarrollo
Organizativo, incorporndole una mayor dimensin de direccin estratgica y de tica en los negocios, as como equilibrndolo al reconocer la
necesidad de una mayor integracin entre valores de desarrollo y valores de control.
Direccin por valores y gestin por competencias. La gestin por
competencias es una herramienta de gestin de personas potencialmente complementaria a la Direccin por Valores. Aporta descripciones consensuadas de los valores de competencia o valas personales deseables
para el desempeo de los diferentes puestos de trabajo especficos. Adquiere su principal utilidad cuando constituye una excelente excusa para
generar dilogo organizativo, tanto a la hora de definir las competencias
como en el momento de evaluarlas y recompensarlas.
Por otra parte, lo que Hamel y Prahalat llaman competencias esenciales (core competencie.s) son perfectamente integrables en la misin

2s6

MANAGEMENT SPAO.. LOS MEJORES TEXTOS

de la empresa en cuanto que constituyen la esencia de lo que la empresa realmente sabe hacer bien y aporta a sus clientes o a la sociedad
en general.
La DpV para animar o para reanimar. Quirase o no, todos los
proyectos humanos tienen un ciclo vital de inicio, ascenso, madurez,
declive y muerte. Y, por supuesto, toda empresa es un proyecto humano. Existen dos momentos idneos para plantearse un proceso de formulacin y coherencia de visin, misin y valores: en su inicio y en su
etapa de madurez, cuando las cosas van razonablemente bien pero
puede anticiparse la existencia de una fase de declive si no se revitaliza la organizacin. Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un autntico liderazgo catalizador de la accin. De hecho, sta
es su principal funcin. Mientras que al inicio del proyecto la DpV
juega un papel constituyente, podemos decir que en la fase de madu-

rez actua ms como reconstituyente, como tnico. En un principio

juega un papel esencial para generar la empresa y ms adelante sirve
para <re-generarla>, suponiendo un autntica oportunidad de cambio
cultural.

La declaracin estratgica compartida

El trmino estrategia proviene del griego <strategs>, compuesto por
<strats>, orden, ejrcito, y (ago>, conducir, por lo viene a significar el
arte de dirigir o conducir el orden de las operaciones militares. Sin embargo, observando los cambios de todo tipo que se suceden de forma
acelerada en este fin de siglo, podemos afirmar que el fin de la concepcin estratgica empresarial basada en el paradigma militar verticalista
est prximo. En la actualidad, hasta el mismo ejrcito y otras organizaciones conceptualmente emparentadas como la iglesia han de cambiar
radicalmente muchos de sus supuestos tradicionales si desean sobrevivir

y desarrollarse.
Decisiones mercadotcnicas y decisiones culturales. Por otra parte, la
estrategia de empresa est evolucionando desde su enfoque inicial de
planificacin y de marketing estratgico, casi exclusivamente centrado
en la relacin de idoneidad entre producto y mercado, hacia un pensamiento ms global que incluye la cultura organizativa idnea para alcanzar los objetivos de mercado (tabla 8.6). La estrategia de empresa
est amplindose desde las ciencias econmicas hacia las ciencias sociales.

DTRECCTN poR uALoREs

(DpV)

257
T,cBrA 8.6

categoras y ejemplos de decisiones estratgicas. Ambas son complementarias y requieren buenas dosis de liderazgo y de capacitacin profesional de la alta direccin.
Decisiones
mercadotcnicas
estratgicas

Vamos a diferenciarnos de la competencia en costes o en ca-

Decisiones

Vamos a tratar a los empleados como recursos o como fines?

Vamos a mantener la estructura burocrtica de control o va-

culturales
estratgicas

lidad?
Vamos a operar a nivel local o internacional?

mos a desarrollar en serio la autonoma responsable de nuestros empleados?

Los ltimos criterios de excelencia empresarial de la European Foundation for Quality Management (EFQM) estn incluyendo una variable
denominada <Poltica y estrategia>, definida como el marco de referencia de ms alto nivel de la organizacin y que contiene su visin, su misin y sus valores, 1o que podramos llamar una declaracin estratgica.
Lo que no precisa es que tenga que ser compartida ni a qu modelo de
valores se refiere. sta es una excelente oportunidad de encaje de nuestro modelo de Direccin por Valores.
Visin y misin: una gran confusin que puede ser superada. Ambos

trminos constantemente se confunden, y la mayoria de autores los utilizan de forma sorprendentemente indistinta. Collins y Porras llegan a
afirmar que las empresas visionarias son las que tienen misin.
La visin es la chispa fundacional y la photo finish de una formulacin estratgica. Una buena visin es un gran meta que ha de tensar a la
empresa hacia un futuro de xito. Ha de ser una frase breve, recordable
y de significado atractivo y entusiasmante para todos los miembros de
la organizacin. En este sentido, no ha de contener conceptos tcnicos.
Ha de ser vivida como una locura responsable que genere orgullo de
pertenencia.
Mientras que la misin es el conjunto de razones de ser o compromisos fundacionales de la empresa, la visin es un sueo competitivo a
alcanzar, es un gran proyecto de posicionamiento estratgico. Y los
grandes sueos surgen de los grandes compromisos. La misin es ms
perdurable que la visin. De hecho, la misin es 1o que confiere perdurabilidad a la empresa y a sus visiones a lo largo del tiempo. Las visiones son grandes metas, ambiciones o aspiraciones de futuro a travs de
las cuales se va desarrollando en forma de grandes ciclos de vida la misin o razn de ser fundacional de la organizacin.

258

MANAGEMENT ESPAO.. LOS MEJORES TEXTOS

La triple razn de ser de la empresa. Respirar es la finalidad de la

vida? Por supuesto que no: la vida est hecha para cosas ms divertidas.
Sin embargo, si no respiramos, morimos. De igual manera, ganar dinero es para una empresa como respirar: es un medio vital, no un fin. La
misin responde a la pregunta qu aportamos? > paa qu servimos?,
Cul es nuestra razn de ser?, y tiene un triple nivel y por el siguiente
orden: empleados, clientes/sociedad y accionistas.
Thl como muestra el ejemplo de Regal Insurance Club, (fig. 8.12) los
empleados han de figurar en el primer lugar dela razn de ser de la empresa, antes que los clientes y antes que la propiedad. nicamente si los
empleados se sienten tratados con dignidad y atribuyen sentido a su trabajo desarrollarn todo su potencial intelectual y emocional para generar productos o servicios de mxima satisfaccin para el cliente. Y slo
de esta manera la propiedad podr obtener su legtimo enriquecimiento econmico. Por otra parte,la propiedad de la empresa est compuesta por personas que pueden desear obtener sus beneficios econmicos
aportando determinados beneficios a la sociedad y hacindolo no de
cualquier manera. El enriquecimiento de la propiedad puede ser tanto

econmico como emocional y tico.

Las personas como fines, no como recursos. Los lderes organizativos postconvencionales necesitan comprender que si los empleados
han de ser creativos necesitan una visin y una misin en la que creer y necesitan ser tratados verdaderamente como personas, no como
meros recursos. El problema radica en que parala mayora de altos directivos la creatividad de sus empleados es ms una amenaza que una
fuente inagotable de ventaja competitiva, sobre todo cuando lo que se
busca es nicamente la eficiencia de gestin econmica a corto pIazo.
Cmo prefiere usted ser tratado, como un recurso humano o como
una persona?
Los valores compartidos: el reto es el apellido. Los valores son principios de accin o reglas del juego, y actian como cauce o como elemento cohesionador de los procesos cotidianos. Hoy da, el tema de los valores en la empresa, y ms an si llevan el calificativo de ncompartidos>,
genera tantas expectativas positivas como actitudes de desconfianzay cinismo.
La determinacin de los valores clave compartidos no es nicamente un ejercicio de solucin de un problema tcnico; es un proceso en el
que deben participar todas las partes implicadas de cara a conseguir un
diseo y un acuerdo conjunto. El proceso es tan importante como el
producto, e incluso ms.

DTRECCTN poR yAL]RES

(DpV)

2s9

Es evidente que en el caso de multinacionales o empresas de gran tamao, el destilado y

todo- la atribucin de significad de los
valores compartidos, -sobre
debe hacerse por pases, departamentos o incluso
La Declaracin Estratgica de Regal Insurance Club
Nuestra ambicin es llegar a desarrollar una organizacin humana capaz de
ser la mejor en venta directa de seguros de toda Espaa.

2."

1."

CLIENTES / SOCIEDAD

Seguridad, proteccin,
calidad a buen precio,
promocin de la buena
conduccin

3."

EMPLEADOS

ACCIONISTAS

Bienestar, estabilidad,

Rentabilidad segn

reconocimiento y
oportunidades

Royal & SunAlliance

estndares del Grupo

Compartimos entre nosotros y con Royal & SunAlliance tres valores corporativos que son la base de nuestro xito: las 3T de Trust, Truth y Teamwork.
Su significado se construye cada dia entre nosotros y con todos los que nos
relacionamos.

CONFIANZA
Creemos en nosotros, nos sentimos bien trabajando con autonoma.
amb seny* y dando tranquilidad a buen precio a nuestros clientes

SINCERIDAD
Progresamos con honestidad, dilogo y respeto.

TRABA]O EN EQUIPO
Compartimos ideas, experiencias e ilusin para construir nuestro proyecto.

Frc.8.l2

amb seny: err cataln, significa hacer las cosas de forma juiciosa.

260

MANAGEMENT ESPAOJ LOS MEIORES TEXTOS

unidades. Hay que superar definitivamente el prejuicio de que el conocimiento est slo arriba.

Criterios de idoneidad de los valores instrumentales

Pocos: no ms de 3 y fciles

(palabras

de recordar
simples).
- Combinacin de valores ticos
y valores de competencia.
- Palabras no quemadas (p. ej.: eficiencia, calidad o excelencia)
- Participativamente escogidos y definidos en 2-3Ineas, asocin- a ejemplos de conductas de coherencia y no coherencia de accin.
dose

Crticos para seleccin y promocin.

- Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse li(no constituyen catecismos ni manuales de adoctrinamiento).
bremente
Potenciables mediante formacin

jerrquicos.

a todos los niveles

- Convertidos en acciones de coherencia
mediante equipos de pro- especficos.
yecto

nivel
-

Coherencia entre teora

jerrquico.

y prctica directamente proporcional

al

Peridicamente auditados y reformulados.

Los sistemas de destilado y definicin de valores pueden ser diversos:

listas cerradas, votaciones abiertas, ejercicios con tarjetas, cuestionarios
especficos, tcnica de grupo nominal etc. Dependiendo del tamao de
la empresa, de la cultura existente y de los recursos temporales y econmicos disponibles es mejor uno u otro sistema.

La coherencia de accin
Todo lenguaje es intencional. El lenguaje es accin y la accin es lenguaje, por 1o que nuevos lenguajes pueden crear nuevas conductas y viceversa. Cuando un nuevo lenguaje no genera una nueva conducta es
simplemente un lenguaje disecado y sin alma. En el tema de los valores
corporativos, es lamentablemente frecuente observar magnficos ejemplares disecados, tanto en formato de tarjetas plastificadas como decorando las paredes.
coherencia es la palabra clave en Direccin por valores. La falta de
correspondencia entre lo que se dice a nivel de discurso y lo que se
hace en el da a da es una de las principales causa directa de absen-

DIRECC|N PoR VAL]RES

(DPV)

26t

tismo psquico por parte de los miembros de la empresa. De hecho,la

principal utilidad de la Dpv es la de orientar la toma de decisiones de
accin a todos los niveles del <cuerpo> de la empresa: estructuras,
procesos y poltica de personas (fig. 8.10). Los valores compartidos
han de ser criterios determinantes di entrada, promocin y desvinculacin. Todo lo dems son juegos de nios.
por valores. La seleccin de personas es una piedra de side toda organizacin empresarial, y se ha de cuidar cn todo inte-

sele,ccin
.llera

rs cuales son los valores de las nuevas incorporaciones. Las personas se

han de incorporar a la empresa en funcitt . qrr. sus valoris personales coincidan con los valores corporativos, pu. lo cual es bi lgico
que stos han de estar previamente definidos. por otra parte, gurunliru,
el cumplimiento de valores nicamente mediante
-..uiir-o e formacin resulta inviablemente costoso.
A quien preferira vd. contratar: a alguien con dos carreras y rgido o a otro con una sola caffera y flexible. para los diferentes puestos
de trabajo se requieren competencias tcnicas (p. ej.: anlisis .orrtubl.)
y habilidades personales especficas (p. ej. impacto personal). sin embargo cuanto ms importante es el papel qu alguien ha de jugar en
una organizacin ms peso tiene su perfil de valores que su titulacin
acadmica de base.
Formacin en valores. La formacin es absolutamente necesaria
para posibilitar que las cosas lleguen a suceder . La formacin permite ir
preparando el sustrato de fondo de la empresa ms que insertar apresuradamente plantas de rpido crecimiento y po.u durcin. Las empresas
han de saber ser exigentes con respecto a sus necesidades de formcin,
y han de irse acostumbrando a pedir mayor creatividad y adaptabilidad
a sus proveedores en esta rea, pidindoles que les al.uden a construir su
cultura distintiva estratgicamente deseada.
Reconocimiento de valores. La forma definitiva de consolidar valores
en una empresa es mediante sistemas de reconocimiento del esfuerzo de
coherencia. Entre ellos estn la promocin, el reconocimiento pblico y
los incentivos no econmicos. No parece muy adecuado recompe.rru, l
cumplimiento de los valores corporativos directamente con irr.ro, y
ms si son de carcter tico. Los incentivos no econmicos para el cumplimiento de valores han de ser imaginativos y asignados mediante mecanismos de consenso.
Auditora de valores. Auditar significa escuchar, y paraescuchar hay
que saber preguntar. Bsicamente,la auditora de vaioies utiliza encues-

262

MANAGEMENT ESPAOI.. OS ME,IORS TXIC-I

tas, entrevistas y sesiones de focus groups paru analizar la coherencia de

la DEC con los rituales, la imagen, las poltica de personas y los objetivos de accin a todos los niveles de la empresa.

El dilogo de calidad

El diseo organizativo convencional crea una diferenciacin entre

generadores, gestores y miembros del sistema de valores. Segn este
planteamiento, resulta paradjico pedir a los miembros que se sientan
realmente propietarios psicolgicos de un sistema que ellos mismos no
han construido.
El dilogo es un proceso alternante de afirmar y cuestionar entre dos
o ms personas con el nimo de aprender unos de otros y construir un
significado comn. Para que se produzcan condiciones de dilogo ambas partes se deben identificar mutuamente como capaces y bien intencionadas, 1o cual es la base de la confianza mutua.
Por supuesto, dialogar no es exponer la estrategia ante un gran nmero de personas, preguntar si hay dudas, esperar unos segundos de ann
gustioso silencio y lanzarse a por los canaps.
Dialogar para aprender es exponer una idea de la forma ms persua a continuacin, estar abierto a que dicha
idea sea realmente cuestionada, descartndola o mejorndola como resultado final de la interaccin (tabla 8.7).
siva y documentada posible

Tsr.e 8.7

Matriz del dilema de afirmar/cuestionar la estrategia de valores

Apertura al cuestionamiento (Inquiry)

No
Defender

(1)
estrategia
de valores

Imponer la

(2)

Crear dilogoy aprendizaje

organizativo de valores

la propia idea

(Advocacy) (3)
No Prescindir de una estrategia
de valores

(4)

EludirIa responsabilidad directiva

en cuanto a la formulacin
de valores

DTRECCT]N POR VALORES

Conversaciones

(DPV)

existentes +

(t)

stos son nuestros valores

(2)

Actenlos
sta es nuestra propuesta
de valores Que piensan Uds.

(3)
(4)

(Realmente)?
No sabemos que valores
tenemos (Y no nos importa)
No sabemos que valores
tenemos: Cules proponen

263
Creencias subyacentes

El conocimiento de valores est

arriba
El conocimiento de valores se
construye entre todos

El conocimiento de valores

intil o es imposible

es

de obtener

El conocimiento de valores est

abajo

Uds.?

Condiciones del dilogo organizatiyo para la construccin de sistemas

de valores compartidos. Basndonos en las interesantes propuestas de
Hoebecke sobre mejoras de los sistemas de trabajo, podemos plantear
que existen cuatro condiciones esenciales para que los diferentes grupos de inters participen en dilogos creadores de nuevos sistemas de
valores.
Enfoque generador de Ia accin
Los nuevos lenguajes creados a partir del dilogo sobre valores han de
tener la intencin de generar nuevos repertorios de conductas ms satisfactorias para todos, no la restringir la conducta en forma de directrices.

hlerancia basada en la necesidad

de relacin

Aunque no se est de acuerdo con determinadas perspectivas o valores de otros dialogantes en el proceso de construccin de valores, no se
juzga a sus proponentes ni se trata de eliminarlos, respetando la importancia de la relacin en s misma.
is crep ancia dialctica
Las diferentes partes implicadas en un dilogo de consenso y significado de valores han de confiar en s mismas y en la capacidad de las de-

ms. La competicin de diferentes puntos de vista estimula la creatividad para buscar nuevas soluciones, difciles de obtener desde una perspectiva de absoluta homogeneidad
Congruencia

El debate generador de sistemas de valores parala accin requiere y

fortalece la congruencia entre los mundos internos y externos de los
participantes, entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. El

264

MANAGEMENT ESPAOJ LOS MEIORES TEXTOS

cinismo poltico asociado a la ausencia de congruencia por parte de los

lderes es una causa directa de su falta de credibilidad.
Principales errores en la declaracin estratgica de valores

Finalmente, he aqu algunos de los principales errores que pueden

observarse en la Direccin por Valores:

El principal error es embarcarse en el proceso sin que est realmente legitimado por la propiedad de la empresa y por un lder
(sea o no propietario) que tenga la suficiente calided personal y
que est dotado de pensamiento estratgico. Este tipo de lder no
absoluto preciso que sea carismtico, pero s que sea autntico. Por supuesto, todo esto no es muy frecuente. Por eso cuando
ocurre atrae hacia la empresa a los profesionales ms interesantes
del mercado y crea as es una fuente extraordinaria de ventaja
competitiva.
Lanzar nuevos valores y no modificar estructuras, procesos ni poltica de personas.
Formular la misin y olvidarse de la visin. O confundir visin con
misin.
Lanzar los valores del lder sin apertura al dilogo organizativo, ni siquiera para dotarlos de significado.
Confeccionar Cdigos de tica independientes de la Declaracin Estratgica.
En el caso de multinacionales, no abrir dilogo desde el principio
con las culturas de otros pases.
Exponer valores a los clientes en campaas publicitarias no coherentes con el trato a los empleados (p.ej. libertad, transparencia...).
Poltica de <spray & prap (difundir la idea y rczar para que la acepten)
Crear visin, misin y valores para las paredes, a modo de insecto
es en

disecado.

Incluir conceptos tcnicos en la visin (p.ej <benchmarking>).

Excluir de Ia misin los intereses econmicos de la propiedad por
considerarlos prosaicos, lo cual le resta credibilidad global.
Plantear la misin exclusivamente hacia los clientes, sin referencias a
los empleados ni a la propiedad.
Demasiados valores y demasiado texto, imposible de recordar (excepto para algunos <entusiastas>).
Plantear un proceso de <gestin por competencias> para definir valas
personales en los diferentes puestos de trabajo sin que la empresa ten-

DIRECCIN PoR UAL]RES

(DPV)

26s

ga realizada previamente una buena formulacin de valores compartidos. O hacerlo de forma independiente una cosa de la otra.
Documentos demasiado perfectos y acabados ya desde su presentacin inicial, cerrando as la posibilidad de verdadero dilogo a nivel
de divisiones, departamentos o unidades.
Editar <catecismos> o libritos de obligado cumplimiento explicando
a la gente cmo deben comportarse.
No asociar ejemplos de conducta de coherencia a la declaracin de
valores.

No tener en cuenta los valores corporativos en la seleccin de personas

No hacer formacin especfica en los valores corporativos, sobre
todo a nivel de la alta direccin.
No asociar el cumplimiento de valores a reconocimiento y promocin.
Publicar los valores en un bonito formato y despus no hacer nada
para evaluar su coherencia de puesta en prctica a todos los niveles
de la empresa.

En conclusin

Algo tradicionalmente reservado a la cpula de la organizacin como

y la creacin de valores ha de ser cada vez
ms compartido y dialogado con el conjunto de miembros de la empresa si se desea que sta sea verdaderamente competitiva' <con alma>. Por
ah empieza el verdadero estmulo de la iniciativa y la conducta emprendedora por parte de los empleados tan brillantemente exhortada
por todos los analistas de <empresas excelentes>. Por supuesto, el verdadero reto radica no en apreciar o incluso aceptar estos supuestos, sino
en ponerlos en prctica.
es el pensamiento estratgico