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LA VEILLE MARKETING EN HTELLERIE

UNE PRATIQUE DE GESTION EXPLORER

Par
Lonard Dumas
Professeur de marketing, Universit du Qubec Trois-Rivires

Cahier de recherche 03-04


Tir part Revue Toros, Vol. 23 N 3

Octobre 2004
ISSN 1716-5288

Phnomne relativement rcent dans le secteur htelier, la veille est nanmoins pratique depuis
plusieurs sicles. La veille marketing en htellerie recle un potentiel inexploit. Cette pratique
constitue un moyen efficace, mis la disposition des dirigeants hteliers, pour surveiller
activement leur environnement marketing, la recherche de signaux susceptibles de constituer
des occasions ou des menaces pouvant influer sur les rsultats de leurs entreprises. Ce processus
innovateur vise latteinte de trois objectifs : alerter, adapter et surtout AGIR. Larticle prsente les
fondements thoriques et propose un cadre conceptuel de la veille marketing en htellerie. Notre
but est de favoriser lintgration de la veille aux pratiques de gestion du secteur htelier et du
tourisme.
Lmergence de la veille
Lorigine de la veille remonte plusieurs sicles. On en trouve des traces dans la bible lorsque
Mose, dans sa recherche de la Terre Promise, a envoy Joshua, Caleb et dautres hommes vivre
chez les Cananens vers lan 1500 av. J.-C. afin de mieux connatre leurs habitudes de vie. Par
ailleurs, Sun Tzu, clbre chef militaire chinois ayant vcu vers lan 500 av. J.-C., a crit son
clbre trait The Art of War dans lequel il fait lloge de limportance de lutilisation du
renseignement des fins militaires et o il affirme quaucun chef militaire ne devrait se sentir en
danger sil se connat bien et sil connat parfaitement son adversaire (Fleisher, 2001).
Les gouvernements et les chefs darme ont fait appel leurs espions depuis des millnaires afin
de mieux connatre la force et les intentions de leurs adversaires potentiels. On retrace la premire
utilisation du mot intelligence, au sens de renseignement militaire, dans The Oxford English
Dictionary aux alentours de lan 1450 (Meilinger, 2000).
Dans le domaine des affaires, les premires utilisations de la veille remontent aux quinzime et
seizime sicles. Par exemple, la List of 1696, dEdward Lloyd rpertoriait de linformation
relative aux arrives et aux dparts des bateaux dans les ports britanniques de mme que sur les
contres lorigine de leur cargaison. Elle a donn naissance, un sicle plus tard, la clbre
Society of Lloyds (Bernstein, 1998). Par ailleurs, ds le dbut du dix-neuvime sicle, la famille
Rothschild sest distingue par lefficacit de ses activits de veille qui ont subsquemment
contribu la cration de la premire multinationale du secteur bancaire en tablissant des
succursales Londres, Paris, Frankfort, Vienne et Naples. Les trois principes suivants
constituaient les fondements du systme dinformation de Mayer Amschel Rothschild : demeurer
constamment inform de ce qui se passe dans les secteurs dans lesquels nous oeuvrons, rflchir
rapidement et agir (Fuld, 2002).
Finalement, cest la fin des annes 1950 que les grandes entreprises amricaines ont amorc
limplantation de systmes de veille, alors quen France cet intrt ne sest manifest que vers la
fin des annes 1980 (Jacobiak, 1998 ; Bourthoumieu et al., 1999). Dsormais, les organisations
qui pratiquent des activits de veille sont de plus en plus nombreuses et il serait futile de vouloir
identifier ici toutes les entreprises qui sadonnent ces pratiques. Nous nous contenterons den
numrer quelques-unes : IBM, Microsoft, General Electric, lOral, Nestl, Citibank, Htels
Hilton et, plus prs de nous : Bombardier, Nortel, Copernic, Caisse de dpt et placement du
Qubec ou Sobeys Qubec. Le recours frquent la veille par les entreprises, tant lchelle
mondiale que canadienne, nest dsormais plus dmontrer.
Vers une dfinition de la veille marketing
Une confusion smantique ajoute la difficult dfinir le concept de la veille. Sur le plan
tymologique, le Larousse indique que le mot veille provient du latin vigilia et reflte ltat de
quelquun qui est veill, laction de monter la garde. De son ct, lOffice qubcois de la
langue franaise (OQLF, 2004) dcrit la veille dans la perspective de la gestion de la manire
suivante : Activit de surveillance permanente de lenvironnement interne ou externe dune

organisation devant permettre un reprage anticip de signes ou dindices rvlateurs de


changements importants Selon quil sagisse du point de vue francophone ou anglo-saxon, on
parlera respectivement de veille ou dintelligence en rfrence divers types dactivits de
surveillance de lenvironnement de lentreprise. Selon la perspective anglo-saxonne, le terme
intelligence prend souvent la signification de renseignement, dinformation, voire despionnage
au sens des services secrets et ne fait aucunement rfrence aux aptitudes dun individu comme il
est dusage en franais (Romagni et Wild, 1998). Soulignons que Bernhardt (1994) a contribu
rduire lambigut conceptuelle entre la veille et lintelligence en tant le premier distinguer le
processus de la veille de son rsultat : lacquisition dintelligence. Toujours est-il que la veille,
dans le sens que nous lui accordons ici, fait rfrence un processus de collecte dinformation
tout fait lgal et reposant sur un code dthique trs rigoureux. La veille nest pas de
lespionnage.
En consultant les dfinitions attribues aux divers types de veille, nous constatons que la plthore
dacceptations proposes reflte le chaos smantique dans lequel est plong le domaine de la
veille et illustre labsence de consensus relatif un cadre conceptuel partag par la collectivit
sintressant au domaine de la veille. Il faut dire galement que ce champ dtudes a t peu
frquent par les chercheurs universitaires. Plusieurs cadres de rfrence de la veille sont le fruit
de la pratique professionnelle de consultants ou de spcialistes en gestion de linformation
(Chartrand, 2003). Cette pluralit reflte la jeunesse relative de la recherche applique, de mme
que ltendue des champs dapplication possibles de la veille.
Du reste, lidentification des mots cls lis plus de vingt-cinq dfinitions relatives un type ou
un autre de veille fait ressortir quil sagit dun processus ou dun programme dactions
coordonnes destines alimenter une rflexion de nature prospective se singularisant par des
pithtes telles que systmatique, continue, itrative, volontariste, proactive, analytique, agile,
collective ou encore thique. Le champ dapplication privilgi est celui de lorganisation et de
linteraction des dtenteurs denjeux dans les marchs viss par l'
entreprise. Plusieurs activits de
veille se concrtisent dans lenvironnement externe de lorganisation constitu du consommateur,
des concurrents qui voluent dans un secteur industriel donn et de la dynamique de linteraction
entre les dtenteurs denjeux enkysts dans les six dimensions classiques de lenvironnement
marketing de lorganisation (Pettigrew et Turgeon, 2000). La veille marketing sexerce galement
dans lenvironnement interne de lorganisation. Finalement, selon leurs besoins, les responsables
de lorganisation sintressent particulirement la capacit des concurrents agir ou ragir aux
diverses pressions exerces dans le march, au comportement du consommateur, aux fusions et
aux acquisitions, lvaluation du risque daffaires dans certains pays et, dune manire plus
gnrale, aux affaires publiques ou aux politiques sociales. La rsultante des activits de veille,
telle quexprime dans les dfinitions tudies, vise principalement trois types dobjectifs que
nous appellerons les trois A de la veille :
1. Alerter : dtecter, identifier des menaces, des occasions, des tendances ou des
problmatiques mergentes ;
2. Adapter : ajuster les ressources de lorganisation en fonction des mutations ou des
changements de lenvironnement, anticiper, dcider ;
3. Agir : rsoudre des problmes de nature socio-politique ou conomique, innover,
interagir, crer un avantage concurrentiel et, dans une plus large mesure, raliser des
stratgies nationales.
La brve synthse des dfinitions de la veille que nous venons dexposer, bien quelle ne vise pas
lexhaustivit, fait ressortir la difficult dlaborer une dfinition inconditionnelle du
phnomne de la veille. cet effet, la dfinition que nous proposons sinspire de la perspective

marketing stratgique de lentreprise. Nous formulons notre dfinition oprationnelle de la veille


marketing en ces termes :
La veille marketing est un processus continu, itratif et thique par lequel lorganisation surveille
et analyse dlibrment son environnement marketing, la recherche de signaux susceptibles de
constituer des occasions ou des menaces pouvant influer sur sa prennit. Lutilisation des
produits de la veille vise orienter les dcisions des dirigeants dans le but damliorer la
performance de lentreprise.
En mettant laccent sur les vnements relatifs lenvironnement de lindustrie, la veille
marketing produit de linformation prte servir destine nourrir la rflexion tactique ou
stratgique des dirigeants dans leur qute du dveloppement dun avantage concurrentiel et de les
aider anticiper les volutions et rduire lincertitude lie la prise de dcision. Dans le
labyrinthe associ lenvironnement organisationnel, le dirigeant est un acteur primordial situ au
cur du processus de la veille puisquil en est, la plupart du temps, linitiateur et le principal
destinataire. Il est lutilisateur privilgi de linformation prte servir produite tout au long du
processus. La mise en oeuvre dun processus de veille requiert un tat desprit nouveau quant la
vision et aux vises stratgiques de lorganisation. Afin de mieux mesurer ltendue du champ
dapplication de la surveillance de lenvironnement externe de lentreprise, nous prsentons la
prochaine section une schmatisation des divers types de veille.
Schmatisation des principaux types de veille
Les adeptes de la veille sont fortement redevables Michael Porter et son modle des cinq
forces qui a fourni les bases dun cadre de rfrence situant les principaux types de veille par
rapport lenvironnement gnral de lorganisation. Le schma propos la figure 1 intgre les
flux informationnels lis la dynamique concurrentielle de lentreprise avec les principaux types
de veille.
Selon la perspective de Martinet et Ribault (1989), il existe quatre grands types de veille, savoir
: technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale. La veille technologique fait
rfrence une activit organisationnelle par laquelle les renseignements ncessaires au
changement technologique sont collects, analyss puis diffuss (Julien et al.,1995). De son ct,
la veille concurrentielle regroupe tous les processus de surveillance des concurrents, actuels ou
potentiels, en sintressant principalement leurs comportements et lanticipation de leurs
actions futures, des fins de dcisions ou de choix (Martinet et Ribault, 1989 ; MICST, 2000). La
veille commerciale, quant elle, sintresse, dans une perspective moyen et long terme, aux
besoins des clients, aux marchs et aux fournisseurs, y compris la main-duvre qualifie
disponible sur le march du travail. Par ailleurs, la veille marketing regroupe les aspects
commerciaux et concurrentiels de lenvironnement de lorganisation (Romagni et Wild, 1998).
Elle vise galement, de ce fait, la surveillance des lments relatifs au modle des cinq forces de
Porter et, considrant la nature stratgique du marketing, on ne peut la dissocier des autres
dimensions de lenvironnement gnral de lorganisation. Finalement, la veille environnementale,
aussi qualifie de socitale, couvre les six dimensions classiques de lenvironnement gnral qui
nont pas fait lobjet des types de veille que nous venons de prsenter. Elle sintresse donc aux
dimensions du macro-environnement de lorganisation (Martinet et Ribault, 1989).
Avant de conclure cette section, nous apportons quelques prcisions relativement la veille
stratgique et lintelligence conomique. La veille stratgique dsigne la recherche de
linformation grce une vigilance constante et une surveillance permanente de
lenvironnement pour des vises stratgiques (Pateyron, 1998).

Cest un processus informationnel par lequel lentreprise dtecte et traite les signaux
annonciateurs dvnements susceptibles dinfluer sur sa prennit (Lesca et Caron, 1995). Elle
se caractrise principalement par sa finalit lie laction et aux dcisions prendre. Pour sa part,
lintelligence conomique reprsente lensemble des actions coordonnes de recherche, de
traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs
conomiques (Jacobiak, 1998). De cette perspective, la porte de lintelligence conomique est
plus grande que celle de la veille stratgique et sadresse surtout des organisations de grande
taille, de niveau national ou international, plutt quaux petites et moyennes entreprises. Bien que
le concept dintelligence conomique jouisse dune popularit recrudescente actuellement en
France, la suite du dpt du rapport Carayon (2003), nous ne le retiendrons pas puisque notre
recherche se destine principalement aux PME du secteur de lhtellerie, secteur fortement
caractris par la prsence de nombreuses entreprises de petite taille.
Afin dapprofondir notre comprhension du phnomne de la veille, intresserons- nous
maintenant au processus de veille proprement dit.
Processus de veille
Dans la recension des crits concernant les diverses pratiques de veille, les auteurs font
habituellement rfrence un cycle de veille ou dintelligence comportant de quatre dix tapes.
Nous constatons que la terminologie employe diffre dun auteur lautre, daprs lapproche de
veille privilgie ou encore la perspective professionnelle, selon quil sagisse de consultants, de
chercheurs, de praticiens ou de vulgarisateurs intresss bien faire connatre cette pratique.
De manire quasi consensuelle, les descriptions des tapes du processus de veille font tat de cinq
types dactivits distinctes, savoir : lidentification des besoins dinformation, la collecte des

donnes, le stockage, lanalyse ou linterprtation et, finalement, la diffusion et lutilisation de


linformation prte servir produite pour les dcideurs. La figure 2 illustre ce processus itratif
destin produire linformation utile lintention des dirigeants de lentreprise.

Les recherches universitaires et les prsentations de professionnels de la veille suggrent que la


prsence de plusieurs facteurs critiques est absolument ncessaire pour assurer le succs de
limplantation du systme de veille (Jaworski et Wee, 1993 ; Lenz et Engledow, 1986 ;
Middleton, 1993).
Manifestement, les six facteurs suivants figurent parmi ceux qui sont le plus souvent mentionns
et mritent quon leur accorde une attention particulire :
1. Assurer une reprsentation multifonctionnelle des membres de lorganisation qui sigent
au comit de gestion des activits de veille.
2. Assurer une reprsentation de membres de lentreprise des trois niveaux organisationnels
suivants : stratgique tactique oprationnel, pour siger au comit de gestion des
activits de veille.
3. Former un rseau de veilleurs suffisamment tendu pour lui permettre de se nourrir, de se
dvelopper et dtre facilement accessible.
4. Interagir continuellement auprs de lorganisation et des dirigeants en particulier, en vue
dassurer la crdibilit, les ressources ncessaires, voire la prennit des activits de
veille.
5. Institutionnaliser les activits de veille dans lorganisation en demandant aux dirigeants
dintgrer des produits de la veille dans tous les documents internes de rflexion
stratgique ou tactique.

6. Orienter les efforts de veille de manire privilgier la satisfaction des besoins


dinformation des utilisateurs plutt que la production de rapports de veille.
Nous conclurons cette section par le constat suivant : bien que la pratique de la veille soit
intrinsquement prometteuse et susceptible damliorer la performance de lorganisation, son
intgration aux activits courantes est loin dtre une ralit acquise pour une multitude
dentreprises, notamment celles du secteur htelier.
Divers modes de veille
Selon la taxinomie utilise, il existe plusieurs moyens de classifier les divers modes de pratique
de la veille au sein des organisations. Par exemple, selon lintention managriale, on parle de
veille dfensive, passive ou offensive, selon quil sagisse respectivement de surveillance de
lenvironnement dans le but dviter des surprises, de recherche de donnes pour fins de
comparaison (benchmarking) ou, finalement, didentification doccasions ne pouvant tre
dcouvertes autrement que par la veille.
On fait galement rfrence la veille gnrique ou la veille spcifique. La veille gnrique est
attache ltude de lenvironnement dans une perspective globale. Les objectifs et les axes de
veille sont prdtermins. On privilgie la surveillance dun secteur, par exemple la veille en
tourisme. Les rsultats visent orienter les dcisions collectives. Ce type de veille est
frquemment loeuvre dorganismes financs partir de deniers publics. Quant la veille
spcifique, elle sintresse la surveillance dun environnement dlimit. Des cibles
informationnelles sont tablies en fonction des besoins particuliers dinformation des dcideurs.
Les adeptes de ce mode de veille sapprovisionnent frquemment partir de linformation ou des
rapports de veille produits par les organismes chargs deffectuer de la veille gnrique. Ils
approfondissent ensuite les sujets qui les intressent dans le but de dceler des occasions
daffaires ou des menaces spcifiques, en conformit avec les besoins particuliers des dirigeants
et susceptibles dinfluencer les rsultats des entreprises vises. La veille spcifique fait
habituellement lobjet dun devis de service ; elle est frquemment utilise par des entreprises qui
privilgient linnovation et ladoption dun positionnement marketing stratgique offensif.
Il serait trop long de prciser davantage les autres modes de veille dans le cadre de cet article,
mais notons cependant que la classification des modes de veille peut galement stablir en
fonction du niveau organisationnel, de la dmarche, de la frquence ou encore de ltat des
besoins dinformation des dirigeants de l'
entreprise. Aprs avoir caractris sommairement le
phnomne de la veille, nous proposons maintenant un cadre conceptuel de la veille en htellerie.
Cadre conceptuel de la veille en htellerie
Les entreprises voluent dans un univers en profonde mutation bas, dune part, sur la
globalisation, la mondialisation des marchs, la drglementation et linformation et, dautre part,
sur la complexit des besoins de la clientle, la comptitivit et linnovation fondes sur le savoir
et le capital intellectuel. Dans ce nouvel environnement daffaires complexe, il est primordial
pour les dirigeants dtre en mesure didentifier les dtenteurs denjeux susceptibles dtre la
source ou la cible dune action de leur entreprise (Perreault et Fakhfakh, 2000). Les dcideurs ont
non seulement besoin dobtenir une information jour propos de leurs concurrents, mais ils
doivent galement faire un usage stratgique de linformation quils obtiennent (Sutton, 1988). La
figure 3 illustre notre cadre conceptuel de la veille marketing en htellerie1. Ce dernier vise
favoriser lintgration de la pratique de la veille au sein du processus de gestion du marketing
stratgique des entreprises htelires.

Document de recherche non publi, D.B.A., Trois-Rivires, UQTR.

Dune part, lhtel baigne dans lenvironnement gnral compos des dimensions sociale,
dmographique et conomique ainsi que technologique, politico-juridique, institutionnelle et
naturelle. Il est galement troitement li lenvironnement de lindustrie, constitu, entre autres,
des consommateurs et des concurrents immdiats (Kotler et al., 1999). Dautre part, lhtel
possde son environnement interne propre, form de ses comptences distinctives et de ses
ressources (Barney, 1991) ; des individus qui y travaillent et qui entretiennent des modles
mentaux propos des consommateurs, de la concurrence et de lindustrie (Day et Nedungadi,
1994) ; et, finalement, de sa culture organisationnelle particulire (Deshpand et al., 1993).
Lenvironnement intrinsque de lhtel influence aussi son comportement et sa qute dun
avantage concurrentiel.

Le cadre conceptuel propos illustre le phnomne suivant : la mise en oeuvre du processus de


veille marketing est susceptible de procurer aux dirigeants des renseignements qui pourront les
aider mieux comprendre leur march, ainsi que les tendances qui mergent de lenvironnement
immdiat du secteur htelier. Tel que le prcise Jain (1997), le dfi de toute organisation rside
dans sa pertinence sociale et, en ce sens, il appartient aux dirigeants marketing de se tenir au
courant des tendances sociales mergentes et des proccupations des consommateurs. Par ailleurs,

linformation riche recueillie durant le processus de veille na de valeur que si elle est diffuse ou
partage au sein de lentreprise (Julien, 1997) et, plus encore, si elle est transforme en
information prte servir et en actions commerciales concrtes (Jaworski et Wee, 1993). En
outre, au cours de leurs recherches Narver et Slater (1990) ainsi que Jaworski et Kohli (1993) ont
galement observ que l'
orientation vers le march, position minemment privilgie par les
entreprises qui pratiquent la veille, est positivement lie la performance de l'
organisation. Ainsi,
la surveillance de l'
environnement est trop importante pour l'
entreprise pour quelle puisse la
laisser au hasard. Cette surveillance dlibre ncessite une approche organise du traitement de
linformation afin quelle puisse tre utile la prise de dcision des dirigeants ; comme le
prconisent Lewis et Chambers (2000 : 588), Good intelligence is the basis of good marketing
decisions . Finalement, ce nest que par lutilisation de linformation prte servir2 produite par
la veille que les dirigeants comprendront lampleur de la contribution potentielle de ce nouveau
processus la stratgie marketing et aux rsultats de lhtel.
quoi sert la veille dans les organisations ?
Les applications de la veille au sein des entreprises sont multiples et varies. Afin dillustrer notre
point de vue, nous prsentons les donnes issues dune tude ralise en 1997 auprs de plus de
deux cents membres de la Society of Competititve Intelligence Professionals (SCIP), provenant
de quatorze pays, et oeuvrant dans plus de dix secteurs industriels distincts (Powell et Allgaier,
1998). Cette tude avait comme objectif de connatre la perception des rpondants relativement
lefficacit de la veille et de sa contribution par rapport au marketing et aux ventes. Le tableau 1
prsente les rsultats de cette enqute en indiquant le pourcentage de rpondants qui estiment la
veille extrmement ou trs efficace pour aider lentreprise raliser chacun des noncs formuls
dans le tableau suivant.

Nous dfinissons une information prte servir dans le sens dune information utile, cest--dire une information
pertinente directement exploitable par son destinataire (AFNOR, 1998 : 6).

Par ailleurs, une tude ralise en France auprs de 801 entreprises, dans le cadre du programme
PROMIS Midi-Pyrnes en 1999, rvle que 39 % des rpondants affirment pratiquer une veille
active en se renseignant systmatiquement et rgulirement sans avoir de cellule de veille, alors
que 19 % des rpondants affirment exercer une veille ractive en se documentant ds quun
problme survient. Seulement 7 % des chefs dentreprise confirment avoir mis en place une
cellule de surveillance systmatique de nature offensive alors que 35 % reconnaissent faire juste
ce qui est ncessaire pour assurer la bonne marche de leur entreprise. Les domaines de
surveillance privilgis par les dirigeants touchent prioritairement les clients (25 %), les
concurrents (17 %) et lvolution des marchs nationaux et internationaux (16 %). Considrant
que la pratique de la veille dans une entreprise repose sur les trois lments suivants :
1. le dveloppement de la stratgie de lentreprise aliment par de linformation;
2. la sensibilisation du chef dentreprise limportance de linformation ;
3. la prsence dune organisation effective de linformation dans lentreprise.
Les auteurs de cette tude constatent que la pratique de la veille est fonction du profil du chef
dentreprise. Effectivement, quand le chef dentreprise est particulirement engag dans
linnovation, le dveloppement ou la stratgie, il en rsulte que les organisations ont tendance
adopter un style davantage offensif en matire de veille (CRCI4 Midi-Pyrnes, 2000).
La veille marketing en htellerie recle un potentiel inexploit
Les premiers travaux significatifs de recherche relatifs lapplication spcifique de la veille dans
le secteur htelier remontent au dbut des annes 1980. Nous en avons identifi plus dune
trentaine ce jour. Ces recherches traitent principalement des diverses approches de la pratique
de la veille au sein dorganisations htelires et en exposent les caractristiques.
Ainsi, la recherche dOlsen et al. (1994) souligne quil est gnralement reconnu dans les crits
relatifs au management stratgique que les dirigeants qui sont en mesure de surveiller leur
environnement plus efficacement seront ceux qui obtiendront le plus de succs. Toutefois,
plusieurs dirigeants choisissent de ne pas consacrer beaucoup dnergie la veille puisquils
demeurent incertains quant la relation de cause effet qui existe entre la surveillance de
lenvironnement et la performance de leur entreprise. Ltude rvle que les dirigeants sont
rticents investir des ressources dans la veille, car ils ne sont pas convaincus de la qualit des
sources dinformation utilises. En outre, les dirigeants se disent proccups par la difficult
assigner une juste probabilit de ralisation des vnements susceptibles de se produire dans leur
environnement, de mme qu lapprciation des rpercussions de ces vnements sur leur
entreprise. Sous un autre angle, les neuf sources dinformation suivantes figurent parmi les plus
utilises par les hteliers : journaux, bulletins, magazines dactualits, magazines professionnels,
agences gouvernementales, courtiers en information, associations sectorielles, centres de
recherche et contacts personnels. Les rsultats de cette tude suggrent que les rpondants mettent
laccent sur les proccupations court terme plutt que sur les facteurs susceptibles de les
influencer long terme.
Par ailleurs, ltude de cas de Wu et al. (1998), portant sur les activits de veille et les stratgies
dexpansion de quatorze chanes htelires transnationales dans les marchs de la Chine et de
lEurope de lEst, indique que ces chanes ont demand plus de 8,7 % des directeurs gnraux
dassigner formellement, au sein de leur htel, une personne responsable de la veille. Par ailleurs,
la majorit des rpondants ont affirm surveiller lenvironnement de lindustrie de manire
continue, alors que seulement 25 % des rpondants reconnaissent surveiller lenvironnement
gnral. Dumas et al. (2004) ont galement fait des observations analogues, relativement
laccent mis sur la surveillance du secteur htelier par les dirigeants, lors de recherches
entreprises par dans une organisation htelire qubcoise. Par ailleurs, la nature des besoins

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dinformation exprims par les dirigeants hteliers rvle lenchanement informationnel


hirarchis suivant : les renseignements recueillis partir de lenvironnement htelier fournissent
les rponses la plupart des besoins dinformation identifis sur le plan du marketing stratgique,
tandis qu leur tour les renseignements recueillis en matire de marketing stratgique fourniront
les rponses ncessaires la prise de dcision en marketing tactique (Dumas, 2000).
En terminant, ajoutons que ltude dOlsen et al. (1994) rvle, notamment, que les entreprises
htelires qui ont la plus forte croissance des ventes dmontrent plus dintrt que les autres
envers les proccupations orientes vers le client, alors que les firmes qui ont la plus forte
augmentation des profits dmontrent plus dintrt pour les changements dmographiques,
principalement en ce qui a trait la demande de produits/services, loffre des concurrents, de
mme quaux applications technologiques transfrables lhtellerie. Bref, cette tude confirme
les rsultats des recherches prcdentes qui postulent que de bonnes pratiques de la veille
contribuent lamlioration de la performance des entreprises htelires.
Conclusion
Bien que la plupart des tudes thoriques et empiriques consacres la pratique de la veille dans
les entreprises htelires suggrent limplantation dun systme formel et systmatique de veille,
il semble nanmoins que lexploitation en contexte rel et lintgration dun tel systme soient
beaucoup plus complexes et difficiles raliser que ce quil parat dans les recherches ralises
ce jour. Toutefois, retenons pour linstant que la veille est une pratique innovante dans le secteur
de lhtellerie et que sa pratique doit tre adapte au contexte de lexploitation. Par ailleurs, la
veille a le potentiel daider les dirigeants mieux apprhender leur environnement marketing,
dsormais devenu de plus en plus complexe et saccommodant de moins en moins des approches
classiques utilises pour dceler les occasions ou les menaces susceptibles dinfluencer la
croissance future de lentreprise et sa comptitivit. Dans un contexte dhyper concurrence
anticipe, nous considrons que, malgr les nombreux dfis dimplantation relever, la veille
constitue une approche de gestion dsormais indispensable qui est appele se dvelopper au sein
du secteur htelier. La recherche applique, en ce domaine, doit tre appuye par tous les moyens
possibles.
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