Estrategia Empresarial PDF

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Msc. Giomar W. Moscoso Zegarra
Los elementos de la gestin: la triple Trinidad

Etapas interactivas
Planificar
Campo de accin
en cada elemento
El qu
Ejecutar
Controlar
El cmo
Dirigir
El quin
Organizar
Integrar
Fuerzas centrpetas
Poblacin ms madura
Ms pobres.
Homogeneizacin de segmentos.
Escasas soluciones en
lo social y ecolgico.
Depresin.
Guerra de la alcalinizacin
natural.
Productos naturales y primarios
los ms caros.
Conflictos por la propiedad de

las tierras agrcolas cultivables.
Mayor brecha entre sobrecapacitados e infra-capacitados.
Mayor cantidad de autoempleados.
Ventajas comparativas con productividad

o calidad superior.
Pases con gran extensin territorial
sern los nuevos lderes.
Los pases modificarn sus
fronteras.
Tecnologa del ocio.
El precio, la esttica y el
cero shock marcarn la
diferencia.
Grfico 1.2:
El nuevo
futuro
Grupos extremos en riqueza y

conocimiento
Mayor brecha entre pases en flora y
fauna.
Indiferencia con los valores morales.
Mayor desempleo.
Conflictos sociales entre ricos y pobres
del mundo.
Todo se har ms rpido.

Productos ms prcticos y especficos.
Menos horas para dedicarse a la familia,
pero mejor aprovechados.
La cena ser el mejor momento para la
comunicacin familiar.
Ms de un trabajo por persona.
Ms mujeres tomando decisiones.
Profesionalizacin de los puestos
empleadas de hogar.
Mayor autonoma de los nios y
jvenes.
Compras familiares.
Medios de compra
extensivos a toda
la familia.
EL NUEVO QU HACER DEL

PENSAMIENTO ESTRATGICO
Respuestas con relacin al qu
1. Saber lo que se quiere.
2. Filtrar y estirar metas y apalancar
recursos.
3. Descubrir los cuellos de botella.
4. Luchar por estar solo.
5. Ser parte de la incertidumbre.
6. Competir por el futuro.
9. Ganar la batalla interna antes de la

batalla externa.
10. Independizar
las
decisiones
estratgicas de las circunstancias.
11. Asumir la posicin de cheff.
12. Pensar y enfrentar la nueva forma
de competir.
7. Romper las reglas de juego.
13. Levantar barreras a la entrada

intangibles.
8. Privilegiar el impulso de los ingresos y

del numerador de la productividad.
14. La forma debe seguir a la funcin

y la funcin a la intencin.
EL NUEVO QU HACER DEL

PENSAMIENTO ESTRATGICO
Respuestas con relacin al cmo
15. Librar con xito la Trinidad de la
guerra de intangibles.
16. Deselitizar el acto de pensar, crear
y actuar.
17. Gestionar por procesos.
18. Utilizar herramientas de gestin y
aplicar el juicio sobre indicadores y
patrones de comparacin.
19. Hacer las cosas perfectas en el
camino correcto.
20. Autoridad integral.
21. Ser coherentes.

22. Abrir la mente.
23. Decidir en base a principios y
criterios.
Con relacin al quin

24. Formar o
integrales.
acceder
lderes
25. Reclutar talentosos, creativos y

honestos, pero sin pretender todo
en una sola persona.
Estrategia
Decisin que adopta una organizacin o una
unidad estratgica para superar determinadas
restricciones nucleares y conseguir sus objetivos
fundamentales, as como su permanencia a travs
del tiempo. En concreto, la estrategia se refleja en
la eleccin de la ventaja competitiva, del patrn de
actuacin diferenciado y del destino de los recursos
ms importantes.
Cirque du Soleil: cmo descubri un

nuevo espacio?
Cul es el propsito buscado por un circo?
Entretener en vivo!
Cul es el sector alternativo para satisfacer dicho propsito?
El teatro!
Cules son las ventajas del teatro?
Un solo escenario, cero animales, arte refinado, un tema, etc.
SEGMENTO DEL NUEVO ESPACIO: Adultos clientes
corporativos dispuestos a pagar un precio bastante alto con
relacin al circo tradicional.
Cirque du Soleil: aplicacin de la

matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR
Las estrellas del espectculo
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
INCREMENTAR
REDUCIR
Un solo escenario
CREAR
La diversin y el humor
Un tema
El suspenso y el peligro
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Cirque du Soleil: su curva de valor frente

a la curva de valor del circo tradicional
IMPORTANCIA
10
9
8
7
Cirque du Soleil
6
5
Circo tradicional
4
3
2
1
Precio Diversin Animales Suspenso Tema
y humor
y peligro
Cantidad Artistas
de pistas famosos
Tamao Ambiente
Msica y Comodidad Variedad
de
refinado
danza
producciones
escenario
VARIABLES COMPETITIVAS
Taller: Defina una meta y mediante una tormenta de ideas identifique los cuellos de botella.
EL PROCESO ESTRATEGICO
Etapa
Para qu sirve?
Visin
Para saber a dnde llegar, qu alcanzar.
Misin
Para conocer el camino que se tiene que recorrer todos los das.
Determinacin y descripcin de las

unidades estratgicas
Para conocer con precisin las fuerzas competitivas y para distinguir

el atractivo y las capacidades particulares de cada familia de
productos o servicios afines.
Visin de futuro
Para predecir cuales seran las reglas de juego futuras, las

oportunidades futuras y qu nuevas competencias se
necesitaran.
Anlisis externo
Para conocer el nivel de atractivo del sector donde se compite.
Diagnstico interno
Para conocerse a si mismo.
Anlisis del nivel competitivo
Para conocer cmo est la unidad estratgica frente a sus rivales y

competidores.
Anlisis estratgico corporativo
Para determinar cuantas sinergias se estn obteniendo y cunto se

estn apalancando los recursos.
Objetivos y metas en cada unidad

estratgica y definicin de la meta
estratgica central
Para saber qu y cunto se quiere lograr en determinado horizonte de

tiempo. Para alinear el empleo de los recursos de las unidades
estratgicas hacia un solo blanco.
Identificacin de los cuellos de botella

con respecto a las metas de cada
unidad estratgica
Para identificar que obstculos son los vitales en la consecucin de

los objetivos y de las metas de cada unidad estratgica.
EL PROCESO ESTRATEGICO
Etapa
Para qu sirve?
Formulacin de estrategias en cada

U.E.
Para saber que hacer en el horizonte de planeamiento, para

superar los cuellos de botella y para lograr las metas de cada
U.E.
Objetivos y metas corporativas y

definicin de la meta estratgica
central corporativa
Para conocer cmo est corporativamente la organizacin con

relacin a la visin y para saber qu y cunto se quiere lograr en
determinado horizonte de tiempo .
Formulacin de estrategias
corporativas
Para saber qu hacer en el horizonte de planeamiento para

superar los cuellos de botella y para lograr las metas
corporativas.
Definicin de polticas
Para saber dentro de qu lmites se decidir y actuar.
Determinacin de indicadores
estratgicos o construccin del
Tejido de indicadores estratgicos
(TGE)
Para tomar decisiones objetivas.
Ajuste organizacional
Para acoplar la estructura organizacional a los indicadores, a las

estrategias y las metas y para decidir qu puestos se crearn,
sustituirn, eliminarn o rotarn internamente.
Aprobacin de las metas y

estratgicas
Para filtrar o ajustar las metas y estrategias y para elegir las de

mayor probabilidad de eficacia.
Despliegue de objetivos y estrategias
Para determinar de qu parte ser responsable cada rea

involucrada.
Implantacin de las estrategias
Para evitar que algo importante se deje de lado y para saber qu

considerar en el momento de la ejecucin de las estrategias.
Relaciones de los siete tejidos del proceso

estratgico
Tejido de eventos futuros
Ncleo: oportunidades futuras
Resultados: oportunidades futuras
Tejido de causas del

nivel competitivo
Ncleo: Nivel competitivo
Resultados: causas races y parciales
Tejido de restricciones
Ncleo: meta estratgica central
Resultados: tapones y restricciones parciales
Tejido de metas
Resultados: metas parciales
Tejido de responsables
Ncleo: cargo de mayor jerarqua
Resultados: puestos por crear, eliminar,
sustituir o rotar internamente
Tejido de estrategias
Resultados: estrategias
independientes y de mayor dependencia
Tejido de indicadores
Ncleo: Indicador de la meta central
Resultados: indicadores
independientes y de mayor dependencia
Grfico 2.1:
ALTA DIRECCIN
Inicio
El proceso estratgico
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC
EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Determinacin de las unidades estratgicas
Conformacin del EE de U.E.

Visin del futuro: 1er. tejido
Visin y misin
Conformacin
del EEC
Anlisis estratgico de U.E.

Anlisis Diagnstico N. competitivo:
externo
interno
2do. tejido

Definicin de metas corporativas: 3er. tejido
Identificacin de cuellos de botella: 4to. tejido
Identificacin de cuellos de botella: 4to.tejido
Estrategias corporativas: 5to. tejido
Formulacin de estrategias: 5to. tejido
Polticas, indicadores y ajuste organizacional:

6to. y 7mo. tejido
Aprobacin
Definicin de metas: 3er. tejido
Polticas, indicadores y ajuste organizacional:

6to. y 7mo. tejido
Despliegue de metas y estrategias
Despliegue de metas y estrategias

Implantacin
Fin
Control y replaneacin
Taller: Considerando los cuellos de botella anteriores, construya un tejido de restricciones y

descubra los tapones (cuellos de los cuellos de botella).
En funcin de qu se definen
la visin y la misin?
En funcin del para qu

se cre una organizacin
y del sobre qu.
Funcin
Razn esencial por la cual se crea una
organizacin, unidad estratgica, unidad
orgnica, proceso o producto, sin la cual
su existencia no tendra sentido.
Talento
Habilidad, destreza, actitud y comportamiento que
no se puede trasladar o que es difcil de transferir,
que son el producto de la formacin y de la
estructura gentica de las personas, en relacin con
su inteligencia emocional y espiritual. A fin de
cuentas est representado por lo que una
organizacin hace bien y mejor que los dems.
Grfico 3.1:
CARACTERSTICAS DE LA VISIN
OPERATIVA
ENFOCADA
TRASCENDENTE
DESAFIANTE
BREVE
INSPIRADORA
VISIN
Una PC en cada escritorio y en cada
hogar, utilizando software de
Microsft.
William Henry Gates III
Tomado de: HELLER, Robert. 2006. Grandes maestros de los negocios. Lima, pg. 44.
Poner un automvil en
cada garaje
FORD
VISIN DE AOL
Forjar un medio global tan
vital para la gente como lo es el
telfono o la televisin, pero
ms til
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces
los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
VISIN DE HOTMAIL
Revolucionar y democratizar
las comunicaciones
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces
los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
Grfico 3.2:
CARACTERSTICAS DE LA MISIN
OPERATIVA
ENFOCADA
DIFERENCIADA
AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA
BREVE
Enfoques para la formulacin de la

misin
Orientado a la necesidad bsica. La misin alude a
las necesidades bsicas, funciones, productos o
soluciones.
Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al
resultado esperado en la satisfaccin de una necesidad.
Combinacin necesidad bsica beneficio. Es una
mezcla de necesidades bsicas, productos o soluciones
con beneficios.
Llevar inspiracin e
innovacin a todos los atletas
del mundo.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos
Aires, julio-agosto 2005. Pg. 17.
Beneficios de formular la visin y

misin en una sola frase
Simplifica el trabajo de formulacin.
Agiliza la difusin.
Evita la repeticin de las mismas palabras.
Hace ms sencillo su auditora.
Atributos de la visin-misin
OPERATIVA
ENFOCADA
DIFERENCIADA
TRASCENDENTE
AMPLIA
DESAFIANTE
BREVE
INSPIRADORA
VISIN-MISIN
Crear un mundo mejor creando empleo y
de hacer un mundo en el que resulte ms
agradable vivir, ofreciendo energa y
transporte limpios
Asea Brown Boveri -ABB
VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean
mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre del Padre
y del Hijo y del Espritu Santo, y ensenles a
cumplir todo lo que yo les he encomendado a
ustedes. Yo estoy con ustedes todos los das hasta
el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.
Para qu se cre la Polica

Nacional del Per?
Para evitar y eliminar el caos !!!
o
Para dar tranquilidad a la poblacin!!!
Visin-misin de la Polica
Nacional
Cero caos mediante la

fuerza de la honradez.
En el sector privado, para qu se

cre el negocio de zapatos?
Para ganar dinero

responsablemente !!
Visin-misin de una fbrica

de zapatos
Ser el lder en el mundo alegrando
a los pies y al ambiente.
Taller: Defina el para qu de una organizacin.
Problema
Para qu fue creada o para qu

existe su organizacin?
Taller: considerando el para qu hallado, formule la visin-misin y evalela.
UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una funcin o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicacin de una tecnologa
especfica o de la ejecucin de un proceso
particular
Producto
Todo bien, tangible o intangible, entregado
al cliente que representa la razn ms
importante por la cual ste consume, utiliza,
compra, paga o decide su compra o
adquisicin y que responde directamente a la
satisfaccin de una necesidad bsica.
Beneficio especfico
Tambin denominado valor. Es el
resultado esperado de satisfacer una
necesidad bsica y se refleja en una
caracterstica de calidad o en un atributo de
un producto o servicio.
Cliente externo
Toda persona que no pertenece a la
organizacin que consume, utiliza, compra,
decide la compra, paga y/o recibe el producto o
servicio entregado por stas o por una de sus
unidades orgnicas. En muchas instituciones del
sector pblico se sustituye la palabra cliente
por el de beneficiario o usuario.
Dimensiones de la unidad estratgica:

Escuela de Postgrado
1. Producto: conocimiento de postgrado.
2. Funcin: mejorar el desempeo de un graduado.
3. Beneficios especficos: prctico, diferente.
4. Grupo de clientes: Egresados menores de 30
aos y sin experiencia laboral.
5. Proceso especfico: Proceso de enseanza de
postgrado.
Taller: elija una unidad estratgica y descrbala.
Producto: .
Funcin: .
Beneficios especficos: .
Grupo de clientes: ...

Proceso especfico:
..............................................................................................................
VISIN DEL FUTURO

Es la imaginacin del escenario donde
actuar una unidad estratgica, construido a
partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando informacin racional,
con el propsito de identificar oportunidades
futuras.
Cuadro 5.7:
Factor
Clientes
Adversarios
Visin del futuro, sector de investigacin criminal

Escenario actual (2007)
Escenario 2011 basado en tendencias dominantes
Quines son?
Quines sern?
Ministerio Pblico, implicados (agraviados y autores),

extranjeros agraviados y la sociedad.
Los mismos, pero mayor cantidad de extranjeros en condicin de agraviados y

autores.
Qu desean?
Resultados de la investigacin objetivos, eficaces, oportunos,
confiables, imparciales, legales, claros.
Quines son?
Delincuentes comunes, delincuentes organizados.
Qu ventajas tienen?
Qu desearn?
Lo mismo e informacin en idiomas extranjeros.
Quines sern?
Los mismos, pero se incrementarn los delincuentes extranjeros.
Qu ventajas tendrn?
Facilidades para maniobrar o salir libre por conocimiento de

vacos legales, clandestinidad, facilidad para organizarse y
Las mismas, ms: modalidades delictivas desconocidas y red global.
disponibilidad de recursos logsticos
Reglas de
Manejo de informantes nacionales, confidencialidad y
Las mismas, ms: manejo de informantes extranjeros y recopilacin efectiva de
juego
utilizacin de expertos.
evidencias.
Servicio de investigacin virtual, servicio de informacin virtual a los clientes,
servicio especializado a empresas privadas, segmento de clientes que seran
Oportunidades futuras de producto, mercado y beneficio
atacados con nuevas modalidades delictivas, investigacin de nuevas modalidades
delictivas, extranjeros agraviados.
Desarrollo de nuevos mtodos de investigacin que prevean y se anticipen a las
nuevas modalidades delictivas.
Diseo de un sistema de investigacin e informacin virtual.
Alianzas estratgicas con instituciones policiales de otros pases.
Competencias clave futuras requeridas para aprovechar las nuevas
Especializacin en la entrega de servicios a empresas privadas.
oportunidades
Diseo de un sistema de incentivos dirigido a informantes nacionales y
extranjeros.
Conocimiento de idiomas extranjeros y de tecnologas de informacin de ltima
generacin.
Tejido de eventos futuros al ao 2014 del sector de atencin mdica

peditrica de la Clnica Virgen de Ftima
Futuros clientes: Pacientes clasificados segn su
comportamiento caracterstico hasta los 14 aos de
edad y los familiares de los pacientes (padres)
Futuras necesidades: Precisin en el diagnstico, tratamiento eficaz,

precisin en anlisis clnico, higiene, tratamiento sin dolor, atencin
entretenida, que no cambien los medicamentos recetados, apoyo en
la aplicacin de las instrucciones y apoyo en la etapa posconsulta
Futuros competidores: Clnicas privadas, clnicas del

Estado, medicina natural, clnicas extranjeras y clnicas
de los gobiernos regionales y municipales
Futuras ventajas de los nuevos competidores:

Alta precisin en el diagnstico y en el
tratamiento, menores costos por alta integracin
vertical y menores costos por subsidios.
Futuras reglas de juego: Reduccin de precios en el caso de

pacientes conocidos, aprovechamiento de mdicos con prestigio, atencin
en la infraestructura de la clnica, atencin domiciliaria y utilizacin
de pacientes con tratamiento efectivo para captar nuevos pacientes.
OPORTUNIDADES FUTURAS: Atencin mdica virtual, seguimiento posconsulta, tratamiento sin dolor,
atencin entretenida, recetas claras y atractivas para su real y exacta aplicacin, segmentos que rechazan
servicios no efectivos de las clnicas del Estado y tratamiento integral a nios donde los padres trabajan
Propsito del
anlisis
estratgico de
cada U.E.
Conocer objetivamente el
nivel de atractivo del
sector donde se
desarrolla, as como su
nivel de competitividad,
en funcin de los
indicadores clave de xito
INDICADOR
Es un marcador mensurable til para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede tratarse de
una organizacin, unidad estratgica, unidad
orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente
externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin
Estratgica, tercera edicin.
Grfico 6.1:
Marco de referencia del anlisis estratgico
Qu podra
hacer?
Qu debera
hacer?
Frenos e impulsos
de trascendencia
interna
Frenos e impulsos
de trascendencia
social
Indicadores externos clave -IEC
Qu deseo
hacer?
Capacidades
emocionales y
espirituales
Qu puedo
hacer?
Capacidades
racionales
Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de xito -ICE)
Grfico 6.1.2.1:
Alcance del anlisis externo
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
DIRECTOS
PROVEEDORES
COMPRADORES
Organizacin
COMPETIDORES
INDIRECTOS
Elegir los filtros

para seleccionar los
indicadores externos
Determinar el horizonte
(horizonte del plan
estratgico)
Concluir
Identificar los IEC

Identificar los stakeholders
(fuerzas competitivas)
Identificar los
indicadores externos
Proceso de
anlisis externo
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Grfico 6.5:
Construir los escenarios

Seleccionar las
fuentes clave de
informacin
Predecir las
tendencias e
impactos
Detectar las
incertidumbres
e impactos
Grfico 6.1.4.2: Filtros
para la seleccin de los indicadores externos
Indicadores externos
del entorno:
IE1
IE2
IE3
IE4
IE5
.
.
.
.
.
.
IEn
Qu indicadores del entorno afectan

los siguientes filtros internos?
1.
Precio del producto.
2.
Nivel de actividad.
3.
Capacidad de pago.
4.
Indicadores de competitividad.
5.
Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos
a ser analizados:
IE1
IE2
IE3
.
.
.
IEm
Donde m << n
Cuadro 6.3: Deduccin de macro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca

Filtro interno
Poltico-legal
Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores:

Econmico
Social
Ecolgico
Tecnolgico
Tasa de cambio
Nivel arancelario en pases
meta
1. Precio
Disponibilidad de
informacin para el cierre de
las ventas
Poder adquisitivo de pases

meta
Incentivos a la exportacin
de fibras animales
Incentivos al aseguramiento
y certificacin de calidad
2. Nivel de actividad
Grado de exigencia de
requisitos de calidad y
sanitarios de los pases meta
Grado de preservacin del

medio ambiente
Nivel de cumplimiento del

pas de origen de convenios
en el campo social y en
ecologa
3. Capacidad de pago
Disponibilidad de crdito
4. Indicadores de competitividad
Disponibilidad de tcnicas
para reducir la tasa de
mortalidad de camlidos
4.1 Costos y gastos variables

4.2 Costos y gastos fijos
4.3 Productividad
4.4 Caractersticas de calidad
4.5 Atributos clave del servicio
4.6 Tiempo o velocidad
Costo laboral nacional

Incentivos al aseguramiento
y certificacin de calidad
Nivel de presencia de
modelos en la sociedad
Cuadro 6.4: Deduccin de micro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca

Filtro interno
1. Precio
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas:
Competidores
Competidores
Clientes
Competidores directos
Proveedores
indirectos
potenciales
Grado de fragmentacin de
los clientes
Grado de relevancia del
precio del producto para el
cliente
Produccin de fibras en
pases competidores
Precio de la competencia
Nivel de estandarizacin del

producto
Demanda de productos
sustitutos
Demanda de productos
complementarios (cueros)
Demanda del sector

2. Nivel de actividad
3. Capacidad de pago
Grado de concentracin
del sector
Perodo de pago de clientes
4. Indicadores de competitividad
Precio de materia prima
Costo de transporte
Poblacin de alpacas en
pas de origen
4.1 Costos y gastos variables
Grado de fragmentacin
de criadores de alpaca
4.2 Costos y gastos fijos
Nivel de capacidad
utilizada de los
competidores
Nivel de especializacin
de la mano de obra
Nivel tecnolgico de
crianza de alpacas
4.3 Productividad
4.4 Caractersticas de calidad
Nivel de calidad del

producto de los
competidores
Nivel de calidad de la
esquila
Barreras a la entrada
Cuadro 6.9: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

Sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
FACTOR/INDICADOR
FACTOR POLTICO-LEGAL
Incentivos a la exportacin de fibras animales
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los
pases meta
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el
campo social y en ecologa
FACTOR ECONMICO
Tasa de cambio
Nivel arancelario en pases meta
Poder adquisitivo de pases meta
Disponibilidad de crdito
Oportunidades de empleo
Costo laboral nacional
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del pas de origen
TENDENCIA AL
2012
0a1
se mantiene
se mantiene
aumenta
IMPACTO
1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
2.5
2.0
1.0
mayor
4.0
aumenta leve
se reduce
se mantiene
se mantiene
se mantiene
aumenta leve
4.0
4.0
4.0
se mantiene
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta
se mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad

Nivel de presencia de modelos en la sociedad
se mantiene
se reduce
2.5
2.5
2.5
0.5
4.0
0.5
0.5
FACTOR ECOLGICO
Grado de preservacin del medio ambiente
FACTOR TECNOLGICO
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas
Disponibilidad de tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de
camlidos
CLIENTES
Grado de fragmentacin de los clientes
Perodo de pago de clientes
Nivel de insatisfaccin de clientes
Grado de percepcin de alteracin de la fibra
Grado de relevancia del precio del producto para el cliente
Nivel de estandarizacin del producto
COMPETIDORES DIRECTOS
Demanda del sector
Nivel de capacidad utilizada de los competidores
Grado de concentracin del sector
Produccin de fibras en pases competidores
Precio de la competencia
Nivel de posicionamiento de competidores
Incentivos de competidores a favor de deslealtad
Nivel de calidad del producto de los competidores
Barreras a la salida
aumenta
4.0
se mantiene
similar
se mantiene
se prolonga
se mantiene
se mantiene
ms importante
se reduce
aumenta
se mantiene
se mantiene
aumenta
se mantiene
mejora
aumenta
mejora
se mantiene
1.5
1.0
2.5
1.0
2.5
1.0
2.5
2.0
4.5
1.5
4.0
1.0
1.5
1.5
1.5
1.5
2.5
PROVEEDORES
Precio de materia prima
seguir voltil
Costo de transporte
se reduce leve
Poblacin de alpacas en pas de origen

Grado de fragmentacin de criadores de alpaca
decrece
1.0
3.5
1.0
se mantiene alta
4.0
Nivel de especializacin de la mano de obra
se mantiene
2.0
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas
se mantiene
1.5
Nivel de calidad de la esquila
se mantiene
1.5
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte

Demoras en los trmites de exportacin
mejora
4.0
se reduce leve
4.0
COMPETIDORES INDIRECTOS
Demanda de productos sustitutos
Demanda de productos complementarios (cueros)
aumenta
2.0
se reduce leve
2.0
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada
se mantiene
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
2.5
Cuadro 6.16:
Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo

Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo
social y en ecologa
Qu oportunidades de producto o servicio, de

beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Aumento leve de la tasa de cambio

Reduccin del nivel arancelario en pases meta
Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta
Nuevos mercados sensibles al precio
Se mantienen las ventajas de la cultura cvica a favor de lealtad en pases

meta
Aumenta el grado de preservacin del medio ambiente
Aumento de la demanda del sector
Se mantiene el grado de concentracin del sector
Reduccin leve del costo de transporte
El grado de fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte
Reduccin leve de las demoras en los trmites de exportacin
Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales,

antialrgicas, personas amantes de la naturaleza
Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo,
habitantes de zonas ms fras
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
Puntualidad en las entregas de los pedidos
Cuadro 6.22: Determinacin de los pesos de cada indicador externo

Indicador externo y tendencia
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los pases
meta, ms exigente
social y en ecologa, mayor
FACTOR ECONMICO
Tasa de cambio, aumenta leve
Nivel arancelario en pases meta, se reduce
Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene
Disponibilidad de crdito, se mantiene
Oportunidades de empleo, se mantiene
Costo laboral nacional, aumenta leve
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se
mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Ranking
Peso inicial
Peso ajustado
10.50%
4.74%
11
9.00%
4.06%
13
8.50%
3.83%
14
5.00%
2.25%
4
2
32
30
43
38
14.00%
18.00%
1.25%
1.50%
0.50%
0.75%
6.31%
8.12%
0.56%
0.68%
0.23%
0.34%
10.00%
4.51%
40
0.50%
0.23%
42
41
0.50%
0.50%
0.23%
0.23%
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguir voltil
15
5.00%
2.25%
Costo de transporte, se reduce leve
25
3.00%
1.35%
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece
12
8.50%
3.83%
Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta
22
3.25%
1.47%
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
33
1.25%
0.56%
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
21
3.50%
1.58%
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
24
3.00%
1.35%
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora
28
1.50%
0.68%
Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve
29
1.50%
0.68%
Demanda de productos sustitutos, aumenta
23
3.00%
1.35%
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
39
0.50%
0.23%
36
0.75%
0.34%
221.75%
100.00%
Barreras a la entrada, se mantiene
TOTAL
Cuadro 6.23: MATRIZ DE EVALUACIN DE INDICADORES EXTERNOS

meta, ms exigente
social y en ecologa, mayor
FACTOR ECONMICO
Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene
Disponibilidad de crdito, se mantiene
Oportunidades de empleo, se mantiene
Costo laboral nacional, aumenta leve
FACTOR SOCIAL
Ventajas de la cultura cvica a favor de la lealtad en pases meta, se
mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Peso
Calificacin
Puntaje
ponderado
4.74%
4.06%
2.5
2.0
0.12
0.08
3.83%
1.0
0.04
2.25%
4.0
0.09
6.31%
8.12%
0.56%
0.68%
0.23%
0.34%
4.0
4.0
4.0
2.5
2.5
2.5
0.25
0.32
0.02
0.02
0.01
0.01
4.51%
0.5
0.02
0.23%
4.0
0.01
0.23%
0.23%
0.5
0.5
0.00
0.00
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguir voltil
2.25%
1.0
0.02
Costo de transporte, se reduce leve
1.35%
3.5
0.05
3.83%
1.0
0.04
Grado de fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta
1.47%
4.0
0.06
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
0.56%
2.0
0.01
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
1.58%
1.5
0.02
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
1.35%
1.5
0.02
Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora
0.68%
4.0
0.03
Demoras en los trmites de exportacin, se reduce leve
0.68%
4.0
0.03
Demanda de productos sustitutos, aumenta
1.35%
2.0
0.03
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
0.23%
2.0
0.00
0.34%
2.5
0.01
Barreras a la entrada, se mantiene
TOTAL
100.00%
2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.24: Identificacin
de las indicadores externos clave

Peso parcial
Peso
acumulado
Demanda del sector, aumenta
9.02%
9.02%
8.12%
17.14%
Precio de la competencia, se mantiene
6.76%
23.90%
6.31%
30.21%
Grado de percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
5.41%
35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora
4.96%
40.59%
Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene
4.74%
45.32%
4.74%
50.06%
4.51%
54.57%
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene
4.28%
58.85%
4.06%
62.91%
3.83%
66.74%

meta, ms exigente
3.83%
70.57%
Grfico 6.14:
Categoras del nivel de atractivo

de un sector
Moderado
Riesgoso
Atractivo
Hostil
Hostil
Noble
Riesgoso
Predominio de indicadores
externos negativos
Moderado
Atractivo
Noble
Predominio de indicadores
externos positivos
Taller: Elabore las matrices del anlisis externo, desde la identificaciones de los indicadores
externos hasta la identificacin de los indicadores externos clave.
Identificar los
indicadores
internos
Seleccionar los
patrones de
evaluacin
Analizar los
indicadores
internos
Seleccionar
los procesos o
reas clave
Proceso de
diagnstico
interno
Grfico 6.16:
Identificar las
fortalezas y
debilidades
Concluir
Seleccionar los
IIC
Identificar y
analizar las
competencias
clave
El mtodo QQC para la

deduccin de los indicadores internos del proceso de captacin de fondos
Grfico 5.2. Negocios de colocaciones de una caja municipal:
Quines son los clientes del proceso de captacin de fondos?

El proceso de atencin de prstamos
2 Los ahorristas
3 El gerente de crditos
1
Con qu marcador medir lo que desean?
Qu desean dichos clientes?

1
Que capten a tasa baja

Disponer de fondos en todo momento
Alta tasa de inters

Rapidez en la atencin
Buen trato
Costo mnimo de mantenimiento
Alto volumen de fondos
Que slo ahorren en la financiera
Que ahorristas no retiren su dinero
Alta productividad.
Tasa de inters pasiva (%)

Prstamos no colocados por falta de fondos (%)
Ya est medido con tasa de inters pasiva
Tiempo de atencin (minutos)
Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20)
Costo de mantenimiento (%)
Participacin de mercado en depsitos (%)
Costumer share en depsitos (%)
Tiempo de permanencia de los ahorros (das)
Productividad de la promocin (US$ captado por
US$ gastado en promocin)
Cuadro 5.1. Unidad estratgica de medicina general de la Clnica Estatal "Tres Maras": Aplicacin
del mtodo QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnstico
Quines son los
clientes?
Con qu marcador medir lo que desean los clientes?

Qu desean los clientes?
Indicador
Unidad de
medida
Que den con la enfermedad
Nivel de precisin del diagnstico
Buen trato
Quejas fundadas por mal trato
Tino para decir el resultado
Quejas fundadas por desatino al decir resultados
Que no demoren demasiado
Tiempo promedio de diagnstico
Que sea barato
Precio del diagnstico
Que no diagnostiquen en vano
Anlisis clnicos solicitados innecesariamente
tico
Quejas fundadas por falta de tica en diagnstico
Familiares de los
pacientes
Acompaar al paciente cuando

lo examinan
Familiares que no pudieron acompaar al paciente

en el momento del diagnstico
Personal del rea de

anlisis clnico
Especificaciones claras que se

analizarn
Solicitudes de anlisis clnico devueltas al mdico
Precisin en la primera vez
Ya est medido con el primer indicador
Pacientes
Director de la Clnica
Alta productividad
Productividad del mdico en diagnstico
Horas
Nuevos soles
por diagnstico
Diagnsticos
precisos por
hora-mdico
DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO
Capacidad de los procesos

Capacidad interprocesal
Capacidad gerencial
Cultura organizacional
IDENTIFICACIN DE INDICADORES INTERNOS

DIMENSIN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
VENTAS
Nivel de empata.
Servicios.
Costos de la garanta y de los servicios
prestados.
Costos de la calidad del cliente.
Productividad de ventas cerradas por vendedor
o de ventas por recurso de ventas.
Tipo de negociacin vendedor-cliente.
Eficacia de programa de ventas
Habilidades.
Eficacia en la asignacin de cuotas.
Moral de la fuerza de ventas.
Recursos.
Servicios posventa.
Costos de la mala calidad externa.
DISTRIBUCIN FSICA
Costos de transporte.
Costos de carga y descarga.
Costos por deterioros de los productos.
Tiempo de demora.
Tasa de disponibilidad.
Cobertura del canal.
Habilidades.
Recursos.

MARKETING
Segmentacin.
Coherencia entre las acciones de
marketing y el tipo de segmentacin
adoptada.
Coherencia entre las acciones del
marketing-mix.
Coherencia entre las acciones de
marketing de corto plazo con el largo
plazo.
Efectividad en la captacin de las
necesidades de los clientes.
Posicionamiento.
Cartera de clientes leales.
Eficacia publicitaria
Imagen de la marca.
Participacin de mercado.
Eficacia en el pronstico de ventas.
Eficacia del publicity.
Gastos de marketing por unidades
vendidas.
Grado de precisin en los pronsticos de
ventas.
Costos de rediseo por baja calidad en la
investigacin de mercado.
Eficacia en el lanzamiento de nuevos
productos.
Habilidades.
Recursos.

PRODUCCIN U OPERACIONES
DISEO Y DESARROLLO
Productividad.
Caractersticas de calidad.
Costos.
Velocidad o rapidez.
Localizacin.
Eficacia del programa de produccin.
Flexibilidad productiva.
Tiempo de paradas.
Costo por paradas.
Horas continuas de operacin del proceso
cuello de botella.
Costos de rediseo por incumplimiento de

especificaciones.
Tiempo de desarrollo de productos.
Sistemas de desarrollo de productos.
Planificacin del diseo y desarrollo.
Elementos de entrada del diseo.
Elementos de salida del diseo.
Patentes y derechos de autor.
Habilidades del personal.

LOGSTICA INTERNA
Costos de transporte.
Costos de productos no conformes recibidos
de proveedores.
Costos por deterioros en el transporte,
manipulacin, almacenamiento, conservacin
y entrega a planta.
Costos adicionales por uso de espacio para
inventario extra.
Desempeo de los proveedores.
Efectividad en la evaluacin de los
proveedores.
Errores en solicitudes y rdenes de compra.
Eficacia del programa de abastecimiento.
Nivel de productos rechazados.

Tipo de negociacin con proveedores.
Efectividad de los mtodos de control de
inventario.
Costos de los materiales directos.
Accesibilidad a los insumos claves.
Rotacin de inventarios.
Nivel de inventarios.
Costos logsticos.
Tcnicas de compras.
Habilidades.
Recursos.

FINANZAS
Ratios utilizados en el anlisis del balance general y del estado de

resultados.
Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del anlisis
del flujo de fondos.
Grado de dependencia del saldo neto total del flujo de efectivo
operativo.
Eficacia de la evolucin del flujo monetario organizacional.
Costo de capital.
Oportunidad en la entrega de fondos.
Disponibilidad de fondos.

RECURSOS HUMANOS
Productividad de la mano de obra.
Cartera de personas leales.
Grado de coherencia y suficiencia entre
las pruebas de seleccin y el perfil del
puesto
Nivel de satisfaccin de las expectativas
de ingresos de los postulantes
Ventajas o desventajas del nivel de
formacin
Capacitacin y desarrollo.
Efectividad del sistema de evaluacin del
desempeo.
Renuncias voluntarias
Frecuencia de rotacin interna
Costo de la capacitacin.
Costo del ausentismo.
Nivel de desempeo posterior a la
rotacin interna.
Reclamos fundados por despido
involuntario
Capacitacin orientada a la
flexibilidad.
Efectividad del sistema de premios y
castigos.

DIMENSIN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
Equilibrio y flujo continuo:
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en una

actividad particular.
Grado de variacin de la cantidad producida de un eslabn a otro.
Sincronizacin de procesos:
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinacin de tareas.

Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integracin del
personal.
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad:
Prdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabn en las otras actividades.

Prdidas de las eficacias obtenidas en un eslabn en las otras actividades.
Grfico 6.2.2.2:
LA CADENA DE VALOR
Direccin General
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATGICA
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
DESARROLLO TECNOLGICO / SISTEMA DE INFORMACIN

COMPRAS O ABASTECIMIENTO
Margen
LOGSTICA
INTERNA
VENTAS Y
POSVENTA
OPERACIONES
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING

DIMENSIN: CAPACIDAD GERENCIAL
Eficacia de la planificacin
Grado de consistencia de la
organizacin
Eficacia de la direccin
Efectividad del control
Grado d sostenibilidad de la
calidad del producto en
manos del cliente
Nivel de atractivo del clima

laboral
Gastos administrativos
Evolucin del precio por
accin o del valor de
mercado
Punto de equilibrio
Costo social de las
actividades

DIMENSIN: CULTURA ORGANIZACIONAL
Grado de coherencia con las
ventajas competitivas.
Grado de resistencia de la cultura
organizacional a la cultura cvica.
Ventajas o desventajas de la
diversidad cultural.
Ventajas o desventajas
relacionadas a los artefactos.
Ventas o desventajas
relacionadas a las creencias.
Ventajas o desventajas
relacionadas a los valores.
Nivel de confianza.
Nivel de compromiso.
Nivel de aprecio sincero al
personal.
Grado de espritu competitivo.
Nivel de orientacin a las causas
de los problemas.
Grado de desarrollo de una
cultura innovadora.
Cuadro 6.35: Ranking
y asignacin de pesos, Alpa Tpac
Unidad estratgica: Exportacin de Fibras de Alpaca

Dimensin, proceso o rea
Ranking
Marketing y exportacin
20.00%
Logstica externa
4.00%
Peinado y empacado
10.00%
Cardado
15.00%
Seleccin y clasificacin
21.00%
Acopio
18.00%
Recursos humanos
4.00%
Finanzas
3.50%
Capacidad inter-procesal
11
1.00%
Capacidad gerencial
2.00%
10
1.50%
TOTAL
100.00%
Cuadro 6.36: Matriz
de evaluacin de indicadores internos
Unidad estratgica: Exportacin de Fibras de Alpaca, Alpa Tpac

Indicador interno
Precio promedio de venta
Devoluciones por imprecisin en requerimientos
Nivel de posicionamiento
Costo relativo del marketing-mix
Volumen de ventas relativo al volumen producido
Logstica externa
Costo de distribucin
Tiempo de distribucin
Peinado y empacado
Nivel de manipulabilidad para el hilado
Grado de aceptacin de la apariencia del peinado
Devoluciones por mal empaque
Cardado
Grado de homogeneidad de la textura
Costo unitario del cardado
Grado de conformidad del color del velln despus de
clasificacin
Productividad (velln clasificado por hora hombre)
Espesor del velln despus de clasificacin
Longitud del velln despus de clasificacin
Costo de la seleccin y clasificacin
Estado de limpieza despus de la clasificacin
Patrn de comparacin
Meta interna
0% devoluciones
Competencia
Competencia
100%
Competencia
Competencia
Requisitos del cliente
Competencia
Meta interna
Competencia
Peso
20.00%
37.00%
30.00%
21.00%
7.00%
5.00%
4.00%
75.00%
25.00%
10.00%
70.00%
20.00%
10.00%
15.00%
90.00%
10.00%
21.00%
35.00%
Competencia
Competencia
8.00%
18.00%
15.00%
10.00%
14.00%
Puntaje
3
0.5
3.0
0.5
2.5
2.0
2.0
4.0
4.0
2.0
4.0
4.0
0.5
4.0
1.40
0.5
4.0
4.5
1.0
3.0
Puntaje
ponderado
1.28
0.19
0.90
0.11
0.18
0.10
2.50
1.50
1.00
3.20
2.80
0.40
0.40
3.65
3.60
0.05
3.36
0.04
0.72
0.68
0.10
0.42
Acopio
Longitud de velln (mezcla de fibras) en acopio
Rotura de inventarios
Espesor del velln en el acopio
Costo por peso en el acopio
Peso promedio por velln en el acopio
Grado de conformidad del color del velln acopiado
Estado de limpieza del velln acopiado
Recursos humanos
Productividad del personal (kilos exportados/persona)
Grado de suficiencia de la capacitacin
Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de seleccin
y el perfil del puesto
Cartera de personas leales
Finanzas
Ventas perdidas por falta de efectivo
Perodo promedio de cobro
Competencia
Competencia
18.00%
15.00%
6.00%
13.00%
21.00%
5.00%
30.00%
10.00%
4.00%
20.00%
10.00%
Competencia
55.00%
Competencia
15.00%
3.50%
80.00%
2.0
0.68
2.08
1.60
12.00%
2.0
0.24

Meta interna
Competencia
Meta interna
Meta interna
Meta interna
Perodo promedio de
pago
Competencia
1.57
0.15
0.03
0.13
0.74
0.13
0.30
0.10
2.50
0.10
0.35
1.0
0.5
1.0
3.5
2.5
1.0
1.0
0.5
3.5
2.5
1.38
4.5
Costo de capital
8.00%
3.0
Capacidad inter-procesal
1.00%
Grado de sincronizacin de procesos
Grado de integracin
60.00%
2.0
Grado de sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor
100% sostenible
40.00%
2.0
Capacidad gerencial
2.00%
Interrupcin laboral por conflictos internos
Cero conflictos
10.00%
Efectividad de la planificacin
Meta interna
40.00%
2.0
Efectividad del control
Meta interna
30.00%
Efectividad de la ejecucin
Meta interna
20.00%
3.0
1.50%
Hbitos por la perfeccin
Meta interna
100.00%
100.00%
TOTAL
0 a 1: Debilidad mayor; 1.1 a 2: Debilidad menor; 2.1 a 3: Indiferente; 3.1 a 4: Fortaleza menor; 4.1 a 5: Fortaleza mayor
4.0
4.0
4.0
0.24
2.00
1.20
0.80
3.00
0.40
0.80
1.20
0.60
4.00
4.00
2.52
Cuadro 6.37: Determinacin de pesos ponderados y ranking de cada indicador interno,
negocio de exportacin de fibras de alpaca, Alpa Tpac

Indicador interno
Peso parcial
Peso ponderado
Ranking
7.40%
6.00%
4.20%
1.40%
1.00%
2
5
7
22
26
3.00%
1.00%
10
25
7.00%
2.00%
1.00%
4
17
24
13.50%
1.50%
1
21
Costo relativo del marketing-mix
Volumen de ventas relativo al volumen producido
Logstica externa
Tiempo de distribucin
Peinado y empacado
Grado de aceptacin de la apariencia del peinado
Devoluciones por mal empaque
Cardado
Costo unitario del cardado
20.00%
37.00%
30.00%
21.00%
7.00%
5.00%
4.00%
75.00%
25.00%
10.00%
70.00%
20.00%
10.00%
15.00%
90.00%
10.00%
21.00%
Grado de conformidad del color del velln despus de clasificacin
35.00%
7.35%
Productividad (velln clasificado por hora hombre)

Costo de la seleccin y clasificacin
8.00%
18.00%
15.00%
10.00%
14.00%
1.68%
3.78%
3.15%
2.10%
2.94%
19
9
12
16
13
Cuadro 6.38: Determinacin de indicadores internos clave, negocio de exportacin de
fibras de alpaca, Alpa Tpac

INDICADOR INTERNO
Grado de conformidad del color del velln despus de clasificacin
Grado de conformidad del color del velln acopiado
Costo por peso en el acopio
Ventas perdidas por falta de efectivo
PESO
PONDERADO
13.50%
7.40%
7.35%
7.00%
6.00%
5.40%
4.20%
3.78%
3.78%
3.00%
2.80%
3.15%
2.94%
PESO
ACUMULADO
13.50%
20.90%
28.25%
35.25%
41.25%
46.65%
50.85%
54.63%
58.41%
61.41%
64.21%
67.36%
70.30%
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL

DIAGNSTICO INTERNO
Cules son los procesos o dimensiones ms fuertes y
dbiles de la unidad estratgica.
Los indicadores que representan las fortalezas y
debilidades ms importantes de la unidad estratgica.
Las causas ms importantes de las capacidades, de las
fortalezas y de las debilidades clave.
La salud de las competencias clave o carencia de stas.
Las razones fundamentales que explican por qu la
unidad estratgica, en su conjunto, es fuerte o dbil.
Matriz de nivel competitivo del sector de investigacin criminal

Dirincri-PER
Indicador clave de xito -ICE
Peso
Polica de Investigacionesde CHILE
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
15.0%
0.45
1.20
Grado de diversidad de delitos
13.0%
0.91
0.65
Capacidad operativa de los delincuentes
12.0%
0.48
0.84
Hiptesis comprobadas como vlidas
10.0%
0.70
0.60
Validez y suficiencia de las evidencias
9.0%
0.36
0.54
Cantidad de informantes
6.5%
0.39
0.39
Nivel de precisin de la informacin
5.5%
0.39
0.33
Fondos transferidos por el Ministerio de Economa y Finanzas -MEF
5.0%
0.10
0.40
Oportunidad de la transferencia de fondos
4.5%
0.09
0.36
Grado de complejidad del delito
4.0%
0.28
0.20
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
3.5%
0.25
0.21
Validez y suficiencia de los indicios
3.0%
0.12
0.18
Atestados conformes
2.5%
0.18
0.15
Informes que no responden a la verdad
2.0%
0.04
0.14
Informes no conformes
2.0%
0.06
0.14
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias
1.5%
0.11
0.09
Confrontaciones imprecisas
1.0%
0.07
0.06
Total
100.0%
4.96
6.48
Razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo del sector de investigacin criminal
DirincriPER
P. Inv.
CHILE
Bajo nivel de eficacia de la labor preventiva por parte de Dirincri-Per
Mayor conocimiento y dominio de la investigacin policial por mayor

curva de experiencia
Menor disponibilidad de recursos para contrarrestrar la capacidad

operativa de la delincuencia
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de evidencias vlidas
Ambos disponen de regular nivel de red de informantes
Sistema eficaz de evaluacin de informantes y de la informacin recibida
Fondos transferidos por el MEF
Bajo posicionamiento de la Dirincri-Per afecta su poder de negociacin
Dejadez de Dirincri-Per para gestionar transferencia oportuna de fondos
Mayor curva de experiencia
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
Disponibilidad de equipo mvil de criminalstica
Descuido y falta de habilidades en la recopilacin de indicios vlidos
Atestados conformes
Mayor mayor curva de experiencia
Casos de corrupcin interna
Falta de capacitacin en la fundamentacin de informes y casos de

corrupcin
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de

diligencias
Por qu la ventaja o la desventaja?
Grfico 6.23:
Anlisis del nivel competitivo del sector de investigacin criminal

ICE

: Dirincri Per
: P. Inv. de Chile

Fondos transferidos por el MEF
Tiempo de llegada a escena del delito
Atestados conformes
Fracasos por insuficiencia de diligencias
10
Calificacin
Tejido de causas del nivel competitivo de la unidad estratgica de atencin

13
18
15
7
5
1
11
10
Nivel
competitivo:
11.51
12
16
4
9
Leyenda
: Causa parcial de una ventajas o desventaja

: Causa clave
17
14
Causas parciales de las ventajas y desventajas

1: Sistema pasivo de captacin de clientes.
2: Precio caro por buen posicionamiento.
3: Descuido de la cartera de clientes leales.
4: Protocolos de anlisis desactualizados.
5: Lentitud en el proceso de atencin.
6: Incentivos eficaces y favorable clima laboral.
7: Favorable poltica de actualizacin.
8: Precisin en tratamiento y trato tico.
9: Sensibilidad al precio.
10: Falta de diferenciacin del servicio.
11: Falta de barreras a la entrada.
12: Mayor contribucin marginal.
13: Personal de admisin capacitado.
14: Favorable apariencia de los mdicos.
15: Descoordinacin y falta de buen trato.
16: Costos altos.
17: Conocimiento actualizado de mdicos.
18: Alta proporcin de mdicos a comisin.
Cuadro 6.1:
FACTOR
SITUACIN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO
FUTURAS COMUNES
FORTALEZAS DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
DEBILIDADES DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
Suficiencia (cunto cubre los requerimientos ms importantes):
SISTEMA DE INFORMACIN
Nivel de capacidad utilizada (cunto se aprovecha del sistema actual):

Nivel de utilidad (cunto sirve a la toma de decisiones):
Oportunidad (si llega cuando se necesita):
SISTEMA DE
COMUNICACIN
CARTERA DE
OPORTUNIDADES,
AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMUNES
CARTERA DE
COMPETENCIAS CLAVE
CORPORATIVAS
Rapidez en la ejecucin de los planes:

Distorsin en la transmisin de mensajes:
Oportunidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Debilidades:
Salud de las competencias comunes que se tiene:
Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en ms de una unidad estratgica:
Taller: Elabore las matrices del diagnstico interno, desde la aplicacin del mtodo QQC
hasta la identificacin de los indicadores internos clave.
Taller: realice el anlisis del nivel competitivo de un sector.

Peso
Total
100.0%
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Calificacin
(de 0 a 10)
Puntaje
ponderado
Taller: describa las razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo de un sector.
Calificacin
Por qu la ventaja o la desventaja?
Preguntas a responder para fijar objetivos o

metas en el nivel de unidad estratgica
Recuadro 6.1:
Dimensin
Pregunta a responder
1. Con relacin al para qu fue creada la

unidad estratgica
Qu lograr para alcanzar parte de la razn por la cual existe la

unidad estratgica o para plasmar su visin o su visin-misin?
2. Con relacin al flujo monetario

organizacional
Qu lograr respecto a ingresos, gastos e inventarios?
3. Con relacin a la meta estratgica

central corporativa
Qu lograr en la unidad estratgica para contribuir con la

consecucin de la meta estratgica central corporativa?
4. Con relacin a las oportunidades

detectadas en la visin del futuro y en
el anlisis externo
Qu lograr con relacin a las oportunidades de producto,

mercado, beneficio o concepto detectadas en la visin del
futuro y en el anlisis externo?
5. Con relacin a las razones de las

ventajas y desventajas del anlisis del
nivel competitivo
Qu lograr en respuesta a las razones de las ventajas y

desventajas competitivas de la unidad estratgica?
6. Con relacin al competidor clave
Qu lograr en funcin del competidor ms peligroso o

importante?
7. Con relacin a un modelo de funcin
Qu lograr considerando lo que representa una organizacin

ejemplar?
Ejemplo de metas con relacin a las oportunidades detectadas

en la visin del futuro del sector de investigacin criminal
Cuadro 6.3:
Oportunidad futura
Ejemplo de meta
Servicio de investigacin virtual
Lograr que la cantidad de denuncias formalizadas conformes

basadas en investigacin virtual representen el 10% del total de
denuncias formales conformes, a partir del ao 2012.
Servicio de informacin virtual a

los clientes
Lograr que a partir del ao 2011, por lo menos 10,000 clientes

accedan al servicio de informacin virtual de la DIRINCRI.
Servicio especializado a empresas Lograr en el ao 2013 una facturacin anual de 1 milln de

dlares en servicio especializado a empresas privadas, sin
privadas
desmejorar el nivel de calidad del servicio al Estado.
Segmento de clientes que seran
Proteger para el ao 2012 en un 90% a los nuevos segmentos
atacados con nuevas modalidades de clientes que seran atacados con nuevas modalidades
delictivas
delictivas.
Investigacin de nuevas
modalidades delictivas
Reducir en 90% la eficacia de los delincuentes con nuevas

modalidades delictivas.
Extranjeros agraviados
Mejorar en 50% el posicionamiento de la DIRIRNCRI en el

segmento de extranjeros, en el plazo de 5 aos.
Cuadro 6.4:
Deduccin de metas del negocio de exportacin de fibras de alpaca "Alpa Tpac"a

partir de las razones de las ventajas y desventajas del nivel competitivo
Razones de las ventajas y desventajas
Meta
Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado.

Falta de personal tcnico en el campo de aseguramiento de la calidad.
Inexacta comprensin de requerimientos de los clientes
Elevar, en un plazo de 2 aos, en un 50% el nivel de

satisfaccin de los clientes.
Falta de personal tcnico en el campo de la calidad y sanidad.

Desconocimiento del mercado internacional.
La fibra de Alpa Tpac es ms reconocida en el mercado.
Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen.
Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los

precios ms altos, en un plazo de 18 meses.
Mejorar en 25% el posicionamiento en un plazo de 2 aos.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.
Mejorar el nivel de calidad del color del velln acopiado en

10% en un plazo de 18 meses.
Descuido en recoleccin de informacin de pases meta.
Elevar en 75% el nivel de disponibilidad de informacin para

el cierre de las ventas, en un plazo de 2 aos.
Escasas alianzas estratgicas con actores del sector para superar las
ineficiencias de infraestructura.
Reducir en un 20% el costo unitario de distribucin o de la

logstica externa, en un plazo de 18 meses.
Falta de estrategias financieras para captar efectivo.
Aumentar en 50% el saldo de efectivo, en 18 meses.
Poco trabajo con criadores de alpaca y escasa investigacin y

desarrollo.
Incrementar en 100% la cantidad de velln acopiado en un

plazo de 3 aos.
Incrementar para dentro de 3 aos en 40% la poblacin de
alpacas de propiedad de la empresa.
Cuadro 6.5: Unidad
estratgica industrial de una zona franca:

Establecimiento de objetivos utilizando la matriz FODA
Fortalezas
Oportunidades
Mercados de Brasil, India, China y
EE.UU.
Reconversin de vehculos a gas.
Servicio completo de carga de venida.
Servicio de alimentacin a visitantes y
usuarios.
Amenazas
Generalizacin de exoneraciones
tributarias.
Disponibilidad de servicios bsicos.
Ventajas de precio de competidores.
Mano de obra poco calificada.
Debilidades
Bajo nivel de inventarios.
Alto costo de materiales directos.
Bajo costo de transformacin

por alta fragmentacin.
Lentitud en transformacin por proceso manual.

Alto nivel de fallas internas.
Incrementar las ventas,

particularmente en los
mercados de Brasil, India,
China y EE.UU.
Reducir el costo de
transporte del flujo
internacional de productos.
Reducir el tiempo de transformacin.

Reducir el costo de fallas internas.
Reducir el costo de
transformacin de
productos no atractivos o
en donde los competidores
actuales y potenciales no
gozan de ventajas
competitivas.
Reducir el costo de ventas.

Incrementar la productividad.
Mtodos para definir la meta estratgica

central
Mtodo de
la funcin
Mtodo de la
tormenta de metas
Mtodo de los
para qu sucesivo
Responder la pregunta para qu

existe o se cre la organizacin
o unidad estratgica?
Generar objetivos
o metas
Plantear una meta

en torno a una
primera idea
Responder la pregunta qu
lograr en cumplimiento
de la funcin esencial?
Ordenar los objetivos

segn su relacin
causa-efecto
Afinar la meta anterior

cuestionndola mediante
las preguntas sucesivas
para qu?
Determinar la meta que

involucra a las dems
Afinar y completar la meta

atendiendo la pregunta:
la meta hallada satisface
la funcin esencial?
Fin
Para qu se cre un Despacho

Judicial?
Para sentenciar con justicia en

una zona desatendida o mal
atendida!!
Meta central de un Despacho

Judicial
Atender el 90% de la carga y reducir
en 40% los eventos injustos, en un
plazo de 4 aos.
Tormenta de propuestas sobre la posible meta

estratgica central de un hospital estatal de tratamiento del cncer
Recuadro 6.3:
1.
Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer inicial.
2.
Incrementar la eficacia (precisin) en la prevencin del cncer.
3.
Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer avanzado.
4.
Incrementar el nivel de satisfaccin del paciente.
5.
Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial.
6.
Incrementar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico.
7.
Reducir el costo del tratamiento oncolgico.
8.
Mejorar la actitud del personal.
9.
Mejorar la educacin oncolgica de la poblacin en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigacin del cncer.

11. Incrementar los ingresos del hospital.
12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.
Grfico 6.2:
Tejido de metas de un hospital estatal de tratamiento del cncer

Reducir, en nuestra rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en un
plazo de 5 aos, sin aumentar los costos fijos
Incrementar la eficacia en el
tratamiento del cncer avanzado
Incrementar la eficacia
en el tratamiento del
cncer inicial
Incrementar la
eficacia en la
prevencin del cncer
Aumentar la cantidad de
pacientes atendidos
Reducir el costo del
tratamiento oncolgico
Lograr el
liderazgo en
investigacin
Mejorar la
educacin
oncolgica
Aumentar
los
ingresos
Lograr que el hospital sea un

modelo de atencin cordial
Aumentar la satisfaccin del

paciente
Mejorar la actitud del
personal
Aumentar la velocidad de
atencin en el manejo
oncolgico
Definicin de la meta estratgica central de

un ministerio de salud mediante el mtodo de los
para qu sucesivos
Grfico 6.6:
Objetivo planteado alrededor

de la idea inicial
Aumentar la
cobertura de
atencin de salud
en el Per
Para qu?
Aumentar la
cantidad de sanos
en todo el Per
Para qu?
Elevar la esperanza de
vida de la poblacin
peruana
Suponiendo que este objetivo traspasa la

responsabilidad del ministerio, ya no se sigue
preguntando para qu? y esta respuesta ya
no se considera aqu.
Cuello de botella
Denominado tambin restriccin. Es un
obstculo de naturaleza interna que
dificultara la consecucin de un objetivo o
meta. Atiende la pregunta: Cul es el
obstculo que se est obligado a superar para
alcanzar un objetivo o meta determinada?
Sector de educacin primaria pblica: Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella
del objetivo aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros
Qu significa
Indicadores
y qu
de la meta
comprende?
Objetivo
De qu depende?
Vocacin del profesor

Calidad de las clases
Que el alumno
aprenda los
conocimientos
expuestos
Nivel de
conocimiento
adicional
aprendido (%)
Casos
Que el alumno validados de
practique
malas
valores morales conductas
(alumnos)
Qu
lograr?
Qu
pasar?
Aumentar Estabilidad laboral y no se forma y recluta en base a vocacin

Mejorar
Estado nutricional del alumno
Empeorar
Apoyo de los padres
Disminuir
Grado de inters por aprender

Dedicacin a estudio de alumnos
Disponibilidad de equipos y
materiales
Disminuir
Disminuir
Ejemplo de nios caudillos
Empeorar
Ejemplo de los padres

Ejemplo de los profesores
Empeorar
Mejorar
Ejemplo de las autoridades
Empeorar
Involucramiento de los padres en lo

que le interesa a sus hijos
Disminuir
Grado de rebelda del alumno
Aumentar
Aumentar
Reducir
Cuellos de botella
Falta de vocacin, resistencia al cambio de directivos y sueldo

bajo
Insuficiencia de recursos y falta de capacidad en orientacin
nutritiva
Desconocimiento de red de valor de alumno y el sistema no
capacita a padres para que estos ayuden a sus hijos
Falta de capacidad motivadora de los docentes y directivos
Insuficiente e ineficaz integracin de padres en el sistema
Aumentar Conformismo con el modo actual de financiar
Involucramiento de los profesores en

Aumentar
lo que le interesa a los alumnos
Grado de participacipon de los
Aumentar
alumnos en eventos altruistas
Sistema individualista y descuido de mala influencia de nios

caudillos
Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes
Falta de vocacin y no se forma profesores lderes
Falta de firmeza de directivos para exigir autoridades lderes y
para evitar designacin no tcnica
Dejadez en persuasin a padres para que se involucren en lo
que le interesa a sus hijos
Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
de alumnos rebeldes
Falta de vocacin e indiferencia con la necesidad de que
profesores se involucren en lo que le interesa a alumnos
Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder
protagonismo
Grfico 6.9. Unidad estratgica de Juzgados Comerciales: Diagrama why why para la identificacin de los
cuellos de botella del objetivo: lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos
Alta carga procesal
Lentitud en
atencin de
expedientes
Se hace nada para reducir
Actitud pasiva
Falta de compromiso
Bajo nivel de liderazgo
Retencin deliberada
Falta de tica
Excesivo formalismo
Lentitud en cada actividad

Falta materiales logsticos
Personal poco capacitado
Falta enlace a sistemas
informticos de la Corte
Bajo nivel de
confiabilidad
Baja
consistencia y
suficiencia en
argumentacin
Mala
percepcin del
concepto
justo u
honesto
Poco criterio y sentido

comn
Lento sistema de notificacin

y traslado de expedientes
Falta de financiamiento
Actitud pasiva para conseguir enlace
Carencia de sistema que acelere
Falta desarrollar: criterio, sentido
comn, tica y empata
Casos de falta de tica
Ineficaz control de tica
Bajo acceso a informacin

actualizada
Descuido en Sist. Selec. y Desemp.

Falta sistema de comunicacin
Poco anlisis y debate
Poco trabajo en equipo
Mal trato al usuario
Falta de cultura por el

servicio
No se exige trabajo en equipo

No se ha desarrollado culto x Serv.
No se considera impactos
de decisin
No sistema medicin impactos
Difusin no persuasiva
Falta expertos en comunicacin
Resoluciones no claras
Falta de empata
Identificacin de los tapones: tejido

de restricciones
Paso 1: Ordenar, en un tejido de restricciones, los
cuellos de botella parciales segn su relacin causaefecto.
Paso 2: Identificar y aadir nuevos cuellos de botella
en el caso que los cuellos de botella parciales no sean
suficientes para explicarse entre s.
Paso 3: Identificar los tapones.
Grfico 7.5:
Tejido de restricciones para identificar los tapones de la unidad

estratgica de Juzgados Comerciales
Ineficaz control
de la tica
Actitud pasiva
Excesivo
formalismo
Descuido del
desarrollo del nivel
de liderazgo
Bajo nivel
de liderazgo
No se exige
trabajo en equipo
Leyenda
: Cuello de botella parcial
: Tapn aadido
: Tapn
Falta de tica
Meta
central
Descuido en
Seleccin y
desempeo
No se desarrolla
culto por servicio
Falta sistema de
comunicacin para
actualizacin
Falta desarrollar
tica y talentos
Falta de
financiamiento
Actitud pasiva para

conseguir enlace
Carencia de sistema
que acelere notific.
No se mide impactos de decisin
Falta de empata
Falta expertos en
comunicacin
Estrategias en el nivel de unidad estratgica
Con relacin a los tapones y

cuellos de botella parciales
Cuatro rutas hacia la ventaja

estratgica
Estrategia elemental
Estrategias de innovacin
Estrategias genricas
Estrategias enfocadas en el valor
Cartera PCMP
Crecimiento intensivo
Innovacin conceptual de los

negocios
El Modelo de Philip Kotler
Estrategias para cambiar las

reglas de juego
El cuadrado estratgico
La Trinidad de las disciplinas

de gestin
Estrategias frente a la visin del

futuro
La estrategia del Ocano Azul
Grfico 7.1:
Trinidad de factores que perfilan una

estrategia
Posicin de
la competencia
Intereses clave
del cliente
Estrategia
Competencia clave
Eleccin de la ventaja competitiva: en

qu espacios se puede ser el nico?
1. Costo inferior o economa.
2. Diferenciacin o caracterstica de calidad superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovacin o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Grfico 7.2:
Estrategias genricas
C
O
M Objetivo
Amplio
P
M
E
B
T
I
I
T
Objetivo
T
O
Reducido
I
V
O
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
CENTRADO EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciacin
VENTAJA COMPETITIVA
Tomado de: PORTER, Michael; la ventaja competitiva de las naciones; Argentina 1991, pg. 71.
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de exportacin de alcachofas

Grfico 7.4:
Producto
Alcachofas
enteras
Pur de
alcachofas
Concepto
* Salud
* Sabor natural
* Precio medio
* Salud
* Rapidez
* Precio alto
Mercado
Personas con excedente medio.
Pacientes de: sobrepeso, diabetes

2, cardiovasculares, gota, etc.
Personas sanas que desean

mantener su salud.
Personas que se toman su tiempo.
Personas con excedente alto.
Pacientes de: sobrepeso, diabetes

2, cardiovasculares, gota, etc.
Personas sanas que desean

mantener su salud.
Personas que viven contra el reloj.
Posicionamiento
La salud
natural de los
incas!!!
Salud que no
espera!!!
Grfico 7.5:
Producto
Estrategia Producto-Concepto-Mercado-Posicionamiento,
negocio de exportacin de menestras precocidas
Concepto
Mercado
Posicionamiento

Menestra
pre-cocida
entera
Aplacar el apetito
Practicidad
Precio medio
Personas que desean ver y saborear

la menestra tal y como es
Personas con problemas de colon.

Menestra
pre-cocida
molida
Aplacar el apetito
Practicidad
Precio medio
Personas que desean combinar las

menestras con otros alimentos.
Personas con problemas de colon.
El placer
no tiene por
qu
esperar!!!
Grfico 7.6:
Estrategias de crecimiento intensivo

PENETRACIN
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales
comercializacin
Nuevos medios
comercializacin
Expansiones
geogrficas
Refinamientos en
Segmentacin
Grfico 7.7:
El modelo de Philip Kotler

a) Expansin del mercado total
LDER
b) Defensa de participacin de mercado

c) Expansin de participacin de mercado
RETADOR
NO
LDERES
SEGUIDOR
ESPECIALISTA
a) Frontal
a) Clonador
a) Diferenciado
b) Flanco
b) A distancia
b) De precio bajo
c) Envolvimiento
c) Adaptador
d) Desviado
e) Guerrilla
Preferible ser cabeza

de ratn que cola de
len.
Recuadro 7.5.6.1:
EL CUADRADO ESTRATGICO
GUERRA
DEFENSIVA
GUERRA
OFENSIVA
GUERRA DE
FLANQUEO
GUERRA DE
GUERRILLAS
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

1. Slo el lder del mercado tiene la opcin de
jugar a la defensiva
2. La mejor estrategia defensiva es el coraje de
atacarse a uno mismo
3. Los movimientos enrgicos de la competencia
siempre debern ser bloqueados
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

1. La principal consideracin es la fuerza de la
posicin del lder
2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del
lder y atacarlo
3. El ataque deber lanzarse hacia un frente tan
reducido como sea posible
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe
efectuarse en un rea no disputada
2. La sorpresa tctica tiene que ser un elemento
importante en el plan
3. La persecucin es tan crtica como el ataque
mismo
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

1. Hallar un segmento del mercado
suficientemente pequeo para defenderlo
lo
2. No importa lo prspero que se llegue a ser, no

hay que actuar nunca como el lder
3. Estar
preparado
para
retirarse
apresuradamente ante una noticia de ltimo
momento
Significado clave de la Trinidad de disciplinas de gestin

1. Consolidacin: ISO 9001. El proceso es saludable. Los
indicadores estn mejor que los patrones de comparacin.
2. Mejora: El proceso cumple su funcin, pero tiene problemas de
bajo nivel de caractersticas de calidad de sus productos. 1)
Mejora gradual: Calidad total. El proceso necesita una mejora
gradual, pues si bien los resultados son negativos, estn dentro de
una tolerancia aceptable. Enfermo tolerable. 2) Mejora dramtica:
Reingeniera. El proceso necesita mejorarse radicalmente y
redisearse, pues sus indicadores son negativos y estn fuera de la
tolerancia aceptable. Enfermo grave.
3. Transformacin: Reinvencin total. El proceso no tiene
actividades o partes saludables, por lo tanto debe reemplazarse
por otro o crearse otro en su reemplazo. El proceso no cumple
su funcin. Enfermo para transplante.
Recuadro 7.5.7.1:
LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATGICA
FC E
Compite
con
Intensifica diferencia funcional
sabidura
SUPERIORIDAD
Evita la
RELATIVA
competencia
directa
Explota las debilidades de los
competidores
INICIATIVAS
AGRESIVAS
Va a la raz del problema
GRADOS DE
LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al mximo los
beneficios para el usuario
Antiguo / Existente
Nuevo / Creativo
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pg. 39.
Grfico 7.5.8.1:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Redefinir
el cmo
Redefinir el
negocio
Redefinir
el qu
Redefinir
el quin
ESTRATEGIAS
ENFOCADAS EN EL VALOR
Recuadro 7.5.9.1:
E
F
I
Alta
C
A
C
Baja
II
Explotar buen posicionamiento

para concentrarse en el valor
futuro
Consolidar capacidades clave y

levantar barreras a la entrada
propias
III
IV
Concentrarse en el valor futuro

y desarrollar las capacidades
futuras
Transformarse o elegir otro valor

y posicionarse all
Baja
Alta
I
A
DURABILIDAD
DEL
VALOR
Cuadro 7.5.10.6:
Innovacin conceptual del negocio de menestras embolsadas
Componente
Estrategia bsica
Misin
Alcance producto / mercado
Bases de diferenciacin
Recursos estratgicos
Competencias bsicas
Activos estratgicos
Procesos bsicos
Configuracin
Interfaz con el cliente
Ejecucin y apoyo
Informacin y recepcin
Dinmica de relaciones
Estructura de precios
Beneficios para el cliente
Red de valor
Proveedores
Socios
Coaliciones
Frontera de la compaa
Enfoque tradicional
Innovacin
Tranquilidad al saborear algo natural

Todas las menestras/segmentos A y B
Apariencia y presencia en punto de venta
Rapidez sin prdida de sabor natural

Las de mayor consumo/A y luego B y exportacin
Nutricin, digestibilidad y multipropsito
Conocimiento de la cadena proveedora

Nombre de marca, infraestructura
Logstica, seleccin y mercadeo
Funcional, jerrquica
Extrusin a punto
Valores intrnsecos, formulacin, marca
Negociacin, extrusin y molienda
Jerarqua operacional y equipos de trabajo
Vistosidad y fcil ubicacin en anaqueles

Precio en revista de supermercado. Molestias
A travs de supermercados
Por bolsa de 500 g
Libre de cosas extraas, sabor natural
Preparacin y degustacin pblica

Valor en minimarket, clnica. Focus group.
Comunicacin directa selectiva
Segn consumo promedio por ocasin
Tiempo, digestin y economa
Escasa participacin en procesos bsicos

Baja relacin con distrinuidores
No hay
Enfocadas en la seleccin y envasado
Agricultores participan en seleccin de granos

Alianza con puntos de venta
Con competidores pequeos y afines
Enfocado en procesos bsicos
Romper las reglas de juego

Nunca andes por el camino
trazado, pues l te conduce
nicamente hacia donde los
otros fueron.
Grahan Bell
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Regla de juego
Hoteles
Desayuno gratis
Bancario
Avales, garantas (Grameen: honor y solidaridad)
Capacitacin
Precios especiales corporativos
Tiendas comerciales
Tarjetas de crdito, remates
Construccin de
viviendas
Menor precio por comprar antes de iniciar la

construccin
Transporte areo
Acumulacin de millas, refrigerio
TV por cable
Instalacin gratis
Casinos
Cigarros, bocaditos y bebidas gratis
Cines
Disponibilidad de pop corn, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Regla de juego
Restaurantes
Carta y lista de precios (Mococho en Huanchaco)
Universidades
Doble titulacin
Pollos a la brasa
Delivery
Tarjetas de crdito
Acumulacin de puntos
Electrodomsticos
Comidas rpidas
Supermercados
Transporte terrestre
Un regalo a partir de un monto de compra

Sabor y diversin.
Playa de estacionamiento
Refrigerio
Atencin 24 horas
Farmacias
Venta de autos
Soporte tcnico gratuito por un ao o por n

kilmetros y gestin gratuita de placas
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIN

DEL FUTURO
1. Construccin del posicionamiento estratgico futuro
2. Anticiparse a las reglas de juego futuras
3. Respuesta a las oportunidades futuras
4. Re-configuracin del sector
5. Maniobras que no se lamentan
Recuadro 7.5.12.2:
Respuesta a las oportunidades futuras en el sector

de exportacin de fibras de alpaca
Oportunidades
futuras
1. Fibras 100%
anti-alrgicas.
2. Personas amantes
de lo natural.
3. Salud, natural,
suavidad y 100%
cmodas.
Respuestas estratgicas
Acopio basado en la bsqueda de caractersticas

de calidad que faciliten la obtencin de fibras
anti-alrgicas.
Identificacin de nichos amantes de lo natural en

mercados globales y alianzas estratgicas con
movimientos internacionales a favor del concepto
natural.
Alianzas estratgicas con empresas de productos

complementarios para el acceso o contratacin de
expertos en marketing global y en la gestin de
conceptos emocionales.
Grfico 7.5.12.1:
Re-configuracin del sector de produccin de aj

pprika
Agricultores
Industriales
de otros pases
de China y otros
pases
Proveedores de
insumos y
fertilizantes
Empresas
agro-industriales
y agricultores
Empresas
industriales que
transforman el aj
en polvo
Asociaciones de
Agricultores e
industriales
Expertos en
bio-tecnologa
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
envases
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIN:
Alianzas estratgicas entre agricultores.
Transformacin en polvo mediante maquila.
Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y

fertilizantes.
Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.
Desarrollo y lanzamiento de producto orgnico y social.
Brockers
internacionales e
intermediarios
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?

Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicacin del esquema de
las seis vas.
a) Industrias alternativas. Tienda de modas para atender el objetivo intermedio de estar a la
moda y el propsito de elevar el ego ofreci: Variedad de productos exclusivos y novedosos a
precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.
b) Grupos estratgicos. Una tienda de modas observ al segmento inferior de los informales y
realiz alianzas estratgicas con pequeos confeccionistas para ofrecer productos a precios
bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.
c) Cadena de compradores. Una tienda de modas se orient a hijos y no a paps e instal
juegos para nios, fotos de dolos juveniles y una guardera y program shows juveniles.
d) Ofertas complementarias de productos y servicios. Una tienda de modas decidi
diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.
e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda de moda: Identific y
redujo o elimin todo lo emocional de poco valor. Se los reemplaz por la auto-atencin.
f) La dimensin del tiempo. Una tienda de modas incluy en su cartera de productos vestidos
100% antialrgicos, ecolgicos y hechos con materia prima 100% natural.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?

Segundo: Deducir las diferencias en el movimiento estratgico
entre el nuevo espacio, el negocio actual y el sector tradicional:
El cuadro estratgico.
Tercero: Crear un ocano azul: Matriz de las cuatro acciones.
Cuarto: Maximizar el tamao del ocano azul: Ir ms all de la
demanda existente. En comidas rpidas donde los no clientes
eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no
deseaban diversin y los puntos en comn eran la rapidez, el
sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para
nios y que ofrecen sndwichs enormes, con sabor aceptable y
con una atencin
Cmo aplicar la estrategia del Ocano

Azul?
Quinto: Planear, medir, replantear y elegir el ocano azul, en
funcin de:
a) La utilidad para los compradores.
b) La accesibilidad del precio para la mayora de los compradores.
c) El costo que significar el ocano azul.
d) Cunto las actividades identificadas y a ejecutarse superaran los
obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio.
Sexto: Ejecutar la estrategia del ocano azul.

Sptimo: Sostener y renovar la estrategia del ocano azul.
El perfil estratgico de la clnica Resulta frente al del

sector de consultora mdica tradicional
IMPORTANCIA
10
Considerando las dos curvas

de valor, cul ser la curva
de valor del nuevo espacio?
9
8
7
6
5
4
Resulta
Sector tradicional
2
1
Tiempo
de
atencin
Trato al
paciente
Seguimiento
posconsulta
Certeza en
diagnstico
Certeza en
tratamiento
Precio
Exactitud
en anlisis
clnico
VARIABLES COMPETITIVAS
Disponibilidad de
medicinas
Gama de
especialidades
Ambiente
Recuadro 6.2:
Preguntas a responder para fijar objetivos o

metas corporativas
Dimensin
Pregunta a responder
1. Con relacin a la
funcin esencial
Qu parte lograr con relacin a la razn por la cual

fue creada o existe la organizacin?
2. Valor de mercado
Qu lograr, principalmente, respecto al valor de los

activos intangibles?
3. Flujo monetario
organizacional
Qu lograr respecto a los ingresos (montos recibidos

+ ingresos propios), gastos e inventarios?
4. En respuesta a las
conclusiones del anlisis
estratgico corporativo
Qu lograr en respuesta a las reglas de juego futuras

comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades comunes corporativas?
5. Cultura organizacional
corporativa
Cules sern los valores especficos a las ventajas

competitivas comunes y los valores humansticos que
se tendrn que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Plan de contingencias
De cartera y CVP
De crecimiento
Al arte de la guerra
Apalancamiento de Recursos
De impulso del valor de los intangibles
Grfico 8.4.1.1:
LA MATRIZ DEL BCG
TASA DE CRECIMIENTO
DEL SECTOR
Vaca
lechera
Perro
0
0
1
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
ALTA
RENTABILIDAD
POSICION
COMPETITITIVA
Grfico 8.4.2.1:
REDEFINICIN DE LA MATRIZ BCG
Vaca
lechera
Perro
BAJO RIESGO
?
ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
Grfico 8.4.2.2:
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
Perro callejero
Perro fiel
Perro rabioso
Grfico 8.4.2.3:
NEGOCIO PERROS DE RAZA
Perro de imagen
Perro guardin
Perro de pelea
Perro de carrera
Cuadro 8.4.4.3:
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINMICA DE CARTERA
CONTINUA
ATRACTIVO
A
T
R
A
C
T
I
V
O
D
E
L
S
E
C
T
O
R
DEJA DE
SER
ATRACTIVO
SE VUELVE
ATRACTIVO
SE
MANTIENE
NO
ATRACTIVO
I: ESTRELLAS
Consolidar e invertir para crecer.
Plan financiero que mantenga saludable los
flujos de fondo y de caja.
V: DILEMAS
Estrategias para superar restricciones.
Atrincherarse en funcin de su talento y
enfocarse en un valor o nicho especfico.
II: ESTRELLAS
Fortalecer competitividad.
Liderazgo cambiando las reglas y estrategias
defensivas.
Considerarlo como vaca lechera
VI: DILEMAS
Obligado a superar cuellos de botella para
transformarse radicalmente.
De no ser posible la superacin de sus
restricciones, tratarlo como perro fino u
ordinario.
III: VACAS LECHERAS

Plan financiero para crecer sostenida y
ordenadamente.
Considerarlo como estrella
VII: PERROS
Enfocarse en segmentos de poco inters.
Considerarlo como dilema
IV: VACAS LECHERAS

Rejuvenecer, crear ternero.
Desarrollar nuevas categoras o beneficios y
nuevas marcas.
VIII: PERROS
Transformar radicalmente.
De no superar sus restricciones, tratarlo como
perro fino u ordinario.
ALTA
BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
Recuadro 8.5.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia adelante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCNTRICO
Sobre Tecnologa
conocida
HORIZONTAL
Sobre Mercado
conocido
CONGLOMERADO
Diferente Tecnologa
Diferente Mercado
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
PRINCIPIOS ESTRATGICOS
1.
2.
3.
4.
El engao
Vencer sin combatir
. La ley moral
. El cielo
. El terreno
. La autoridad o mando
. El mtodo
. Disciplina
Diligencia
Confidencialidad
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Correlacin de fuerzas
La firmeza
La organizacin es al lder
Capacidad de mando
Combinacin de fuerzas
Basarse en las propias fuerzas
Humanidad
Alerta
No existe enemigo chico
Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA
POSICIONES ESTRATGICAS
1.
2.
3.
4.
5.
Evasin
Desviacin
Extenuacin de fortalezas
Oposicin
Flanqueo
6. Sorpresa
7. Flanqueo-Sorpresa
8. Toma de recursos
prestados
9. Emboscada
10. Ataque ofensivo.
Sun Tzu
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos.
2. Recomposicin de la cartera de actividades.
3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unin de unidades orgnicas con similares
objetivos.
5. Explotacin del talento sub-empleado.
Cmo incrementar o fortalecer

la cartera de clientes leales?
Recuadro 8.9.2.1:
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.

2. Conocimiento mutuo.
3. Satisfaccin al 100%.
4. Aprovechar oportunidades.
5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la
lealtad.
6. Medicin del nivel de lealtad y de la cartera de clientes
leales.
7. Construir una base de datos sobre los clientes.
Cmo mejorar el
posicionamiento?
Recuadro 8.9.1.1:
Concentrase en una palabra clave.

Implementar un sistema de valores.
Destacar hechos concretos positivos.
Cuidar la apariencia.
Enfocar la comunicacin.
Qu implica aumentar o
fortalecer el portafolio de personas
1. El privilegio de la etapa de reclutamiento
leales?de personal.
Recuadro 8.9.3.1:
2.
Formacin e instruccin del personal con relacin al valor de la lealtad.
3.
La mejora de la percepcin del personal respecto a los beneficios y ventajas

diferenciales de la organizacin y de sus marcas y productos.
4.
El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su

percepcin.
5.
El diseo de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los

resultados en materia de lealtad.
6.
La aplicacin de una filosofa y de un conjunto de polticas laborales que

reconozca el protagonismo de las personas leales en el xito de la organizacin.
7.
La medicin del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
Cules son las etapas para un

desarrollo cultural de valores?
Recuadro 8.9.4.1:
1. Identificar las ventajas competitivas comunes

de la organizacin.
2. Definir los valores meta.
3. Tipificar los valores meta segn su nivel de
posibilidad de cambio.
4. Elaborar un plan de accin diferenciado.
Cules son los aspectos clave para

la mejora de la percepcin del liderazgo?
Recuadro 8.9.5.1:
No es una una cuestin de solo parecerlo, sino tambin de serlo

realmente.
Mejora de la competencia del personal y de su percepcin.
Comunicacin de la eficacia ofreciendo productos conformes y

atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.
Lograr que el personal aplique la comunicacin boca a boca del

liderazgo de los directivos.
Comunicacin de la eficacia logrando las metas de la organizacin y

en especial de sus accionistas.
Desarrollo de una cultura a favor de la innovacin
Cmo mejorar la percepcin del

desempeo actual de una organizacin?
Recuadro 8.9.6.1:
Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas

motrices del precio por accin.
Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los
resultados.
Polticas de seleccin y desarrollo del personal. Este factor
se constituye por s solo en un activo intangible importante.
Empleo planeado de la comunicacin indirecta.
Cuidado de la apariencia en materia de gestin.
Cmo mejorar la percepcin de

las perspectivas del sector?
Recuadro 8.9.7.1:
Creacin de un sistema de rejuvenecimiento.

Fortalecimiento de la cartera de directivos
competentes y lderes .
Implementacin de un sistema de creacin y
aprovechamiento del futuro.
Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.
Comunicacin de las perspectivas del sector.
Tejido de estrategias del negocio de atencin peditrica de la Clnica

Virgen de Ftima
Meta estratgica central: duplicar
la utilidad neta en el 2014
2: Alianzas
con farmacias
para compras
en volumen
11: Alianzas
con
laboratorios
10: Romper
las reglas de
juego de
incentivos
9: Otorgamiento
de garantas por
atencin
13: Desarrollo de
productos
complementarios
16: Desarrollo
del servicio de
tratamiento
integral
15: Desarrollo
del segmento
adverso a
clnicas
pblicas
8: Desarrollo de
cartera de
clientes leales
1: Benchmarking
interno en
diagnstico
6: Reingeniera de
atencin peditrica
7: Tarjeta de
acumulacin
de puntos
14: Desarrollo
de servicios
mdicos
especializados
4: Convertir
mdicos leales
en socios
3: Venta de
paquetes de
productos
complementarios
en la farmacia
12: Sistema un solo

momento y un solo lugar
: Estrategia independiente
: Estrategia de mayor dependencia
5: Tercerizacin
contabilidad de
costos
Taller: Aplique la estrategia del ocano azul.
Taller: Formule estrategias en los siete modelos para impulsar el valor de los intangibles.
Grfico 10.3:
Tejido de indicadores de la unidad estratgica de atencin

Utilidad neta
Costo
fallas
Ingreso
consultas
M. C.
Complem.
Costo
fijo
M. C. no
estatal
Ingreso P.
Complem.
M. C. Serv.
Espec.
P. M. no
estatal
M. C. Trat.
Int.
Ingreso S.
Espec.
Ingreso
Trat. Int.
Comisin
Md.
Ingreso
farmacia
Productiv.
Trat.
Ingreso anlisis
Precio
consulta
Productiv.
Diag.
Tiempo
atencin
Valor C.
leales
N. Satisfaccin
Clientes leales
Premios x tarjeta
: Indicador independiente
: Indicador de mayor dependencia
Tiempo farmacia
Ingreso
P. C.
farmacia
La estrategia de penetracin de red de valor del cliente

como punto de partida del ajuste organizacional de un
establecimiento de salud del Estado
Grfico 10.5:
Estrategia inicial:
Penetracin de la red de
valor del paciente
Nuevo ajuste de la
estructura organizacional:
Designacin del ejecutivo y
del rea responsable de
la supervisin
Primer ajuste de la
estructura organizacional:
Creacin del rea de
seguimiento posconsulta
Nueva estrategia:
Outsourcing para el
seguimiento del paciente
Grfico 10.7:
Tejido de responsables de la unidad estratgica de atencin

Director de
pediatra
Director de
tercerizacin
(corporativo)
Director de
administracin y
finanzas
(corporativo)
Jefe de
farmacia
Lder de
reingeniera
Jefe de
sistemas
Jefe de
contabilidad
Leyenda
: Reporta a
: Por crear o designar
Director de
calidad
(corporativo)
Lder de
benchmarking
Director de
planeamiento y
presupuesto
(corporativo)
Jefe de
laboratorio
Director de proyectos
(corporativo)
Misin de un lder
integral
Es aqul que tiene como
misin formar lderes integrales
superiores a l
Recuadro 10.12.1:
LOS DESAFOS DE UN LDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios.

2. Influir sin necesidad de autoridad formal.
3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de lderes seguidores.
4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.
5. Lograr que los sistemas sean ms fuertes cuando no est.
6. Tener coraje para decir basta! y cambiar el statu quo.
7. Emancipar de la sumisin mental.
8. Formar indispensables.
9. Perder, pero nunca rendirse.
10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
Muchas gracias !
Les deseo xitos

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ESTRATEGIA

Los elementos de la gestin: la triple Trinidad

Conflictos por la propiedad de

Ventajas comparativas con productividad

Grupos extremos en riqueza y

Todo se har ms rpido.

EL NUEVO QU HACER DEL

9. Ganar la batalla interna antes de la

7. Romper las reglas de juego.

13. Levantar barreras a la entrada

8. Privilegiar el impulso de los ingresos y

14. La forma debe seguir a la funcin

EL NUEVO QU HACER DEL

21. Ser coherentes.

Con relacin al quin

25. Reclutar talentosos, creativos y

Cirque du Soleil: cmo descubri un

Cirque du Soleil: aplicacin de la

Las estrellas del espectculo

Los espectculos con animales

Las concesiones en los pasillos

Las pistas mltiples

Msica y danza artstica

Cirque du Soleil: su curva de valor frente

Para saber a dnde llegar, qu alcanzar.

Determinacin y descripcin de las

Para conocer con precisin las fuerzas competitivas y para distinguir

Para predecir cuales seran las reglas de juego futuras, las

Para conocer el nivel de atractivo del sector donde se compite.

Para conocerse a si mismo.

Anlisis del nivel competitivo

Para conocer cmo est la unidad estratgica frente a sus rivales y

Anlisis estratgico corporativo

Para determinar cuantas sinergias se estn obteniendo y cunto se

Objetivos y metas en cada unidad

Para saber qu y cunto se quiere lograr en determinado horizonte de

Identificacin de los cuellos de botella

Para identificar que obstculos son los vitales en la consecucin de

Formulacin de estrategias en cada

Para saber que hacer en el horizonte de planeamiento, para

Objetivos y metas corporativas y

Para conocer cmo est corporativamente la organizacin con

Para saber qu hacer en el horizonte de planeamiento para

Para saber dentro de qu lmites se decidir y actuar.

Para tomar decisiones objetivas.

Para acoplar la estructura organizacional a los indicadores, a las

Aprobacin de las metas y

Para filtrar o ajustar las metas y estrategias y para elegir las de

Despliegue de objetivos y estrategias

Para determinar de qu parte ser responsable cada rea

Implantacin de las estrategias

Para evitar que algo importante se deje de lado y para saber qu

Relaciones de los siete tejidos del proceso

Tejido de causas del

EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC

EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.

Determinacin de las unidades estratgicas

Conformacin del EE de U.E.

Anlisis estratgico de U.E.

Anlisis estratgico corporativo

Identificacin de cuellos de botella: 4to.tejido

Estrategias corporativas: 5to. tejido