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Comment organiser son systme de veille stratgique ?

Manelle Guechtouli
Professeur lESCEM Tours-Poitiers
Chercheur au CERGAM (CEntre de Recherche en Gestion dAix-Marseille)
Mail : MGuechtouli@escem.fr

Rsum
La question principale aborde dans cet article est de savoir comment un systme de veille
peut-tre organis. En effet, mme si les activits de veille sont souvent plbiscites dans la
littrature, les modles peinent souvent expliciter aux managers nophytes comment
mettre en place/actualiser leurs activits de veille. Notre article propose une rflexion
autours des diffrents apports issus de la littrature concernant la manire dont un systme
de veille peut-tre organis. Une illustration par un cas pratique est dveloppe.

Introduction
Cet article s'inscrit dans une thmatique gnrale lie aux difficults rencontres par les
responsables et les managers des entreprises organiser leurs activits de veille stratgique.
Cette dernire peut tre prsente comme un systme informationnel, dont le but est de
fournir, danalyser puis de diffuser des informations valeur ajoute auprs des
dcideurs. Prcisment, la veille est une pratique managriale qui vise rpondre aux
diffrentes attentes dinformation des dcideurs pour leur permettre de sadapter aux
volutions informationnelles de lenvironnement externe de leur entreprise [Thitart, 1990].
De fait, les pratiques de veille stratgique visent accrotre la ractivit de lentreprise en
dtectant des signaux faibles [Ansoff, 1975] ou signes dalerte prcoce [Lesca, 2001] qui
permettent lentreprise de sadapter aux changements en mergence ou venir dans son
environnement. Ces pratiques sinscrivent clairement dans une perspective daide la
dcision travers un management de linformation stratgique.
Dans la littrature, un consensus semble stre tabli autour de lutilit et de lintrt de la
veille stratgique. Des travaux fondateurs dAguilar [1967] des recherches plus rcentes
[Hannon, 1997 ; Brouard, 2002 ; Choo, 2002 ; Salles, 2003], elle apparat comme
indispensable pour le maintien des performances des entreprises, voire pour leur survie.
Le constat qui remonte du terrain rvle cependant un certain paradoxe : lintrt que
semblent porter les managers ces pratiques est manifeste, ils considrent la veille comme
essentielle la survie et la prennit de leurs organisations.
Dans le mme temps, ces managers avouent souvent ne pas savoir prcisment en quoi
consistent les activits de veille, ni comment les mettre en place. En effet, H. Lesca et
Raymond [1993] distinguent ce sujet deux types de situations auxquelles le chercheur se
trouve confront, lorsquil intervient en entreprise pour concevoir et mettre en uvre un

systme de veille stratgique. Dans la premire situation, lentreprise prtend tre lcoute
de son environnement tout en tant dans lincapacit de dcrire d'une part, de quelle faon
elle ralise cette coute et d'autre part, quelles sont les pratiques de veille quelle utilise
rellement. Dans la seconde situation, lentreprise reconnat ne pas tre sensible aux activits
de veille stratgique.
Ce constat nous amne reprendre le questionnement suivant : pourquoi la veille stratgique
nest-elle pas pratique et repre de faon plus prcise par les acteurs dans les entreprises ?
Il semblerait que lune des difficults les plus importantes dans un contexte de veille soit
prcisment lie la manire dont le processus est organis (quelle structure, quels acteurs,
quel type de management, etc.), notre article vise prcisment rpondre ce type de
questionnement et assister les managers lors de la mise en place un systme de veille
stratgique.
Nous reviendrons globalement, dans un premier temps, sur la manire de faire de la veille en
nous basant sur des rfrences relevs dans la littrature, puis nous pousserons la rflexion
pour essayer de comprendre comment la veille peut tre formalis dans lentreprise
concrtement (quelle formalisation ? quelles interactions ?) Enfin, nous illustrerons nos
propos par une tude de cas rcente dans une grande entreprise du secteur industriel.
1. Comment faire de la veille ?
Plusieurs modles de veille stratgique sont proposs dans la littrature consacre aux
systmes daide la dcision. La majorit de ces modles sinspirent dune dmarche
largement reconnue, celle du cycle du renseignement . Principalement, cette dmarche
comprend les tapes suivantes [Alquier et Salles, 1997] :
-

lexpression des besoins ;


la recherche dinformations ;
lexploitation (vrification, traitement, analyse, synthse) ;
la diffusion aux destinataires.

1. Expression

des besoins
2. Recherche
dinformation

Lexploitation
de linformation

3.

Dcisions et
actions
4. Diffusion
aux destinataires

Figure1 Les tapes du processus de veille selon le cycle de linformation

Le schma de veille expos ci-avant a servi de base la majorit des modles de veille dans la
littrature. Il nen reste pas moins incomplet, trs simplifi et rducteur. De faon gnrale,
les chercheurs dans leurs pratiques ou leurs observations comme les praticiens dans leurs
actions au quotidien constatent les limites de ces modles. En effet, le processus de veille
stratgique est un processus peru complexe car transverse lentreprise dans la mesure o il
implique diffrentes units de lentreprise en interaction. Hannon [1997] suggre quil sagit
souvent des ventes, de la stratgie, de la R&D1 et du marketing. Par consquent, de nombreux
acteurs diffrents niveaux sont mobiliss. Ce systme fait donc intervenir des comptences
diverses et complmentaires dont les intrts et motivations peuvent parfois tre
contradictoires [H. Lesca et Kriaa, 2004].
Pour tenter de dpasser les aspects limits de ce modle synthtique, plusieurs auteurs
proposent une modlisation plus labore du systme de veille. Les approches sont diffrentes
mais nous pouvons globalement les catgoriser en deux catgories : les auteurs qui se
focalisent et cherchent uniquement dtailler une seule des tapes du processus de veille [H.
Lesca et al.,1997a ; Salles et al., 2000]. Leurs modles gagnent en simplicit, en
comprhension et voient leur dimension pdagogique renforce. Toutefois, cela peut conduire
ngliger, dans une certaine mesure, les autres phases du systme tout en ne permettant pas la
prise en compte de ce dernier dans sa globalit.
Dautres recherches proposent une approche plus globale du systme de veille [Thitart,
1990 ; Choo, 2002 ; Lesca, 2003]. Dans ce cas, les modles produits restituent une vision
densemble du processus mais peinent fournir des descriptions pointues de chacune des
phases qui le composent.
De ces deux situations dcoulent une certaine ambigut et des difficults consquentes lors
de la mise en uvre de systmes de veille stratgique. Il semblerait ces modles de veille
dcrit dans la littrature restent plutt thoriques et peu utiliss dans la pratique.
En effet, prsenter un des modles prcdent un manager lui permettra au mieux- de
comprendre le droulement dun processus de veille, de connaitre les diffrentes phases et
leur enchanement mais la mise en uvre du systme global en entreprise restera floue.
Plusieurs questions restent en suspens quant la manire dont, concrtement, un systme de
veille peut tre implant/dvelopp dans une entreprise : quelle organisation ? Quelle
structure ? Quelle formalisation ? Quels acteurs ? Quelles rgles dinteraction? etc. Notre but
tant daider le manager dans ce contexte en tentant de prciser la manire dont un systme de
veille peut tre formalis dans une organisation. La question principale de cet article traite
explicitement de lorganisation et de la formalisation du systme de veille en entreprise. Pour
rpondre cette question, notre article suggre une rflexion autour de deux aspects, dabord
autour de la formalisation du systme de veille puis autour de lorganisation des acteurs au
sein de ce systme. Ces deux aspects dcoulent dune revue de la littrature et sont explicits
dans les paragraphes suivants.
La formalisation du systme de veille stratgique en pratique
Dans les annes 1970, les processus de veille commencent tre formaliss en entreprise avec
lapparition de cellules de veille : ceux que lon appelle communment les veilleurs

1
Recherche et Dveloppement.

constituent un personnel temps plein charg par le management de faire de la veille et


affect un service particulier de lentreprise (souvent la stratgie, le marketing ou la R&D),
[Hannon, 1997]. Ces cellules de veille tmoignent dun passage dune veille individuelle
une veille organisationnelle et refltent une prise de conscience du caractre ncessairement
collectif du de la veille.
De fait, vu le nombre de sources dinformation qui existent pour une entreprise (les
informations publies, les informations collectes via les clients, les fournisseurs, les
vendeurs, etc.) la tche de collecte dinformation semble accablante voire impossible si elle
est confie une ou deux personnes dans lentreprise [Gilad et Gilad, 1983].
En effet, les capacits cognitives humaines tant naturellement limites [H.A. Simon, 1986],
ces personnes seraient vite submerges par la quantit dinformations traiter. De plus, Gilad
[1989, p. 32] note que, souvent, les entreprises qui assignent uniquement un seul analyste aux
taches de collecte, danalyse et de diffusion de linformation de veille rencontrent des
difficults convaincre les managers dutiliser les rsultats du processus de veille et gagner
en crdibilit et en pertinence quant aux informations de veille2. H. Lesca [1994] prcise
ainsi que lcoute intelligente et attentive de lenvironnement ne peut tre que laffaire de
lentreprise toute entire et non pas uniquement dune partie de ses membres.
Si lon accepte laspect collectif de la veille on comprend alors le besoin dune organisation
des activits de veille et des ressources alloues, cette organisation pouvant tre formelle ou
informelle [Gilad, 1989, p. 67]. Nous verrons cela plus en dtail dans les paragraphes
suivants.
Mise en place du processus : entre formel et informel
Toutes les entreprises nont pas forcment besoin dune approche organise concernant les
problmatiques de veille [Gilad, 1989]. En effet, lentreprise peut opter pour une dmarche de
veille organise ou pas selon ses prfrences et son mode de fonctionnement.
Concrtement, lentreprise se trouve face un certain nombre de questionnements concernant
notamment la manire dorganiser ses activits de veille, les acteurs concerns par ces
activits, le support du management dans ce contexte, etc.
Sagissant de ce dernier point, remarquons la difficult quprouve parfois le management
dune entreprise expliciter lorganisation de son systme de veille. En effet, si la partie
formelle du systme est souvent visible, celle qui est informelle semble difficile
dterminer.
De plus, les managers doivent pouvoir justifier leurs choix quant lallocation des ressources
(humaines et matrielles) de lentreprise. Dans ce contexte, dcider du degr de formalisation
du processus de veille semble dautant plus complexe.
Afin de mieux comprendre cet aspect du systme de veille, considrons de manire simpliste
que ce dernier peut tre plac sur un axe reprsentant un continuum allant du formel

2 Many companies, which simply assigned an analyst to the task of gathering, analyzing, and
disseminating intelligence, encountered problems in getting managers to use the output, in gaining
credibility for the output and its function, and in establishing the relevance of the output for users
outside the sponsoring organization (typically the planning department and/or corporate "champion").

linformel (Figure 2 Degrs de formalisation du systme de veille). Nous pouvons considrer


les deux cas extrmes reprsents : le systme formel et le systme informel.

Formalisation

Systmedeveille
informel

Systmedeveille
formel

Figure 2 Degrs de formalisation du systme de veille

Opter pour un systme purement formel implique que lentreprise connat a priori ses
besoins et quelle a identifi ses cibles et les personnes concernes par le processus de veille.
Dans ce cas, les veilleurs sont souvent dsigns par le management, le processus de veille est
clairement identifi et linformation souvent centralise. Il semblerait que plus le processus
est formalis (avoir une procdure pralablement dfinie), plus il correspond des zones de
problmes connus et dj analyss avec prcision [Pateyron, 1997].
Par opposition, dans un processus purement informel, aucune procdure nest mise en place
par le management, chaque employ dcide de la manire dont il organise ses propres
activits de veille, selon ses prfrences et ses comptences.
Dans ce cas, la veille est souvent clate dans lentreprise, la centralisation de
linformation dpend du type dorganisation choisi par les acteurs. Il semble difficile davoir
un retour sur la vision stratgique de lentreprise sil ny a pas de lien formel entre les
veilleurs et la stratgie de lentreprise.
Le processus de veille informel soutient avant tout des informations informelles (comme les
informations orales ou les rumeurs) qui circulent plus facilement et plus rapidement dans ce
contexte. Prendre le temps de formaliser une information peut avoir des consquences
ngatives. Certains auteurs comme Pateyron [1997] soutiennent notamment que le fait de
formaliser une information prend du temps par rapport une information non formalise. Ce
temps pris peut avoir une influence sur lutilit de linformation car plus elle date et moins
elle a dintrt.
Les deux approches prcdentes sont radicalement opposes et les points de vue diffrent
quant au choix de lapproche la plus avantageuse. A ce sujet, Gilad et Gilad [1983] concdent
plus davantages et moins dinconvnients au processus formel tandis que Romani et
Bournois [2000] prconisent une communication informelle (entre le responsable veille et son
rseau afin de faire fonctionner le dispositif).
Pour notre part, nous avons choisi de relativiser les rsultats des auteurs prcdents. En effet,
notre but nest pas de trancher en faveur de lune ou de lautre des approches. Il consiste
plutt comprendre lutilit de chacune delle pour pouvoir aider des managers comprendre
les tenants et les aboutissants dans chaque contexte. Nous allons rsumer les avantages et
inconvnients de chaque type de systme dans le tableau suivant :

Avantages

Inconvnients

- Cible les informations selon les - Coteux en termes de mise en place, de


besoins de la stratgie et du maintenance, et de formations/ Stages au
personnel et retour sur investissement
management
Systme de - Elimine les redondances et aide difficile valuer.
les acteurs focaliser leur - Rigidit du systme car impos par le
VS3
management et difficile valuer en
attention.
formel
- Centralise linformation, facilite termes de performance.
son valuation, sa validation et - Encourage la collecte de linformation
sa diffusion un rseau sans pour autant tre garant de sa qualit.
prdfini.
- Peu coteux en termes de mise
en place, de maintenance, et de
formations/ Stages au personnel.
- Pas
de
pressions
du
management, non obligatoire.
Systme de - Transverse lorganisation et
VS
peu rigide.
informel
- La qualit peut prendre le pas sur
la quantit en labsence de
pressions hirarchiques.

- Redondance des sources et des


informations.
- Manque dune fonction centralise
dvaluation
et de validation de
linformation.
- Pas de vision stratgique et pas de
dtermination systmatique des besoins
et des priorits.
- Dpend uniquement du bon vouloir de
lemploy.
- La recherche dinformation nest pas
structure et la diffusion parfois alatoire.

Tableau 1 Avantages et inconvnients dun systme de VS formel/ informel4.


Prcisons par ailleurs que ce qui nous intresse ici nest pas linformation de veille en ellemme, qui peut tre considre suivant sa source comme formelle ou informelle5, mais
uniquement le processus que lon formalise ou non selon les besoins, prfrences et
organisation fonctionnelle de lentreprise.
De plus, le choix entre organisation formelle ou informelle de lentreprise nest pas forcment
catgorique, lentreprise peut trs bien opter pour un quilibre entre les deux approches
(Figure 3). Par exemple, une entreprise peut avoir mis en place un processus de veille formel,
et dans le mme temps, on peut constater lmergence dun processus informel qui viendrait
se greffer au processus formel. En effet, des acteurs pourraient avoir des activits de veille en
dehors de ce qui est prescrit par le management.

3
Veille Stratgique.
4
Inspir de Gilad et Gilad [1989, p. 67].
5
Il existe plusieurs typologies de linformation dans la littrature, celle de Petyron (1997) suggre que
linformation peut tre classe selon son origine comme formelle ou informelle.

Celluledeveille
formelle

Directeurveille
Acteur1
Acteur4

Veilleur1

Veilleur2

Veilleur3

Acteur2
Acteur3
Acteur5
Acteur6

Acteur7

Lienformel
Lieninformel

Figure 3 Illustration dun rseau formel et informel

La figure 3 pourrait en loccurrence illustrer le cas o des employs de lentreprise


(indpendants du service de veille) pratiquent des activits de veille pour le besoin de leur
mtier. Les vendeurs par exemple ont notamment besoin de sinformer sur lenvironnement
concurrentiel de lentreprise pour pouvoir fixer leurs prix de vente. Ils ne font pas partie du
service de veille mais peuvent tre en contact avec ce dernier. Cela ne les empche pas de
faire de la veille leur niveau de manire non formelle dans le cas o ils nont pas de
directives du management dans ce cadre.
Finalement, un systme de veille stratgique tant li plusieurs paramtres (contexte,
environnement de lentreprise, mode de communication, etc.). Il savre complexe pour une
entreprise de trancher explicitement entre systme formel et informel mais semble plus
judicieux de dcider en termes de degr de formalisation du systme de veille. En effet, cela
reviendrait se reprsenter la formalisation du systme dans une perspective moins
catgorique et plus volutive. Dans ce cadre, le degr de formalisation dterminerait la
proportion du formel et de linformel dans un systme de veille, ce dernier pourrait tre plus
ou moins formel selon les besoins et prfrences de lorganisation.
De plus, une fois le degr de formalisation du systme dfini, il reste dcider de la structure
du systme de veille. Lors de nos diffrentes observations en entreprise, il apparat que la
structure du systme de veille est souvent influence par le degr de formalisation de ce
dernier et plus le systme est formalis, plus les acteurs tendent tre organiss en structure
centralise.
Allant plus loin dans le dtail, Hermel [2001] stipule que les acteurs de la veille peuvent tre
organiss selon deux structures diffrentes : concentre ou rpartie. Il apparat que cette
distinction sopre dans le cas de rseaux centraliss , car dans les deux cas, linformation
est centralise.
Dans une structure concentre, les veilleurs, trs proches de la stratgie, sont un groupe de
personnes temps plein qui centralisent et diffusent linformation de veille. Il sagit dune
organisation travers une (ou plusieurs) cellule de veille en relation directe avec la stratgie et
le management.

Dans une structure clate, il sagit plutt dun groupe de personnes temps partiel avec un
animateur temps plein qui centralise linformation de veille. Les personnes sont sollicites
selon leur comptences et expertise concernant le projet, cest la veille projet .
Finalement, lorganisation du systme de veille passe autant par une dtermination du degr
de formalisation du systme que par lorganisation des ressources humaines lintrieur du
systme. Dans cette perspective, il semble utile de dfinir les rgles dinteractions entre les
acteurs du systme de veille et de comprendre leur mode de fonctionnement collectif. A ce
sujet, il apparat dans la littrature ddie que les acteurs de la veille soient souvent
organiss en rseau.

Organisation de la veille en rseau


Plusieurs auteurs suggrent que lorganisation des acteurs du systme de veille se fait en
rseau ou parlent explicitement de rseau de veille [Gilad, 1989, S. Amabile, 1997 ;
Romani et Bournois, 2000 ; Kriaa, 2006]. Des auteurs comme Martinet et Ribault [1989,
p. 237] prconisent des activits de veille coordonnes par une quipe de spcialistes
animant un rseau de correspondants . Gilad [1995] propose la formation dun rseau
multidisciplinaire de ressources humaines lintrieur et lextrieur de lentreprise qui
serait motiv pour communiquer de linformation de veille 6[Gilad, 1995, p.5].
Par ailleurs, Fayard [2000] insiste sur lutilit dune organisation en rseau dans un contexte
de veille stratgique et stipule qu outre son caractre organisateur et connecteur, le rseau
est linstrument idal du traitement du signal faible et du bruit partir dune intention qui ne
rpugne pas se remettre en cause pour gagner en qualit et en efficacit .
De fait, le rseau peut tre vu comme une puissante cl dinterprtation des phnomnes
organisationnels. Penser rseau cest penser interactions, imbrications, adaptations et
mouvement. (). Le rseau est une forme dorganisation rgi par des dynamiques internes et
des stratgies sociales [Christian, 1994, p. 179].
La notion de rseau apparat galement travers le concept de rseau dattention
[S. Amabile, 1997, p. 359], lauteur propose en effet de concevoir le systme de veille comme
un rseau dattention en reprenant la dfinition de Coudret qui voit le rseau comme un
espace organisationnel non coercitif mobilisant conjointement les comptences dacteurs
autonomes dans une stratgie de disponibilit industrielle 7.
Les sociologues, privilgiant la dimension lie aux individus et aux groupes dindividus
considrent le dispositif de veille comme un groupe de travail [Doucet et Gingali, 2004, p.
95] avec des personnes travaillant ensemble sur un mme sujet mais avec des angles de vue
diffrents, les deux auteurs prnent la transversalit dans le groupe car plus les profils sont
complmentaires, plus les changes au sein du groupe senrichissent.

6
A cross-disciplinary network of human sources inside and outside the company that is motivated to
communicate competitive information, [Gilad, 1995, p. 5]. Traduit de langlais par nous.
7

Cits par S. Amabile [1997, p.362]

Dterminer la structure du rseau est trs important mais souvent nglig dans la littrature
ddie. En effet, Miller [1999, p. 56] souligne concernant les liens entre les veilleurs et les
dcideurs que les problmes de structure sont critiques mais sont souvent omis . De plus,
[Gilad, 1995, p.2] constate que gnralement, les PDG amricains qui ressentent des
difficults dans leurs activits de veille sont ceux qui les structurent mal ou les dlguent aux
mauvaises personnes 8 [Gilad, 1995, p.3]. Cet argument nous encourage dautant plus
accorder de limportance la structure et aux choix des acteurs du systme de veille.
Cela nous amne encore une fois notre question problmatique, comment est sens
sorganiser un systme de veille dans une entreprise ? Daprs les lments prcdents il
pourrait effectivement sagir dune organisation en rseau
Afin de tenter de confronter les aspects thoriques prcdents ce qui se passe sur le terrain,
nous avons dcid dtudier la structure et lorganisation dun systme de veille stratgique
dans une organisation et den dterminer les aspects formels et informels afin de pouvoir
formuler des suggestions aux entreprises ce sujet.
Illustration : le cas de lentreprise Omega9
Lentreprise Omega est une grande entreprise du secteur industriel. Leader dur son march en
termes de volumes et de chiffres daffaires, elle subit les assauts de ces concurrents et cherche
inlassablement conserver sa place de leader.
Afin dtudier la manire dont les activits de veille taient organises dans lentreprise
Omega, nous avons men une tude selon la mthodologie de cas enchsss (Musca, 2006) et
cela en deux temps. Dabord en observation non participante en menant une srie dentretiens
semi-directifs auprs des veilleurs de lentreprise et de certains des responsables lis aux
activits de veille (45 entretiens dune dure moyenne de deux heures). Nous avons ensuite
intgrer lentreprise en observation participante pendant plusieurs mois en assurant des
activits de veille au sein de la plus importante cellule de veille de lorganisation, nous avons
pu collaborer troitement avec les veilleurs de lorganisation. Les donnes recueillies travers
nos diffrentes observations ont t analyses en utilisant le logiciel de traitement de donnes
qualitatives Nvivo.
Les observations relatives lorganisation du systme de veille vont tre exposes dans les
paragraphes qui suivent. Lide tant de dterminer si le systme de veille de lentreprise est
organis de manire formelle ou informelle et de dterminer les aspects positifs/ngatifs de
chaque type dorganisation.
Lorganisation de la veille chez Omega : Analyse des donnes recueillies
Lentreprise Omega possde une cellule de veille ddie en interne. Malgr leur statut formel,
les acteurs de cette cellule sont difficiles identifier et approcher. En effet, lors de notre
observation non participante, le responsable veille a clairement refus de nous mettre en
contact avec ses collaborateurs du systme de veille pour des raisons de confidentialits. Ce

8
Traduit par nous.
9

Pour des raisons videntes de confidentialit lies la sensibilit des donnes recueillies, nous
resterons discrets quant au nom et aux informations pouvant permettre didentifier lentreprise.

dernier nous apprend quil reste mme discret sur sa propre identit en interne lors de lenvoi
de mail caractre stratgique.
Les mails que jenvoie sont signs lquipe Market intelligence () peu de gens
connaissent mon identit en fin de compte. Cellveille2.
De mme, les interactions entre cette cellule centrale et le reste de lorganisation furent
difficile dterminer car extrmement complexes. Une grande partie de ces interactions est
informelle, irrgulire et empruntant diffrents supports (mails, runions, tlphone, etc.).
Le systme de veille chez Omega est officiellement organis en trois cellules de veille
principales travers lentreprise et coordonnes par une cellule centrale en stratgie.
Le rle de cette cellule est de grer toutes les informations de veille provenant des veilleurs
dans lentreprise. Cette cellule est galement cense coordonner les veilleurs de lentreprise
et faire le lien entre ces derniers et la stratgie. Ainsi, la cellule coordonne les quipes de
veilleurs dans les trois principales structures de lentreprise, savoir les 3 BU (Business
Unit) de lentreprise.
La cellule de veille centrale de lentreprise
Cette cellule est cense grer les veilleurs de lentreprise et centraliser les informations de
veille. Elle dpend de la direction Stratgie. Cette cellule est compose de 3 acteurs : un
manager, un coordinateur veille et une analyste. Lorganigramme de la cellule est prsent
ci-aprs.
PDG

Directeur
stratgie

Cellule
Centrale
Coordinateur

Manager
comptition
Analyste

Figure: Organigramme cellule de veille centrale (Docinterne_Intra)

Les salaris de la cellule de veille font de la veille temps plein et de manire formelle,
c'est--dire que les activits de veille font officiellement partie de leur charge de travail et
quils sont notamment valus par rapports ces activits.

La cellule de veille centrale joue un rle pour centraliser linformation notamment travers
les runions mensuelles du comit de veille. Ce rle lui donne un caractre transverse dans
lorganisation.
Le service de veille est en relation avec tous les segments de lentreprise (). Au niveau
corporate, on est une centrale dinformation mais, on essaie aussi de centraliser tous les
chiffres. Si quelquun au Qatar me demande des informations pour battre un concurrent, on
va faire le maximum pour laider. On peut faire aussi des recherches ad hoc. CellVeille2.
On sest aperu () quil y avait plein de services de renseignement chez Omega mais
quils taient tous clats. Il fallait centraliser linformation pour ensuite pouvoir la diffuser
CellVeille2.
La cellule de veille centrale est en interaction avec plusieurs personnes des niveaux
hirarchiques diffrents. Le schma suivant reprend les interactions de cette cellule avec les
autres cellules de veille de lentreprise quelle est officiellement cense coordonner. Il fait
aussi apparatre les diffrents veilleurs de lentreprise en relation avec la cellule de veille. Ces
derniers jouent un rle dexpert et participent au comit de veille de manire officielle.

Interactionsinformelles
Interactionsformelles

Figure 7 Interactions des veilleurs dans l'entreprise

La cellule de veille centrale de lentreprise est clairement identifie : ses acteurs ont des
activits de veille officielles, explicitement dfinies et intgres dans leurs objectifs annuels
personnels. Ils sont, par consquent, jugs sur ces activits par le management et doivent
accomplir un certain nombre de tches afin explicitement dfinies.
A cette cellule de veille centrale et formelle, viennent se greffer dautres acteurs. Il sagit des
veilleurs provenant des 3 autres quipes de veilleurs de lentreprise (provenant des 3 BU). Ces
veilleurs ne font pas partie de la cellule de veille centrale mais font officiellement partie du
comit de veille , un comit dexperts qui se runit une fois par mois. Par consquent, ils
ont des obligations implicites envers la cellule de veille centrale. La veille fait donc partie de
leurs tches officielles mais de manire partielle, car ils ont dautres responsabilits par
ailleurs.
Ils peuvent par consquent tre considrs comme des veilleurs formels car ils sont en charge,
officiellement, de renseigner la cellule de veille. Les autres participants au comit de veille y

prennent part en qualit dexpert. Leurs interactions avec la cellule de veille ne sont pas
toujours formelles.
Par ailleurs, chaque veilleur possde son propre rseau de veille. Il sagit de sources
dinformation qui peuvent se situer dans ou hors de lentreprise. Ces sources
correspondent parfois dautres acteurs nayant (souvent) aucune obligation formelle de
renseigner les veilleurs.
Rsultats et suggestions aux managers
Les rsultats de notre tude suggrent que le SIVS de lentreprise Omega est la fois formel
et informel. Comme nous lavons expliqu prcdemment, notre ide nest pas de tracer une
ligne frontalire entre les deux types dorganisation mais plutt den souligner les aspects
positifs et ngatifs dans le but dclairer les dcideurs.
Laspect formel apparait cependant comme peu dvelopp dans lentreprise (faible degr de
formalisation). En effet, les personnes qui sont les plus mmes davoir des informations de
veille, celles se situant en contact directs avec les clients et les fournisseurs se plaignent
(souvent) de ne pas savoir qui sadresser pour obtenir ou envoyer une information de veille.
Dans les faits, ils connaissent rarement lexistence des cellules de veille ou les personnes qui
y travaillent.
Dans cette perspective, un travail de communication doit tre effectu afin de sensibiliser les
acteurs de lentreprise aux pratiques de veille. A minima, ils doivent pouvoir connatre
lexistence du service veille et son rle dans lentreprise.
Par ailleurs, les acteurs des cellules de veille (veilleurs mtiers) se plaignent, notamment, du
fait quils peinent faire remonter les informations de veille. Sils essayent de mettre en place
des systmes formels, ces derniers trouvent rarement lcho espr dans lentreprise.
La cration de nouveaux outils apparat peu judicieuse. En effet, ces outils sont perus par les
acteurs comme des charges supplmentaires de travail. Ils refusent alors de collaborer (surtout
si loutil na pas un caractre officiel et/ou formel).
Par ailleurs, greffer les activits de veille des outils existants mais qui ne sont pas
particulirement utiliss (comme le projet dintgration au CRM) napparat pas comme une
action pertinente. De fait, la mauvaise rputation du CRM chez les acteurs interrogs peut
avoir une influence directe sur leur utilisation de loutil de veille intgr.
Nous proposons aux managers de mobiliser un outil formel qui existe dj et qui est utilis,
par exemple, le weekly. En effet, les personnes utilisant ce dernier peuvent tre sensibilises
aux activits de veille si elles ont une case (cest--dire une rubrique) consacre aux
informations de veille dans leurs weekly. Celui-ci peut tre envoy, de faon automatique, au
directeur du salari concern et, mme temps, au service de veille si la case veille est
remplie. Dans ce cas, le recueil dinformation est automatis et sintgre aux procdures ou
aux routines organisationnelles dj en place.
Enfin, nous avons pu remarquer que le systme incitatif de lentreprise tait peu dvelopp.
Nous suggrons singulirement lentreprise de multiplier les incitations. En effet, les
acteurs extrinsquement motivs pourraient rpondre favorablement une incitation
montaire ou une reconnaissance formelle de la part du management (mobilisation des
systmes RH de compensation et de bnfices aux salaris). Ces incitations peuvent tre

oprationnalises, par exemple, sous la forme de lattribution dun bonus lacteur qui
renseigne son weekly avec soin et lenvoie rgulirement dans les temps.

Conclusion
Notre article de recherche sadresse aux managers qui souhaitent implmenter un systme de
veille dans leur entreprise ou repenser son organisation. Ces managers se trouvent souvent
confronts entre la question problmatique de savoir quelle partie du systme doit tre
formelle/informelle ? En dautres termes, quest ce qui peut tre prescrit par le management et
quest ce qui doit rester volontaire ?
La question nest pas simple car de chaque choix dcoulent des consquences au niveau des
acteurs concerns. Des consquences troitement lies la motivation, lacceptation et la
participation effective des acteurs dans le systme de veille.
Notre analyse avantages/inconvnients dun systme de veille formel en opposition avec un
systme de veille informel ne sous-entend aucun dterminisme. Lide tant simplement
dattirer lattention du manager sur certains aspects pouvant dcouler dune approche
formelle/informelle du systme de veille.
Finalement, notre rflexion autour de lorganisation du systme de veille dune entreprise
apparait comme exploratoire. En dcoule une certaine fragilit quant aux rsultats obtenus et
une ouverture certaines vers des recherches futurs plus pousses.

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