CASO DE ESTUDIO

Hank Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad

Hank Kolb silbaba mientras caminaba hacia su oficina, todava con el
sentimiento como de un extrao dado que haba sido contratado haca cuatro
semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda la semana pasada
haba estado alejado de la planta en un interesante seminario titulado La calidad en
la dcada de los noventas", impartido para gerentes de calidad de plantas
manufactureras por el departamento de capacitacin de la corporacin. l no estaba
previendo realmente estudiar con sumo detalle los problemas de calidad en esta
planta de productos industriales que emplea a 1200 personas.
Hank asom la cabeza dentro de la oficina de Mark Hamler, su subordinado
inmediato y el gerente de control de calidad, y le pregunt cmo haban estado las
cosas la semana pasada. La sonrisa silenciosa de Mark y un "Oh, bien" detuvo a
Hank en su camino. El no conoca a Mark muy bien y no estaba seguro acerca de
buscar una mayor respuesta. Hank estaba an incierto de cmo iniciar su relacin
con l, dado que Mark haba pasado por alto la promocin para el trabajo de Hank,
la forma de evaluacin de Mark estableca "Magnfico conocimiento tcnico; carencia
de habilidades gerenciales". Hank decidi inquirir un poco ms y le pregunt a Mark
qu haba ocurrido. Mark respondi:
Oh, slo otro desorden comn de calidad. Haba un pequeo problema en la
lnea Greasex la semana pasada (un solvente desengrasante especializado
empacado en lata con rociador para el sector de alta tecnologa). Una pequea alta
presin se encontr en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las
desahog de tal forma que pudiramos embarcarlos. Cumplimos con nuestro
programa de entregas!
Dado que Hank no estaba todava familiarizado relativamente con la planta y
los productos le pidi a Mark que detallara. Pacientemente, Mark continu: Hemos
estado teniendo algunos problemas con el nuevo equipo de llenado, y algunas de las
latas fueron presurizadas ms all de nuestro estndar aceptable en una escala de
rangos de psi (libras por pulgada cuadrada, por sus siglas en ingls). La tasa de
produccin est an al 50% del estndar, alrededor de 14 casos por turno, y
estuvimos a la mitad del camino en el turno. Mac Evans (el inspector de esa lnea) lo
recogi, marc las cajas "En custodia" y se fue a realizar sus tareas. Cuando regres
al final del turno, para valorarlos rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera
lnea, estaba junto a una herramienta para etiquetado de producto terminado
finalizando el sellado de las cajas de Greasex rechazadas: las etiquetas de "En
custodia" haban sido quitadas. Le dijo a Mac que l haba escuchado acerca de la
elevada presin por comentarios de otro inspector a la hora del caf, haba
regresado y quitado las etiquetas, una por una haban destapado y desahogado las

Adaptado de Schroeder, R. (1992). Administracin de Operaciones. (3a ed.). Mxico D. F., Mxico:
McGraw-Hill.

latas de las ocho cajas rechazadas. Le dijo a Mac que la planeacin de la

produccin estaba realmente presionando por el material y que no podan retrasarse
teniendo que enviar material para que se trabajara nuevamente. Le dijo a Mac que l
se encargara de que el operador accionara correctamente el equipo la prxima vez.
Mac no lo puso por escrito pero vino hace aproximadamente tres das para
decrmelo. Oh, ocurre de vez en cuando, y le dije que se asegurara con
mantenimiento para estar seguros de que la mquina de llenado se ajustar. Vi a
Wayne en el pasillo y le dije que l debe enviar el material para que se trabaje
nuevamente la prxima vez.
Hank estaba un poco confundido con esto y no dijo mucho, l no saba si esto
era mucho" o no. Cuando l lleg a su oficina pensaba nuevamente lo que el Sr.
Morganthal, gerente general, haba dicho cuando lo haba contratado. l previno a
Hank acerca de la "falta de actitud de calidad" en la planta y dijo que Hank debe
tratar de hacer algo al respecto". l haba adems recalcado los problemas de
calidad en la planta. Tenemos que mejorar nuestra calidad, est costndome
mucho dinero. Estoy seguro de ello, pero no puedo probarlo! Hank, t tienes mi
respaldo total en este asunto; ests a cargo de estos problemas de calidad. Esta
espiral de calidad unas veces con disminucin en la productividad y otras con un
incremento de la misma debe terminar".
El incidente haba ocurrido haca una semana; los productos estaban ahora
probablemente en las manos del cliente; todos lo haban olvidado (O queran
olvidarlo!); y pareca que existan ms problemas presionando para que Hank
perdiera su tiempo en ste, el cual, sin embargo, lo segua angustiando. l senta
como que el departamento de calidad no era respetado y esto tambin lo sinti l
como una bofetada personal del departamento de manufactura. l no quera
empezar una guerra con la gente de produccin, pero qu podra hacer? l estaba
con demasiados problemas, suficientes para cancelar sus citas y perder la maana
hablando con unas cuantas personas. Despus de una maana larga y muy
cautelosa, l aprendi lo siguiente:
A. De personal: el operador para el equipo de llenado acababa de ser transferido
de embarques haca dos semanas. l no haba recibido una capacitacin formal
en este trabajo, pero estaba siendo capacitado por Wayne para operar el
equipo. Cuando Mac haba probado las latas con alta presin, el operador no
estaba en ningn lado y nicamente se haba enterado del material rechazado
por versin de Wayne despus de que el turno haba terminado.
B. Del departamento de mantenimiento de la planta: este equipo de llenado
automtico fue comprado hace dos aos para utilizarse en otro producto. Haba
sido trasladado a la lnea de Greasex haca seis meses y mantenimiento haba
recibido 12 rdenes de trabajo durante el mes pasado para reparacin o ajustes
del mismo. El equipo haba sido adaptado por mantenimiento de planta para
manejar Greasex de baja viscosidad para lo cual no haba sido diseado
originalmente. Esto incluy el diseo de una cabeza de llenado especial. No
haba mantenimiento preventivo programado para este equipo y las partes para

la cabeza censora de llenado, remplazadas tres veces en los ltimos seis

meses, tenan que fabricarse en un taller de maquinaria cercano. Estaban
ocurriendo paros en un 15% de las veces reales de trabajo.
C. Del departamento de compras: las cabezas de boquilla de plstico para latas
de Greasex, recientemente diseadas por un proveedor para este nuevo
producto en una orden urgente, tenan frecuentemente ligeras rebabas dentro
de la orilla, y esto ocasionaba algunos problemas para fijarlas en la parte
superior de la lata. Un aumento en la presin de aplicacin en la cabeza de
llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la rebaba o
haba al menos forzado" las cabezas de la boquilla, a pesar de las rebabas. El
departamento de compras dijo que iba a hablar con el representante de ventas
del proveedor de las cabezas de boquilla acerca de esto la siguiente vez que
viniera.
D. Del diseo del producto y empaque: la lata, que estaba diseada
especialmente para Greasex, haba sido perfilada para permitir una mejor
sujecin por parte del usuario. Este cambio, solicitado por investigacin de
mercados, coloc a Greasex aparte de sus competidores y fue visto por los
diseadores como "significativo". No haba existido prueba de los efectos dela
lata perfilada sobre la velocidad de llenado, ni de la hidrodinmica del llenado de
una cabeza de llenado a alta presin. Hank tena un presentimiento de que el
nuevo diseo estaba actuando como un tubo Venturi cuando se estaba
llenando, pero el diseador del paquete pensaba que eso era "improbable".
E. Del gerente de manufactura: l haba escuchado acerca del problema; de
hecho, Wayne haba bromeado acerca de ello, jactndose de cmo lleg a su
cuota de produccin sobre los otros capataces y los supervisores de turno. El
gerente de manufactura pensaba que Wayne era uno de los mejores capataces
que tenemos. l siempre logra su cuota de produccin. Sus papeles de
promocin estaban en este momento sobre el escritorio del gerente de
manufactura cuando Hank lleg por ah. Wayne estaba siendo considerado
seriamente" para promoverlo a supervisor de turno. El gerente de manufactura,
bajo la presin del Sr. Morganthal para mejorar costos y reducir los tiempos de
entrega, simpatizaba con Hank, pero deca que el rea de reproceso slo haba
desahogado con sus manmetros lo que Wayne hizo con las manos. "Pero, hablar con Wayne acerca del incidente", concluy el gerente.
F. Del departamento de marketing: la introduccin de Greasex haba sido muy
apresurada ya que deseaban ganarles a los competidores el mercado, y una
importante campaa promocional estaba ahora en camino para aumentar el conocimiento del cliente. Un diluvio de rdenes estaba abrumando al
departamento justo ahora y colocaban en primer nivel a Greasex en la lista de
rdenes por surtir. Produccin "tena que sacar el material", incluso un poquito
fuera de especificaciones debido a que sera mejor tenerlo en la charola que no
tenerlo ms. Quin pone cuidado si la etiqueta est un poco rota o si el
producto sale con poca o mucha presin? Necesitamos ahora participacin de

mercado en ese segmento de alta tecnologa.

Lo que ms molestaba a Hank era el asunto de la seguridad de la alta presin
en las latas. No tena forma de saber qu tan peligrosa era la alta presin o si
Wayne las haba desahogado lo suficiente para reducir efectivamente el peligro. Los
datos del fabricante de latas que Mark le haba mostrado indicaban que la alta
presin que el inspector haba encontrado no estaba en el rango de peligrosa; pero
entonces otra vez el inspector haba utilizado nicamente un procedimiento muestral
de prueba para rechazar las ocho cajas. Incluso si l moraImente pudiera aceptar
que no haba peligro de seguridad en el producto, podra estar seguro de que esto
no ocurrira otra vez?
Hank, sin haber almorzado se sent en su oficina y pens acerca de los eventos
de la maana. El seminario de la semana pasada haba hablado acerca del papel
de la calidad, productividad y calidad, crear una nueva actitud y el desafo de la
calidad, pero les haban dicho qu hacer cuando esto ocurriera? l haba dejado
un muy buen trabajo para venir aqu debido a que pensaba que la compaa era
seria acerca de la importancia de la calidad, y quera un desafo. Hank haba
solicitado y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e
investigacin y desarrollo, y reportaba directo al gerente general. An ms, l no
saba todava exactamente qu deba o qu no deba hacer o incluso qu podra o
qu no podra hacer.
PREGUNTAS DE DISCUSIN
1. Qu es lo que est mal con la forma como se maneja la calidad en esta
compaa?
2. Qu se debe hacer para mejorarla administracin de la calidad?
3. Qu debe hacer Hank Kolb?