Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EAP ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACION I

DOCENTE: CAMILO F. GARCIA HUAMANTUMBA

CICLO:
MODULO:
APELLIDOS Y NOMBRES:
CODIGO DE MATRICULA:
UDED DE MATRICULA:

II
I
ANABEL ALINA TARAZONA ALVINO
2013302456
HUANCAYO

JUNIO 2014

HUANCAYO- JUNIN

DESARROLLO DEL TRABAJO ACADEMICO

B. Investigacin: Lea el Captulo 1. Salir de la rutina, del Libro compitiendo por el futuro
de Gary Hamel y C:K: Prahalad, y formule un resumen de las ideas centrales en 200
palabras
SALIR DE LA RUTINA
Tras un anlisis en varias empresas de la actualidad se observ que muchos de los altos
directivos adoptan una posicin pasiva frente a los cambios de la sociedad, concentran sus
esfuerzos en dar alcance y mantenerse al mismo nivel que sus competidores en lugar de
sr proactivos anticiparse a los cambios y nuevos retos que trae el futuro para la empresa,
por todo ello cabe preguntarse si como gerentes a cargo de una empresa somos como
tcnicos de mantenimiento que trabajamos manteniendo en marcha las actividades
actuales o como arquitectos que diseamos el futuro imaginando nuevos campos de
accin para nuestra empresa. Para este fin es necesario tener una visin clara del rumbo
de la empresa, centrar nuestra preocupacin en crear nuestro futuro e infundir este
pensamiento en todos los miembros de la organizacin.
Muchas empresas al enfrentarse a la realidad cambiante del sector ven que su estructura
no est de acorde con el, entonces optan por reestructurarla, es decir deshacerse de
actividades que o rinden para elevar la productividad o en otras palabras hacer ms
pequea a la empresa y reducir los empleados. Aunque este mtodo resulta en una
mejora para la empresa, esta mejora es siempre temporal.
La cuestin aqu es que tanto la reestructuracin como la reingeniera tienen como fin
ponerse al da con la competencia ms que en tomar la delantera que es el objetivo
principal. Entonces para adelantarse al futuro, primero es necesario imaginar que querrn
los clientes dentro de diez aos teniendo en cuenta los cambios que sufrir el sector para
luego crear nuevas estrategias que satisfagan esas nuevas necesidades , si desde ahora se
empieza por realizar inversiones preventivas, reinventar el sector, regenerar la estrategia
adems de ser capaz de reinventar el propio concepto de si misma manteniendo su estilo
original y distintivo, es decir mejorar sin hacerse diferente. Entonces una empresa que
quiere ser pionera en un producto o servicio debe aprender a dominar las oportunidades
que van surgiendo e ir ms de prisa que sus competidores de tal manera que sea el
primero en llegar al futuro sin correr riesgos innecesarios y mantenerse en la delantera.

C. Lea el caso de innovacin: Reingeniera del proceso del negocio en Procter & Gamble,
Pgina 161 del libro de texto base: Elementos de Administracin, de Harol Koontz y
Heinz Wiehrich, entregado por la DUED-UAP, analice y conteste las siguientes
preguntas:
1. Los esfuerzos de reingeniera se concentraron en el Sistema de Procesos de Negocios.
Piensa usted que se deben considerar otros procesos, como el de recursos humanos u
otras polticas administrativas, en el rediseo de un proceso?
Si bien es cierto el sistema de procesos de negocios mejoro el rendimiento de sus
procesos administrativos en trminos de satisfaccin del cliente, automatizacin de
procesos, reduccin de costos y mayor flexibilidad. Adems permiti incorporar mejores
prcticas en la gestin administrativa lo que resulto en reduccin de la complejidad de sus
operaciones pues se liber el tiempo que el trabajador dedicaba a coordinaciones,
esperas, eliminando as el trabajo que no agrega valor.
Sin embargo pienso que tambin se debi considerar el proceso de recursos humanos ya
que muchas veces se dice que el activo ms valioso que tiene una empresa es el capital
humano, no obstante la realidad muestra que es el activo del que fcilmente se tiende a
prescindir.
2. Cul piensa usted que fue la reaccin de los administradores de marca, que
trabajaron muchos aos con el sistema antiguo, cuando se instal la estructura de la
administracin por categoras?
Como toda nueva metodologa de trabajo, considero que fue un reto para aquellos
administradores pues implicaba un cambio de cultura organizacional en diversas reas
como en el manejo de inventarios, mejoramiento de la rentabilidad de los productos,
incremento de la rotacin y el servicio al cliente. Deban identificar las diferentes
categoras que se maneja dentro de la tienda y si era necesario modificar la agrupacin de
sus productos, evaluar la importancia estratgica y el volumen de cada una de ellas, es
decir el administrador de marcas tena que adquirir nuevas habilidades para el dominio las
categoras de productos a su cargo y con ello la responsabilidad de tomar acciones con el
objetivo de optimizar la rentabilidad de las ventas, generar planes de produccin ms
precisas que traigan un menor costo de produccin.

Con todo el administrador no deba perder de vista el objetivo final que es incrementar las
ventas y lograr el mayor grado de satisfaccin del cliente para aumentar su lealtad de
compra.
3. Como consultor, hubiera recomendado un enfoque ascendente, uno descendente, o
ambos para el rediseo del proceso y para el cambio organizacional?
para el rediseo de su organizacin de P&G recomendara emplearse ambos
enfoques pues funcin de los administradores de niveles superiores tales como el director
ejecutivo juntamente con la junta directiva guiar a la organizacin para alcanzar los
objetivos corporativos y lograr la integracin del personal permitindoles tener iniciativa
al proponer objetivos para sus respectivos puestos, de este modo lograr la sinergia del
equipo, adems de ello se logra mantener la eficacia y la coordinacin de sus operaciones
y como resultado seguir dando el mejor servicio y satisfaciendo las necesidades y
expectativas de los clientes ;siendo que el rediseo radical de los procesos a menudo
resulta en la reduccin de personal y costos para la organizacin.
4. Cules son las ventajas y desventajas de cada enfoque?
En el enfoque ascendente de la organizacin los gerentes de los niveles ms bajos brindan
informacin as como formulacin de estrategias y objetivos de las diversas unidades o
departamentos de la empresa, la cual es enviada hacia los niveles superiores para que
sean revisadas y completadas en el nivel corporativo. Entre las ventajas que este enfoque
ofrece esta refuerza el sentido de responsabilidad de los subordinados, incrementa su
deseo de participacin en la solucin de los problemas de la empresa y los compromete a
alcanzar objetivos que ellos mismos proponen.
La desventaja de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar
siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar
la planeacin. Otra desventaja que puede surgir es la falta de control por parte de un lder.
El enfoque descendente es aplicado cuando los ejecutivos de nivel superior de la
organizacin son quienes determinan los objetivos para los subordinados y formulan una
estrategia unitaria y coordinada para despus evaluar el desempeo de cada unidad de
negocio.

La debilidad de este enfoque est en que se dificulta la comunicacin hacia los niveles
inferiores. Se centraliza las decisiones y se impone rdenes al grupo, lo que en ocasiones
resulta en frustracin, tensin, ausencia de iniciativa y poca satisfaccin en los
subordinados. Aunque aumente su nivel de produccin en cuanto a cantidad pocas veces
la calidad del trabajo es superior.