Poltica de Aplicar Pessoas

AVALIAO DE DESEMPENHO
A Avaliao de Desempenho um conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto de desempenho das pessoas na organizao. Seu
objetivo principal desenvolver profissionais. Possui foco no comportamento. um
excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de
localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento, constituindo um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Conforme Chiavenato(2010) " A avaliao do desempenho uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela
oferece e do seu potencial de desenvolvimento." Por isso:
1. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do
desempenho.
2. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em
uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais.
3. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficcia e eficincia.
Por meio da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no
caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta
de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.
Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem
como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado.
2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso.
4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao
negativa do avaliado.
5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de
avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do
desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso,
anlise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem
alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se esto
de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes
realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e de
capacitao.
1

QUEM AVALIA?

Auto-avaliao do desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando
por base alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no
processo. Aconselha-sea utilizar conjuntamente a esse sistema outros sistemas para
minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
O gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha
pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliao e comunicao
dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o
prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de RH que estabelece os
meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Esta linha de trabalho tem
proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o
gestor do seu pessoal.
Hetero - avaliao : o indivduo e o gerente
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao,
enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida
pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio e cobra resultados,
enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa, sugerindo as providncias necessrias para
sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas a alcanar.
A avaliao para cima
Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e os
recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia
incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao
para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente
exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que
tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do
superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica,
sugestiva, consultiva e participativa.
A comisso de avaliao do desempenho
Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma
comisso especialmente designada para essa finalidade. A comisso em geral
constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e
formada por membros permanentes (presidente da organizao, dirigente do RH e o
especialista em avaliao do desempenho) e por membros transitrios (gerentes de
cada funcionrio avaliado).
O rgo de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais
conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter centralizador. O RH
2

assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as

pessoas da organizao.
MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano, muitas
organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s
caractersticas peculiares do seu pessoal.Os mtodos tradicionais de avaliao do
desempenho mais utilizado so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de
campo, incidentes crticos e listas de verificao.
Escalas Grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os
fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os
fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para
avaliar o desempenho dos funcionrios. O 1 passo a escolha e definio dos fatores
de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e
comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao
constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao.
Os fatores de avaliao mais utilizados pelas organizaes so:
Habilidades /
capacidades /
necessidades / traos
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negcio
Pontualidade
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentao pessoal
Bom senso
Capacidade de realizao
Compreenso de situaes
Facilidade de aprender
Fatores
Produo
(quantidade de
trabalho realizada)
Qualidade
(esmero no trabalho)

Comportamentos

Metas e resultados

Desempenho da tarefa
Esprito de equipe
Relacionamento humano
Cooperao
Criatividade
Liderana
Hbitos de segurana
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade
Desembarao

Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfao do cliente
Reduo de custos
Rapidez nas solues
Reduo de refugos
Ausncia de acidentes
Manut. do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados

timo
Sempre
ultrapassa
os padres
Excepcional
qualidade no
trabalho
Conhecimento do Conhece
trabalho
todo o
(percia no trabalho) trabalho
Cooperao
Excelente
(relacionamento
esprito de
interpessoal)
colaborao
Compreenso
de Excelente
situaes
capacidade
(capacidade de
de intuio
resolver problemas)

bom
s vezes
ultrapassa
os padres
Superior
qualidade no
trabalho
Conhece
mais do que
o necessrio
Bom esprito
de
colaborao
Boa
capacidade
de intuio

regular
Satisfaz os
padres

Colabora
normalmente

Conhece
parte do
trabalho
Colabora
pouco

Fraco
Sempre
abaixo dos
padres
Pssima
qualidade
no trabalho
Conhece
pouco do
trabalho
No
colabora

Capacidade
satisfatria de
intuio

Pouca
capacidade
de intuio

Nenhuma
capacidade
de intuio

Qualidade
satisfatria
Conhece o
suficiente

sofrvel
s vezes
abaixo dos
padres
Qualidade
insatisfatria

Criatividade
(capacidade de
inovar)
Realizao
(capacidade de
fazer)

Tem sempre Quase

excelentes
sempre
idias
excelentes
idias
Excelente
Boa
capacidade capacidade
de realizar
de realizar

Algumas vezes Raramente

apresenta
apresenta
idias
idias

Nunca
apresenta
idias

Razoavelmente Dificuldade
capacidade de em realizar
realizar

Incapaz de
realizar

Prs e Contras:
Prs:
1.
2.
3.
4.
5.

Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao;

Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos;
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios;
Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho;
2. Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe BOM em um fator,
provavelmente receber BOM em todos os demais fatores;
3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais;
4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado;
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao;
6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado;
7. Avalia apenas o desempenho passado.
Comparao de pares
Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e
pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o
nmero de pessoas avaliadas.Porm, Na ausncia de mtodos apurados para a
avaliao de desempenho, uma soluo eficiente.
Escolha Forada
Para minimizar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade (aspectos
caractersticos do mtodo da escala grfica) surgiu o mtodo da escolha forada.
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco
composto de 2, 4 ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do
funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho
do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da, a denominao escolha
forada.

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome:_________________ Cargo: ______________ Departamento: ____________
Abaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com um
sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o
sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco
sem preencher duas vezes.
Apresenta produo elevada
n + - Dificuldade em lidar c/ pessoas n + Comportamento dinmico
Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com nmeros
Gosta de reclamar
muito socivel
Tem medo de pedir ajuda
Tem esprito de equipe
Tem potencial desenvolvimento
Gosta de ordem
Toma decises com critrio
No suporta presso
lento e demorado
Aceita crticas construtivas
Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal
Nunca se mostra desagradvel
Comete muitos erros
Produo razovel
Oferece boas sugestes
Tem boa memria
Decide com dificuldade
Expressa-se com dificuldade
Prs e Contras:
Prs:
1. Evita o efeito generalizado na avaliao;
2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade;
3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Contras:
1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento;
2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao;
3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes;
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;
5. Nenhuma participao ativa do avaliado.
Pesquisa de Campo
um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho.
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo
de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao
(staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionrios. Da o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com
cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O
mtodo desenvolve 4 etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise
complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos
resultados.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome: ___________________ Cargo: _____________ Departamento:
___________
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?
2. O desempenho foi:
* Mais do que satisfatrio?
* Satisfatrio?
* Insatisfatrio?

Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?

Que motivos podem justificar esse desempenho?
Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?
Por que o funcionrio teve de assumir essas
responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
Anlise
8. Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
Complementar
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? J recebeu? Como?
Planejamento
11. Que outros aspectos do desempenho so notveis?
12. Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique, em ordem prioritria, dois substitutos para o
funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao
anterior?
Acompanhamento 15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo
do padro?
16. Este desempenho caracterstica do funcionrio?
17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Avaliao Inicial

3.
4.
5.
6.

Prs e Contras
Prs:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o RH
assessora) na avaliao do desempenho.
2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento,
orientao, aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho.
5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
2. Processo de avaliao lento e demorado.
3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Mtodos dos Incidentes Crticos
um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que baseia
nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se
preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam
positivos ou negativos. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em
incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de
cada funcionrio.

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ______________ Cargo: ____________ Departamento: ______________
Aspectos excepcionalmente positivos
Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe lidar com pessoas
Apresenta muitos erros
Facilidade em trabalhar em equipe
Falta de viso ampla do assunto
Apresenta idias inovadoras
Demora em tomar decises
Tem caractersticas de liderana
Esprito conservador e limitado
6

Facilidade de argumentao
Esprito altamente empreendedor

Dificuldade em lidar com nmeros

Comunicao deficiente

Prs e Contras
Prs:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem
ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas.
3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
1. No se preocupa com aspectos normais do desempenho.
2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade
e parcialidade.
Lista de Verificao
um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma
relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada
funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao
quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o
gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma
simplificao do mtodo das escalas grficas.
AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ______________ Cargo: _______________ Departamento: ______________
reas de desempenho
1 2 3 4 5 reas de desempenho
1 2 3 4 5
Habilidade para decidir
Iniciativa pessoal
Aceita mudanas
Suporta tenso e presso
Aceita direo
Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades
Liderana
Atitude
Qualidade do trabalho
Atendimento s regras
Quantidade de produo
Cooperao
Prticas de segurana
Autonomia
Planejamento /
organizao
Ateno a custos
Cuidado com o patrimnio

Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho

Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas
como sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato
da avaliao funcionar como FIM e no como MEIO. Falta-lhes liberdade de forma e
de contedo. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e
impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes
de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da
empresa e aos interesses individuais das pessoas e reforando que a avaliao do
desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e
impulsionar o comportamento das pessoas.
MTODOS MODERNOS DE AVALIAO

As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm

levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo
novos mtodos que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto:
auto-avaliao e auto-direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu
prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria
contnua do desempenho. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a
passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do
conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou
criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.
A avaliao de 360
A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos
que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os
colegas e Pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores,
enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
Prs: o sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas
perspectivas, a qualidade da informao melhor, enfatizam os clientes internos e
externos e o esprito de equipe, a retroao fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado.
Contras: o sistema administrativamente complexo para combinar todas as
avaliaes, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado, podem
envolver avaliaes conflitivas sob diferentes pontos de vista, o sistema requer
treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
Avaliao participativa por objetivos (APPO)
Algumas organizaes esto adotando um avanado sistema de administrao
do desempenho no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente.
A APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Ela segue 6 etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais;
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios
para alcance dos objetivos;
4. Desempenho;
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea no pela
apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Est mais orientada para o
planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho
passado.
A definio dos objetivos um passo importante no esclarecimento das
expectativas que se espera do funcionrio. Alm da definio de objetivos, outro passo
importante o da concordncia do funcionrio quanto aos objetivos, por isso eles
devem ser negociados para que haja o comprometimento. O contrato de desempenho
, portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das
responsabilidades do subordinado e do gerente durante o perodo considerado e das
metas e objetivos que devem ser alcanados.
O contrato de desempenho se baseia em duas peas principais: relatrio de
responsabilidades bsicas e padres de desempenho para cada uma delas. O
relatrio de responsabilidades bsicas relaciona todas as atividades que o funcionrio
8

dever desempenhar, enquanto os padres de desempenho se referem a descries

dos resultados ou objetivos a serem alcanados. O ciclo da APPO consiste em:
- definir objetivos e responsabilidades;
- desenvolver padres de desempenho;
- avaliar o desempenho; e
- redefinir objetivos e assim por diante.
importante que haja um forte mecanismo de motivao das pessoas atravs
de recompensas materiais e simblicas. A avaliao trata de verificar que objetivos
foram alcanados e como o desempenho poder ser melhorado para elevar cada vez
mais as metas e os resultados.

APLICAO DA AVALIAO DO DESEMPENHO

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicaes da
Avaliao, como sendo:
Subsdios para a seleo de pessoal.
Subsdios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsdios para a administrao salarial.
Subsdios para a movimentao de pessoal
Considerando as polticas em gesto de pessoas temos:

Avaliao
Do desempenho
como elemento
integrador das
prticas de RH

Processos de
agregar pessoas

Localizar as pessoas com caractersticas e atitudes

adequadas aos negcios da organizao.

Processos de
aplicar pessoas

Indicar se as pessoas esto bem integradas aos seus

respectivos cargos e tarefas.

Processos de
recompensar
pessoas

Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente

recompensadas e remuneradas.

Processos de
desenvolver
pessoas

Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a

serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

Processos de
manter pessoas
Processos de
monitorar pessoas

Indicar o desempenho e os resultados alcanados pelas

pessoas.
Proporcionar retroao s pessoas sobre seu
desempenho e potencialidades de desenvolvimento.

ATENETE-SE!!!

Vcios na avaliao de desempenho

Efeito Halo/Horn- a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo)

ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao. Assim, a
avaliao de um item possa a interferir no julgamento sobre outros fatores,
contaminando o resultado geral. Efeito halo/horn a interferncia causada nos
processos de avaliao de desempenho devido simpatia ou antipatia que o avaliador
tem pela pessoa que est sendo avaliada.
Tendncia Central - Ocorre quando o chefe no quer comprometer-se com
Avaliaes muito boas ou muito ruins, para evitar explicaes de extremos de
desempenho junto a sua equipe de trabalho, assim, atribui a Nota Mdia.
Recenticidade examinador costuma se lembrar apenas de acontecimentos recentes

QUESTOES DE CONCURSOS

Objetivos da avaliao
CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos

Com relao gesto de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

I.Para ser considerado justo, o sistema de avaliao de desempenho deve incluir
informaes acerca do contexto de trabalho a que se submetem os empregados. C
II. A produtividade do indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas pessoais
podem fazer parte da avaliao de desempenho.E
IV. A avaliao de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispndio
de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas aes de avaliao nas
organizaes.E
FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador

Com relao avaliao de desempenho nas organizaes, considere as afirmativas

abaixo.
I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o
alcance de metas e objetivos. C
II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos colegas a
respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho.C
III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado
apenas responder s questes. E
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da
organizao.C
V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau
desempenho.E
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III, IV e V.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.

10

Com base nos conceitos gerais e aplicaes especficas, e luz da doutrina e da

legislao relativas administrao de recursos humanos, julgue os itens :.
I.O mtodo da escolha forada - um dos mtodos tradicionais de avaliao do
desempenho - tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm
de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores. C
II. As avaliaes de desempenho possibilitam a aferio da eficcia das funes do setor
de pessoal de uma organizao. Permitem aos administradores avaliar, entre outros
aspectos, a adequao das polticas de recrutamento e seleo, a validade das atividades
de treinamento e aperfeioamento, e a justeza das decises sobre promoes e
transferncias . C
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao

A avaliao de desempenho um sistema formal de gerenciamento que prov a avaliao da

qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organizao. Assim, ela pode
visar apenas ao indivduo ou tambm s equipes, s reas e organizao. No nvel do
indivduo, a avaliao de desempenho permite:
a) maior alinhamento das unidades da organizao com suas metas e objetivos estratgicos.
b) o desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos em relao
organizao.
c) obter subsdios para a progresso na carreira, com base em competncias e desempenho,
entre outros benefcios.
d) o desenvolvimento do esprito de equipe.
e) a percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
FCC - 2006 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa

Considere as seguintes afirmativas:

I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame vestibular". O importante
medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao
cargo.E medir o comportamento no cargo
II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No
interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para
enfrentar novos desafios.C
III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel
hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste.E
IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por
determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser
amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.C
V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os
objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.E
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) II e IV.
b) II e V.
c) I, III e V.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa - Especficos - 01

Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue os prximos itens.

11

I.Os sistemas de avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam

traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais
teis no feedback aos funcionrios avaliados. E
III. A avaliao de desempenho pode ser usada como critrio de validao dos
processos de seleo de pessoal. C
IV Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho de
fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes
crticos.E
V- Considere que, em determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao
em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como
assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode
ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. C
VI- Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento
do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no
desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de
tendncia central.E efeito halo
VII- Se uma organizao pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que
afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo
de avaliao denominado escolha forada. C
FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea Administrativa

Em relao aos critrios para a avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a avaliao deve
considerar

I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo, mas, tambm, a realizao

de metas e objetivos. C
II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos outros colaboradores a
respeito do trabalho dos demais.E
III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os
subordinados. E
IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da organizao, mas, tambm sua
contribuio para o clima organizacional. C
V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores com os servios e depois
o desempenho individual dos funcionrios. C
Esto corretas SOMENTE
a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.
CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas - Prova 2

Com referncia a alguns dos princpios que a organizao deve observar na implantao
de um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir.
I.A implantao de um sistema de gesto de desempenho um processo que deve
ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das
equipes operacionais o diferencial para o sucesso.E do topo para a base
II. Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuao do funcionrio como
fontes de avaliao, independentemente do tipo de organizao. E
III-A avaliao de desempenho deve fazer parte de um processo de gesto estratgica
que conecte os objetivos dos funcionrios aos objetivos organizacionais. C
12

Avaliaes Tradicionais
CESPE - 2008 - TJ-DF - Analista Judicirio - rea Administrativa

Julgue os itens a seguir, que versam acerca de noes de administrao de recursos

humanos.
I.Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e
avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. C
IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurdico - Administrao

Na avaliao de desempenho, o resultado das rotinas prticas tradicionais permite

classificar o perfil positivo ou negativo de cada profissional, ocasionando
a) uma anulao individual e um aquecimento do trabalho em grupo.
b) uma maior iniciativa e a criatividade do profissional.
c) uma competio constante entre os colaboradores internos.
d) a busca constante do autodesenvolvimento e da autoestima.
e) a reduo do absentesmo.
CESPE - 2010 - ANEEL - Tcnico Administrativo - rea 1

A respeito de aspectos atinentes a recursos humanos,julgue os itens que se seguem.

I.A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de
funcionrios. E
II. Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do
desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. C
CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Jnior - Gesto de Recursos Humanos

A avaliao de desempenho importante ferramenta do subsistema de aplicao de

pessoas, no mbito da administrao de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os
itens seguintes.
I.O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre
um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada.E
comparao entre pares ou binria
II. A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das
pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.C
III. O baixo comprometimento da liderana e a participao sistemtica dos avaliados
so fatores que contribuem para o fracasso da implementao de mtodos de avaliao
de desempenho nas empresas.E - assistemtica
CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - rea Administrativa

Julgue os itens a seguir, acerca de gesto por competncias e

avaliao de desempenho.
I-O processo de avaliao de desempenho livre de interferncias subjetivas e consiste
em uma abordagem racional do ser humano. E
CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador

No que concerne s noes de administrao de pessoal e recursos

humanos, julgue os itens a seguir.
I-Nas organizaes, a avaliao por pontos exemplo da aplicao de mtodo qualitativo de
avaliao de cargos. E avaliao escala grfica quantitativa
13

III- Na avaliao de desempenho, os erros esto associados geralmente falta de

habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas
organizaes. C
FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea Administrativa

considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de

desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no
processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em
avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado
a) pesquisa de campo.
b) 360o.
c) escolha forada.
d) escolha dirigida.
e) escala grfica.
FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - Psicologia

O mtodo de avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou

fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou
seja, sem se preocupar com alguns traos de personalidade denominado
a) listas de verificao.
b) escolha forada.
c) misto.
d) incidentes crticos.
e) pesquisa de campo.
ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Em relao aos mtodos de avaliao do desempenho, segundo Chiavenato (1989),

considerada uma vantagem do Mtodo de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao
simples. Incidentes crticos
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o
enormemente. lista de verificao
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo. Comparao entre pares
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois
elimina o efeito da estereotipao. Escolha forada
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.
FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP) - Analista Judicirio - rea Administrativa

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial

para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes
pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos
resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado

Entre os diversos mtodos para avaliar o desempenho humano nas organizaes

encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos
14

fortes e fracos de quem est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos de
personalidade.
Este o mtodo
a) de incidentes crticos.
b) de escalas grficas.
c) comparativo.
d) de escolha forada.
e) 360 graus.
CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador

O gerenciamento e a avaliao do desempenho de um colaborador podem ser realizados

por diferentes mtodos. Nessa perspectiva, associe os mtodos citados na coluna da
esquerda
s
suas
descries,
na
coluna
da
direita.

Est correta a associao

a) I - R, II - P, III- S
b) I - P, II -Q, III- R
c) I - Q, II - S, III- P
d) I - R, II -Q, III- P
e) I - S, II - P, III- R
CESPE - 2010 - MPU - Tcnico Administrativo

Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao de desempenho.

I.A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da
adoo do mtodo da escala grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais
em uma organizao. C
15

II. Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de

trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros
dessa equipe. Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar,
entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento
dos avaliados. C ou escolha forada
III. A tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao pautado nos fatos
excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho
do avaliado. C
IV. A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciao
sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento. C
V. A opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do desempenho
profissional em uma organizao possibilita alta probabilidade de ocorrncia do efeito
Halo. E objetiva eliminar subjetividade a generalizao, mais caracterstica da escala
grfica.
VI. As caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so
resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da
organizao.E
VII-Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por
comparao entre os pares uma soluo eficiente.C
Mtodos modernos de avaliao
Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34

Em ambientes de competitividade, a avaliao de desempenho muito importante

porque as mudanas ocorrem de forma muito rpida. O funcionrio precisa saber o que
precisa aprimorar em seu perfil para atuar em posies futuras e no apenas para se
adequar ao cargo que ocupa no momento. Sobre esse assunto, assinale a alternativa
correta.
a) O desempenho de um sujeito em um cargo contingencial, depende da percepo que o
sujeito tem de seu papel e de suas habilidades pessoais, mas no de suas atitudes em relao
empresa.
b) As pessoas precisam receber informao sobre sua atuao no passado para poderem
planejar o seu futuro, mas isso no garante que elas possam reformular suas atitudes porque
estas no mudam com o tempo.
c) As pessoas avaliadas podem perceber a avaliao de desempenho como justa ou injusta e
reclamarem do processo, mas nada muda porque o senso de justia est diretamente
relacionado ao clima organizacional.
d) A avaliao de desempenho funcional permite que os funcionrios saibam o que o seu
superior e colegas pensam a seu respeito, mas isso s ocorre se a avaliao de desempenho
for de responsabilidade de uma comisso de avaliao.
e) A avaliao de desempenho pode incluir uma etapa de autoavaliao em que o prprio
funcionrio analisa o seu desempenho, mas o controle de distores depende do
acompanhamento do supervisor imediato do avaliado.
CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico - Administrao

A gesto de pessoas em organizaes bem-sucedidas passou a ser tratada como uma

parceira do negcio. Tal mudana repercute em novos processos de avaliao de
desempenho de empregados e colaboradores. Considerando tais circunstncias, julgue
os itens a seguir.
I.A avaliao 360 pode ser caracterizada como um mtodo que permite conhecer vrias
perspectivas sobre o desempenho do avaliado. C
16

II.As listas de verificao e as escalas grficas so consideradas mtodos modernos para

execuo da avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos
comportamentos a serem observados no empregado.
VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nvel I - 34

As afirmativas apresentadas relacionam-se aos pontos fortes e fracos do processo de

avaliao de desempenho funcional (ADF), pontos esses apontados por funcionrios de
vrias empresas em uma recente pesquisa sobre o tema em organizaes brasileiras.
Sobre a avaliao de desempenho, assinale a alternativa que mostra um ponto fraco (um
aspecto a ser evitado).
a) Aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho e apontar aspectos que
precisam ser melhorados antes do prximo perodo de avaliao.
b) Utilizar a ADF como um instrumento de punio de comportamentos inadequados,
controlando a disciplina no ambiente de trabalho.
c) Desenvolver a ADF, usando fatores de avaliao que agregam valor ao negcio, mapeando a
eficcia do desempenho do empregado.
d) Analisar o alcance de metas e objetivos propostos pelo superior imediato, acompanhando
assim o desenvolvimento do empregado.
e) Comunicar aos funcionrios quais habilidades precisam ser desenvolvidas no prximo
perodo, avaliando-as na prxima ADF.

FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - rea Administrativa

O mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de

funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao a
advinda da
a) comisso de avaliao de desempenho.
b) avaliao para cima.
c) avaliao 360.
d) autoavaliao.
e) avaliao gerencial.
TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

A avaliao de desempenho a apreciao da performance de cada pessoa no

cargo/funo e do seu potencial de desenvolvimento no futuro. Neste contexto, sobre a
metodologia de avaliao de 360 graus, INCORRETO afirmar:
a) atribuda exclusivamente gerncia e aos colegas de trabalho do mesmo nvel hierrquico
do avaliado.
b) Trata-se de uma avaliao elaborada de modo circular por todos os elementos que mantm
alguma forma de interao com o avaliado.
c) Participam da avaliao o superior, os colegas e pares do avaliado.
d) Participam da avaliao os subordinados, os clientes internos e externos e os fornecedores
do avaliado.
e) Proporciona condies para que o avaliado se adapte e se ajuste s vrias e diferentes
demandas que recebe do seu contexto de trabalho.
FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas

A principal vantagem da Avaliao 360

a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas,
fornecedores e clientes.
b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.
c) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados.
17

d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intecionadas.

e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao
seja mais objetiva.
FGV - 2008 - Senado Federal - Administrador

A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um nmero expressivo

de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional
perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas
na organizao.
a) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua
personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve
as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em
avaliao.
b) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao
avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao
basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma
avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa,
mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
c) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies
ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos: superior imediato,
subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com
a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores.
d) Parte da idia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies
ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas
prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter
importncia na vida futura do avaliado.
e) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional.
As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura
social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa
ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos
pessoais profissionais, educacionais e assim por diante.
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao

H diversos mtodos para avaliar o desempenho humano nas organizaes. Um desses

mtodos est identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e que
se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os externos.
Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos
que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, etc. Caracteriza-se pelo
compartilhamento de feedbacks com quem executou o trabalho por parte das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados produzidos. O mtodo de avaliao de
desempenho mencionado o:
a) de Escalas Grficas.
b) de 360 Graus.
c) de Avaliao por Resultados.
d) de Escolha Forada.
e) de Incidentes Crticos.
FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - Psicologia

Avaliar o desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio:
18

a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de

maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback
para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao.
b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no
processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos
(stakeholders).
c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar
compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados.
d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitar a
compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao.
e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que
possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

A Avaliao 360 um mtodo

a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas caractersticas
extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o
maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as caractersticas do
avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas e atividades que lhe sero
atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou esperados) para
cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo e permite, alm
de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente
com o supervisor seu desenvolvimento.
FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa

A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem

a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho
profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de
trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos
dirigentes da organizao.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus
parceiros.
e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela
direo.
CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio

Dentre as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que

consiste em
a) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de
levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado.
Incidentes crticos
b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de desempenho.
Comparao entre pares -binria
c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o
superior imediato. APPO
d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que facilitaro a avaliao.
Escala grfica
19

e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma
de interao com o avaliado.
Vcios na avaliao
CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4

Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado.

De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor
suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa
avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas
de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for
verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de
avaliao de desempenho conhecido como
a) preconceito.
b) esteretipo.
c) percepo seletiva.
d) efeito de halo.
e) efeito de tendncia central.
FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa

No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o

avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou
explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito
a) do incidente crtico.
b) da escala grfica.
c) halo.
d) da tendncia central.
e) da escolha forada.
FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Pblico Externo - Administrao

Em um processo de avaliao, o efeito halo acontece quando

a) o avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espao de tempo anterior
ao processo avaliativo.
b) o avaliador valoriza demasiadamente as qualidades que podero requeridas para o
desempenho em outras funes.
c) o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do
trabalho e que podem influenciar o avaliador tanto de forma positiva quanto negativa na hora
de registrar o seu desempenho.
d) o avaliador se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to
significativa que a impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
e) o avaliador confunde resultados concretamente realizados com caractersticas potenciais
que identificam o avaliado.
CESGRANRIO - 2009 - TermoMaca - Tcnico de Administrao

Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No

processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas
denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das principais
caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente
no bom senso do avaliador?
a) Efeito de Halo
20

b) Subjetivismo
c) Falta de Tcnica
d) Vcio de Tendncia Central
e) Desvalorizao da Avaliao

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