Tarea # 6

Operaciones en la Cadena de Valor

Salvador Ramrez Martnez
1.- Ejemplo Ley Territorialidad, Efecto Pigmalin, Ley del mnimo esfuerzo.
- Ley de Territorialidad: El mircoles pasado en el trabajo me llegaron unas
cotizaciones sobre unas refacciones que se necesitaban comprar para la planta, por
lo tanto las mand imprimir para podrselas mostrar a mi jefe para que me diera el
visto bueno, entonces voy a la impresora y resulta que no las haba impreso, por lo
tanto regres a mi lugar y las mande a imprimir de nuevo, voy de regreso a la
impresora y no las volvi a imprimir, por lo tanto empec a revisarla y resulta que
no tena hojas, entonces en cuanto me doy cuenta de eso un compaero me dice No
te imprime por que no tiene hojas!, entonces yo volteo y le digo si ya se ya me di
cuenta!.
Es un ejemplo del la Ley de Territorialidad ya que yo ya me haba dado cuenta que
no tena hojas y por lo tanto sabia por que no me imprima la impresora.
-

Efecto Pigmalin: Durante la semana vi reflejado este efecto en que mi jefe desde
tiempo atrs haba hablado conmigo sobre que debo de llevar a la par varias
actividades, y ahora que tuvimos revisin de actividades me felicit por que not mi
mejora al llevar a la par 2 proyectos y aparte mis pendientes normales del da.

Ley del Mnimo esfuerzo: Hoy vi reflejado este efecto por que nuestro
departamento de contadura haba pedido apoyo al departamento de Compras en un
proyecto de conciliacin de gastos con una empresa. Yo lleve este proyecto e hice
la conciliacin de lo que nos reportaban con lo que tenamos nosotros en pagos,
entonces ahora una compaera del departamento de contadura me solicit apoyo
para encontrar los nmeros de Entrada de mercanca de pagos que nos reportaba la
empresa y que no aparecan en nuestro sistema, yo no le vi problema y le dije que si
le poda apoyar. Al momento de comentarle a mi jefe lo que haba pasado me dijo
que no me permita ayudarles ya que nuestra parte del proyecto ya se haba hecho y
que les tocaba a ellos cumplir con la suya.

2.- Ciclo de aprendizaje PNL.

La cultura en que vivimos considera que todo lo que hacemos lo hacemos de manera
consciente, pero ello no es as. Lo que mejor hacemos lo hacemos de manera inconsciente.
Seymour y OConnor sealan las cuatro etapas del aprendizaje:
-

Incompetencia inconsciente: No s qu no s.

Incompetencia consciente; S qu no s.

Competencia consciente: S qu s.

Competencia inconsciente: No s qu s.

En la primera etapa, no solamente no se sabe algo, sino que tampoco se sabe que no se
sabe. Luego, al hacerse consciente la ignorancia, comienza el aprendizaje. Ah se descubren
las limitaciones. Todo es difcil en esta etapa, pero es cuando ms se aprende.
Al llegar a la competencia consciente, se adquiere habilidad, pero no el dominio, que se
dar en base a experiencias repetidas.
En la ltima etapa, la de la competencia inconsciente, se incorpora todo aquello que tanto
cost aprender. All la habilidad se hace automtica porque ha quedado incorporada al
inconsciente.
Si uno practica algo durante un tiempo suficiente, alcanzar esta cuarta etapa y crear
hbitos. En este punto la habilidad ejercitada se ha convertido en inconsciente. Sin
embargo, puede ocurrir que los hbitos no sean los ms efectivos para realizar esa tarea.
Nuestros filtros pueden habernos hecho perder alguna informacin importante en nuestro
camino hacia la competencia inconsciente.
OPINION
Este ciclo de aprendizaje lo ven los maestros siempre cuando empiezar a
dar el curso escolar a los nuevos alumnos, ya que inconscientemente los
alumnos aplican los 4 pasos del ciclo PNL durante el ciclo escolar.
http://www.iafi.com.ar/post/pnl/PNL-Etapas-del-Aprendizaje.html
3.- Mtodo de la creatividad pura.
La creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o descubrimiento
que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn
periodo.
La creatividad conlleva a una actitud abierta ante la vida, de bsqueda, de cambio y
transformacin de la realidad a partir de un cuestionamiento sobre lo preestablecido que
propicia el surgimiento de nuevas formas de Expresin y Comunicacin.
http://clubensayos.com/Temas-Variados/CREATIVIDAD-PURA/171547.html
4.- Modelo de calidad Malcolm Balbridge
El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en
su pargrafo "Caractersticas claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos
axiolgicos considerados por sus autores como el soporte para la integracin de los
aspectos claves de la organizacin dentro de una estructura orientada hacia la obtencin de
resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se
encuentran en las organizaciones de alto desempeo. Los valores sealados son:

Liderazgo visionario,
orientacin hacia el cliente,
aprendizaje personal y organizacional,
valoracin del personal y de los socios,
agilidad,
orientacin hacia el futuro,
gestin para la innovacin,
gestin basada en hechos,
responsabilidad social,
orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,
perspectiva de sistema.

La excelencia es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de

toda la organizacin. El alineamiento de los objetivos de la organizacin se puede apreciar
en una perspectiva sistmica enmarcada en la estructura integrada de los valores y
conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre
los factores in put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza
la coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de nociones
fundamentales:
La agilidad.
La innovacin.
La toma de decisiones descentralizada
Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las mediciones derivadas
de la estrategia de la organizacin; mediciones que se relacionan directamente con el valor
del cliente y con el desempeo global de la compaa (MEG-MB 2000).
http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelenciaorganizacional.shtml#ixzz2fdSyOLen
5.- Balance Scorecard Model
El cuadro de mando integral es una planificacin estratgica y de gestin que se utiliza
ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y las organizaciones sin fines de
lucro de todo el mundo para alinear las actividades empresariales a la visin y estrategia de
la organizacin, mejorar la comunicacin interna y externa, y el rendimiento de la
organizacin monitor contra estratgica objetivos. Se origin por los Dres. Robert Kaplan
(Harvard Business School) y David Norton como marco de medicin del desempeo que
aadi las medidas de desempeo no financieras estratgicas para las mtricas financieras
tradicionales para dar a los gerentes y ejecutivos una visin ms "equilibrada" del
desempeo de la organizacin. Mientras que el cuadro de mando integral frase fue acuada
en la dcada de 1990, las races de la este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el
trabajo pionero de General Electric en la informacin de medicin del desempeo en la
dcada de 1950 y el trabajo de los ingenieros de proceso franceses (que cre el Tableau de
Bord - literalmente, un "tablero" de las medidas de rendimiento) en la primera parte del
siglo 20.

El cuadro de mando integral ha evolucionado a partir de su uso ya en un marco de medicin

del desempeo simple a una completa planificacin estratgica y de gestin . El "nuevo"
cuadro de mando integral transforma el plan estratgico de una organizacin de un
documento atractivo pero pasivo en las "rdenes de marcha" para la organizacin sobre una
base diaria. Proporciona un marco que no slo proporciona mediciones de rendimiento,
pero ayuda a los planificadores a identificar lo que se debe hacer y medido. Permite a los
ejecutivos para ejecutar realmente sus estrategias.

OPINION
En el trabajo por toda la empresa hay Scorecards, donde muestran
planes de accin ligados a los objetivos fijados por los directivos para
poder llegar a ellos.
http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default
.aspx
6.- Mtodos de evaluacin de Proyectos
La evaluacin de proyectos por medio de mtodos matemticos- Financieros es una
herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones por parte de los administradores

financieros, ya que un anlisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y
problemas en el largo plazo.

Las tcnicas de evaluacin econmica son herramientas de uso general. Lo mismo pueden
aplicarse a inversiones industriales, de hotelera, de servicios, que a inversiones en
informtica.
Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)
El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es
de muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si los ingresos son mayores que
los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una perdida a una cierta
tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia.
Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente. La condicin
indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparacin igual
nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el
mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa.
En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de inters que se
utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de inters, de
acuerdo con la siguiente grfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de inters,
el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo
segn sea el caso.
Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se calcule con una
tasa de inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un
margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios
o desviaciones que no se tengan previstas.
EJEMPLO:
El VPN lo utilizara en caso que deba saber cuanto dinero debo de
invertir el da de hoy en un banco que me ofrece un cierto rendimiento
anual, para llegar a la cifra deseada.

Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este mtodo consiste en encontrar una tasa de inters en la cual se cumplen las condiciones
buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversin. Tiene como ventaja
frente a otras metodologas como la del Valor Presente Neto (VPN) o el Valor Presente
Neto Incremental (VPNI) por que en este se elimina el clculo de la Tasa de Inters de
Oportunidad (TIO), esto le da una caracterstica favorable en su utilizacin por parte de los
administradores financieros.
La Tasa Interna de Retorno es aqulla tasa que est ganando un inters sobre el saldo no
recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracin del proyecto. En la medida
de las condiciones y alcance del proyecto estos deben evaluarse de acuerdo a sus
caractersticas, con unos sencillos ejemplos se expondrn sus fundamentos. Esta es una
herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones financiera dentro de las
organizaciones
EJEMPLO:
LA TIR yo lo utilizara en caso que compre una casa vieja para
restaurarla para despus venderla, por lo tanto debo de saber cual es
mi TIR para ver si es factible comprarla o no.
http://ingenieria-economica-ujcv.blogspot.mx/2012/04/metodos-de-evaluacion-financieraen.html
El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en ingls) es un indicador
financiero que mide la rentabilidad de una inversin, es decir, la relacin que existe entre la
utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversin.
La frmula del ndice de retorno sobre la inversin es:
ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversin) x 100

http://www.crecenegocios.com/retorno-sobre-la-sobre-inversion-roi/
El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversin, para evaluar qu tan eficiente
es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe un frmula que nos da
este valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio obtenido, o que
pensamos obtener.
Es un parmetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una inversin. Los

valores de ROI cuanto ms altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que estamos
perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, tambin podemos pensar que la
inversin no es muy atractiva. A la hora de evaluar una inversin nos viene muy bien
calcular el ROI, sobre todo para comparar dos posibles inversiones, pues si con una
inversin conseguimos un ROI mejor que con otra, pues debemos pensar en invertir nuestro
dinero nicamente en la frmula que nos reporte mejores ratios.
http://www.desarrolloweb.com/articulos/que-es-roi.html

EJEMPLO
Yo utilizara ROI en caso que fuera a hacer una inversin en un negocio,
para saber si es rentable o no.
Punto de Equilibrio:
Estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables,
volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO
aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir
los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de
produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la
sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera
como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener
una empresa en un momento determinado.
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en
dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:
Frmula (1)

donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario
O tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera:
Frmula (2)

donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

EJEMPLO:

Yo utilizara el punto de equilibrio para saber cuanto debo de producir y

vender para poder cubrir los gastos de la empresa.
http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm