Gua para el desarrollo de

UN PLAN DE NEGOCIOS
Ramiro Edgardo Daz

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presentacin
Es creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones
industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos.

El plan de negocios es indispensable para las empresas pequeas, y quizs ms

importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos,
utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial.

Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado
globalizada.

Concepto y Definicin
Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los
aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un
viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos
ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.

Cules son los beneficios del Plan de Negocios?

Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos.
Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta
de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas, proveedores, asociados en los objetivos de la empresa. Un buen plan de negocios permite ahorrar
dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante.

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La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios, inversionistas o com-

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pradores potenciales de la empresa.

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Al igual que un currculum vitae es la presentacin escrita de una persona, un plan

de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa.

No podemos concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos no tuvieran

en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la mejor manera de llegar a
esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algn
plan, viene a ser meramente un ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo.

Aunque el nombre de plan de negocio (business plan) y la estructura generalmente

aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada planeacin peridica, planeacin
de proyectos especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales.

Un forma de planeacin y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de planeacin fcil de entender es el plan de vuelo de una aeronave.

Estructura de un Plan de Negocios

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos
autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeacin, que son todas
coincidentes. En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un anlisis de los
elementos que constituyen una empresa, entendiendo por tal: personas y recursos
fsicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una o varias personas.

El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para
conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se
intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado.

La interaccin anticipada de los elementos que constituyen la empresa son los que
deben incluirse, con el detalle que se requerido en un plan de negocios. Sin constituir una enumeracin taxativa y completa los elementos recomendados incluir son
los siguientes:

Empresa Orgenes de la empresa. Objetivos y filosofa de la empresa. Caractersticas

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de la empresa. Composicin y Organizacin. Recursos humanos. Recursos fsicos.

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Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas. Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos.
Mercado: Determinacin mercado objeto. Distribucin y Logstica. Anlisis de la Competencia.
Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto) Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas - Campaa de Publicidad - etc.
Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas.
Preguntas bsicas Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el propietario de la empresa responda las preguntas que se
indica a continuacin, en forma clara y precisa:

1. Cul es el tipo de negocio que usted tiene?

2. Cual es el propsito de su negocio
3. Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase.
4. Por qu razn comenz su negocio?
5. Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece.
6. Puede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios?
7. Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados de
prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios?
8. Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios?
9. Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o
servicio?
10. Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o
servicios?
11. Enuncie las tres objeciones ms comunes presentadas para comprar su
producto de inmediato.
12. En que momento estar disponible su producto o servicio para la venta?
13. Cual es su mercado objeto?
14. Cual es su competencia actual?
15. Cmo se diferencia su producto o servicio del de su competencia? 16.
Cmo se diferencia en precio?
17. Hace usted ofertas especiales?
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18. Cuales son sus planes de publicidad y promocin?

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19. Cmo financiar el crecimiento de sus actividades?

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20. Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?

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Contenido
1.- INTRODUCCIN
2.- RESUMEN EJECUTIVO
3.- NATURALEZA DEL PROYECTO
El producto o servicio
El equipo directivo
Breve historia del proyecto
Valoracin global del proyecto y coherencia
Definicin del mercado
Anlisis de la competencia
Estrategia de precios
Promocin y publicidad
Distribucin
Previsiones
4.- EL PRODUCTO O SERVICIO
Especificaciones del producto o servicio
rea de produccin
Equipos e infraestructura
5.- ORGANIZACIN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO
DEL PROYECTO
Aspectos generales de la organizacin
Marco legal de la organizacin

Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

6.- ASPECTOS ECONMICO-FINANCIEROS
Determinacin de la inversin inicial necesaria
Estudio de las fuentes de financiacin disponibles
Proyecciones de resultados
Plan de Tesorera y Proyecciones
Balance de situacin
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Conclusiones

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1.- INTRODUCCIN

El objetivo de este Manual consiste en ofrecer una gua de los puntos y aspectos a
destacar para presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento vlido para:

1. Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el

proceso de estructuracin y divulgacin del negocio que se plantea.
2. Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades
necesarias para iniciar el negocio.

Es de destacar que el ndice del presente Manual puede servir como una gua o referencia para cumplimentar cualquier Plan de Negocio, pero debemos recalcar que todo
Plan de Negocio es diferente como lo son las ideas o productos que se presentan y, por
ello, puede no ser necesario desarrollar todos los puntos u otorgar un peso diferente a
cada uno de ellos.

Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogar con los siguientes cinco adjetivos:

Caractersticas de un Plan de Negocio

Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual
inversor espera conocer.
Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser
seguido fcilmente.
Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y
evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser
simples y de fcil comprensin.
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Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 pginas.

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Cmodo: Debe ser fcil de leer. Tamao de la letra igual o superior a 11

puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y mrgenes iguales o superiores a 2,5 cm.
En las pginas siguientes se analizarn las reas principales que debe contemplar un
Plan de negocios y como ordenarlas estructuradamente. Estas reas son las siguientes:

Naturaleza del proyecto.

Mercado.
El producto.
La organizacin.
Aspectos econmico-financieros.

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2.- RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos
aspectos claves del Plan de Negocio.

Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debera, despus de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de informacin suficiente
para poder evaluar de forma preliminar el proyecto.

Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No

debe exceder de dos pginas, lo que requerir un importante ejercicio de sntesis y de
estructuracin mental por parte de los participantes.

Debe remarcarse la importancia de la presentacin del resumen ejecutivo, por ello se

ubica al principio del Plan de Negocios como carta de presentacin del mismo y ha
de estimular a un posible inversor a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Negocio que se presenta. Por este motivo es un captulo al que se debe prestar mucha
atencin y se debe estudiar su contenido y presentacin con detenimiento.

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3.- NATURALEZA DEL PROYECTO

En este captulo se describen los aspectos esenciales del proyecto tales como:
El producto o servicio nuevo.
Presentacin del equipo directivo.
Breve historia del proyecto.
Valoracin global del proyecto y coherencia.
En los apartados siguientes se desarrollan los puntos ms importantes a tratar en cada
uno de los puntos enumerados.

El producto o servicio
En la presentacin de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto que se
presenta, destacndose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relacin
otros productos existentes en el mercado, realizando una primera evaluacin rpida
acerca de su viabilidad y consistencia de la misma.

En este primer captulo del Plan de Negocios, debe presentarse ms ampliamente el

producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos:
Definir el problema existente y la solucin que se plantea.
Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender.
Sealar enfoques especficos del mismo.
Resaltar los aspectos innovadores.
Destacar los factores fundamentales de diferenciacin.
Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.

Se deber tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente tcnica, que sea
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incomprensible para un posible inversor que puede ser no experto en la materia. Tambin puede ser til, en la medida de lo posible, la introduccin de grficos explicativos

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del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea ms clara de lo
que se tiene en mente.

Check list sobre la idea del producto o servicio

Qu problema(s) soluciona su producto o servicio?
A que necesidad del cliente responde?
A qu tipo de producto o servicio responde?
Qu se est ofreciendo exactamente?
Qu es lo innovador del producto o servicio?
Cules son sus caractersticas distintivas en relacin a otros productos servicios?
Hasta qu punto nuestro producto es nico?
Cmo protegeremos su exclusividad?
Sera interesante, si no lo hemos hecho en la presentacin de la idea de negocio, la
introduccin del nombre del producto o servicio que se presenta. A la hora de pensar
en dicho nombre deberamos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Debe ser descriptivo: el nombre por si mismo debe decirnos algo del
producto o servicio.
Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servicios
existentes.
Debe ser atractivo: que sea llamativo y fcil de recordar.
Claro y simple: que se escriba como se pronuncia.
Significativo y agradable.

El equipo directivo
El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya que es un aspecto
en el que los potenciales inversores centran su atencin. Una sociedad de capital
riesgo recibe muchos planes de empresa con ideas de productos o servicios innovadores y con grandes estimaciones sobre su posible viabilidad, pero no olvidemos que
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todo proyecto que se plasma en un plan de negocios se ha de desarrollar por un equipo

humano que es quien dirigir el proyecto y determinar el xito o fracaso del mismo.

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En este captulo se enumerarn cuales son los miembros que han colaborado en el
desarrollo de la idea as como un breve resumen de su historial acadmico y profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse
de su motivacin, experiencia y eficacia. Un ejemplo de la importancia de este captulo queda plasmado en la frase que siempre afirma Arthur Rock, relacionado con la
creacin de empresas como Apple, Intel y Teledyne:

Yo invierto en personas no en ideas

Es recomendable no incluir ms de un tercio por pgina por cada miembro ya que los
Curriculums completos se pueden incluir como un anexo al final del Plan de Negocios, enumerando sintticamente aspectos relativos a los siguientes puntos:

educacin y preparacin profesional.

experiencia prctica.
estancias en el extranjero.
experiencia directiva.
habilidades especiales.

Es importante que se indiquen las caractersticas especiales de todos los componentes del equipo as como destacar la complementariedad entre ellos. Al posible inversor
no le interesa la suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es
si es un equipo completo y si se han evaluado la distribucin de acciones futuras a
realizar por cada miembro. Por este motivo tambin se deberan considerar aspectos
tales como:

Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad.

Si la distribucin de funciones es acorde con la experiencia indicada.
Si los fundadores conocen sus debilidades y estn dispuestos a superarlas.
Si est claro la distribucin de papeles.
Si existe un objetivo comn.
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Si la distribucin de la propiedad est definida.

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Por parte de los inversores se valorar el conocimiento y experiencia en el mercado

objetivo, y especialmente, de sus actores (clientes, proveedores, etc.). La red de contactos se considera un factor fundamental de xito.

Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo directivo tiles para la
realizacin y desarrollo de la idea empresarial.

Los aspectos tratados en este apartado deberan ser acordes con los que se van a
desarrollar en el captulo de dedicado a Organizacin y Plan de trabajo para una
adecuada coherencia del Plan de Negocios.

Breve historia del proyecto

Una vez descrita la idea del proyecto y haber presentado al equipo humano que lo ha
iniciado y lo va a desarrollar, es interesante de cara a un posible inversor ponerlo en
antecedentes de los pasos que se han seguido:

Cmo se origin la idea?

Tiempo transcurrido desde su origen y acciones que se han llevado a cabo.
Cmo se han integrado los diferentes miembros del equipo.
Principales problemas planteados.
Contactos e investigaciones que se han realizado.

Se trata de hacer un breve resumen de la evolucin del proyecto desde que se origin
la idea hasta que esta se ha concretado y estructurado en el presente Plan de Negocio,
resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el
grado de desarrollo actual.

Valoracin global del proyecto y coherencia

En los apartados siguientes del Plan de Negocio se desarrollarn aspectos esenciales
de las reas involucradas en el proyecto y se cuantificarn los aspectos ms importantes. Pero antes de perdernos en nmeros, resultados de investigaciones y estadsticas,
en este apartado al final del primer captulo es muy positivo remarcar los aspectos que
consideramos esenciales de nuestro proyecto destacando:
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los puntos fuertes.

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los aspectos ms atractivos del mismo.

una argumentacin de su coherencia interna.
identificacin de los riesgos que puedan surgir.

Este ltimo aspecto es muy importante ya que el anlisis de los posibles riesgos
demostrar al posible inversor que ha pensado en ellos y que no sern obstculos
importantes para el desarrollo del proyecto.

Es importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan amenazar el xito de la

empresa (por ejemplo, reacciones de la competencia, tecnologa no disponible, etc.) y
proponer formas de afrontarlos y minimizar su impacto.

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4.- EL MERCADO

Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar debemos introducir
el mercado al cual vamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado los datos bsicos
de este mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave:

Qu tamao tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o

servicio?
Cul es nuestro cliente potencial?
Por qu los clientes potenciales necesitan nuestro producto?
Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales?
Qu competencia existe en la actualidad?
Por qu nos diferenciamos de la competencia?
Cmo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan?
De cara a potenciales inversores hemos de convencerlos de que existe un mercado
para nuestra idea y que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer
un plan de marketing completo pero s trabajar sobre los puntos que a continuacin se
enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes:

la definicin del mercado.

el anlisis de la competencia existente.
la estrategia de precios.
la promocin y publicidad.
el sistema de distribucin.
las previsiones.

Definicin del mercado

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En este apartado se ha de delimitar qu tamao tiene el mercado y qu posibilidades

de crecimiento plantea. Para ello deber definirse:

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El mercado geogrfico: delimitando las zonas donde se piensa ofrecer el

producto o servicio.
El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado especficos a
los que nos vamos a dirigir.
La situacin del mercado: describiendo el estado actual y la posible
evolucin o tendencia futura.
Definicin clara del perfil de nuestro cliente potencial: identificando los
futuros consumidores de nuestro producto o servicio.
Deberemos basarnos en datos o estadsticas fcilmente verificables distinguiendo si
se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se
trata de un mercado ya existente los datos sern ms fciles de obtener a travs de
estadsticas en prensa comercial, datos de organismos pblicos o de asociaciones
comerciales, indicando de dnde tomamos los datos utilizados. En cambio si se trata
de un mercado completamente nuevo ser necesario un pequeo estudio de mercado
para la delimitacin del tamao del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para
ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones.

Por ejemplo: imaginemos que vamos a disear un sistema de skis fluorescentes y

tomamos como destino geogrfico un pas imaginario de 70 millones de habitantes.
Hemos de identificar cual va a ser nuestro segmento y deberamos seguir una serie de
pasos como:
Establecer el tamao del mercado: 70 millones de habitantes.
Delimitar el porcentaje de esquiadores que hay en nuestro pas. Por
ejemplo un 3% (2,1 millones).
Estudiar la distribucin por edades de este segmento. Por ejemplo 30%
entre 15 y 20 aos, 40% entre 20 y 35 aos, 25% entre 35 y 50 aos y
5% el resto.
Seleccionar los esquiadores ms a la moda, los que compran siempre el
ltimo modelo, por ejemplo, un 8% de cada segmento de edad.
Determinar si consumidor y comprador son la misma persona.
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Es decir, iramos acotando, a partir de un mercado inicial los posibles segmentos del
mismo para despus identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalle y deter-

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minar las posibilidades de crecimiento. Algunos consejos prcticos para hacer las
estimaciones son los siguientes:

Partir de una base slida utilizando cifras fcilmente verificables.

Seguir un camino lgico y que quede claro.
Comparar las fuentes.
Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se
relacione con el que falta.
Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido.

Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales

y definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la publicidad y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de
marketing que deber adecuarse a cada segmento.

Criterios para la segmentacin de clientes

Para bienes de consumo:

Geogrficos: pas, zonas, comarcas.

Demogrficos: edad, sexo, profesin, ingresos.
Estilo de vida.
Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones.
Comportamiento de compra: marcas, precios...

Para bienes de inversin:

Demogrficos: tamao empresa, situacin, sector..
Operativos: tecnologa aplicada.
Comportamiento de compras.
Factores de ubicacin.

Anlisis de la competencia
Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se
trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los de nuestro
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proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: dimensin, medios humanos, zona

de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto

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completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en

da, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.

Hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan
y cuales son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora.

Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Hay que
ser imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catlogos, aproximarse a
alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Adems se
debera ver qu facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado
y cules seran los efectos en nuestro proyecto. Con esta informacin lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deber seguir para entrar y desarrollarse en el mercado.

A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, bsicamente, dos estrategias:

la competencia directa.
la diferenciacin.

La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro
del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una
competencia de precios. La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de mercado, a lo mejor ms pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia.

La diferenciacin se puede conseguir a travs de destacar en diversos aspectos como son:

El servicio de entrega.
La documentacin tcnica.
El servicio de post venta.
La calidad.

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Adems es conveniente enfatizar cules son las habilidades o competencias esencia-

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les de la empresa aqullas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo
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plazo, como por ejemplo:

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El conocimiento de determinadas tecnologas.

Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.
El conocimiento de un proceso.
El acceso a un canal de distribucin.
En trminos generales una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de
mercado puede agruparse dentro de las cuatro P: producto, precio, promocin y plaza.
Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor.
Precio: lo que se ofrece a cambio del producto.
Promocin: forma de dar a conocer el producto.
Plaza o distribucin: la forma en que el producto llega al consumidor.

Estrategia de precios
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen
en el consumidor final y por lo tanto determinar nuestros ingresos futuros.

En la fijacin de precios hay que revisar los siguientes factores:

Identificar los objetivos y limitaciones para la fijacin de precios; tales

como la elasticidad de la demanda (grado y estacionalidad de la misma),
el tipo de producto, la existencia de sustitutivos y tipo de mercado.
La demanda e ingresos esperados: a partir de la demanda esperada
podemos poner el precio que tengamos en mente para ver el volumen de
ingresos esperados. No seamos muy optimistas con la demanda y
planteemos varias hiptesis: el mejor caso, el peor y el intermedio.
Determinacin de los costes y rentabilidad: deberamos evaluar los costes
ya que la ecuacin fundamental a considerar es la siguiente:

Beneficios: Ingresos Costes

Hemos de considerar que existen varios tipos de costes: coste total, coste fijos y
costes variables. El coste total se compone de costes fijos y variables. Los costes fijos
son aquellos en los que se incurrir sin importar cuantos artculos se produzca (por
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ejemplo alquiler, seguros, sueldos, etc.) y los costes variables dependen del nmero
de unidades que se produzcan (por ejemplo costes de la materia prima, consumo

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energtico, etc.).

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Existen, bsicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio

para la fijacin de precios:

En base a la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en

fijar el precio del producto o del servicio en funcin de gustos y
preferencias del consumidor.
Con base a los costes: se basa en observar los costos de produccin y
de comercializacin y aadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y
obtener beneficios.
Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es fijarse
un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad especfica o un
porcentaje de ventas o inversin y establecer diversas hiptesis de
precios y cantidades.
Con base en la competencia: se establecen los precios basndose en
los de la competencia.
En general la fijacin de precios es un proceso que ser una combinacin de los mtodos descritos pero que no debe hacerse de manera improvisada. Adems ser necesaria
la realizacin de ajustes y considerar la fijacin de precios en funcin del valor, es decir,
poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el consumidor.
El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente.

En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerir una poltica de

precios distinta.

Promocin y publicidad
En este apartado se describirn los medios y sistemas de publicidad a utilizar para
ganar mercado, indicando como se piensa competir con eficacia y conseguir el nivel
de ventas prefijado.

La promocin tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial,
explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades mejor que los de
la competencia u otras soluciones alternativas.
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Los sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes:
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La publicidad clsica a travs de anuncios en televisin, radio, revistas,

publicaciones especializadas, etc.
El marketing directo a travs de correo, telfono, Internet.
Relaciones Pblicas.
Exposicin y ferias.
Visitas personalizadas a clientes.

Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que
podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en funcin de nuestro producto
y estrategia fijada.

Distribucin
El canal de distribucin a escoger ser uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen
intermediarios como mayoristas o minoristas se aaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribucin. Cuanto ms complejo es el proceso de distribucin,
menos control se tendr sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de
servicios, etc. Se ha de encontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al decidir
cul es el segmento de mercado al que se quiere llegar y cual es el canal idneo y con
mejores resultados.

Hemos de considerar que los desarrollos tecnolgicos, particularmente en tecnologa

de la informacin, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de
distribucin. Algunos de los canales habituales son los siguientes:

Distribuidores.
Agentes externos o comisionistas.
Franquicia.
Vendedores al por mayor.
Puntos de venta propios.
Agentes de venta propios.
Correo directo.
Centro de llamadas.
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Internet.
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Sin embargo, existen en la actualidad canales especficamente orientados al mbito

de las TIC para llegar al consumidor final, como son los siguientes:
O.E.M. (Original Equipment Manufacturing).
Distribuidores de valor aadido o integradores de sistemas.
Alianzas con empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta.

Previsiones
Al final de este captulo del Plan de Negocio hemos de tener definidos los siguientes
aspectos:

el producto o servicio que vamos a ofrecer.

el segmento de mercado al que nos dirigimos.
la competencia con la que contamos.
la estrategia de precios que vamos a establecer.
qu medios vamos a utilizar para dar a conocer nuestro producto o
servicio.
qu canal o canales son los ms idneos para llegar al segmento de
mercado que hemos establecido.
El plan empresarial debe contener una clara definicin del mercado total, el mercado
objetivo y el porcentaje de mercado que esperamos conseguir.

Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas que se pueden

alcanzar en los primeros cinco aos y que conocemos nuestras posibilidades de crecimiento a travs del posicionamiento escogido y la competencia existente o que pueda
surgir.

Esto nos permitir que de forma razonada establezcamos previsiones acerca de la

cifra de ventas, en unidades o importes que utilizaremos en nuestros clculos, y cuando hayamos definido los costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar el punto muerto o equilibrio. En el captulo dedicado a los aspectos econmicoQUICK

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financieros se explica detenidamente como se calcula el punto muerto.

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5.- EL PRODUCTO O SERVICIO

Especificaciones del producto o servicio
En este apartado se deber demostrar que se conocen los requerimientos tcnicos y
de diseo del producto y que se han contemplado los aspectos necesarios para su
produccin.
El diseo del producto o servicio debe contemplar aspectos tales como:
su simplicidad, es decir, facilidad de uso.
su fiabilidad, es decir, que no falle.
su calidad: materiales, duracin.
Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo sus caractersticas fsicas y prestaciones, dimensiones, colores, materiales y otras caractersticas que los definen. En este apartado sera conveniente la utilizacin de grficos que faciliten las explicaciones y mejoren la comprensin.

rea de produccin
Con independencia de si se va a producir o comprar ser necesario conocer y aportar
alguna informacin sobre el proceso de produccin o de prestacin del servicio requerido.
En este apartado se deber hacer referencia a:

al proceso de elaboracin del producto o servicio.

la tecnologa aplicada.
la determinacin del coste del producto o servicio.
En relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio determinando, se deber:

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describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el

servicio.

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organizar las actividades de manera secuencial.

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establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad.

Nos ser muy til la utilizacin de diagramas de flujo del proceso de produccin que
no es ms que la secuencia de operaciones expresada de forma grfica.

Asimismo, ser importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitir:
Asegurar que el nivel de tecnologa es adecuado al proyecto.
Pensar en las alternativas de tecnologa para al considerarla hacer la
mejor seleccin.
Deberemos considerar aspectos tales como:
Facilidad para adquirir la tecnologa.
Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes, acuerdos.
Aspectos tcnicos especiales (capacitacin del personal, equipo, instalaciones, etc).
Posibilidades de copiado y proteccin de la misma.
Velocidad en que se suceden las innovaciones tecnolgicas en el mbito
empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad.
Capacidad financiera de que se dispone.

En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cules pueden ser nuestros
proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen. Ello nos permitir identificar
nuestros costes y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y especificar qu
criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio.

Por ejemplo si nuestra actividad empresarial se va a desarrollar en un sector donde la

innovacin tecnolgica se sucede rpidamente, es evidentemente ms interesante
alquilar los medios productivos mediante la formula del renting, que adquirir los
medios productivos.

Equipos e infraestructura
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Se debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que pueden abarcar los siguientes puntos:

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Locales y oficinas.
Maquinaria y herramientas.
Instalaciones.
Elementos de transporte.
Equipos para el proceso de informacin.
Aplicaciones informticas.
Mobiliario.
Derechos de traspaso/ Patentes y marcas.
Depsitos y fianzas.
Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento.
Existencias.
Otros.

Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones

necesarias.

Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de
no realizar dicha inversin, o realizar una alternativa que suponga un coste menor,
puede suponer que nuestro segmento objetivo, no nos contemple como una empresa
que puede satisfacer sus necesidades.

En el plan se indicar de qu se dispone en el momento inicial, las caractersticas de

los equipos requeridos y se cuantificar la inversin requerida as como la poltica de
amortizaciones que se seguir.

As mismo es importante temporalizar adecuadamente cmo se suceder la poltica

de inversiones.

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6.- ORGANIZACIN Y PLAN DE TRABAJO

DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Aspectos generales de la organizacin
Los aspectos de organizacin incluyen la distribucin de tareas y responsabilidades,
planificacin del personal, direccin y cultura de la empresa. Esta rea hace referencia a la definicin de los objetivos del proyecto, a su organizacin y a las personas
necesarias para llevarlo a trmino. Para ello se debe observar que los objetivos de la
empresa y sus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido
esto se debern definir los procesos operativos de la empresa:

Los procesos operativos (funciones) de la empresa:

Qu se hace?
Cmo se hace?
Con que se hace?
Dnde se hace?
En cuanto tiempo se hace?
Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo.
La organizacin debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se debern
establecer las siguientes fases:

Anlisis estratgico y definicin de objetivos: se observarn los aspectos

externos e internos que son favorables y desfavorables para el desarrollo
del proyecto para hacer un diagnstico de la situacin del mismo. A
partir de este diagnstico, se debe establecer los objetivos a corto y
medio plazo como empresa.
Organizacin funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los
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objetivos fijados, se debern cumplimentar los siguientes pasos:

- Definicin de funciones.

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- Reparto de funciones en base a los curriculums y experiencia

profesional.
- Organigrama.
- Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones).
- Perspectivas de la evolucin de la plantilla.
- Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios,
facturacin por servicios).

En esta apartado, al establecer la definicin de funciones y su reparto, se podr considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros
ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. As, subcontratar al mximo es una
buena recomendacin para quienes empiezan una empresa. Se han de aprovechar al
mximo los recursos externos y consumir recursos escasos en las primeras etapas de
una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista una slida evidencia favor
del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en
salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos como en distribucin.

Marco legal de la organizacin

Adems de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se
pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre
otros, los siguientes aspectos:

el nmero de socios que desean iniciar el negocio.

la cuanta del capital social.
los gastos de constitucin.
los trmites a realizar para implantarla legalmente.
las obligaciones fiscales que se deber afrontar.
las obligaciones laborales a las que estar sujeta.
las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
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Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada
actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos.

El plan de trabajo consistir en la expresin concreta, clara y especfica de lo establecido en cada una de las reas y se concretar en el programa de realizacin.

Para la realizacin del mismo deben fijarse objetivos temporales, y debe fijarse una
secuencia lgica de actuacin.

Por ejemplo, no sera lgico empezar a analizar el coste de produccin de un determinado producto o servicio, o la forma jurdica que tendr la sociedad a constituir, s
previamente no se ha determinado la existencia de un mercado para ese producto o
servicio.
Pasos a seguir para el desarrollo del proyecto:

Definir la idea del producto o servicio.

Investigar el mercado.
Definir el proceso de produccin.
Asignar funciones y responsabilidades.
Ver la viabilidad global del proyecto.
Es decir, en primer lugar debe de existir una idea o proyecto de producto o servicio.
En segundo lugar, el siguiente paso ser la realizacin de la investigacin de mercado,
muchos proyectos empiezan con un buen producto o servicio, pero se encuentran con
el problema de que el mercado no tiene los clientes suficientes que demanden su
producto. Lo que en definitiva abocara nuestro proyecto empresarial al fracaso. Por
ello es vital, antes de iniciar cualquier aventura empresarial, la realizacin de una
buena investigacin del mercado para determinar si el proyecto tiene capacidad de
culminar en un xito.

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Se debe determinar cual es la situacin del mercado, en el mbito en que

se va a actuar, a nivel nacional, local, etc.

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Determinar cual es nuestro cliente objetivo, y una vez realizado esto

determinar si podremos acceder al suficiente nmero de clientes para
hacer viable nuestro proyecto.
Anlisis de la competencia. Efectos que puede provocar sobre la misma
nuestra entrada en el mercado.
Existencia de productos sustitutivos y/o complementarios.

Algunas de las tcnicas especficas de investigacin de mercados se concretan:

En la deteccin de eventuales clientes y competidores, a travs de las

bases de datos de las cmaras de comercio y anuarios empresariales.
Y en la realizacin de encuestas de diversa ndole para recabar informacin. Algunos de los errores ms comunes es la realizacin de preguntas
cerradas, que se contestan con un si o no, se debera realizar
preguntas abiertas que permitan reportar ms informacin.
Las encuestas se deben realizar a personas correctas, escogidas en
funcin de la informacin que pueden reportar.

En tercer lugar el trabajo se debe orientar hacia el producto y la produccin. En

funcin de los resultados obtenidos en la investigacin del mercado, se deber: Concretar el diseo final y los complementos del producto, definir el proceso de produccin, determinar la ubicacin optima de las instalaciones, definir los requerimientos
de mano de obra, determinar cual es la mejor opcin para realizar las inversiones
necesarias, establecer el proceso de compras y la seleccin de proveedores, establecimiento de controles de calidad, etc.

En cuarto lugar se debera determinar las capacidades de las personas que componen
el proyecto para asignar diferentes funciones y responsabilidades dentro de la estructura de la empresa. Determinar si existen necesidades no cubiertas en dicha estructura, y buscar quien pueda cubrirlas, determinar polticas de retribucin salarial, etc.

Y por ltimo determinar qu informacin se necesitar para realizar todas las proyecQUICK

ciones econmicas y financieras necesarias, para verificar la viabilidad del proyecto.

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7.- ASPECTOS ECONMICO-FINANCIEROS

En este apartado se establecern todos los aspectos econmicos y financieros del Plan
de Negocio y deber concluir acerca de la viabilidad econmico-financiera del proyecto empresarial.

La vertiente econmico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar cuatro puntos

bsicos:
Determinar la inversin inicial necesaria.
Estudio de las fuentes de financiacin disponibles.
Proyecciones de resultados de la actividad empresarial (normalmente tres
aos).
Proyecciones de estados de tesorera (normalmente tres aos).
Si bien en este captulo se desarrollarn los puntos indicados y se explicarn aspectos
de carcter contable, no necesariamente deben incluirse en su totalidad en el Plan de
Negocio. Debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un pequeo nmero de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios econmicos ms amplios.

Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas.

Determinacin de la inversin inicial necesaria

A la hora de determinar la inversin inicial se deben tener en cuenta tres pasos:

1. Evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra actividad y

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cuantificacin de su coste.

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Los eventuales elementos que sern necesarios son aquellos que se han descrito en el
apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo.

2. Adems de los costes citados debe ser considerado en todo caso el

capital de trabajo.

Qu es el capital de trabajo?.
Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal
entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas.
Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros proveedores
y el periodo de cobro de nuestros clientes.
La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar
al mximo los cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los
periodos de cobro, como por ejemplo mediante polticas de descuentos por pronto
pago.

Es fundamental el clculo del capital de trabajo, especialmente en proyectos relativos

al mbito de las TIC en las que los plazos de implantacin de los proyectos son
dilatados mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al
principio del proyecto.

3. A partir del anlisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la

siguiente pregunta:

Cunto dinero necesito para iniciar mi actividad?

Como es de esperar esta pregunta no se podr contestar hasta que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio, pero ahora tenemos un punto de partida.
Que se concreta en:

1. El coste de nuestra investigacin de mercado.

2. La seleccin de los elementos necesarios para empezar (inversin).
3. Y la determinacin de nuestro capital de trabajo.
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Estudio de las fuentes de financiacin disponibles

Una vez se conoce cul es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las fuentes econmicas de las que se obtendrn los fondos necesarios para financiar el plan
de inversiones.

Pero la pregunta es: Cmo financiar la inversin? Cul es la opcin ptima?

Ello depender en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es
decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra
capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc. En definitiva
de la consistencia global de nuestro plan de empresa.

Principales fuentes de financiacin

El capital no se utiliza slo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una
nica forma, como se demuestra en el grfico adjunto:

Fuentes de financiacin
Fases temporales
Fases iniciales Crecimiento Expansin Realizacin
Ahorros personales
Prstamos familiares
Ayudas del Estado
Hipotecas
Leasings
Prstamos bancarios
Capital riesgo
Bolsa

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123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Caractersticas de las fuentes de financiacin:
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Prstamos familiares
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123456789012345678901234567890121234567890123
Adecuado para proporcionar dinero inicial o capital semilla.
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Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero.
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Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables.
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Desventajas: Tamao o crdito con frecuencia restringido.
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Ayudas del Estado
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Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio.
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Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay
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que recopilar toda la informacin posible o acceder a un centro especializa123456789012345678901234567890121234567890123
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do para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas.
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Ventajas: Trminos muy favorables en general (crditos con perodos de ca123456789012345678901234567890121234567890123
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rencia y con bajo inters, subvenciones, etc.).
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Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrtico con largos perodos de
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espera. No debe enfocarse ningn proyecto con el objetivo de conseguir una
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determinada ayuda pblica.
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Hipotecas
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Adecuado para: financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo
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plazo en activos de explotacin.
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Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas.
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Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativa123456789012345678901234567890121234567890123
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mente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pa123456789012345678901234567890121234567890123
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gos de inters deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos du123456789012345678901234567890121234567890123
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rante largos perodos.
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Desventajas: pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del
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objeto hipotecado.
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Leasing
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Adecuado para: financiacin de maquinaria, equipamiento, vehculos, etc.
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Requisitos: El objeto de leasing debe ser fcil de vender (no puede ser ma123456789012345678901234567890121234567890123
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quinaria especial).
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Ventajas: Financiacin del objeto completa, la propiedad de la empresa
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permanece concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, algo de
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
flexibilidad en cuanto a devolucin/cambio del objeto si cambian los requi123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
sitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una mquina ms potente). Ven123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
tajas fiscales.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
de inters ms altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
de cancelacin al terminar el contrato.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Crditos bancarios
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Adecuados para: capital de trabajo.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Requisitos: normalmente se necesitan garantas o avales personales.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacio123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
nales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
deducibles.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Desventajas: tipo de financiacin cara.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Capital riesgo
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realizacin
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Requisitos: un plan empresarial slido y negocios con objetivos de alto cre123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
cimiento.
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123456789012345678901234567890121234567890123
Ventajas: no se pierde la mayora y se remunera en funcin de los resultados
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
del proyecto empresarial (dividendo o plusvala en la posterior venta de la
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
participacin).
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradicin en nuestro pas.
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123

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Proyecciones de resultados.
Esquema y descripcin de una cuenta de resultados.

123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
CUENTA DE RESULTADOS
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Descripcin
Importe
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
INGRESOS
123456789012345678901234567890121234567890
COSTE VENTAS
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
MARGEN BRUTO
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
GASTOS COMERCIALES
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
MARGEN DE CONTRIBUCIN
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
GASTOS DE EXPLOTACIN
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Servicios Externos
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Impuestos
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Gastos de personal
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Amortizaciones
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Provisiones
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
BAII
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
GASTOS FINANCIEROS
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
BAI
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
IMPUESTOS (35%)
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
BENEFICIO NETO
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
+ Amortitzaciones
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
CASH FLOW
123456789012345678901234567890121234567890
123456789012345678901234567890121234567890
Definiciones:

Ingresos
Ventas
Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la actividad principal.
Subvenciones a la explotacin
Subvenciones recibidas a fondo perdido para compensar dficits de la explotacin.
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Otros ingresos
Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad principal de la

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empresa.

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Coste de ventas
Compras de mercancas destinadas a su posterior venta, as como los trabajos realizados por terceros que forman parte del proceso productivo.

Margen bruto
Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas

Gastos comerciales
Son los gastos relacionados con la comercializacin del producto o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etc.

Margen de contribucin
Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales.

Gastos de explotacin
Son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no imputables a las
ventas.
Servicios exteriores.
Consumos de agua, luz y gas.
Alquileres por todos los conceptos.
Seguros.
Mantenimiento y reparaciones.
Transportes.
Servicios profesionales independientes.
Material de oficina.
Comunicaciones: telfono, correos,...
Publicidad y RR.PP.
Diversos.
Impuestos.
Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas.
Gastos de personal.
Salarios brutos del personal asalariado.
Otros gastos sociales.
Salarios de los socios o retribucin propia en caso de autnomos.
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Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de autnomos.

Indemnizaciones.

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Amortizaciones.
Es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el valor del inmovilizado
material e inmaterial, que recoge el efecto de su desgaste u obsolescencia.
Provisiones.
Existen de varios tipos, la ms importante es la derivada de saldos de difcil realizacin por morosidad.

BAII
Beneficio antes de intereses e impuestos.

Gastos financieros
Ingresos financieros.
Gastos financieros.
Intereses de prstamos.
Descuentos sobre ventas por pronto pago.
Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales.

BAI
Beneficio antes de impuestos.
Impuesto de sociedades.
Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que es diferente del resto de impuestos pagados por la empresa.

Cash flow
Es la medida real de cuntos ingresos est teniendo la empresa y muestra si las
actividades de explotacin estn generando o consumiendo dinero.

As mismo, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de precios, debe distinguirse entre costes fijos y variables, ya que dicha distincin ser importante tenerla
presente en el desarrollo del enfoque econmico y financiero que se dar al plan de
empresa.
Costes Variables: Estn directamente asociados a las unidades producidas y varan
proporcionalmente al numero producido de las mismas.
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Costes Fijos: Son totalmente independientes de las unidades producidas y no varan

con respecto al numero producido de las mismas.

Previsin de la cifra de resultados.

Cmo se realiza una previsin?

Tenemos que tener en cuenta nuestro proyecto empresarial, globalmente, ya que las
previsiones tienen que ser consecuentes y consistentes en base a las premisas que
hemos establecido.

Hay que ser realista, lo cual supone:

a. Realizar una adecuada previsin de ingresos por ventas.

b. Determinar la totalidad de costes y gastos, diferenciando los variables de los
fijos.
La forma ms sencilla de ver esto es con un ejemplo absurdo o imposible.
Datos facilitados, sin anlisis previo:

1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Tipo de empresa:
Empresa de servicios: Consultora
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Fuente de ingresos:
Facturacin horas de consultora
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Precio/hora
(previsto):
15 dlares
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Personal:
2 profesionales
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Ingresos previstos:
70.000 dlares
1234567890123456789012345678901212345678901

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Anlisis de la previsin:

1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
Das laborable x ao:
210
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
Horas x da:
8
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
Profesionales:
2
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
Precio x hora (previsto):
15
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
Clculo:
1234567890123456789012345678901212345678
1234567890123456789012345678901212345678
210 das x 8 horas x 2 profesionales x 15 dlares/hora = 50.400 dlares
1234567890123456789012345678901212345678
Con esto determinamos el potencial ingreso mximo. Que ya es inferior a la previsin
inicial. Pero adems deberamos multiplicar este ingreso mximo por un factor corrector, ya que si la empresa la componen 3 personas, hay que dedicar un tiempo a tareas
administrativas y otro a tarea comercial que no generar ingresos.
Con lo que se puede determinar una previsin ptima:

123456789012345678901234567890121
123456789012345678901234567890121
Clculo:
50.400 dlares x 0,75 = 37.800
123456789012345678901234567890121
Supuesto previsin de costes y gastos:

123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Alquiler
2000 dlares x mes
24.000
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Telfono
250 dlares x mes
3.000
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Varios
Globalmente (transportes, mat. Oficina, etc.) 14.000
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Tributos
I.A.E.
1.500
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Gasto de personal
3.000 x 3 personas
90.000
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Seguridad social empresa
Salario bruto x 0,28
25.200
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
Amortizaciones
Variable segn inversin inicial (supuesto)
3.400
QUICK

marketing

S O L U C I O N E S
I N T E G R A D A S

39

Gua para el desarrollo de UN PLAN DE NEGOCIOS

ramiro edgardo daz

Previsin del resultado:

12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
CUENTA DE RESULTADOS
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Descripcin
Importe
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Ventas
37.800
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Compras
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Margen Bruto
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Gastos comerciales
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Margen de Contribucin
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Costes de explotacin
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Servicios externos
41.000
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Impuestos
1.500
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Gastos de personal
11.520
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Amortizaciones
3.400
12345678901234567890123456789012123456
BAII
-19.620
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Gastos financieros
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
BAI
-19.620
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Impuestos
12345678901234567890123456789012123456
12345678901234567890123456789012123456
Beneficio Neto
-19.620
12345678901234567890123456789012123456

Errores ms comunes que hay que evitar:

No trabajar con previsiones realistas. Un exceso de confianza u optimismo
puede llevarnos a iniciar un proyecto econmicamente no viable.
No soportar y documentar la forma en que se ha realizado la previsin. La
realizacin de este ejercicio puede hacer ver en detalle cuestiones no
previstas.
Las previsiones se realizarn bajo las premisas establecidas a lo largo del
plan de empresa.

Punto muerto o de equilibrio.

Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costes de la actividad.
Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente no llegar significa operar
QUICK

marketing

con prdidas.
S O L U C I O N E S
I N T E G R A D A S

40

Gua para el desarrollo de UN PLAN DE NEGOCIOS

ramiro edgardo daz

Se determina en base a la siguiente frmula:

1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Costes fijos
1234567890123456789012345678901212345678901
Punto muerto
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
=
1234567890123456789012345678901212345678901
Margen comercial de las ventas
1234567890123456789012345678901212345678901
11234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
Importe de
1234567890123456789012345678901212345678901
1234567890123456789012345678901212345678901
las ventas
La forma ms sencilla de entenderlo es con un ejemplo prctico:
Datos facilitados:

12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Tipo de empresa:
Empresa de implantacin componentes
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
electrnicos elaborados con tecnologa propia
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Fuente de ingresos:
Facturacin por cada implantacin
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Precio (previsto):
250.000 dlares
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Personal:
3 profesionales
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Ingresos previstos:
33.000.000 dlares
Anlisis de previsin

12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Implantaciones x mes:
12
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Precio
250.000
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Profesionales:
3
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
Clculo:
12345678901234567890123456789012123456789012
12345678901234567890123456789012123456789012
11 meses x 12 implantaciones x 250.000 dlares = 33.000.000 dlares
12345678901234567890123456789012123456789012
Previsin razonable: se posee capacidad tcnica suficiente para conseguirlo, las previsiones comerciales son vlidas.
Coste de las ventas:

QUICK

marketing

S O L U C I O N E S
I N T E G R A D A S

12345678901234567890123456789
12345678901234567890123456789
Precio de venta
250.000
12345678901234567890123456789
12345678901234567890123456789
Materia prima A
-100.000
12345678901234567890123456789
12345678901234567890123456789
Materia prima B
-25.000
12345678901234567890123456789
12345678901234567890123456789
Margen
125.000
12345678901234567890123456789
41