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Mtodos Cuantitativos para la Toma de

Decisiones
Mdulo 1. Teora de decisiones y

Actividad: Anlisis del caso el chinito

estimacin de parmetros para la teora

veloz

de colas
Fecha: Domingo, 16 de noviembre de 2014.
Bibliografa:
Anderson, D. (2011). Mtodos Cuantitativos para los Negocios (11 ed.). Mxico:
Cengage Learning.
Serra de la Figueroa, Daniel (2004) Mtodos Cuantitativos para la toma de Decisiones.
Taha, H. (2012). Investigacin de Operaciones (9a ed.). Mxico: Pearson.
Galvez J. & Suarez G.. (2009, Marzo 20). Informacin poblacional de Guatemala
2010. Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales, 50.
Garcia E.. (2011). Plan Ciudad Guatemala 2020+. Ciudad de Guatemala, Guatemala:
Direccin del Comit Civico "Compromiso Ciudadano".

Introduccin: dentro de la cual incluyas la idea general del documento.

Todos nosotros en algn momento del da y a lo largo de nuestra vida hemos tomado
decisiones. Algunas decisiones tienen un grado de importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida personal, familiar y profesional; mientras que en las organizaciones la toma de
decisiones son la base, que pueden determinar el xito o fracaso de una empresa.
La toma de decisiones en una organizacin se basa en cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control; las cuales conjuntamente forman
una sinergia para la organizacin y le dan la estructura a la misma.
Toda toma de decisin inicia con un problemtica o una discrepancia entre una condicin
existente; ambas son determinantes para el logro de los objetivos de la organizacin. Una
mala decisin puede traer consecuencias devastadoras para una empresa.
En realidad la mayora de los problemas no se presentan con luces de nen sealando que
hay un problema si NO todo lo contario, no es sencillo identificar un problema y lo
importante es elegir la mejor alternativa que permita solucionarlo. La toma de decisin se
puede llevar a cabo muchas veces por la experiencia, sin embargo la propia experiencia no
es suficiente en el mundo de los negocios ya que se debe de implementar metodos
cuantitativos y no dejarse guiar por los sentimientos.
En la actualidad existen teoras y herramientas sobre las decisiones que son de mucha
ayuda al analizar la situacin o problemtica que se desea resolver, hay que seguir una
metodologa para visualizar las alternativas de solucin, para al final se seleccione la que
mejor que cumpla con las expectativas de la organizacin.
El mtodo cuantitativo se vale de los nmeros para examinar datos o informacin y es uno
de los mtodos utilizados por la ciencia. La matemtica, la informtica y las estadsticas
son las principales herramientas.
El proceso de toma de medidas es central en la investigacin cuantitativa ya que aporta la
conexin fundamental entre la observacin emprica y la expresin matemtica, es mostrar
en nmeros y grficos lo que hemos observado.
En trabajo que se presenta a continuacin, es una propuesta de solucin para el caso El
chinito veloz, donde se aplica el mtodo cualitativo para determinar la mejor solucin,
tomando como referencia que solo se tiene una semana para analizar la mejor decisin y
ejecucin la misma.
Desarrollo: dentro de esta seccin debers incluir la informacin relativa al caso:
problema, actores, hechos contundentes.
El Chinito Veloz ha sido pionera en su campo, abarcando un 7% del mercado de
comida rpida en la ciudad de Guatemala en los primeros cinco aos, y consolidndose
como de las cadenas lderes de ramos.

El Chinito Veloz preparaba exquisitos platos de comida china, su originalidad de

servicio a domicilio fue lo que distingui de los otros restaurantes, ya que en sus inicios
la competencia que tena era el servicio de pizza. Sus platillos eran muy sanos, incluan
verduras, poco aceite, poca grasa y lo ms importante es que cada plato se elabora
individualmente
A diciembre de 1999 contaba con nueve restaurantes, 120 trabajadores y una flotilla
de aproximadamente 40 motociclistas. Un supervisor se haca cargo de la operacin de
las tiendas y cada una tena un jefe de tienda. Los procesos de produccin estaban
estandarizados: se contaba con Manuales de Operacin y un Centro de Produccin, en
donde se procesaban las materias primas y se enviaban en porciones estandarizadas a las
tiendas para que se realizara la preparacin final.
El proceso iniciaba con una llamada del cliente a la tienda para realizar su pedido,
posteriormente la persona que reciba el pedido lo haca en un sistema informtico donde
se tena una base de datos con la direccin y datos de facturacin del cliente. Luego el
pedido se trasladaba a cocina y empaque, finalmente cuando el pedido estaba listo es
colocado en el rea de despacho.
Director General: El Sr. Pablo Mena, Ingeniero Industrial. Experiencia laboral como
Gerente General de varias empresas
Director Administrativo: Sra. Lorena de Mena, esposa de Pablo. Experiencia laboral
como secretaria ejecutiva en varias empresas.
Direccin de Produccin y Mercadeo: Cindy, hija de Pablo, estudi una maestra en
Ingeniera Industrial.
El principal problema de El chinito veloz era la demora en los tiempos de entrega a
domicilio, generando insatisfaccin e inconformidad en los clientes, especialmente en las
horas con mucho trfico. La rotacin de la plantilla de motociclistas por contrato era
bastante alta, debido a la creciente demanda de mensajeros en el mercado, situacin que
haca difcil la contratacin de mensajeros por contrato.
3

Identificacin de los Protagonistas: (Actores)

Sr Pablo Mena, padre, Ingeniero Industrial y Gerente General de la cadena de

restaurantes El Chinito Veloz.

Sra. Lorena de Mena, esposa, encargada de la administracin de la empresa

familiar

Cindy Mena, hija, recin graduada en una maestra en Ingeniera Industrial

trabajando en el rea de produccin y mercadeo.

Los motocicletitas, encargados de hacer las entregas a domicilio, siendo algunos

trabajadores de planta y otros por tienen contrato por entrega.

Los clientes que requieren el servicio de entrega a domicilio y al tiempo.

En diciembre de 1999, en la reunin de consejo de administracin integrado por la familia

Mena, el Sr. Pablo Mena, padre, y Gerente General de El chinito veloz, presento los
estados financieros del ltimo ao de la cadena de restaurantes de comida china rpida que
posean en Guatemala. En ellos, se reflejaba que luego de haber aumentado sus utilidades
de forma progresiva en los ltimos siete aos; durante 1999, tres de las nueve tiendas,
caracterizadas por generar una parte importante de sus ingresos en mayor porcentaje por
su servicio a domicilio, mostraban perdidas en los estados financieros; adicionalmente,
reportaban quejas de los clientes con respecto a los tiempos de entrega; durante el anlisis
que se haca en esa reunin, la Sra. Lorena de Mena, opinaba que era necesario cerrar las
tiendas con problemas; pero Cindy la hija, quien acababa de regresar del extranjero de
estudiar una maestra en ingeniera industrial, indico que no estaba de acuerdo con esa
decisin y que deban analizar si el problema realmente estaba en el servicio a domicilio, y
adems deban generar alternativas de mejora considerando que dichas tiendas reportaban
ingresos significativos. La decisin deba tomarla a ms tardar la siguiente semana, pues
afectara sus proyecciones financieras del ao. El seor Pablo Mena se preguntaba.
Cmo poda analizarse el servicio a domicilio?
Definitivamente se necesita evaluar los resultados obtenidos por las sucursales antes de
tomar una decisin y con la informacin que se tiene por la base de datos y los
conocimientos adquiridos por la hija dado sus estudios es posible no solo analizar el
desempeo del servicio a domicilio sino establecer medibles de desempeo tanto del
servicio como su relacin con ventas y esto por motociclista o personal de cada una delas
sucursales.
Qu deba hacer: quitar o no el servicio a domicilio en las sucursales con problemas?
Considero que no deben de cerrar los sucursales o quitar el servicio al domicilio, porque
considero que no es la decisin ptima, adems considerando que estos fueron las
4

sucursales que aportaban mayor ganancias para la empresa. Primero que nada deberan de
hacer un estudio del mercado para determinar los factores que estn causando los
problemas. Tambin tendrn que checar verificar a travs del anlisis de cola (tiempo de
espera) para saber si los problemas de las entregas no solo se deben a causas de las horas
picos sino al crecimiento poblacional de las comunidades.

Propuesta de solucin del caso: teniendo en cuenta las rplicas y la informacin

previamente discutida, desarrolla una propuesta de solucin al caso; la cual, deber
realizarse de manera sustentada mediante los datos e informacin terica investigada; as
mismo, se deber dar respuesta a las siguientes preguntas fundamentales del caso y
empleando los conceptos vistos en los temas 2 y 4:

Analiza qu informacin requerirs para elaborar un diagrama, ya sea de rbol, PMI o pros
y contras
Justifica el diagrama seleccionado.
Desarrolla el diagrama que ms se ajuste a la problemtica planteada.
Apoyaras para que se siguiera con la actividad de reparto? Por qu?

1. Ttulo:

Importancia de mtodos cualitativos para la toma de decisiones.

2. Introduccin:

3. Desarrollo:
4. Propuesta de solucin del caso:
Se tiene una semana para determinar qu accin tomar: Quitar o no el servicio a
domicilio en las sucursales con problema?, esta decisin es con el objetivo de realizar
el presupuesto de planificacin del ao 2000. A continuacin se realiza el rbol de
decisin, el cual es una tcnica de gran utilidad cuando se debe optimizar diferentes
decisiones y se requiere de decisiones rpidas y acertadas para el xito de la empresa.
En donde se hace el planteamiento de dos opciones el continuar con el servicio a
domicilio o dejar de proporcionar ese servicio y dedicarse nica y exclusivamente a las
ventas en el restaurante.
En el rbol de decisiones se plasma las ventas que tienen las dos alternativas y sus
porcentajes de ventas.
A continuacin se muestra una tabla en donde se indica enfticamente aquellas
sucursales con menor ndice de ventas. Las cules sern la Zona 4, San Cristbal y San
Miguel Petapa, En las sucursales antes mencionadas hay que realizar un analisis para
tomar la decisin de quitar o no el servicio a Domicilio (Tabla 1).

Tabla 1.- Relacin de sucursales y porcentajes de venta por servicio.

Se agrega el costo de entrega, en donde se incluye todos los gastos que tiene la
empresa al contratar mensajeros de plantilla; a continuacin la tabla para determinar el
costo diario por mensajero (Tabla 2).

Mensajeros
de plantilla

Motocicleta

Uniforme
por
motociclista

Alimentacin
por
motociclista

Seguro por
motocicleta

Salario Mnimo
Bonificacin
Total

Combustible
Repuestos, Servicios y
reparaciones
Total

Semanal
[7 das]
Q 697.00
Q 250.00
Q 947.00
Mensual
[30 das]
Q 100.00

Diario
Q 99.57
Q 35.71
Q 135.29
Diario
Q 3.33

Q 25.00

Q 0.83

Q 125.00

Q 4.17

6 Uniformes [Q 63.00, cada uno]

Total

Anual
[365 das]
Q 378.00
Q 378.00

2 Comidas
Total

Precio por
comida
Q 6.73
Q 6.73

Seguro

Anual
[365 das]
Q 580.00

Diario
Q 1.04
Q 1.04
Diario
Q 13.46
Q 13.46
Diario
Q 1.59
7

Total

Q 580.00

Costo total diario por mensajero

Q 1.59
Q 155.54

Tabla 2.- Relacin de costos por concepto por dia

Donde la sumatoria de todos esos costos da un total de Q 155.54 de costo por dia de
cada mensajero contratado en la plantilla.
Derivado de lo anterior y considerando la cantidad de motociclistas contratados por
punto de venta, se determina el costo por plantilla (Tabla 3).

Zona 13
Zona 7
Zona 1
Zona 4
San Cristobal
Villa Nueva
San Miguel Petapa

Cantidad
de
mensajeros
en plantilla
7
7
6
3
3
5
3

Costo Diario de
plantilla por punto de
venta
Q 1,088.78
Q 1,088.78
Q 933.24
Q 466.62
Q 466.62
Q 777.70
Q 466.62

Tabla 3.- Costo de Plantilla de mensajeros por punto de venta

Para complementar nuestros costos por envio debido a las comisiones, se tendra que
calcular la cantidad de repartos por punto de venta, entre mensajeros de contrato y
plantilla (Tabla 4) considerando los datos de la Tabla 2 del caso (Servicio a Domicilio).

Tabla 4.- Cantidad de Repartos por zona y tipo de mensajero.

Ya obteniendo las cantidades de repartos, se tienen que obtener los costos por pago
de comisin, a continuacin se desglozan (tabla 5).
Lunes - Viernes

Sbado - Domingo

Lunes Viernes
Repartos de
mensajeros de
Plantilla

Repartos de
mensajeros de
contrato

Repartos de
mensajeros
de Plantilla

79
97
54
14
15
36
10

34
14
0
0
0
0
0

123
138
74
17
21
54
17

Zona 13
Zona 7
Zona 1
Zona 4
Villa Nueva
San Miguel Petapa

Zona 13
Zona 7
Zona 1
Zona 4
Villa Nueva
San Miguel
Petapa

Sbado Domingo
Repartos de
mensajeros
Costo
Total
de Contrato
por
Comisin
35
Semanal
59
12
6
7
32
11

Costo de
comisin por
plantilla [Q
1.00]

Costo por
comisin de
contrato [Q
5.00]

Costo de
comisin por
plantilla [Q
1.00]

Costo por
comisin de
contrato [Q
5.00]

Q 79
Q 97
Q 54
Q 14
Q 15
Q 36

Q 170
Q 70
QQQQ-

Q 123
Q 138
Q 74
Q 17
Q 21
Q 54

Q 176
Q 296
Q 61
Q 28
Q 35
Q 161

Q 547
Q 601
Q 189
Q 58
Q 71
Q 251

Q 10

Q-

Q 17

Q 56

Q 83

Tabla 5.- Pago de comisiones a repartidores por zona.

En las tablas anteriores (2, 3, 4 y 5) nos ayudaron para determinar nuestros costos
semanales por servicio a domicilio (costos fijos por repartidor + comisiones), a
continuacin se muestran en la tabla 6 los resultados, indicados por zona.
9

Zona 13
Zona 7
Zona 1
Zona 4
Villa Nueva
San Miguel Petapa

Costo Semanal
de plantilla [Q
155.54 x da]

Costo total por

Comisin
Semanal

Costo Total
Semanal por
Despacho

Q 1,088.78
Q 1,088.78
Q 933.24
Q 466.62
Q 466.62
Q 777.70
Q 466.62

Q 547.00
Q 601.00
Q 189.00
Q 58.00
Q 71.00
Q 251.00
Q 83.00

Q 1,635.78
Q 1,689.78
Q 1,122.24
Q 524.62
Q 537.62
Q 1,028.70
Q 549.62

Tabla 6.- Costo total semanal por despacho.

De igual forma se realiza la tabla 7 para determinar las ventas por tipo de servicio
de acuerdo a la zona, a continuacin se muestra.

Sucursales

Total de
Ventas

ZONA 13
ZONA 7
ZONA 1
ZONA 4
SAN CRISTOBAL
VILLA NUEVA
SAN MIGUEL PETAPA

Q 10,300.00
Q 11,700.00
Q 5,325.00
Q 1,360.00
Q 1,650.00
Q 4,600.00
Q 1,420.00

Ventas a domicilio
[%]
Ventas [Q]
80%
Q 8,240.00
80%
Q 9,360.00
50%
Q 2,662.50
15%
Q 204.00
60%
Q 990.00
35%
Q 1,610.00
15%
Q 213.00

Venta en restaurante
[%]
Ventas [Q]
20%
Q 2,060.00
20%
Q 2,340.00
50%
Q 2,662.50
85%
Q 1,156.00
40%
Q 660.00
65%
Q 2,990.00
85%
Q 1,207.00

Tabla 7.- Ventas por tipo de servicio y por zona.

Para demostrar y desarrollar nuestra toma de decision, necesitamos calcular el costo
total por zona que incluye el costo de produccin + el costo total por despacho (ver tabla
8), desarrollando lo anterior implementaremos un arbol de decisiones.

Sucursales
ZONA 13
ZONA 7
ZONA 1
ZONA 4
SAN CRISTOBAL

Total de
Ventas a
Domicilio
Q 8,240.00
Q 9,360.00
Q 2,662.50
Q 204.00
Q 990.00

Costo de
Ventas
[69.7%]
Q 5,743.28
Q 6,523.92
Q 1,855.76
Q 142.19
Q 690.03

Costo total
semanal por
despacho
Q 1,635.78
Q 1,689.78
Q 1,122.24
Q 524.62
Q 537.62

Costo total
semanal
Q 7,379.06
Q 8,213.70
Q 2,978.00
Q 666.81
Q 1,227.65
10

VILLA NUEVA
SAN MIGUEL PETAPA

Q 1,610.00
Q 213.00

Q 1,122.17
Q 148.46

Q 1,028.70
Q 549.62

Q 2,150.87
Q 698.08

Tabla 8.- Costo total semanal de ventas a domicilio (costo por venta + costos total
por despacho)
A continuacin se desarrolla el rbol de decisiones, donde se considera la venta total
semanal el costo de venta.

Servicio a
domicilio

Conservar o
no el servicio
a domicilio

Zona 4

(0.15)

$1,360

San Cristbal

(0.6)

$1,650

San Miguel

(0.15)

$1,420

Q 204.00 -Q 666.81

Q 990.00 -Q 1,227.65

Q 213.00 -Q 698.08

Q 1,407.00 -Q 2,592.54

Servicio de
Restaurante

Zona 4

(0.85)

$1,360

San Cristbal

(0.40)

$1,650

Q 1,156.00 -Q 805.73

Q 660.00 -Q 460.02

San Miguel
En los resultados, se observa que para el servicio
a domicilio seQ genera una venta de
$1,420

Q 1,207.00 -Q841.27

(0.85)
Q 1,407.00 pero tenemos un costo de Q 2,592.54;
por lo que genera una perdida de Q

1,185.54.

Q 3,023.00 -Q2,107.02

Analizando la venta en restaurante, vemos que se genera una venta de Q 3,023.00 y

se genera un costo por venta de Q 2,107.02; por lo que tenemos una ganancia de Q
915.98.

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En base a los resultados antes mencionados, vemos que hay una gran perdida en las
tres sucursales, sin embargo analizando los datos que se mencionan (informacion
poblacional de guatemala 2010) y (Plan ciudad guatemala 2020+), se determina que no es
necesario cerrarlas ya que se encuentran en zonas de alto crecimiento poblacional, por lo
tanto es importante implementar un proceso de mejora para los tiempos de preparacin y
entrega a domicilio.
A partir de este anlisis de arbol, se toma la segunda alternativa: Implementar un
nuevo proceso de preparacin de platillos para mejorar la rapidez y eficiencia; y mediante
el mtodo PMI se determina lo siguiente:

Al realizar la suma de puntajes se obtiene +40, por lo que se recomienda

ampliamente la implementacin de un nuevo proceso de preparacin de platillos para
mejorar la rapidez y la eficiencia de las entregas en estos tres puntos de venta.

5. Reflexin de Aprendizaje

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La importancia de una buena toma de decisin para una empresa radica no solo en
quien decide, sino en las herramientas que grficamente nos amplan el panorama para
determinar en base a resultados y porcentajes las perdidas y las utilidades que tendr en
medida de la decisin tomada, es aqu donde radica el grado de importancia de una
decisin basada en hechos.
En los dos mtodos que se emplean se proporcionan varias opciones a seguir con el
fin de tomar la mejor decisin esto en base a los resultados y teniendo en consideracin
de qu forma podra impactar para la organizacin esta decisin.
En relacin al caso del El chinito veloz planteamos que la solucin sera redisear
los procesos para el servicio a domicilio y optimizar los tiempos de preparacin y carga
en el restaurante, haciendo referencia al primer mtodo el rbol de decisin hablamos que
las ventas netas del Servicio a domicilio es de Q. 1407.00, ya tomando en cuenta el
Costo de entrega, en donde se incluye salario (01 motociclista), refacciones, seguro
contra terceros da un total de Q. 2,107.02, es decir que existe una prdida.
De la misma forma el mtodo de PMI nos proporciona un panorama en base a las
ventajas y desventajas que conllevara el continuar con el servicio a domicilio.
La aplicacin de estos mtodos result gratificante al momento de la toma de
decisiones ya que nos brindan elementos cualitativos y cuantitativos que nos indican
cuales seran los resultados al aplicar una u otra opcin.
Es aqu donde vemos reflejado el buen uso y la aplicacin de los mtodos para la
toma de decisiones, al igual que los beneficios que proporciona para el director de la
organizacin ya que tomara una decisin en base al anlisis de los resultados obtenidos y
basado en informacin de la organizacin para mayor fiabilidad de los resultados.
Siempre debemos considerar hasta el ltimo momento las consecuencias que podra
traer la toma de decisin para la empresa ya que de eso depende el xito de la misma.

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