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Enqute prise de poste

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ANDRH - 01 56 88 18 27 - Nathalie Tran
Atomos Conseil - 01 44 20 40 30 - Olivier Plepl

Septembre 2010

Sommaire

I Donnes quantitatives gnrales .................................................................................. 3

II Qualit des prises de poste .......................................................................................... 4


1.

Visibilit sur les prises de poste .................................................................................................. 4

2.

Qualit des prises de poste ......................................................................................................... 5

3.

Suivi des prises de poste ............................................................................................................. 7

4.

Moyens / processus utiliss pour optimiser les prises de poste ................................................. 9

5.

Temps ncessaire la prise de poste ........................................................................................ 11

III - Facteurs dchec lors des prises de poste................................................................... 12


1.

Facteurs lis au cadre ................................................................................................................ 12

2.

Facteurs lis lentreprise ........................................................................................................ 12

3.

Facteurs spcifiques aux dirigeants et cadres suprieurs ......................................................... 13

4.

Facteurs spcifiques aux mobilits internes ............................................................................. 14

Conclusion ...................................................................................................................... 16

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LEntreprise est amene renouveler, chaque anne, en moyenne, 15 25 % de ses cadres sur
lensemble de ses postes. Ces renouvellements peuvent tre assurs par mobilit interne ou
recrutement externe. Mais, dans tous les cas de figure, il sagit dun nouvel enjeu, tant pour
lEntreprise que pour le cadre appel prendre un nouveau poste, ainsi que pour toutes les
personnes avec lesquelles il sera en interaction (membres de son quipe, suprieur hirarchique,
pairs, ).
Le cabinet Atomos Conseil et lANDRH ont dcid de raliser une enqute afin de faire un tat des
lieux sur ce thme. Lenqute a t conduite auprs d'une centaine d'entreprises. Elle a t
complte par une dizaine dentretiens avec des DRH de socits industrielles ou de socits de
service.
Ce document prsente les rsultats de cette tude.

I Donnes quantitatives gnrales


Toutes les tailles dentreprise taient reprsentes dans ltude :

Les DRH interviews ont rpondu, soit pour lensemble de lEntreprise, soit pour un primtre plus
restreint (ex : une filiale ou une branche).
Le primtre moyen sur lequel les DRH se sont exprims tait de 2.200 salaris.

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Sur les primtres tudis, le pourcentage moyen de cadres tait de 27 % et, parmi ces cadres, le
pourcentage moyen de dirigeants et de cadres suprieurs tait de 19 % (soit un taux moyen de
dirigeants et cadres suprieurs de 5 % sur lensemble des primtres tudis).
Sur lensemble des cadres, environ 1 cadre sur 6 avait pris un nouveau poste au cours des 12
derniers mois.

II Qualit des prises de poste


1. Visibilit sur les prises de poste
Si les DRH sont convaincus que les prises de poste constituent un enjeu important, ils nont
pas pour autant une bonne visibilit sur la question, lexception toutefois de la catgorie
des dirigeants et des cadres suprieurs1.
REPARTITION PARMI LES REPONDANTS

Notons que les entreprises pour lesquelles la visibilit est meilleure sont souvent celles au
sein desquelles DRH / RRH et oprationnels suivent ensemble ces prises de poste.

Les termes dirigeant , cadre suprieur , cadre sont pris dans leur sens gnrique (homme et femme).

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Dans les entreprises au sein desquelles le lien RH/oprationnels est faible, les RH sont
essentiellement sollicits deux moments :
-

lors du choix du cadre pour le poste pourvoir,


quelques mois aprs la prise de poste en cas de difficult, voire dchec. Il est alors
souvent trop tard pour trouver une bonne solution, prservant la fois lentreprise
et le cadre.

2. Qualit des prises de poste


POSTES POURVUS PAR RECRUTEMENTS EXTERNES

Dans les deux catgories de cadres, les rsultats sont en de des attentes ou se sont
solds par des checs 1 fois sur 4. Le fait que la visibilit sur les prises de poste soit mauvaise
pour les autres cadres a probablement tendance maximiser la part rsultats conformes
aux attentes pour cette catgorie.

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POSTES POURVUS PAR MOBILITES INTERNES

Globalement, les rsultats sont davantage conformes aux attentes dans le cas de mobilits
internes, ce qui nest pas surprenant car lEntreprise connat ses cadres.
Nanmoins, il faut noter que pour les deux catgories, la part des rsultats infrieurs aux
attentes ou des situations dchec reste leve (14 % et 23 %), et que pour la catgorie
autres cadres , cette part est approximativement la mme que les postes soient pourvus
par recrutements externes (24 %) ou mobilits internes (23 %).
Malgr ce qu'on pourrait attendre, un recrutement en interne n'est donc, dans la plupart
des cas, pas plus "sr" qu'un recrutement externe.

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3. Suivi des prises de poste

En dehors du suivi rgulier ralis par le n+1, des points formels peuvent tre raliss la fin
des premiers mois ou la fin de la priode dessai, quelle soit formalise (recrutements
externes) ou non (mobilits internes).

A LA FIN DU PREMIER MOIS (TOUS CADRES)

Dans la majorit des cas, aucun point formel nest ralis la fin du premier mois.
Labsence de point formel est encore plus importante pour les mobilits internes (3 fois sur
4).
Pour les recrutements externes, ce point est ralis soit par le n+1, soit par le n+1
accompagn du DRH / RRH.
Pour les mobilits internes, ce point est en gnral ralis par le n+1 (plus rarement
accompagn du DRH / RRH).

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A LA FIN DE LA PERIODE DESSAI / PERIODE DOBSERVATION (TOUS CADRES)

Bien que la fin de la priode dessai soit un moment privilgi pour faire le point sur les
aptitudes du cadre tenir son poste, elle ne donne lieu un point formel que dans 2 cas sur
3, dans le cadre de recrutements externes.
Pour ce qui est des mobilits internes, il ne sagit pas proprement parler dune priode
dessai, mais dune priode dobservation, permettant de vrifier que le cadre sadapte bien
sa nouvelle situation professionnelle. Nous voyons quun point formel nest ralis que
dans une minorit de cas alors que les situations de rsultats en de des attentes ou les
situations dchec sont loin dtre ngligeables.
Ce point est ralis en gnral avec le n+1, parfois accompagn de DRH / RRH, la fois pour
les recrutements externes et les mobilits internes.

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4. Moyens / processus utiliss pour optimiser les prises de poste


MOYENS / PROCESSUS UTILISES POUR AMELIORER LA PRISE DE POSTE

Dirigeants et cadres
suprieurs

Autres cadres

Moyens / processus formaliss


pour la prise de poste
Pas de moyens / processus
formaliss pour la prise de poste

Moyens / processus formaliss


pour la prise de poste
Pas de moyens / processus
formaliss pour la prise de poste

24%
50%

50%

76%

Sur ce point, il y a une diffrence sensible entre les dirigeants et les cadres suprieurs dune
part, et les autres cadres dautre part.
Dans la premire catgorie, 1 cadre sur 2 bnficie dun processus spcifique pour sa prise de
poste, alors que dans la seconde catgorie, 3 sur 4 peuvent en bnficier.
En effet, lEntreprise fait lhypothse qu son niveau de responsabilit un dirigeant ou un
cadre suprieur doit pouvoir prendre son poste sans soutien particulier ou dcide de le
laisser organiser lui-mme sa prise de poste.
En gnral, davantage de moyens sont mobiliss dans le cadre de recrutements externes
que de mobilits internes.
Pour accompagner les dirigeants et cadres suprieurs, les moyens utiliss par les entreprises
sont :
-

dans 67 % des cas laccueil personnalis (prsentation des services, visite de sites,
petit-djeuner avec le Directeur Gnral ou un membre du directoire)
dans 33 % des cas le coaching individuel,
dans 30 % des cas le sminaire dintgration,
dans 28 % des cas le mentoring.

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Pour accompagner les autres cadres, les moyens utiliss par les entreprises sont :
-

dans 91 % des cas le sminaire dintgration,


dans 26 % des cas, la formation des managers laccueil des cadres lors de leur prise
de poste,
dans 25 % des cas, le mentoring,
dans 22 % des cas, le coaching individuel.

Prcision :
Ces pourcentages renseignent sur lutilisation dun moyen et non pas sur le nombre de
cadres bnficiant dun tel moyen.
Par exemple : 33 % des entreprises accompagnant leurs dirigeants et cadres suprieurs
dclarent avoir recours au coaching individuel, ce qui ne signifie pas que 33 % des dirigeants
et cadres suprieurs bnficient dun coaching individuel dans ces entreprises.

La grande majorit des entreprises interviewes dclarent souhaiter amliorer les moyens
et processus permettant de garantir la qualit des prises de poste.
Pour accompagner les dirigeants et cadres suprieurs, les entreprises dclarant vouloir aller
plus loin dans laccompagnement citent :
-

le coaching individuel dans 51 % des cas,


le sminaire dintgration dans 45 % des cas,
laccueil personnalis dans 38 % des cas,
le mentoring dans 28 % des cas.

Pour accompagner les autres cadres, les entreprises dclarant vouloir aller plus loin dans
laccompagnement citent :
-

la formation des managers laccueil des cadres lors de leur prise de poste, dans
46 % des cas,
le sminaire dintgration dans 42 % des cas,
le coaching individuel dans 40 % des cas,
le mentoring dans 34 % des cas.

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5. Temps ncessaire la prise de poste


Sur ce point, nous avons pos deux questions aux entreprises :
Daprs vous, au bout de combien de temps un cadre devrait-il occuper pleinement son poste ?
Daprs vous, au bout de combien de temps, en pratique, un cadre occupe-t-il son poste ?

Ce graphique montre que :


-

le temps ncessaire pour occuper pleinement son poste est toujours plus long quon
ne lanticipe (denviron 1,5 mois),
le temps ncessaire un cadre pour occuper pleinement son poste est 2 2,5 mois
plus long dans le cas dun recrutement externe que dans celui dune mobilit interne,
lorsquil sagit dun recrutement externe, le temps ncessaire pour occuper
pleinement son poste est un peu plus important pour les dirigeants et cadres
suprieurs que pour les autres cadres (8,4 mois contre 7,7 mois), ce qui nest pas le
cas lorsquil sagit dune mobilit interne (autour de 5,5 mois).

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III - Facteurs dchec lors des prises de poste


Lorsquil y a un chec lors de la prise de poste, les torts sont souvent partags entre le cadre et
lEntreprise. Et bien souvent, il sagit dune conjonction de facteurs.

1. Facteurs lis au cadre


7 facteurs taient proposs. Ils ont t classs de la faon suivante :

Inadaptation la culture et aux valeurs de lentreprise


Comptences managriales insuffisantes
Mauvais relationnel / mauvaise communication
Manque de sens politique
Mise en action trop lente
Volont daller trop vite
Comptences techniques insuffisantes
Dans la plupart des cas, les principaux facteurs dchec du cadre sont donc lis son
relationnel et sa faon dinteragir avec son environnement.
Sa rapidit de mise en action (quilibre entre le temps rserv lapprentissage et le temps
o lon commence dcider et agir) ou ses comptences techniques sont nettement
relgues un deuxime plan dans ces facteurs dchec.

2. Facteurs lis lentreprise


6 facteurs taient proposs. Ils ont t classs de la faon suivante :

Manque de disponibilit (en temps) de la hirarchie


Poste mal dfini manque de clart dans les attentes
Accompagnement insuffisant du cadre
Contexte du poste trs difficile
Changement de contexte (suprieur hirarchique, stratgie, )
Recrutement trop rapide.
Dans ces 6 facteurs, les 3 premiers sont mentionns comme tant souvent rencontrs.

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Si russir sa prise de poste est lenjeu n1 du cadre concern, cela devrait tre aussi un enjeu
majeur pour son suprieur hirarchique qui a tout intrt ce que cela se passe pour le
mieux sur le primtre dont il a la responsabilit.
Or, nous notons que les responsables hirarchiques souvent ne prennent pas suffisamment
de temps pour clarifier leurs attentes, observer et tre lcoute de leur collaborateur ayant
pris un nouveau poste. Ce manque dengagement peut gnrer un sentiment disolement
chez le cadre. Celui-ci sera accentu en cas dabsence ou dinsuffisance de moyens
(sminaire, coaching, formation, mentoring, ) pour laccompagner dans sa prise de poste.

3. Facteurs spcifiques aux dirigeants et cadres suprieurs


Le dirigeant, ou le cadre suprieur, prenant de nouvelles fonctions, a toujours le souci
dimprimer sa marque. Aussi, peut-il se montrer critique vis--vis de ce qua pu mettre en
place son prdcesseur sans prendre le temps dobserver et de comprendre la culture de
lentreprise et le cadre dans lequel les dcisions passes ont t prises.
Lorsquil est trop focalis sur sa propre action et la russite de sa prise de poste, il peut
galement manquer dattention lgard de son quipe. Larrive dun nouveau dirigeant
ou cadre suprieur est toujours un bouleversement pour lquipe dont il a la charge. Cette
priode dinstabilit, faite la fois de crainte et despoir, constitue une opportunit de crer
une nouvelle dynamique dquipe. Si le dirigeant ou le cadre suprieur nen fait pas une
priorit, il peut sinstaurer un divorce entre son quipe et lui ou des tensions entre les
membres de son quipe.
Parfois, les dirigeants ou cadres suprieurs occupent un poste reprsentant un gros cart de
responsabilit par rapport leurs prcdentes fonctions. Ils peuvent mal rsister la
pression des nouveaux enjeux qui sont les leurs, dfendre avec agressivit leurs positions,
sisoler et perdre, au fil des mois, les soutiens la fois de leurs quipes et de leur hirarchie.
Mais lentreprise elle-mme peut rserver, volontairement ou involontairement, des
piges pour le dirigeant ou le cadre suprieur prenant de nouvelles fonctions.
Tout dabord, il y a bien souvent, au sein de lquipe du dirigeant et du cadre suprieur, une
ou plusieurs personnes qui taient candidates (dclares ou non dclares) au poste
nouvellement occup.
Ces personnes, dues de ne pas avoir t choisies, souvent ne facilitent pas la tche du
nouveau venu. Par ailleurs, lorsque la culture dentreprise est fortement ancre, lquipe
peut manquer douverture, se montrer rtive et rsister au changement insuffl par le
nouveau dirigeant ou cadre suprieur.
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Le manque de clart dans la dfinition du poste, les contours prcis de son primtre, les
objectifs court et moyen termes, sont galement des causes dchec frquentes des
dirigeants et cadres suprieurs. Le manque de clart de la stratgie de la direction gnrale
et de lorganisation devant mettre en uvre cette stratgie constitue un terrain difficile,
voire dangereux, pour toute prise de fonction fort niveau de responsabilit. Eviter
lattentisme, clarifier ce qui peut ltre, permettent souvent au dirigeant ou au cadre
suprieur dviter de senliser et dassurer une marge de manuvre.
Enfin, lEntreprise considre souvent que, compte tenu du niveau de responsabilit du
dirigeant ou du cadre suprieur, celui-ci peut sintgrer tout seul ; pour elle, russir cette
premire preuve, cest dmontrer son leadership. C'est le mythe du dirigeant "hroque".
Le rsultat, c'est que certains dirigeants quittent leur fonction dans les premiers mois, leur
initiative ou celle de lentreprise, privant les deux parties dune collaboration qui aurait pu
tre fructueuse ds le passage dlicat de la prise de poste franchi.

4. Facteurs spcifiques aux mobilits internes


Le manque daccompagnement est l encore un facteur dchec important. LEntreprise
peut considrer que, parce que le cadre connat lentreprise, sa culture, ses processus, ses
produits, ses clients, il na pas besoin dtre accompagn dans ses nouvelles fonctions.
Or, cest msestimer le changement auquel la personne est confronte. Changer de poste
au sein dune mme entreprise, ou au sein dun mme groupe, cest changer denjeu (expert
technique manager, ou manager manager de managers , ou contexte en crise
contexte de croissance, etc. ), changer dquipe, changer de suprieur hirarchique, et
parfois changer de pays ou mme changer radicalement de culture, car plusieurs cultures
peuvent coexister au sein dune mme entreprise ou dun mme groupe.
Aussi, mme si le cadre a globalement plus de repres que quelquun qui viendrait de
lextrieur, le risque de faux pas est pour autant rel. Expliquer au cadre pourquoi on a pens
lui pour ce nouveau poste, soigner la communication sur sa nomination, laccompagner
dans sa prise de fonction, sont le prolongement naturel de la mutation et en maximise les
chances de succs.
Deux cas de mutation sont particulirement sensibles grer :
-

Le passage un poste de manager :


Certains commerciaux ou experts techniques excellent dans leur mtier. Souhaitant
continuer apprendre et voluer, ils aspirent prendre une dimension
managriale. LEntreprise, attache conserver ses talents, cherche alors le poste de
manager adquat dans son organisation. Le cadre est confront, dans cette prise de

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poste, des enjeux relationnels et politiques qui seront totalement nouveaux, et


devra savoir prendre de la distance avec ce qui a t source de succs, pour lui, dans
le pass.
A une autre chelle, ce changement profond s'opre lorsqu'un manager passe un
poste de "manager de managers".
-

Lencadrement de ses anciens collges :


Lorsque lon monte dun niveau de responsabilit, il est parfois difficile pour le cadre
de le faire sur le mme site, ou dans la mme business unit, car dans ce cas-l, il doit
crer un lien totalement nouveau avec ceux qui taient auparavant ses collgues et
qui deviennent ses collaborateurs. Dvelopper son leadership tout en maintenant la
relation de proximit devient alors un des enjeux-cls du cadre nouvellement promu.

Enfin, une difficult parfois rencontre est la priode de recouvrement entre les postes. De
nouvelles responsabilits sont confies un cadre alors que son remplaant, sur son
prcdent poste, nest pas encore en poste, ou est en poste, mais a besoin dun soutien
massif dans sa prise de poste. Si cette priode est trop longue ou trop intense, elle peut
conduire lchec, davantage par manque de disponibilit que par manque de
comptence.

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Conclusion
Si lEntreprise investit beaucoup dans le choix de la personne nommer pour un poste donn, elle
naccorde pas toujours le mme soin laccompagnement du cadre dans sa prise de poste, alors que
la part dchec ou de rsultats en de des attentes est significative, ce qui reprsente un cot
pour lEntreprise.
La disparit entre les entreprises est trs importante. Certaines dentre elles naccompagnent
quasiment aucun cadre dans sa prise de poste. Dautres, en gnral de taille importante, axes sur le
dveloppement du capital humain, ont des programmes trs structurs dans lesquels passent
systmatiquement tous les cadres appels prendre de nouvelles fonctions.
Lchec, lorsquil survient, peut rarement ntre attribu quau cadre ou lEntreprise.
Il appartient au cadre de prendre le temps dobserver et comprendre son environnement (contexte
de march, culture dentreprise, organisation, comptences et personnalits du suprieur
hirarchique, des collaborateurs et des pairs).
Il lui faut galement trouver le bon quilibre entre apprentissage et mise en action, en sachant
prendre de la distance par rapport ce qui lui a permis de russir dans le pass et qui nest plus
ncessairement adapt son nouveau contexte.
Enfin, si sa comptence technique est acquise, il doit soigner sa communication et ses modes
relationnels car ils reprsentent les principaux facteurs dchec.
LEntreprise, quant elle, si elle veut mettre toutes les chances de son ct pour garantir la qualit
de ses prises de poste, doit tre capable de faire un tat des lieux sur celles-ci, puis sensibiliser les
oprationnels et les quipes RH cet enjeu.
Si le suprieur hirarchique favorise lintgration du nouveau cadre et reste disponible tout au long
de la priode de prise de poste pour laccompagner, cest un gage de russite.
Intgrer un nouveau cadre son quipe est avant tout un acte de management.
Les autres moyens (parcours personnalis, sminaire dintgration, coaching individuel,
mentoring,) constituent des atouts supplmentaires pour surmonter les difficults et le sentiment
de solitude que les cadres rencontrent souvent dans cette priode dlicate.
Ainsi, lorsqu'un cadre prend un nouveau poste, l'entreprise et le cadre lui-mme deviennent
coresponsables dans ce processus de prise de poste.

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