DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES

.
Teniendo en cuenta el mecanismo que la sociedad actual experimenta y la globalizacin como escenario de los
cambios y trasformaciones en nuestro sistema educativo esta sesin presenta temas orientados al desarrollo
profesional y personal.
En el siguiente cuadro se observa las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XXI
ERAS
PERIODOS
Estructura
organizacional
predominante

Era de la
Industrializacin clsica
1900-1950
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora, rgida
e inflexible. Importancia en
los departamentos

Era de la
Industrializacin neoclsica
1950-1990
Mixta, matricial, con
importancia en la
departamentalizacin por
productos o servicios o
unidades estratgicas de
negocios
Transaccin. Enfoque en el
presente y en lo cual.
Importancia en la adaptacin
al ambiente. Valorizacin de
la renovacin y la
revitalizacin.

Cultura
organizacional
predominante

Teora X. Enfoque en el pasado,

en las tradiciones y en los
valores conservadores.
Importancia en mantener el statu
quo. Valorizacin de la tradicin
y la experiencia.

Ambiente
organizacional

Esttico, previsible, pocos

cambios y graduales. Pocos
desafos ambientales.

Intensificacin y aceleracin
de los cambios ambientales.

Formas de lidiar
con las personas

Personas como ensambladores

de productos inertes y estticos.
Importancia en las reglas y los
controles rgidos para regular a
las personas.

Personas como recursos de la

organizacin que deben ser
administrados. Importancia en
los objetivos de la
organizacin para dirigir a las
personas

Administracin
de las personas

Relaciones industriales

Administracin de recursos
humanos

Era del conocimiento

Despus de 1990
Fluida, gil y flexible,
totalmente
descentralizada.
Importancia en las redes
de equipos
multifuncionales
Teora Y. Enfoque en el
futuro y el destino.
Importancia en el
cambio y la innovacin.
Valorizacin del
conocimiento y la
creatividad.
Cambiante.
Imprevisible, turbulento
con grandes e intensos
cambios
Personas como seres
humanos proactivos e
inteligentes que deben
ser impulsados.
Importancia en la
libertad y en el
comportamiento para
motivar a las personas.
Gestin del talento
humano

PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES POR EL FUTURO

Las organizaciones que se orientan hacia el futuro y se ocupan de su destino estn en sintona con los siguientes
desafos:
1.
Globalizacin. Implica una preocupacin por la visin global del resultado, por analizar a los competidores y
evaluar la posicin relativa de los insumos y los servicios. Esto no significa que la entidad vaya a desaparecer. Lo que
vale es la comparacin entre aquello que la organizacin hace y lo mejor que existe en el mundo globalizado. Hoy, el
refrn ms conocido es pensar globalmente y actuar institucionalmente.
2. Personas. Implica una preocupacin por educar, formar, motivar, liderar a las personas que trabajan en la
organizacin para inculcarles el espritu de emprendimiento y ofrecerles una cultura participativa creadora,
innovadora de acuerdo a la exigencia del mundo cambiante, as como oportunidades para su plena realizacin
personal. La organizacin indica los objetivos que pretende, converger en la misin y la visin, y ofrece oportunidades
de crecimiento profesional que fortalecen su meta. Las organizaciones con xito proporcionan a las personas un clima
laboral trasparente, acogedor y agradable, con plena autonoma y libertad para desempear en funcin al cargo. A las
5

personas se les considera asociados y colaboradores, no trabajadores que perforan su tarjeta en un reloj. Segn, Robert
Waterman, las empresas que colocan a los accionistas, clientes y trabajadores en el mismo nivel, en vez de colocar a
los accionistas en primer lugar, son paradjicamente, aquellas que proporcionan mejor resultado a sus accionistas.
3. Cliente: implica la capacidad y estrategias para alcanzar y mantener demandas. ste es el mejor indicador de la
capacidad de supervivencia y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones con xito tienen acercamientos
directo y constantes con sus clientes, conocen las caractersticas, las necesidades y las aspiraciones cambiantes de su
clientela y procuran interpretarlas, comprenderlas, satisfacerlas sus necesidades o superarlas continuamente; saben
persuadir y mantener al cliente.
4. Productos/servicios. Implica la necesidad de diferenciar los productos de los servicios en trminos de calidad y
atencin. Los productos y los servicios se parecen cada vez ms, son verdaderas comodidades. La ventaja competitiva
en las entidades, pblicas y privadas que consiste en hacer el valor agregado, como calidad, atencin al resultado para
diferenciarlos frente a los competidores.
5. Conocimiento. Estamos viviendo en plena era del conocimiento, en la cual el recurso organizacional ms
importante: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible
para todos y transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevos resultados o servicios.
6. Resultados. Implica la necesidad de fijar metas y de perseguir resultados aplicando estrategias.
Es imprescindible tener visin del futuro y enfocarse en las metas a lograr. La mejora de la calidad y el aumento
gradual de la productividad que son las bases de la competitividad en el mundo actual, hacen que las entidades tengan
xito.
7. Tecnologa. Implica la necesidad de evaluar y de actualizar a la organizacin para seguir y aprovechar los avances
tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que cuentan con la tecnologa ms avanzada y compleja, sino
aquellas que saben extraer el mximo provecho de sus tecnologas actuales. La preparacin y la capacitacin de las
personas estn detrs de ello. Son ellas las que aplican y operan la tecnologa que existe en la organizacin. La
tecnologa contribuye con una eficiencia potencial, pero son las personas quienes determinan la eficiencia real y la
eficacia del proceso. Ellas son la mejor muestra que mueve a las entidades.
En resumen, todo est en constante cambio y nada permanece igual. La permanencia, es cosa del pasado. La
nica constante es el cambio.
TALENTO HUMANO, CAPITAL HUMANO, CAPITAL INTELECTUAL
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para l xito de las organizaciones como
afirma (Chiavenato, 2008.p.49). Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Cul es la diferencia entre
personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento, Para
ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. En la actualidad el talento incluye
cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el
conocimiento es la moneda ms valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o
situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento en resultado.
3. Juicio. Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener dato de informacin, tener
espritu crtico, juzgar los hechos, evaluar con equidad y definir prioridades.
4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas asumiendo
riesgos, actuando como agente de cambio aplicando la parte axiolgica para llegar a la excelencia y enfocarse en los
resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la Antigedad. Hoy en da es necesario saber integrar,
organizar, desarrollar, estimular, retener, mantener ese activo precioso para las organizaciones. Y quin debe hacerlo?
se es un desafo para toda la organizacin y no tan solo para el rea de Administracin de Recursos Humanos.,
Las nuevas necesidades de la Administracin de Recursos Humanos
Una nueva visin del hombre, el trabajo y la empresa
Estructura plana, horizontal, delgada, de pocos niveles jerrquicos
Organizacin orientada a los procesos y ro a las funciones especializadas y/o aisladas
Necesidad de atender al usuario interno o externo y, de ser posible, dejarle satisfecho
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno
5

 Visin dirigida hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas

Necesidad de crear y agregar valor para las personas, la empresa y el cliente
Creacin da condiciones para una administracin participativa y basada en equipos
Agilidad, flexibilidad, dinamismo y pro accin
Compromiso con la calidad y excelencia de los servicios
Bsqueda de la innovacin y la creatividad
Las caractersticas de la Administracin de Recursos Humanos: antes y despus
Cpula de la Administracin
de Recursos Humanos
Funcin de la direccin

Antes
Con orientacin operativa:
Importancia en las reglas y
las tareas
Define la misin, la visin y
los objetivos para los gerentes

Funcin de gerencia media

Acompaa y controla a los

gerentes de nivel medio

Funcin de gerencia inferior

Trabajador. Simple seguidor

de las normas internas
Salario fijo con base en
la importancia del puesto

Sistemas de remuneracin

Funcin principal
Enfoque principal

Prestar servicios
especializados a todas las
reas de la empresa
Enfoque en los productos y
servicios que ofrece el rea de
Recursos Humanos. .

Ahora
Con orientacin estratgica:
Importancia en la misin y la
visin
Define los valores que
analizan la conducta de los
gerentes y las personas
Aconseja y apoya a los
gerentes
de nivel medio
Lder durante el proceso.
Incentivos con base en las
metas y los resultados
alcanzados.
Remuneracin
variable y flexible
Asesora a los gerentes para la
mejora de la organizacin.
Enfoque en los clientes y
usuarios. organizando
estrategias: Consultora y
asesora.

La nueva orientacin en plena era del conocimiento

Aspectos organizacionales
Redes internas de equipos y grupos
Clulas de produccin
Unidades estratgicas de negocios
Sencillez y agilidad
Organicidad y flexibilidad
Competitividad
Excelencia
Adecuacin al negocio y a la misin
Aprendizaje organizacional

Aspectos culturales
Participacin e implicacin
Compromiso personal
Orientacin hacia el cliente o el usuario
Enfoque en las metas y los resultados
Mejora continua
Comportamiento gil y proactivo
Visin global y accin local
Proximidad/acercamiento con el cliente
Cambio cultural y conductual

Capital humano
5

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una
organizacin puede alcanzar la competitividad y el xito. El capital humano est compuesto por dos aspectos
principales:
1. Talentos. Dotados de conocimiento, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un
sistema cerrado. Slo no llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad
autonoma y cobertura para poder expandirse.
2. Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan, Sin el, los talentos se
marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como:
a) una arquitectura organizacional con un diseo flexible, integrador y una divisin del trabajo que coordine
a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organizacin del
trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.
b) Una cultura organizacional democrtica y participa que inspire confianza, compromiso, satisfaccin,
espritu de equipos. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradera entre las personas.
c) Un estilo de administracin sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralizacin
del poder, delegacin y atribucin de facultades.
As pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un
contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crece. Si el contexto no
es adecuado los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos es talento y contexto
proporcional al concepto del capital humano.
Esto tiene un significado importante para la Administracin de Recursos Humanos: ya no es cuestin de lidiar
con las personas y transformarlas en talento, sino tambin es cuestin del contexto donde trabajan. Entonces,
su nuevo papel es lidiar con las personas, con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las
envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los gerentes como administradores de personas. Y,
principalmente, el hecho de que el concepto de capital humano conduce a concepto de capital intelectual. As,
el capital humano es la parte ms importante del capital intelectual.(Chiavenato,p.55)
La composicin del capital intelectual

Conocimiento

SABER
Know how
Aprender a entender
Aprender
continuamente
Ampliar
el
conocimiento
Transmitir
conocimiento
Compartir
conocimiento

Habilidad

Juicio

SABER HACER
Aplicar
el
conocimiento
Visin global y
sistemtica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin

SABER
ANALIZAR
Evaluar la situacin
Obtener datos e
informacin
Tener
espritu
crtico
Juzgar los hechos
Ponderar
con
equilibrio
Definir prioridades

Actitud

SABER
HACER
QUE OCURRA
Actitud
emprendedora
Innovacin
Agente de cambio
Asumir riesgos
Enfoque en los
resultados
Autorrealizacin

Componentes del capital humano

Personas

Personalidades, inteligencia, actitudes,

experiencias, competencias, habilidades,
creatividad, innovacin y responsabilidad

Talentos
Arquitectura
organizacional

Estilos de gestin

Diseo organizacional
Cultura
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, organizacional
prcticas administrativas, procesos, flujos,
de trabajo, aplicacin de tecnologas

Estilo de gestin
Estilos de liderazgo, descentralizacin de las
poder, toma de decisiones, delegacin,
confianza en las personas

Cultura y comportamiento
Modos de pensar, sentir y hacer, valores,
tica, confianza, espritu de equipo,
Adaptabilidad, innovacin, satisfaccin
El capital humano como convergencia de talentos, cultura organizacional, arquitectura y procesos y estilo de
administracin.

Cultura
Estilo de
administracin

Organizacional
Capital
humano

talentos

Arquitectura
y procesos

Capital intelectual
Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y
numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible.
De ah la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual est compuesto por
capital interno, capital externo y capital humano.
Ahora ms que nunca, la Administracin de Recursos Humanos se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias
para el capital intelectual de la organizacin. As, el campo de influencia de la Administracin de Recursos Humanos
se extiende no slo a "nuestras personas", sino tambin a "nuestra organizacin'' y a "nuestros clientes".
Segn Edwinson el capital intelectual son capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la
entidad aporta a sta es decir forma activos individuales e intransferibles

La composicin del capital intelectual

Fuerza de trabajo
Talentos que se integran y conectan a una
Arquitectura organizacional dinmica,
una cultura organizacional envolvente
y un estilo de administracin
democrtico y participativo

Capital humano

Estructura Interna Capital interno

Conceptos, modelos, procesos,
Sistemas administrativos y de
Informacin
Los crean las personas y los utiliza
la organizacin

Estructura
Capital
externo externa
Relaciones con clientes y
proveedores, marcas,
imagen y reputacin
Depende de la manera en que la
organizacin resuelve y ofrece soluciones
para los problemas de los clientes

La cadena de valor a partir de las personas

Personas

Talentos

Competencias

Capital humano

Capital
intelectual

Resultados

Actividades relacionadas con las funciones de la Administracin de Recursos Humanos

Enfoque en el
futuro estratgico

Administracin de estrategias de RH
Administracin del cambio RH se asocia con
RH participa en la estrategia empresarial:
los gerentes de lnea para encabezar y facilitar
Concibe estrategias de RH ligadas a los el cambio:
Facilitacin de la administracin del
objetivos empresariales
cambio
Delibera los valores la misin y la planeacin
Asesora para aumentar la eficacia de la
empresarial
organizacin (anlisis y diagnstico,
Es miembro del equipo directivo, contribuye a
contratacin, planeacin de la accin,
las decisiones empresariales.
evaluacin y seguimiento)
Participa en las fuerzas de tareas de la empresa
Diseo de la organizacin
(ISO 9000)
Administra la planeacin de la fuerza de trabajo, Redefinicin de sistemas /procesos
evala las habilidades planea la carrera, la Reorganizacin/reingeniera
diversidad, la realizacin
Anlisis de la competencia
Promueve el pensamiento sistmico/enfoque en Equipo de largo alcance de desarrollo
la calidad
general
.

Enfoque en los
procesos

Enfoque en las
personas

Prestacin de servicios de RH
RH proporciona ms servicios, mejor calidad y
mayor accesibilidad, lo cual produce un costo ms
bajo y un aumento en la satisfaccin del cliente:
Anlisis salarial
Rastreo de la demanda
Reclutamiento/entrevista de candidatos
Programacin/liberacin de beneficios
Reclasificacin/promociones
Llevar registros y acuerdos
Introduccin de nuevos programas
Informes y anlisis de datos
Formacin en el aula

Participacin de los trabajadores RH facilita,

dimensiona y mejora la calidad de la
administracin y del trabajo en equipo.
Asumir y defender el mtodo de HP
Facilitar investigaciones junto a los
trabajadores
Promover un ambiente acogedor
Promover equilibrio de trabajo/vida
Formacin gerencial
Comunicacin con los trabajadores
Investigacin de cuestiones de acceso
Anlisis de evaluacin del desempeo
Acciones correctivas con trabajadores y
gerentes.

La aplicacin de las funciones de Recursos Humanos

Enfoque en el
futuro estratgico

Necesidad del cliente: estrategias

empresariales y de RH eficaces
Autoridad: 85% de lnea
15% de Recursos Humanos
Funcin de Recursos Humanos
: alineacin
Papel del gerente de recursos humanos:
administracin de estrategias de Recursos
Humanos
Competencias del gerente de recursos
humanos:
Conocimiento de la empresa
Formulacin de estrategias de Recursos
Humanos
Habilidades para influir
Enfoque en los
procesos

Necesidad del cliente: eficiencia organizacional

Autoridad: 50% de lnea
49% de Recursos Humanos
Funcin de Recursos Humanos
: administracin del cambio
Papel del gerente de recursos humanos: agente
de cambio
Competencias del gerente de recursos humanos:
Habilidades para administrar el cambio
Consultora/facilitacin/informacin
Habilidades para el anlisis de sistemas

Enfoque en las
personas

Necesidad del cliente: eficiencia de los

procesos administrativos
Autoridad: 5% de lnea
95% de Recursos Humanos
Funcin de Recursos Humanos
: realizacin de servicios
Funcin del gerente de recursos humanos:
gerente de la funcin de Recursos Humanos
Competencias del gerente de recursos
humanos:
Conocimiento de contenido
Mejora de procesos
Sistematizacin de la informacin
Relaciones con el cliente
Evaluacin de las necesidades del
servicio

Necesidad del cliente: compromiso del

trabajador
Autoridad: 98% de lnea
2% de Recursos Humanos
Funcin de Recursos Humanos
: apoyo administrativo
Funcin del gerente de recursos defensor de los
trabajadores
Competencias del gerente de recursos humanos:
Diagnstico del clima laboral
Desarrollo de la relacin
entre
administracin/trabajador
Administracin del desempeo

Enfoque en las
operaciones diarias

Enfoque en las
operaciones diarias

Estrategia organizacional
La estrategia de la organizacin se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
Formulacin de la estrategia organizacional
Misin
Visin

Anlisis del
entorno

Hacia dnde queremos ir?

Qu hay en el entorno?

Objetivos de la
organizacin

Qu tenemos en la empresa?

Anlisis de la
organizacin

Qu oportunidades y
amenazas existen en
el entorno?

Qu fuerzas y
debilidades tenemos
en la organizacin?

Qu deberamos hacer?
Estrategia de la
organizacin

La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organizacin necesita tener una pauta de comportamiento
holstico en relacin con el mundo de los aprendizajes que la circunda y en el cual acta. Por lo general, la estrategia
organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes:
1. La define el nivel institucional de la organizacin, casi siempre, con la amplia participacin de todos los dems
niveles y la negociacin respecto a los intereses y los objetivos involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organizacin. En este sentido, abarca la misin,
se enfoca en la visin de la organizacin y hace hincapi en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinrgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de
esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados. En realidad, la
estrategia organizacional no es slo la suma de las prcticas o de sus operaciones. Es mucho ms que eso. Para obtener
sinergia, la estrategia debe ser global y total y no slo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
4. Es Un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual las entidades aprende con la realimentacin
derivada de los .errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales. Obvio, la organizacin no es la que
aprende, sino que son las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La estrategia es la salida para ello.
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y de la visin que se pretende realizar y se sustenta en
dos tipos de anlisis. Por una parte, el anlisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades se debe
aprovechar y las amenazas que se deben evitar. Se trata de hacer un mapa del entorno para saber qu hay en l. Por
otra parte, el anlisis de la organizacin para detectar y analizar los puntos fuertes y dbiles. Se trata de una auditora
de las habilidades y las capacidades de la que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurlgicos que deben ser
corregidos o mejorados. Es una auditora interna para saber cul es la vocacin de la organizacin
La estrategia organizacional es el comportamiento de la institucin ante el entorno, procura aprovechar las
oportunidades potenciales del entorno y de neutralizar las amenazas potenciales que rondan al estudiante. Adems de
ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma en que la institucin procura maximizar sus
fuerzas reales y potenciales y minimizar sus debilidades reales y potenciales de acuerdo a su diagnstico.
La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno competitivo; es decir,
debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo tiempo que busca aplicar

intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades internas. La estrategia representa el camino que elige la
institucin para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos y competencias de la mejor manera
posible. Cuanto mayor sea el cambio del entorno, tanto ms necesaria ser la accin estratgica, que debe ser gil y
flexible para aglutinar y permitir la rpida adopcin de nuevos caminos y nuevas salidas. sta es la razn que explica
el xito de las empresas que saben sacar provecho de las situaciones y las circunstancias. Juego rpido y arranques
veloces.
A partir de la misin y la visin de futuro, la estrategia debe alinear la estructura y la cultura de la organizacin. Es
decir, tanto la estructura como la cultura deben ceirse a la estrategia para qu su ejecucin tenga xito. Adems, los
procesos de la organizacin deben alinearse con la estrategia para que se puedan alcanzar los objetivos.
La estrategia debe funcionar como un programa global para el logro de los objetivos y metas que debe obtener en el
consenso general y ser capaz de motivar e involucrar a todos sus agentes .Debe tener amplia difusin para que sirva
como hilo conductor de la accin organizacional.(CHIAVENATO.P.76)
Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificacin estratgica para entrar en accin; en general, esta
deriva en planes tcticos y estos en planes operativos.
1. La planificacin estratgica se refiere a la organizacin como un todo e indica la manera en que se debe formular
y ejecutar la estrategia. Sus principales caractersticas son:
a) Es holstica y sistmica e involucra a toda la organizacin en relacin con el entorno.
b) Su horizonte temporal es de largo plazo.
c) Define los agentes de la organizacin.
2.

La planificacin tctica se refiere al campo medio de la organizacin para cada unidad organizacional. Sus
caractersticas son:
a) Indica la participacin de cada unidad en la planificacin global. Se refiere a cada rea.
b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un ao.
3. La planificacin operativa se refiere a la base de la organizacin e involucra a cada una de las tareas o actividades
de la institucin. Sus caractersticas son:
a) Indica cmo cada tarea, contribuir a la planificacin prctica de la unidad .
b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada tarea o actividad.
TIPOS DE CAPACITACIN
La capacitacin se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por telfono, por medio de la computadora o
por satlite. Los, medios son muy-variados. Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacitacin puede ser:
1. La capacitacin en el puesto, una tcnica que proporciona informacin, conocimiento y experiencia en cuanto al
puesto. Puede incluir la direccin, la rotacin de puestos y la asignacin de proyectos especiales. La direccin presenta
una apreciacin crtica sobre la las actividades que desempea su trabajo. La rotacin de puestos implica que una
persona pasa de un puesto a otro con el fin de comprender mejor a la organizacin como un todo, la asignacin de
proyectos especiales significa encomendar una tarea especfica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad:
2. Tcnicas de clase utilizan un aula y un agente para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias
relacionados con el puesto. Las habilidades pueden variar desde las tcnicas (como programacin de computadora)
hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo en grupo). Las tcnicas de clase desarrollan habilidades sociales e
incluyen actividades como la dramatizacin. El formato ms comn de los juegos administrativos es el de pequeos
grupos de educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a una situacin dada. El formato de
la dramatizacin implica actuar como determinado personaje para la solucin de problemas orientados hacia las
personas y que deben ser resueltos dentro de la organizacin. Las tcnicas de clase propician la interaccin y generan
un ambiente de discusin, lo que no ocurre con los modelos de mano nica, como la situacin de lectura. Tambin
desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo comportamiento desempeando las actividades,
actuando como personas o equipos, actuando con informacin y facilitando el aprendizaje a travs del conocimiento y
la experiencia relacionados con el puesto, por medio de su aplicacin prctica. (Chiavenato.p.381)

Mtodos para el desarrollo de personas

Existen muchos mtodos para el desarrollo de las personas, as como tcnicas para desenvolver las habilidades
personales dentro del trabajo (como la rotacin de puestos, los puestos de asesora y la asignacin de comisiones) y
fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulacin y la capacitacin fuera de la empresa).
Los principales mtodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son:
1. La rotacin de puestos. Significa hacer que las personas desempean actividades en diferentes reas dentro de una
organizacin con la intencin de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de puestos puede
ser vertical u horizontal. La rotacin vertical significa que la persona es ascendida provisionalmente a un cargo ms
complejo. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la
persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad.
La rotacin de puestos representa una actitud motivadora de la persona a las actividades de la organizacin. Permite
aumentar las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la
posibilidad de una evaluacin ms amplia y confiable del desempeo del trabajador.
2. Puestos de asesora. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar
provisionalmente en diferentes reas de la organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso: La persona trabaja
como asistente de staff en equipos de asesora directa y desempea diferentes tareas bajo la gua v con el apoyo de un
administrador.
3. Aprendizaje prctico. Es una tcnica de capacitacin que permite a la persona dedicarse, horas efectivas, al trabajo
en analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otras reas. En general, se aplica en conjunto con otras
tcnicas. Muchas personas en capacitacin trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.
4. Asignacin de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo,
donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas especficos de la
organizacin. Por lo general, esas comisiones presentan tarea diseadas para resolver un problema especfico y
proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantacin. Las asignaciones temporales son interesantes y
desafiantes porque permiten que la persona tenga ms contacto con otros miembros de la organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y
seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y
analticas. Se realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, otros. Actualmente,
las organizaciones utilizan la tecnologa de la informacin para ofrecer enseanza a distancia, con un facilitador que
puede estar en otro lugar, mientras la presentacin se transmite simultneamente en varios lugares, como es el caso del
video conferencia. Utiliza la enseanza a distancia para capacitar a sus trabajadores para puestos de supervisin.
6. Ejercicios de simulacin. La simulacin ha extra valorado la seleccin de personal y tambin se ha convertido en
una tcnica de capacitacin y desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudios de casos, juegos de
organizaciones, simulacin de funciones juego de roles, otros. En el anlisis de los estudios de casos se utiliza la
experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas reales, analice las causas,
plantee soluciones alternas, seleccione la que considera ms adecuada y la implante. El estudio de casos despierta
estimulantes discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona defienda sus
habilidades analticas y sus opiniones. Los juegos de las organizaciones y los ejercicios de dramatizacin colocan a la
persona en el papel de autor de problemas administrativos. Los ejercicios de simulacin tienen la ventaja de que
permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona
7. Capacitacin fuera de la institucin. Una tendencia reciente es utilizar capacitacin externa, muchas veces
relacionada con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la
organizacin y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitacin es proporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integrados, con un enfoque
para ensear a los empleados la importancia de trabajar en conjunto, en equipo.
8. Estudio de casos. Es un mtodo de desarrollo que presenta a la persona una descripcin escrita de un problema
organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solucin, desarrolla habilidades para el anlisis, de la comunicacin y la persuasin.
9. Juegos de empresas, Son tcnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten
entre s y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.

10. Centros internos de desarrollo. Se trata de mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la institucin
y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus
habilidades y destrezas personales, por ejemplo, las universidades corporativas.
11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder renovador, preparador,
orientador e impulsor, para convertirse en un coach El coaching se refiere al conjunto de todas las actividades.
(Chiavenato.p.416)
NORMAS JURIDICAS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DOCENTE
En nuestro pas existen dos normas que contienen aspectos que promueven aspectos la capacitacin y el desarrollo
docente: La ley general de educacin 28044 y la ley de reforma magisterial 29944.
La ley general de educacin 28044 en los siguientes artculos indica los factores, condiciones e instituciones
relacionadas con la formacin profesional docente.
Artculo 13.- Calidad de la educacin
Es el nivel ptimo de formacin que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano,
ejercer su ciudadana y continuar aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactan para el logro de dicha calidad son:
d) Formacin inicial y permanente que garantiza idoneidad de los docentes y autoridades educativas.
e) Carrera pblica docente y administrativa en todos los niveles del sistema educativo, que incentive el desarrollo
profesional y el buen desempeo laboral.
g) Investigacin e innovacin educativas.
h) Organizacin institucional y relaciones humanas armoniosas que favorecen el proceso educativo.
As mismo el estado trata de promover la calidad a travs de artculos relacionados a la acreditacin y certificacin
como se establece en el siguiente artculo:
Artculo 14.- Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa. El Estado
garantiza el funcionamiento de un Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa, que abarca todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las caractersticas y especificidades de
cada regin del pas.
El Sistema opera a travs de organismos autnomos, dotados de un rgimen legal y administrativo que garantiza su
independencia.
Artculo 15.- Organismos del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa.
Los organismos encargados de operar el Sistema Nacional de Evaluacin,Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa son:
> En la Educacin Bsica, el Instituto Peruano de Evaluacin, Acreditacin yCertificacin Educativa.
> En la Educacin Superior, un organismo que ser creado y normado por ley especfica.
Artculo 16.- Funciones de los rganos del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la
Calidad Educativa
En el mbito de sus competencias, los organismos del Sistema Nacional devaluacin, Acreditacin y Certificacin:
a) Promueven una cultura de calidad entre los docentes y las instituciones educativas.
c) Acreditan, peridicamente, la calidad de las instituciones educativas pblicas y privadas.
d) Certifican y recertifican las competencias profesionales.
f) Desarrollan programas orientados a formar profesionales especializados en evaluar logros y procesos educativos.
g) Compatibilizan los certificados, grados, diplomas y ttulos educativos nacionales y establecen su correspondencia
con similares certificaciones expedidas en el extranjero.
Artculo 56.- El Profesor

d) Participar en los programas de capacitacin y actualizacin profesional, los cuales constituyen requisitos en los
procesos de evaluacin docente.
e) Recibir incentivos y honores, registrados en el escalafn magisterial, por su buen desempeo profesional y por sus
aportes a la innovacin educativa.
f) Integrar libremente sindicatos y asociaciones de naturaleza profesional; y
Artculo 68.- Funciones
Son funciones de las Instituciones Educativas:
l) Desarrollar acciones de formacin y capacitacin permanente
Artculo 70.- Redes educativas institucionales
Las Redes Educativas son instancias de cooperacin, intercambio y ayuda recproca. Tienen por finalidad:
a) Elevar la calidad profesional de los docentes y propiciar la formacin de comunidades acadmicas.
b) Optimizar los recursos humanos y compartir equipos, infraestructura y material educativo.
La Ley de Reforma Magisterial 29944 Y SU REGLMENTO contiene artculos cuya aplicacin busca mejorar las
competencias de los directivos y docentes.
Artculo 18.- Finalidad de la formacin de directivos
La formacin de Directivos tiene por finalidad fortalecer las competencias del profesor que ejerce cargos directivos
para consolidarse como lder del Proyecto Educativo Institucional, adems de gestionaron eficacia y eficiencia los
recursos de la institucin educativa, con miras al progresivo empoderamiento de la institucin educativa como
primera Instancia de Gestin Educativa Descentralizada. Introduce en la formacin aspectos pedaggicos,
administrativos, financieros y organizacionales que le permitan ejercer un liderazgo pedaggico e institucional,
centrado en la persona, que propicie el buen clima escolar y la reduccin de los conflictos interpersonales.
Artculo 41.- Programa de induccin
41.1. El programa de induccin del profesor que ingresa a la primera escala de la carrera magisterial, sin experiencia
previa o menor a dos (02) aos en la docencia pblica, se inicia inmediatamente despus del nombramiento y dura un
periodo no mayor de seis (06) meses. Tiene la finalidad de fortalecer sus competencias profesionales y personales,
facilitar su insercin laboral en la institucin educativa y promover su compromiso y responsabilidad institucional.
41.2. La ejecucin del programa de induccin est a cargo de un profesor mentor, designado mediante concurso de
alcance regional entre profesores de la tercera escala magisterial. Este profesor puede ser de la misma institucin
educativa o de una institucin perteneciente a la misma UGEL en la cual labora el profesor en periodo de induccin.