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Teniendo en cuenta el mecanismo que la sociedad actual experimenta y la globalizacin como escenario de los
cambios y trasformaciones en nuestro sistema educativo esta sesin presenta temas orientados al desarrollo
profesional y personal.
En el siguiente cuadro se observa las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XXI
ERAS
PERIODOS
Estructura
organizacional
predominante
Era de la
Industrializacin clsica
1900-1950
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora, rgida
e inflexible. Importancia en
los departamentos
Era de la
Industrializacin neoclsica
1950-1990
Mixta, matricial, con
importancia en la
departamentalizacin por
productos o servicios o
unidades estratgicas de
negocios
Transaccin. Enfoque en el
presente y en lo cual.
Importancia en la adaptacin
al ambiente. Valorizacin de
la renovacin y la
revitalizacin.
Cultura
organizacional
predominante
Ambiente
organizacional
Intensificacin y aceleracin
de los cambios ambientales.
Formas de lidiar
con las personas
Administracin
de las personas
Relaciones industriales
Administracin de recursos
humanos
personas se les considera asociados y colaboradores, no trabajadores que perforan su tarjeta en un reloj. Segn, Robert
Waterman, las empresas que colocan a los accionistas, clientes y trabajadores en el mismo nivel, en vez de colocar a
los accionistas en primer lugar, son paradjicamente, aquellas que proporcionan mejor resultado a sus accionistas.
3. Cliente: implica la capacidad y estrategias para alcanzar y mantener demandas. ste es el mejor indicador de la
capacidad de supervivencia y crecimiento de la organizacin. Las organizaciones con xito tienen acercamientos
directo y constantes con sus clientes, conocen las caractersticas, las necesidades y las aspiraciones cambiantes de su
clientela y procuran interpretarlas, comprenderlas, satisfacerlas sus necesidades o superarlas continuamente; saben
persuadir y mantener al cliente.
4. Productos/servicios. Implica la necesidad de diferenciar los productos de los servicios en trminos de calidad y
atencin. Los productos y los servicios se parecen cada vez ms, son verdaderas comodidades. La ventaja competitiva
en las entidades, pblicas y privadas que consiste en hacer el valor agregado, como calidad, atencin al resultado para
diferenciarlos frente a los competidores.
5. Conocimiento. Estamos viviendo en plena era del conocimiento, en la cual el recurso organizacional ms
importante: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible
para todos y transformarla rpidamente en una oportunidad de nuevos resultados o servicios.
6. Resultados. Implica la necesidad de fijar metas y de perseguir resultados aplicando estrategias.
Es imprescindible tener visin del futuro y enfocarse en las metas a lograr. La mejora de la calidad y el aumento
gradual de la productividad que son las bases de la competitividad en el mundo actual, hacen que las entidades tengan
xito.
7. Tecnologa. Implica la necesidad de evaluar y de actualizar a la organizacin para seguir y aprovechar los avances
tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que cuentan con la tecnologa ms avanzada y compleja, sino
aquellas que saben extraer el mximo provecho de sus tecnologas actuales. La preparacin y la capacitacin de las
personas estn detrs de ello. Son ellas las que aplican y operan la tecnologa que existe en la organizacin. La
tecnologa contribuye con una eficiencia potencial, pero son las personas quienes determinan la eficiencia real y la
eficacia del proceso. Ellas son la mejor muestra que mueve a las entidades.
En resumen, todo est en constante cambio y nada permanece igual. La permanencia, es cosa del pasado. La
nica constante es el cambio.
TALENTO HUMANO, CAPITAL HUMANO, CAPITAL INTELECTUAL
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para l xito de las organizaciones como
afirma (Chiavenato, 2008.p.49). Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Cul es la diferencia entre
personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento, Para
ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. En la actualidad el talento incluye
cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el
conocimiento es la moneda ms valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o
situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento en resultado.
3. Juicio. Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener dato de informacin, tener
espritu crtico, juzgar los hechos, evaluar con equidad y definir prioridades.
4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas asumiendo
riesgos, actuando como agente de cambio aplicando la parte axiolgica para llegar a la excelencia y enfocarse en los
resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la Antigedad. Hoy en da es necesario saber integrar,
organizar, desarrollar, estimular, retener, mantener ese activo precioso para las organizaciones. Y quin debe hacerlo?
se es un desafo para toda la organizacin y no tan solo para el rea de Administracin de Recursos Humanos.,
Las nuevas necesidades de la Administracin de Recursos Humanos
Una nueva visin del hombre, el trabajo y la empresa
Estructura plana, horizontal, delgada, de pocos niveles jerrquicos
Organizacin orientada a los procesos y ro a las funciones especializadas y/o aisladas
Necesidad de atender al usuario interno o externo y, de ser posible, dejarle satisfecho
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno
5
Antes
Con orientacin operativa:
Importancia en las reglas y
las tareas
Define la misin, la visin y
los objetivos para los gerentes
Sistemas de remuneracin
Funcin principal
Enfoque principal
Prestar servicios
especializados a todas las
reas de la empresa
Enfoque en los productos y
servicios que ofrece el rea de
Recursos Humanos. .
Ahora
Con orientacin estratgica:
Importancia en la misin y la
visin
Define los valores que
analizan la conducta de los
gerentes y las personas
Aconseja y apoya a los
gerentes
de nivel medio
Lder durante el proceso.
Incentivos con base en las
metas y los resultados
alcanzados.
Remuneracin
variable y flexible
Asesora a los gerentes para la
mejora de la organizacin.
Enfoque en los clientes y
usuarios. organizando
estrategias: Consultora y
asesora.
Aspectos organizacionales
Redes internas de equipos y grupos
Clulas de produccin
Unidades estratgicas de negocios
Sencillez y agilidad
Organicidad y flexibilidad
Competitividad
Excelencia
Adecuacin al negocio y a la misin
Aprendizaje organizacional
Aspectos culturales
Participacin e implicacin
Compromiso personal
Orientacin hacia el cliente o el usuario
Enfoque en las metas y los resultados
Mejora continua
Comportamiento gil y proactivo
Visin global y accin local
Proximidad/acercamiento con el cliente
Cambio cultural y conductual
Capital humano
5
El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una
organizacin puede alcanzar la competitividad y el xito. El capital humano est compuesto por dos aspectos
principales:
1. Talentos. Dotados de conocimiento, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un
sistema cerrado. Slo no llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad
autonoma y cobertura para poder expandirse.
2. Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan, Sin el, los talentos se
marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como:
a) una arquitectura organizacional con un diseo flexible, integrador y una divisin del trabajo que coordine
a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organizacin del
trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.
b) Una cultura organizacional democrtica y participa que inspire confianza, compromiso, satisfaccin,
espritu de equipos. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradera entre las personas.
c) Un estilo de administracin sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralizacin
del poder, delegacin y atribucin de facultades.
As pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un
contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crece. Si el contexto no
es adecuado los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos es talento y contexto
proporcional al concepto del capital humano.
Esto tiene un significado importante para la Administracin de Recursos Humanos: ya no es cuestin de lidiar
con las personas y transformarlas en talento, sino tambin es cuestin del contexto donde trabajan. Entonces,
su nuevo papel es lidiar con las personas, con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las
envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los gerentes como administradores de personas. Y,
principalmente, el hecho de que el concepto de capital humano conduce a concepto de capital intelectual. As,
el capital humano es la parte ms importante del capital intelectual.(Chiavenato,p.55)
La composicin del capital intelectual
Conocimiento
SABER
Know how
Aprender a entender
Aprender
continuamente
Ampliar
el
conocimiento
Transmitir
conocimiento
Compartir
conocimiento
Habilidad
Juicio
SABER HACER
Aplicar
el
conocimiento
Visin global y
sistemtica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
SABER
ANALIZAR
Evaluar la situacin
Obtener datos e
informacin
Tener
espritu
crtico
Juzgar los hechos
Ponderar
con
equilibrio
Definir prioridades
Actitud
SABER
HACER
QUE OCURRA
Actitud
emprendedora
Innovacin
Agente de cambio
Asumir riesgos
Enfoque en los
resultados
Autorrealizacin
Talentos
Arquitectura
organizacional
Estilos de gestin
Diseo organizacional
Cultura
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, organizacional
prcticas administrativas, procesos, flujos,
de trabajo, aplicacin de tecnologas
Estilo de gestin
Estilos de liderazgo, descentralizacin de las
poder, toma de decisiones, delegacin,
confianza en las personas
Cultura y comportamiento
Modos de pensar, sentir y hacer, valores,
tica, confianza, espritu de equipo,
Adaptabilidad, innovacin, satisfaccin
El capital humano como convergencia de talentos, cultura organizacional, arquitectura y procesos y estilo de
administracin.
Cultura
Estilo de
administracin
Organizacional
Capital
humano
talentos
Arquitectura
y procesos
Capital intelectual
Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y
numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible.
De ah la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual est compuesto por
capital interno, capital externo y capital humano.
Ahora ms que nunca, la Administracin de Recursos Humanos se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias
para el capital intelectual de la organizacin. As, el campo de influencia de la Administracin de Recursos Humanos
se extiende no slo a "nuestras personas", sino tambin a "nuestra organizacin'' y a "nuestros clientes".
Segn Edwinson el capital intelectual son capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la
entidad aporta a sta es decir forma activos individuales e intransferibles
Capital humano
Estructura
Capital
externo externa
Relaciones con clientes y
proveedores, marcas,
imagen y reputacin
Depende de la manera en que la
organizacin resuelve y ofrece soluciones
para los problemas de los clientes
Personas
Talentos
Competencias
Capital humano
Capital
intelectual
Resultados
Administracin de estrategias de RH
Administracin del cambio RH se asocia con
RH participa en la estrategia empresarial:
los gerentes de lnea para encabezar y facilitar
Concibe estrategias de RH ligadas a los el cambio:
Facilitacin de la administracin del
objetivos empresariales
cambio
Delibera los valores la misin y la planeacin
Asesora para aumentar la eficacia de la
empresarial
organizacin (anlisis y diagnstico,
Es miembro del equipo directivo, contribuye a
contratacin, planeacin de la accin,
las decisiones empresariales.
evaluacin y seguimiento)
Participa en las fuerzas de tareas de la empresa
Diseo de la organizacin
(ISO 9000)
Administra la planeacin de la fuerza de trabajo, Redefinicin de sistemas /procesos
evala las habilidades planea la carrera, la Reorganizacin/reingeniera
diversidad, la realizacin
Anlisis de la competencia
Promueve el pensamiento sistmico/enfoque en Equipo de largo alcance de desarrollo
la calidad
general
.
Enfoque en los
procesos
Enfoque en las
personas
Prestacin de servicios de RH
RH proporciona ms servicios, mejor calidad y
mayor accesibilidad, lo cual produce un costo ms
bajo y un aumento en la satisfaccin del cliente:
Anlisis salarial
Rastreo de la demanda
Reclutamiento/entrevista de candidatos
Programacin/liberacin de beneficios
Reclasificacin/promociones
Llevar registros y acuerdos
Introduccin de nuevos programas
Informes y anlisis de datos
Formacin en el aula
Enfoque en las
personas
Enfoque en las
operaciones diarias
Enfoque en las
operaciones diarias
Estrategia organizacional
La estrategia de la organizacin se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
Formulacin de la estrategia organizacional
Misin
Visin
Anlisis del
entorno
Objetivos de la
organizacin
Qu tenemos en la empresa?
Anlisis de la
organizacin
Qu oportunidades y
amenazas existen en
el entorno?
Qu fuerzas y
debilidades tenemos
en la organizacin?
Qu deberamos hacer?
Estrategia de la
organizacin
La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organizacin necesita tener una pauta de comportamiento
holstico en relacin con el mundo de los aprendizajes que la circunda y en el cual acta. Por lo general, la estrategia
organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes:
1. La define el nivel institucional de la organizacin, casi siempre, con la amplia participacin de todos los dems
niveles y la negociacin respecto a los intereses y los objetivos involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organizacin. En este sentido, abarca la misin,
se enfoca en la visin de la organizacin y hace hincapi en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinrgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de
esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados. En realidad, la
estrategia organizacional no es slo la suma de las prcticas o de sus operaciones. Es mucho ms que eso. Para obtener
sinergia, la estrategia debe ser global y total y no slo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
4. Es Un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual las entidades aprende con la realimentacin
derivada de los .errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales. Obvio, la organizacin no es la que
aprende, sino que son las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La estrategia es la salida para ello.
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y de la visin que se pretende realizar y se sustenta en
dos tipos de anlisis. Por una parte, el anlisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades se debe
aprovechar y las amenazas que se deben evitar. Se trata de hacer un mapa del entorno para saber qu hay en l. Por
otra parte, el anlisis de la organizacin para detectar y analizar los puntos fuertes y dbiles. Se trata de una auditora
de las habilidades y las capacidades de la que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurlgicos que deben ser
corregidos o mejorados. Es una auditora interna para saber cul es la vocacin de la organizacin
La estrategia organizacional es el comportamiento de la institucin ante el entorno, procura aprovechar las
oportunidades potenciales del entorno y de neutralizar las amenazas potenciales que rondan al estudiante. Adems de
ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma en que la institucin procura maximizar sus
fuerzas reales y potenciales y minimizar sus debilidades reales y potenciales de acuerdo a su diagnstico.
La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno competitivo; es decir,
debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo tiempo que busca aplicar
intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades internas. La estrategia representa el camino que elige la
institucin para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos y competencias de la mejor manera
posible. Cuanto mayor sea el cambio del entorno, tanto ms necesaria ser la accin estratgica, que debe ser gil y
flexible para aglutinar y permitir la rpida adopcin de nuevos caminos y nuevas salidas. sta es la razn que explica
el xito de las empresas que saben sacar provecho de las situaciones y las circunstancias. Juego rpido y arranques
veloces.
A partir de la misin y la visin de futuro, la estrategia debe alinear la estructura y la cultura de la organizacin. Es
decir, tanto la estructura como la cultura deben ceirse a la estrategia para qu su ejecucin tenga xito. Adems, los
procesos de la organizacin deben alinearse con la estrategia para que se puedan alcanzar los objetivos.
La estrategia debe funcionar como un programa global para el logro de los objetivos y metas que debe obtener en el
consenso general y ser capaz de motivar e involucrar a todos sus agentes .Debe tener amplia difusin para que sirva
como hilo conductor de la accin organizacional.(CHIAVENATO.P.76)
Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificacin estratgica para entrar en accin; en general, esta
deriva en planes tcticos y estos en planes operativos.
1. La planificacin estratgica se refiere a la organizacin como un todo e indica la manera en que se debe formular
y ejecutar la estrategia. Sus principales caractersticas son:
a) Es holstica y sistmica e involucra a toda la organizacin en relacin con el entorno.
b) Su horizonte temporal es de largo plazo.
c) Define los agentes de la organizacin.
2.
La planificacin tctica se refiere al campo medio de la organizacin para cada unidad organizacional. Sus
caractersticas son:
a) Indica la participacin de cada unidad en la planificacin global. Se refiere a cada rea.
b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un ao.
3. La planificacin operativa se refiere a la base de la organizacin e involucra a cada una de las tareas o actividades
de la institucin. Sus caractersticas son:
a) Indica cmo cada tarea, contribuir a la planificacin prctica de la unidad .
b) Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada tarea o actividad.
TIPOS DE CAPACITACIN
La capacitacin se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por telfono, por medio de la computadora o
por satlite. Los, medios son muy-variados. Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacitacin puede ser:
1. La capacitacin en el puesto, una tcnica que proporciona informacin, conocimiento y experiencia en cuanto al
puesto. Puede incluir la direccin, la rotacin de puestos y la asignacin de proyectos especiales. La direccin presenta
una apreciacin crtica sobre la las actividades que desempea su trabajo. La rotacin de puestos implica que una
persona pasa de un puesto a otro con el fin de comprender mejor a la organizacin como un todo, la asignacin de
proyectos especiales significa encomendar una tarea especfica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad:
2. Tcnicas de clase utilizan un aula y un agente para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias
relacionados con el puesto. Las habilidades pueden variar desde las tcnicas (como programacin de computadora)
hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo en grupo). Las tcnicas de clase desarrollan habilidades sociales e
incluyen actividades como la dramatizacin. El formato ms comn de los juegos administrativos es el de pequeos
grupos de educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a una situacin dada. El formato de
la dramatizacin implica actuar como determinado personaje para la solucin de problemas orientados hacia las
personas y que deben ser resueltos dentro de la organizacin. Las tcnicas de clase propician la interaccin y generan
un ambiente de discusin, lo que no ocurre con los modelos de mano nica, como la situacin de lectura. Tambin
desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo comportamiento desempeando las actividades,
actuando como personas o equipos, actuando con informacin y facilitando el aprendizaje a travs del conocimiento y
la experiencia relacionados con el puesto, por medio de su aplicacin prctica. (Chiavenato.p.381)
10. Centros internos de desarrollo. Se trata de mtodos que se aplican en centros que estn al interior de la institucin
y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus
habilidades y destrezas personales, por ejemplo, las universidades corporativas.
11. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder renovador, preparador,
orientador e impulsor, para convertirse en un coach El coaching se refiere al conjunto de todas las actividades.
(Chiavenato.p.416)
NORMAS JURIDICAS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DOCENTE
En nuestro pas existen dos normas que contienen aspectos que promueven aspectos la capacitacin y el desarrollo
docente: La ley general de educacin 28044 y la ley de reforma magisterial 29944.
La ley general de educacin 28044 en los siguientes artculos indica los factores, condiciones e instituciones
relacionadas con la formacin profesional docente.
Artculo 13.- Calidad de la educacin
Es el nivel ptimo de formacin que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano,
ejercer su ciudadana y continuar aprendiendo durante toda la vida.
Los factores que interactan para el logro de dicha calidad son:
d) Formacin inicial y permanente que garantiza idoneidad de los docentes y autoridades educativas.
e) Carrera pblica docente y administrativa en todos los niveles del sistema educativo, que incentive el desarrollo
profesional y el buen desempeo laboral.
g) Investigacin e innovacin educativas.
h) Organizacin institucional y relaciones humanas armoniosas que favorecen el proceso educativo.
As mismo el estado trata de promover la calidad a travs de artculos relacionados a la acreditacin y certificacin
como se establece en el siguiente artculo:
Artculo 14.- Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa. El Estado
garantiza el funcionamiento de un Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa, que abarca todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las caractersticas y especificidades de
cada regin del pas.
El Sistema opera a travs de organismos autnomos, dotados de un rgimen legal y administrativo que garantiza su
independencia.
Artculo 15.- Organismos del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa.
Los organismos encargados de operar el Sistema Nacional de Evaluacin,Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa son:
> En la Educacin Bsica, el Instituto Peruano de Evaluacin, Acreditacin yCertificacin Educativa.
> En la Educacin Superior, un organismo que ser creado y normado por ley especfica.
Artculo 16.- Funciones de los rganos del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la
Calidad Educativa
En el mbito de sus competencias, los organismos del Sistema Nacional devaluacin, Acreditacin y Certificacin:
a) Promueven una cultura de calidad entre los docentes y las instituciones educativas.
c) Acreditan, peridicamente, la calidad de las instituciones educativas pblicas y privadas.
d) Certifican y recertifican las competencias profesionales.
f) Desarrollan programas orientados a formar profesionales especializados en evaluar logros y procesos educativos.
g) Compatibilizan los certificados, grados, diplomas y ttulos educativos nacionales y establecen su correspondencia
con similares certificaciones expedidas en el extranjero.
Artculo 56.- El Profesor
d) Participar en los programas de capacitacin y actualizacin profesional, los cuales constituyen requisitos en los
procesos de evaluacin docente.
e) Recibir incentivos y honores, registrados en el escalafn magisterial, por su buen desempeo profesional y por sus
aportes a la innovacin educativa.
f) Integrar libremente sindicatos y asociaciones de naturaleza profesional; y
Artculo 68.- Funciones
Son funciones de las Instituciones Educativas:
l) Desarrollar acciones de formacin y capacitacin permanente
Artculo 70.- Redes educativas institucionales
Las Redes Educativas son instancias de cooperacin, intercambio y ayuda recproca. Tienen por finalidad:
a) Elevar la calidad profesional de los docentes y propiciar la formacin de comunidades acadmicas.
b) Optimizar los recursos humanos y compartir equipos, infraestructura y material educativo.
La Ley de Reforma Magisterial 29944 Y SU REGLMENTO contiene artculos cuya aplicacin busca mejorar las
competencias de los directivos y docentes.
Artculo 18.- Finalidad de la formacin de directivos
La formacin de Directivos tiene por finalidad fortalecer las competencias del profesor que ejerce cargos directivos
para consolidarse como lder del Proyecto Educativo Institucional, adems de gestionaron eficacia y eficiencia los
recursos de la institucin educativa, con miras al progresivo empoderamiento de la institucin educativa como
primera Instancia de Gestin Educativa Descentralizada. Introduce en la formacin aspectos pedaggicos,
administrativos, financieros y organizacionales que le permitan ejercer un liderazgo pedaggico e institucional,
centrado en la persona, que propicie el buen clima escolar y la reduccin de los conflictos interpersonales.
Artculo 41.- Programa de induccin
41.1. El programa de induccin del profesor que ingresa a la primera escala de la carrera magisterial, sin experiencia
previa o menor a dos (02) aos en la docencia pblica, se inicia inmediatamente despus del nombramiento y dura un
periodo no mayor de seis (06) meses. Tiene la finalidad de fortalecer sus competencias profesionales y personales,
facilitar su insercin laboral en la institucin educativa y promover su compromiso y responsabilidad institucional.
41.2. La ejecucin del programa de induccin est a cargo de un profesor mentor, designado mediante concurso de
alcance regional entre profesores de la tercera escala magisterial. Este profesor puede ser de la misma institucin
educativa o de una institucin perteneciente a la misma UGEL en la cual labora el profesor en periodo de induccin.