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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2O/QW/RQ/QU/IN
POLITEXT 96
Gestin integrada
de proyectos
POLITEXT
Gestin integrada
de proyectos
EDICIONS UPC
Produccin:
CPDA
Av. Diagonal 647, ETSEIB, 08028 Barcelona
A Magdalena y Marina
Prlogo
Pedro Nueno
Profesor del IESE
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Captulo 14. La gestin de la operacin y los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) .
1. La gestin de la operacin y la calidad. Consideraciones bsicas ...................................................
2. La gestin de la calidad GCL. Definicin y consideraciones ......................................................
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363
Bibliografa .........................................................................................................................................
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365
Bibliografa
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19
En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayuntamiento de San Antonio, ciudad del sur de Europa de
ms de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde y
Concejal de Hacienda, Luis Vilaso, con lvaro Real,
uno de los directores de una compaa de ingeniera
y consultora bien conocida por su larga y brillante
trayectoria en el mbito nacional:
Necesito ayuda y creo que vosotros sois los indicados para prestrmela dijo Luis. El Ayuntamiento ha contratado los servicios de Richard B.
Coster para que nos haga el proyecto del nuevo palacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado.
Pero, qu es lo que te preocupa? se sorprendi Alvaro. Coster es un arquitecto de conocida fama mundial y sin duda os va a proyectar un
edificio del que la ciudad se sentir plenamente orgullosa.
No es eso lo que me preocupa.
Entonces ?
Como t sabes, lvaro, para estos dos o tres
aos prximos, tenemos directrices muy concretas
desde el gobierno central de no desviarnos, lo ms
mnimo de las previsiones presupuestarias. Es ms,
tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los
niveles de endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyecto de stas caractersticas
puede afectar en forma sustantiva al presupuesto
global del ayuntamiento. Necesito asegurar que la
inversin presupuestada de 28 Meuros no sufra ninguna alteracin, y quiero dormir tranquilo, sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un 20 o 30% de incremento por modificados,
errores en las mediciones, mejoras, imprevistos, o
por lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni un
euro ms. Adems, la calidad debe ser la que Ri-
1 Introduccin
La gestin integrada de proyectos de carcter
nico es la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de los recursos de una organizacin
para conseguir un/os objetivo/s, que deben resolver
un conflicto. Responde, tambin, al inters del cliente que tiene el conflicto que hay que resolver de
concentrar, en un solo operador, los aspectos organi-
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zativos y de gestin en general que envuelven el proceso proyectual y/o de corporificacin de una unidad de actuacin (UA) que evite la comisin del mayor nmero de errores u olvidos. Se entiende como
UA el elemento, objeto del proyecto.
La complejidad del desarrollo de un proyecto
viene dada, con frecuencia, no tanto por la singularidad tecnolgica a aplicar, sino por la gran cantidad
de datos y deseos contradictorios que se introducen
y producen a lo largo del mismo. A ello contribuye
el hecho de que son muchos los actores que intervienen con heursticas diferentes, lo que dificulta, an
ms, una unidad teleolgica, o lo que es lo mismo,
un horizonte comn para todos.
El Ayuntamiento de Brsano, a travs de una empresa 100% de su propiedad y constituida como sociedad annima contrat al famoso arquitecto suizo
Michel A. Cost el proyecto de un palacio de la msica con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcontrat la ingeniera de las instalaciones y la estructura a Ingeniera David Bruns, empresa local, muy
conocida, que tambin deba resolverles los problemas de las legalizaciones.
La contratacin de la obra se hizo mediante el
sistema de concurso pblico y fue adjudicada a una
unin temporal de empresas constructoras, UTEBEIN con una baja de un 30% sobre el presupuesto
de partida, que a su vez fueron subcontratando gran
parte de las obras e instalaciones a pequeos subcontratistas locales. La eleccin de los subcontratistas deba contar con la aprobacin de los autores
del proyecto.
El palacio, se ubicaba en el extremo de una futura urbanizacin, cuyos promotores tenan el compromiso verbal con el ayuntamiento de iniciar las
obras por donde deba construirse el Palacio, con
objeto de que ste dispusiera de acometidas de servicios y viales de accesos.
Pues bien, algunos de los datos de entrada a los
que se refera en la introduccin podran ser stos:
Al alcalde de la ciudad le interesaban tres cosas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quera,
a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; en
segundo lugar quera que las obras no costaran ms
de los 25 millones comprometidos, y, por ltimo, que
se acabaran en el mes de mayo.
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nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a travs de su coordinacin e impulso, conseguir lo mximo de cada uno de ellos.
MISIN
GD
GCL
GPLZ
GC
GMA
GL
GRG
G-APROV
GPF
MPR
GOR
IV
GCOR
XITO
OPERACIN
IS
GCD
Qu hay que hacer y cmo, para que la construccin de la UA se adecue a lo previsto: GCOR
Las funciones instrumento sugieren, en primera
instancia, las siguientes reflexiones:
Cules son las medidas que hay que tomar para
asegurar la calidad: PC
Cmo conocer en cada momento si estamos
cumpliendo el plazo y con qu actividades: GPF
Cmo se asegura que todos los actores actan
de forma disciplinada y anloga: MPR
Cmo organizar la operacin y asegurarse que
en cada momento se dispone de los recursos necesarios: GOR
Cmo se consigue que la UA, realizando la
funcin deseada, cueste lo mnimo posible: IV
Cmo asegurarse que lo que se est proyectando es construible y que hay alguien dispuesto a hacerlo de aquella forma: IS
Cmo conseguir que todos los actores dispongan de la informacin precisa en todo momento y
que exista trazabilidad documentada de todas las acciones: GCD
Las funciones instrumento mencionadas deben ir
asumindose de una manera progresiva a travs de
un contacto permanente con el cliente, lo que permite una retroalimentacin continua del proceso. Un
sistema de control de calidad interna de la propia
GPU permitir ir detectando el grado de satisfaccin
del cliente, que pasar por el cumplimiento de las
funciones ncleo, que conformarn a su vez, el marco en el que se definen los objetivos. La progresividad en la asuncin de las funciones, se refiere, no tan
slo en ir desarrollndolas cada vez ms, sino que
stas ya se van completando a medida que las circunstancias requieran una mayor concrecin, o simplemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda,
de no generar un marco de trabajo excesivamente
complejo que olvide cules deben ser los objetivos y
cules son meramente medios para conseguirlos.
Iniciar un proceso de gestin de un PU con un recargado esquema que quiera definir con exactitud la
misin del proyecto, que llene al cliente de papeles
con largos informes en los que los tcnicos se recreen hablando de las FN, con grficos por todas partes,
decenas de reuniones y anlisis exhaustivos de lo
que est pasando, puede llevar al cansancio, al aburrimiento y, si se apura, a la defenestracin del gestor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos
23
con los mnimos medios, debe ser una norma de actuacin ordinaria.
La progresividad, en cambio, no debe estar en
contradiccin con el llamado sentido de la limitacin, entendiendo por tal la conviccin de que todo
debe tener un lmite. El gestor del proyecto (project
manager) debe autolimitar los recursos, el costo, el
tiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parezca que el cliente da motivos para creer que hay que ir
por el camino contrario. Un sentido ilimitado del
problema a resolver, de los objetivos o de los medios, facilita la aparicin de menor exigencia y de un
bloqueo en el desarrollo de las capacidades que deben permitir realizar las funciones de la forma ms
eficiente posible. Aqu podramos corroborar la frase: lo posible es infinito, y lo real es limitado.
El modelo, en definitiva, que se propone para
gestionar un proyecto parte de la definicin y asuncin de una Misin (ver captulo 2), la realizacin de
unas funciones ncleo (FN) a travs de unas funciones instrumento (FI) que se explican a lo largo del
resto de captulos con un hilo conductor para todas
las acciones del gestor que se concretan en: satisfacer al cliente, impulsar constantemente la mejora en
las actuaciones de todos los actores y favorecer su
integracin. Todo ello llevar al exito de la operacin (ver fig. 1.1).
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Visin-Macro
Visin-Micro
Plan / Cumplimiento
Fases
CDIF
Niveles
Actividades
CVPG
Plan
Cumplimiento
F-1
F-2
F-3
F-4
Fecha apertura
Identif.
necesidades
Misin
Estud. bsicos
viabilidad
Equipo proy.
Usuarios
Nivel Riesgo
Propuesta
Aprob. fase C
y paso a
siguiente
Nomb. equipo
base
Objetivos de
partida
Master plan
Prop. flujo caja
Concrecin
estrategia
Riesgos
Confirmacin
cliente
Descrip. bsica
proyecto
Aprob. fase D y
paso siguiente
Inicio:
organizacin
comunicacin
Defin. tcnica
bsica
Paquetes proy.
y GD
GAprov
GCL
GPL
GC
GOR
Desarrollos.
finales
Revis. y acept.
Transf.
responsabilidades
Docum. Final
Evaluacin
Reasignacin de
recursos
Reubicacin
equipo
continuidad con el resto de actores que previsiblemente, cuanto menos, cambiarn o ampliarn.
La fase de desarrollo, ha de responder al momento de concrecin de lo que se quiere hacer. Ello pasa
por nombrar un equipo de trabajo que tenga visos de
definitivo, marcando unos objetivos ms concretos
de plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el diseo de un master plan, una descripcin bsica del
proyecto y obtenerse una aprobacin formal por parte del cliente recipientario, que asegure un conocimiento activo y un consenso sobre la UA que hay
que llevar a cabo.
Hasta aqu, se ha desarrollado lo que en el esquema anterior se denomina el plan, la fase siguiente entra medida en el tiempo en el perodo de cumplimiento. La primera fase en este perodo es la de
implementacin, que es, sin ms, la puesta en escena
de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, programado y previsto. Durante esta fase adquieren especial relevancia la buena planificacin, organizacin y
comunicacin entre los diversos actores. El gestor
concreta los diferentes paquetes proyectuales y los
proyectistas ya precisan tcnicamente lo que se desea
corporificar o realizar. En ltimo trmino se tratar
de gestionar los recursos, los bienes, la calidad, el
plazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto.
La ltima fase, la finalizacin, gravita, sobre cuatro ejes bsicos: los desarrollos finales, la preparacin
para un correcto uso de la UA, la evaluacin de los resultados, de los gestores y de la gestin en su conjunto y la reasignacin de los recursos propios. Todo ello
viene soportado por documentos, transferencia de
responsabilidades y la reubicacin del equipo.
CVPU
Plan
F-1
Cumplimiento
F-2
F-3
F-4
- Fecha apert.
- Misin:
Objetivos
Estrategia
Valores
Conductas
- Plan calidad
- Estudios
previos
- Usuarios
- Nivel riesgo
- Recursos
- Ident. Alterna
- Propuestas
- Aprb. fase C y
paso a fase D
- Nomb. equipo
base GPU
- Reconsid.
misin
- Plan director
- GPL
- GPLF
- Recursos
- Plan calidad
- Aprb. fase D y
paso a fase I
GOR
- GAPROV
sel. Proyect
Def. paquetes
Sel. contratista
- GD
IV, IS
Atributos
Funcionalidad
- GCL
- GC
- GPLZ, GPF
- GL
- GCOR
- GMA
- GCD
Revisin y
acept.
- Recopilacin
docum.
- Evaluacin
- Transferencias
usuarios
internas
- Reubicacin
equipo
25
26
Se tiene el
conflicto (idea o
problema) pero
no se sabe cmo
resolverlo
Se ha acotado y
se quiere
conocer su
alcance y
repercusiones
Se lleva a cabo
la solucin
Se entrega la
solucin
CVPU
Plan
F-1
(C)
Compl.
F-2
(D)
F-3
(I)
Valor aadido
Tiempo
F-4
(F)
CVPV
Plan
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Valor aadido
F-1
(C)
Compl.
Tiempo
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miento tpico en cualquier proceso que pasa por momentos dedicados al anlisis, a la formulacin y al
desarrollo del concepto por concrecin objetivada y
realista de los planteamientos. Cuanto ms analizadas y claras estn las ideas ms mejoras en el valor
se ser capaz de obtener.
Y hay que reconocer que siempre resulta complicado convencer a un inversor para que dedique ms
tiempo y recursos, ms cualificados de los que l supone, a la fase de la concepcin. Normalmente la decisin de la inversin lleva implcita la idea de la
oportunidad y eso siempre significa prisa. Es decir, que se exige comenzar a disear cuanto antes,
para explotar la UA en el menor tiempo posible. El
gestor debe tratar de convencerle de que hay que dedicar un tiempo mnimo que permita encontrar la
mejor solucin al conflicto. Las prisas podrn venir
despus.
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nicos especialistas en cada uno de los diferentes temas que intervenan por parte de ISINSA. Los informes iban desgranando todos los contenidos del proyecto: situacin de los almacenes, su capacidad,
definicin o situacin de los equipos, caractersticas
de las gras y sus movimientos en la carga y descarga del horno, potencia del transformador del horno,
posibles contratistas a consultar para la compra de
la colada, comparacin entre ofertas de suministradores, etc.
Al da siguiente se produca la reunin de trabajo en lHospitalet que eran ms o menos concurrida
en funcin de la necesidad de que los informes presentados necesitaran el concurso de unas u otras
personas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. En
la reunin se lea el acta de la reunin anterior. De
una manera especial se revisaba si se haban resuelto los temas pendientes y se presentaban los asuntos
a debatir, acompaados, en su caso, de los informes
pertinentes. Se discutan y se procuraba aprobar todos los temas posibles que ya se consideraban maduros.
Adems de a la distribucin en planta, al asunto
que destinaron ms tiempo fue al de la eleccin de
los equipos. Pasaron muchas horas teniendo reuniones con diferentes suministradores de hornos, coladas continuas, equipos de bombeo, torres de refrigeracin, Con una especificacin base preparada
por INSISA, cada uno de los suministradores presentaba la oferta de su equipo, que despus defenda
delante de Javier, Flix o Alvaro fundamentalmente.
A medida que avanzaban los das, los conocimientos sobre los suministradores iban aumentando: el equipo de proyecto saba con precisin los
puntos fuertes y dbiles de todas las ofertas. En el
momento en que crea saber todo lo que se poda saber, se tomaba la decisin de elegir lo que era mejor
para los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes,
adems del precio indicado en las ofertas, la instruccin que tenan de Fontrodona era que los contratistas y suministradores tenan que financiar, en
todo lo posible, la operacin. Haba que conseguir
pagar al ms largo plazo posible.
Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso,
combinando las discusiones y propuestas con visitas
a otras plantas siderrgicas emplazadas en cualquier parte del mundo. La idea fue la de destinar la
mayor parte de las horas de las personas con mas
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nos. Ya hace algunos aos que Javier haba contratado a Norbert Poch, que se le parece en lo del espritu investigador entendido como las ganas de profundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor.
Tambin es tan expeditivo como l, lo que compatibiliza con un carcter comprensivo que invita a la
confianza.
Flix es el Presidente de ISINSA, lvaro uno de
sus directores, Antonio Ferrer, el catedrtico, est
retirado, lo mismo que el jefe de laminacin, Pedro
beda. Francesc Lluedma muri cuando la acera
ya llevaba bastantes aos siendo el punto de referencia de los siderrgicos de todo el mundo: se llev
la admiracin de todos y el cario de los amigos y
compaeros. Carlos, el joven y agresivo MBA que
empez ocupndose de la chatarra, es hoy el director general. Jorge Edwards contina siendo el director de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe de
proyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona sigue marcando el paso.
LAMHOSA, en 1998 era un holding integrado
hacia arriba y hacia abajo. Tena aceras, laminaciones de redondo grueso, fino y rollo; fbricas de
malla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo;
de perfiles pequeos. Y en ese ao decidi invertir
en una laminacin de perfiles de tamao medio.
Estas experiencias marcaron una buena parte de
la trayectoria profesional de lvaro e influyeron notablemente en su trayectoria humana.
CVPV
Plan
F-1
(C)
Compl.
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Riesgo
30
Tiempo
Una de las fachadas del palacio de la msica proyectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento de
la ciudad de Brsano estaba conformada por unos
brisoleils diseados con un entramado de estructura
de hierro y unos paneles de mrmol blanco que permitan el paso de la luz al interior de los salones del
palacio. El proyecto en su conjunto fue contratado
por un precio cerrado, y, como se ha dicho en prrafos anteriores, el contratista se haba comprometido a
ejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de salida propuesto por Cost. El precio cerrado por el suministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros.
7 meses despus de iniciadas las obras, y de
acuerdo con el procedimiento redactado por la
GPU, el contratista construy una muestra completa
de un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevo
diseo suministrado por Cost, que segn coment
Plan
F-1
(C)
Cumplimiento
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Inc. y ri
esgo
Riesgo
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sgo
et. a rie
Inv. som
Tiempo
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34
misma cultura, o la meta a la que dirige todos sus esfuerzos ser divergente con la de quien le ha dado
esa responsabilidad
Tambin con frecuencia usamos indistintamente
los trminos GPU, gestin de proyectos de carcter
nico; equipo de gestin conjunto de personas y
medios que gestionan el proyecto, o tambin gestor,
responsable del equipo y representante de l delante
de la propiedad o cliente. En todos los casos hablamos de quin/es realiza/n la funcin. En caso de que
el termino se refiriese a alguno de los tres de manera
singular, lo explicaramos de modo evidente.
El ser y actuar es consecuencia de lo que se conoce como misin de una organizacin o empresa. Y
la empresa la entendemos aqu, no como la propia
configuracin fsica y jurdico- empresarial sino
tambin y fundamentalmente, el empeo puesto a
su servicio. Con esa premisa, el concepto de misin
adquiere unos visos ms trascendentes y personales.
Y es que son las personas las que promueven, ejercitan y certifican el nacimiento y la defuncin de las
culturas y estrategias empresariales.
Como recoge Alejandro Llano en su escrito Organizaciones inteligentes en la sociedad de consumo, hay una definicin de 1611, hecha por Sebastin
Covarrubias, que habla de lo que significa empren-
OBJETO
ESTRATEGIA
VALORES
CONDUCTAS
ESTANDAR
Polticas y conductas
modelo que guan cmo operar en el proyecto
35
36
Las misiones de las empresas suelen estar decantadas en algunos de los dos pilares fundamentales antes aludidos: la estrategia o la cultura. As por
ejemplo IBM tiene una misin muy inclinada al rea
de la cultura: respeto al individuo, dedicacin al
trabajo, deseo de progreso. Motorola, en cambio,
explica su misin como una mezcla de generacin
de beneficios y de creacin de un ambiente propicio
para que sus gentes consigan lo que desean: servicio a las necesidades de la comunidad, proveyndola de productos y servicios de la mayor calidad.
Para obtener ello y para obtener un adecuado beneficio, la empresa ha de crecer, y de esta manera se
dar una buena oportunidad a nuestros empleados y
a los accionistas para conseguir razonablemente sus
objetivos. Como se ve hay una mezcla de cultura y
objetivos estratgicos.
Por ltimo, citemos a Hanson, un conglomerado
de empresas con implantacin, sobre todo en Gran
Bretaa y los EEUU, que basa su misin fundamentalmente en que el accionista es el rey, al contrario
de la expresin de Felipe Prosper, presidente de
Idom, compaa multinacional de ingeniera, arquitectura y consultora, que dice ordinariamente, que
el cliente es el rey.
Si alguna de stas empresas quisiera llevar a cabo la realizacin de una UA, la GPU debera actuar
en consonancia con la misin aludida, y sera diferente que fuera una u otra. Los objetivos conduciran, sin duda, a matizaciones bien distintas.
2.1 Objeto de la MP
Anlisis de los deseos y/o necesidades. La metodologa ms til para llegar a conocer cul es la razn por la cual el cliente desea obtener la UA informacin necesaria para una correcta interpretacin
pasa por tratar de obtener un conjunto de respuestas
en un dilogo de ida y vuelta, sin que sean muy
precisas, para que el gestor consiga tres avances sustanciales: centrar a su cliente ayudndole a definir
mejor sus propias querencias, en segundo trmino
conocer la sintona por la que se ha de mover la
GPU, y en tercer lugar acercarse en trminos de
igualdad al conocimiento que el cliente tiene de sus
propios deseos y/o necesidades.
Las respuestas se debern obtener de las preguntas: qu y para qu, a quin, por qu, dnde cundo,
cmo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu coste.
Qu y para qu: supone un anlisis teleolgico
de la naturaleza de las caractersticas de lo que se
intenta conseguir. Probablemente el usuario sabe
las resultancias de la UA, pero tambin probablemente, sus caractersticas, tal como l las plantea, no sean capaces de suministrar el resultado
deseado.
A quin y por qu: se trata de hacer un anlisis de
los usuarios que son receptores o estn involucrados en el servicio que ha de prestar el objeto
en cuestin. Cmo se intuye en la pregunta, la
identificacin del usuario (podemos hablar, indistintamente de usuario, cliente, o cliente-usuario) incluye una causalidad que supone una condicin, en muchos casos, indispensable.
37
Dnde: es una descripcin y anlisis de los alrededores con todas las consecuencias de las condiciones urbansticas, tecnolgicas, etc.
Cundo: es el posicionamiento en el tiempo de la
UA y de una primera estimacin de las implicaciones que ello comportara.
Cmo: se analiza la funcin que es capaz de
prestar el servicio que desea el usuario. Es muy
probable que la funcin est bastante predeterminada por voluntad del propio cliente, pero ello no
obsta para que se haga un anlisis inicial, que se
ver ms adelante confrontado en fases definitorias con la profundizacin en la composicin de
la funcin.
Cuntas veces: Se refiere fundamentalmente a
UsA que ejercitan la funcin con repetitividad.
En todo caso, se puede interpretar aqu la existencia de algunas constantes o valores que se deben obtener, que condicionan de una manera decisoria las caractersticas tecnolgicas o de uso.
A qu coste: el compromiso que se adquiere aqu
es condicionante de la aceptacin satisfactoria
del servicio. Se debern, por tanto, establecer las
bases de su evaluacin con objeto de llevar a cabo un desarrollo razonable de la ingeniera del
valor IV.
Con todo el planteamiento anterior, la GPU tendr que objetivar las querencias del cliente. Plasmarlas en datos y enunciados concretos que debern
contener las propiedades especficas que sintetizan
lo que l desea. Hay que conocer con precisin
lo que quiere el cliente para ser, despus, un buen
interlocutor con los proyectistas y dems actores.
Para analizar de forma ordenada la cuestin, resulta til comenzar por una doble definicin: la primera hace referencia al conflicto que se pretende resolver. El cliente debe expresar con sus propias
QU Y PARA QU
A QUIN Y POR QU
CONOCER
+
DEFINIR UN
DESEO/NECESIDAD
DNDE
CONOCER LA
RESPUESTA A
CUANDO
CMO
CUNTAS VECES
A QU COSTE
38
CONFLICTO
resuelve
FUNCIN
Dar con
proporciona
SISTEMA
UA
FH
Dar con
INDUCCIN
DEDUCCIN
Dar con
permite
UA
Arquitecto
39
NFLP
DISEO
Diseo
Edificio de firma
Materiales nobles
no lujosos
No sobrepase 30 Meuros
COSTE
1.500
700
Sala Vips
FUNCIONALIDAD
Y
USO DIVERSO
Salas multiusos
Sevicios varios
Cafetera + Restaurante
ENTORNO
20 meses
PLAZO
Signo identidad
Constructora con
garantas
Sin problemas
SEGURIDAD
Esquematizado ya el conflicto a resolver, convendra ahora, acabar de definirlo a travs de una lista de voliciones y otra de compromisos que permita
llegar a vislumbrar y a acotar, mediante datos y mensajes diversos, cual ser, con un cierto grado de razonabilidad, el punto final. Como es lgico, y dado
el nivel de informacin de que en este estadio se dispone, no hay que pretender llegar a un excesivo detalle. Esto nos llevara a profundizaciones carentes
de rigor y, por tanto gratuitas (ver fig. 2.5).
Para desarrollar con ms propiedad la doble tabla
aludida, es til construir un rbol de deseos o necesidades.
Arbol de necesidades/deseos. Se trata de desgra-
nar el contenido de lo que quiere conseguir el cliente, que constituye el tronco del rbol, a travs de
cuantas ramificaciones se crea conveniente. Cada
una de estas ramas tendr, a su vez, descomposiciones cada vez mas degradadas y/o concretas. En todo
caso, se deber:
a) Considerar como tronco, las definiciones dadas tanto por el cliente como por la GPU. Cada rama debe ser independiente o no. De cualquier forma deben organizarse como para que cubran todo el
espectro de temas que permitan centrar la casi totalidad de asuntos que componen el conflicto a resolver.
Una mayor independencia de las ramas permitir sin
duda elaborar un contexto ms amplio, que dar ms
40
CONFLICTO
DECLARACIN DE
PRINCIPIOS
Qu se quiere de la
GPU
Voliciones
rbol
deseos
Compromisos
2.2 Valores de la MP
Son como se ha dicho los principios sobre los que
descansa la cultura de la compaa, pero que no indican ms que la generalizacin de lo que se designa
como valor, esto es, aquello que hace buenas las cosas, aquello por lo que las apreciamos. Los valores
navegan entre todas las actuaciones de las personas y
suponen la base de partida para cualquier decisin.
La GPU debe conocerlos o corre el riesgo de incurrir
en errores de bulto, sobre todo en lo que significa la
relacin del da a da que es la que suele dar consistencia a la relacin entre cliente y gestor.
Salvando condiciones de mnima tica profesional, el gestor debe desarrollar su trabajo respetando
los valores sobre los que camina su cliente y tratando de conjugarlos con los propios o simplemente los
que consolidan su propia profesionalidad. Aunque
no siempre resulta fcil.
Confianza
Fidelidad
Diligencia
Creatividad
Responsabilidad
V
A
L
O
R
E
S
41
Conforman
Comportamientos y Actitudes
Ayudan
Proporcionan
Enfocan
Conocimiento Cliente
Lneas Procedurales
Algunas de las conductas ms difciles de asimilar, y cuanto menos de compaginar con las propias,
son las que hay que mantener delante de terceros, en
las que la GPU interviene en nombre del cliente. En
muchos procesos de negociacin con suministradores, algunas empresas no tienen ningn pudor en dar
informaciones confidenciales a algunos contratistas,
perjudicando a otros e intentando dar un halo de imparcialidad a la operacin. Aqu se puede intentar
obligar al gestor a mentir, de forma ms o menos solapada, lo que puede ponerle en situaciones difciles
y slo un sentido estricto de la tica y un planteamiento habilidoso permiten dar con una solucin satisfactoria para la situacin. De todos modos, ese no
sera el caso de BUPA la mayor empresa de seguros
mdicos del RU.
generan
ACTITUDES
cc
i
CONDUCTAS
Fav
ore
en cen tr
equ aba
ipo jo
n
ci a
ep n l
erc iza
a p xim
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M i erro e lo
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s
Fav
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rso
pe
n
ra
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Int
nA
VALORES
fic
a
idi
Flu
42
ESTRATEGIA
Contiene
Objetivos
Resuelven
el
CONFLICTO
Para la
Que
Contienen
Favorecen la solucin al
CONDUCTAS
ESTANDARES
solucin del
Actitudes
VALORES
43
Que generan
producen
Mensajes
Fig. 2.8 Esquema de relacin entre la estrategia, los valores y las conductas
muy diferente a los comentarios mencionados anteriormente, sobre todo si se tomara al pie de la letra lo
expresado de: tratarlos igual que como nos gustara
que nos trataran a nosotros.
En definitiva, conviene resaltar que el grado de
una mayor o menor obtencin de una buena sintona
entre la GPU y su cliente depende en gran manera de
las conductas habituales. Y una buena sintona es un
pasaporte haca el xito de la gestin.
2.4 Estrategia de la MP
La estrategia proyectual es el resultado de la fusin
compatible de la estrategia del cliente, que desea una
determinada UA, consecuencia de la misin de su
empresa y la estrategia genrica que el equipo gestor
entiende debe aplicarse para conseguir esa UA (que
resolver el conflicto).
Conocimiento
realidad
Qu UA se quiere
hacer?
Cmo? Por qu?
Dnde? Cunto?
A Quin?
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Alr
d
Alr
LINEAS ACCIN
rd
Al
44
OBJETIVOS
Estrategia
ingeniera
45
Estrategia
GPU
Estrategia
cliente
DESIGNACIN
EQUIPO GPU
OBJ.
EXTERNOS
PLAN DE ACCIN
BANCO OBJETIVOS
CAPACIDADES
PROPIAS
OBJ.
INTERNOS
PLAN DE ACCIN
MISIN
ESTRATEGIA
VALORES
Conocimiento realidad
Objetivos externos
Objetivos internos
Confianza
Fidelidad
Diligencia
Sinceridad
Responsabilidad
CONDUCTAS
Actos
habituales
de accin
y relacin
OBJETO
Anlisis deseos
Qu y para qu
A quin y por qu
Donde y cundo
Cmo
Cuntas veces
A qu coste
46
sern sometidos, despus de un anlisis de las propias capacidades de los tcnicos, a una reconsideracin en cuanto se designe al equipo asociado a la
gestin del proyecto.
El xito de un proyecto depende en gran medida
de que los objetivos asumidos por la GPU estn bien
marcados, lo que supone que debern ser: claros,
concretos y medibles.
Claros para que no se puedan confundir con
otros y se comprendan y visualicen con facilidad a lo
largo del desarrollo de todo el proceso proyectual
(por ejemplo: que el presupuesto de la estructura de
un conflicto oscile entre un 10%)
Concretos en un tiempo, espacio o entorno determinado de forma que permitan su tratamiento individualizado (por ejemplo que se forme un ingeniero en
el seguimiento de un sistema de planificacin determinado).
Medibles, en lo posible, para que no puedan ser
susceptibles de subjetividades y permitan un dimensionamiento razonable del nivel de consecucin (por
ejemplo: conseguir una rentabilidad de un 15% o
que el lmite mximo de los sobrecostes por administracin sean de un 2%).
En el esquema que se muestra junto a estos prrafos, se sintetiza el contenido de este captulo con
los contenidos esenciales de la misin.
LIC.
COSTE
M.A.
CALIDAD
SERVICIOS
PLAZO
DISEO
PERCEPCIN
ENTORNO
PROPIOS
47
TECNOLOGA
OBJETIVOS EXTERNOS
iniciativa privada en la construccin y/o en la explotacin de una parte de todo el complejo. Desde stas
premisas y estos condicionantes, se decidi no construir la torre de comunicaciones al entender que era
innecesaria y excesivamente costosa.
El conjunto arquitectnico as previsto en esta
nueva propuesta tendra: un cine Imax, un museo,
un parque oceanogrfico de carcter ldico-cultural
y un teatro para pera.
Atrs quedaban los problemas generados por el
cambio de objetivos: en Mayo de 1996, se iniciaron
las obras que reconocan los nuevos objetivos.
Calidad. Durante la fase de concepcin los objetivos de calidad suelen ser muy ambiguos y la GPU
debe tratar de conceptualizarlos primero, para despus concretarlos en valores mnimos, que impidan
que se transforme en un escollo para la definicin
completa de la misin proyectual. Es en las fases siguientes, de desarrollo e implementacin, cuando el
cliente es capaz de expresar con ms nitidez su alcance. Sin embargo conviene, ahora, hacer un esfuerzo que permita delimitar sus fronteras.
Diciendo que hay que obtener cero errores en todas las actuaciones ya se ve que no se soluciona el
problema. Probablemente si el cliente dispone de un
sistema de calidad homologado, ello ayudar a cen-
48
trar la accin del gestor porque algunas de sus actuaciones vendrn regidas por los procedimientos. En
todo caso, hay que considerar siempre las caractersticas propias de la labor de un gestor, que se basan
fundamentalmente en que el servicio que presta se
mida por el nivel de percepcin del cliente.
Con la base del contexto arriba mencionado convendra definir objetivos de calidad:
Intrnsecos. Relativos a actuaciones propias e
internas de la GPU necesarias para desarrollar
su trabajo: celeridad en las respuestas, concrecin en las proposiciones, firmeza, rigurosidad,
Extrnsecos. Referidos a la precisin en la
consecucin del resto de objetivos (diseo o
coste). Del mayor o menor grado de cumplimiento de los intrnsecos depender el buen
cumplimiento de los extrnsecos. Es decir, en la
medida que seamos capaces de ser ms precisos, rigurosos, concretos, etc., tendr ms calidad nuestra apreciacin del coste, la bondad de
un buen diseo o la propuesta de un buen diseador.
Coste. Cuando se define una misin a una GPU
sin haber realizado el plan director o sin, al menos,
haber realizado algn estudio previo que acote la
previsin del coste de la UA, lo que suele ser habitual es que sea el propio gestor quien avance, de
acuerdo con su experiencia, un orden de magnitud
sometido a un conjunto de condicionantes de entorno, para que el cliente pueda tomar una posicin de
partida y centre la visin del gestor.
En todo caso, conviene que el cliente tome plena
conciencia del nivel de riesgo asumido en la adopcin del coste que el gestor le indica. Para ello conviene enmarcar su previsin dentro de las variables
de entorno con las que se debe enfrentar y que se
irn matizando, desvelando y resolviendo en las sucesivas fases de desarrollo proyectual.
Presiones del mercado, que se refieren a la influencia decisiva de las necesidades de los consumidores que pueden hacer variar los componentes del
negocio y propiciar consecuentemente una modificacin de los parmetros sobre los que edificar una
propuesta de UA. Tambin nos referimos aqu a los
mercados de los bienes adquiribles para la conformacin de la UA. Suele ser habitual que en periodos
de tiempo demasiado largos (4 o 5 aos) emerjan
g
olo
(PD
cn
Te
idad
gur
y se
ad)
ilid
riab
(va
M-A
COSTE
Entorn
ros
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Fina
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o socio
-poltic
o
(variab
ilidad)
)
ades
cilid
y fa
Mercado
(emergentes)
El entorno sociopoltico representa un factor decisivo en aquellos pases en vas de desarrollo poltico. Las consideraciones sobre objetivos de coste
pueden verse sustancialmente afectadas por la variabilidad de los cambios polticos que afectan ordinariamente a planes de desarrollo, subvenciones, facilidades de implantacin, etc. Pero no tan slo en
esos pases. Tambin en otros entornos los cambios
de gobierno de marcado carcter ideolgico pueden
llevar a cambios sustanciales de estrategias globales
que pueden repercutir en las iniciativas, tanto del
49
50
Procesos
UsA Ing. civil
Procesos
UsA edificacin
Proyectos
UsA procesos
media tecnologa
Proyectos
UsA procesos
alta tecnologa y
qumicos
Las necesidades del cliente son el primer condicionante que se tiene en cuenta y el que queda establecido en primer lugar. Suelen ser determinante y
condicin sine qua non para iniciar el proceso, sin
perjuicio de que despus puedan sufrir cambios
cuando entren en juego los dems condicionantes.
Uno de los objetivos fundamentales que se asign a los gestores de la construccin de los tneles de
Vallvidrera por parte de TABASA, empresa catalana
mayoritariamente de capital pblico, fue dar un alto
contenido de preservacin del medio ambiente a las
obras. En efecto, los tneles que atravesaban un
rea geogrfica inmediatamente prxima a la ciudad de Barcelona deban serpentear entre un entorno montaoso y boscoso, de innegable belleza, que
convena respetar.
El proyecto era muy contestado por organizaciones ecologistas y otras de carcter ciudadano, que
aseguraban que, no solamente se iba a destrozar el
soberbio parque natural del Tibidabo y la sierra de
Collserola, sino que tambin se iba a acabar para
siempre el guetto deseado de los habitantes de
Vallvidrera y Sant Cugat que, separados de la densificada Barcelona por la montaa, ahora a horadar,
vean venir una autntica invasin de los barceloneses.
En cambio, TABASA pensaba que era absolutamente necesario darle una salida a una Barcelona
acotada entre el mar, la montaa y las ciudades satlites limtrofes. Y ello deba hacerlo sin que el proyecto provocase una contestacin ciudadana que
pudiera ahogar los esfuerzos que los organismos pblicos estaban dispuestos a poner al servicio de la
idea.
As que la apuesta fue la de proyectar y construir
una va que respetase todo lo posible el entorno ambiental. Ello motiv un diseo especfico, talud por
talud, con pendientes y marjales, que componan
una esttica complementaria con el entorno. Tambin el diseo de los tneles era estticamente muy
meditado. Sobre todo las entradas y salidas de los
mismos, con secciones que no eran perpendiculares
al vial, sino que ofrecan ngulos con la montaa
que minimizaban el corte. La repoblacin arbrea
51
mereci un captulo importante, y se plantaron especies autctonas que conseguan no desmerecer del
conjunto.
La mayor parte de las recomendaciones de los
grupos ecologistas fueron atendidas y hbilmente,
TABASA incorpor al equipo gestor tcnicos muy
cualificados y respetados en los citados grupos, lo
que permiti sentar bases de diseo de difcil contestacin. Y se puede decir que los objetivos medioambientales fueron razonablemente cumplidos, y
con ellos las obras navegaron por un mar de tranquilidad, necesario en este tipo de proyectos.
52
ron los de concesionarios de explotacin de las redes de comunicaciones que deban hacer desaparecer el monopolio de la CTNE y amoldarse, as, a la
normativa de la UE. Otros trmites muy recurrentes
fueron, durante varios aos, las licencias de las llamadas grandes superficies que hicieron modificar, incluso, normativas de los planes de ordenacin
urbana de algunas ciudades, y motivaron innumerables protestas de los pequeos comerciantes que vean peligrar su futuro.
La obtencin de licencias ha motivado, con frecuencia, historias de confusin, promesas incumplidas, corruptelas, procedimientos oscuros, tratos entre pasillos, pero tambin ha puesto de relieve la
profunda ignorancia y falta de realismo de muchas
personas que creen que todo se puede obtener y que
solamente hace falta poner el precio adecuado. Una
buena gestin del asunto puede ahorrar muchas de
aquellas historias e incluso evitar el engorro de tener
que meditar sobre ningn precio de transferencia.
53
54
TRABAJO PROYECTISTA
GPU
GESTIONA
TRABAJO CORPORIFICADOR
INFORMA
AL
CLIENTE
incide
GESTIN GPU
CLIENTE
TRABAJO PROYECTISTA
PERCIBE
TRABAJO CORPORIFICADOR
INFORME GPU
incide
incide
incide
damentalmente de definir un sistema de informacin por el que el cliente vea, tambin, y en la mayor dimensin posible, las partes ms positivas de
la operacin, y perciba la bondad de lo que se est
gestando en toda su amplitud. Creer con firmeza
que se dispone de lo mejor no es una cuestin de fe
sino de convencimiento a travs de los hechos y de
una exposicin adecuada de cada asunto. As, es
claro que el hecho de utilizar la tecnologa ms
idnea, tanto para proyectar y corporificar la UA
como para gestionar la operacin que permita el
xito, debe ser conocido y percibido en toda su amplitud en el momento oportuno que, cuanto antes
sea, es mejor.
OBJETIVOS EXTERNOS
E INTERNOS
= RENTABILIDAD INTERNA
RRHH + RRTT
dos a la gestin del proyecto. Dependen tanto del tipo de proyecto a gestionar, como del cliente, el propio tcnico y los intereses generales de la compaa
consultora.
a) Rentabilidad interna: todos los proyectos deben ser rentables para la GPU. No debe haber un solo proyecto que se plantee con la base de no serlo. Y
ste es, ciertamente, un objetivo no fcil de cumplir,
ya que el Gestor del proyecto debe administrar los
recursos de manera que se obtenga un beneficio sin
que ste vaya en detrimento de la calidad del trabajo
que se est realizando. Ni tampoco en detrimento de
los objetivos externos comentados anteriormente,
que justifican la contratacin de la GPU.
La rentabilidad conseguida en la gestin de un
proyecto debe estar justificada tanto por la aplicacin de unos recursos (RRHH+RRTT) ajustados, como por la consecucin en alto grado de unos objetivos. Aqu cabra polemizar si los objetivos a
considerar en el numerador son exclusivamente los
internos, exclusivamente los externos o han de ser
una suma de ambos. Nos inclinamos por esta ltima
opcin. Se entiende, por tanto que, en cualquier caso
hay que marcar unos objetivos internos que vayan
acompaando permanentemente a los objetivos externos que marque el cliente.
A largo plazo, es ms recomendable, a partir del
compromiso inicial de utilizar los RRHH+RRTT necesarios para hacer posible la consecucin e los Objetivos, aumentando la RI a base de aumentar de forma notable el numerador, es decir, de aumentar la
satisfaccin del cliente y los objetivos internos. Disminuir los recursos, como forma rpida de aumentar
la RI, suele ser peligroso y antesala de la prdida del
cliente. En todo caso, es mejor hacerlo cuando el
grado de satisfaccin del cliente es lo suficientemente alto, como para que el grado de confianza, permita perdonar algn desliz consecuencia de un error de
clculo excesivamente ajustado.
b) Resultados econmicos: cada proyecto debe
tener previsto cul es el resultado econmico que se
55
56
te o de una necesidad no prevista, genera una repercusin negativa, tambin on line en la cuenta de
explotacin. Llegados ese punto, tanto el gerente de
la consultora como el gestor deben arbitrar medidas
que permitan una confluencia de intereses positivos
tanto para ellos como para el cliente.
Se adjunta una ficha de control utilizada por una
compaa consultora experta en gestin integral de
proyectos, en la que se hace una previsin de resultados para una oferta limitada a una consulta de unas
horas de asesoramiento. La ficha es la ltima de un
conjunto de tres. Las dos anteriores reflejan el desglose de las horas y los gastos previstos. (Ver fig.
2.17).
c) Formacin: la formacin de los tcnicos merecera sin duda un tratamiento muy especial y diferenciado, pero la globalidad que pretende ste libro
nos impide hacerlo
Suelen decir muchas empresas que el capital humano es el ms importante dentro su balance. Esto,
con ser en bastantes casos pura retrica de la poca,
es sin duda una consideracin cierta e inapelable en
las firmas consultoras. Poco importan las reservas
econmicas en trminos monetarios si las reservas
tcnicas son de poca consistencia. De hecho, los autnticos stocks son las personas que, por cierto, disponen a ciertos niveles (precisamente los que ms
interesan), de una gran volatilidad.
Partiendo de la base de que uno de los dos productos que ofrece una consultora de GPU es la tecnologa (la otra es el servicio), parece claro que ser
necesario que las personas que integran la compaa
observen una buena calidad tcnica. Calidad, interpretada en una GPU, como la funcin crtica y auditora que deben ejercer sobre los planteamientos proyectuales del diseador y las practicas constructivas
del corporificador.
Con lo anterior, se intuye que los gestores deben dominar las tcnicas de control necesarias, y
deben estar lo suficientemente preparados como
para situarse al mismo nivel que los propios diseadores y corporificadores. Solo en ese caso su trabajo ser rentable desde el punto de vista global, tanto para el cliente como para la propia consultora: a
donde no llegue el genio, que llegue el procedimiento.
Esta ltima asercin es la que nos permite afirmar que las consultoras deben preocuparse y ocupar-
57
FORMACIN
EXTERNA REGLADA
Depende
DIRECCIN
INTERNA REGLADA
Depende
DIRECCIN
GESTIN UsA
Depende
GESTOR PROYECTO
58
Los responsables fundamentales y ltimos de atender la formacin del tcnico son el propio gestor de la
GPU y el director o gerente la empresa consultora.
En ese sentido, se debe tener en cuenta que la
formacin vendr dada por una doble va:
El ejemplo en las actuaciones del gestor del
proyecto, ms que lo que l mismo pueda decir.
El reto al enfrentamiento con problemas nuevos dentro de una individualizacin vigilada. Esto
es, desarrollndolos sin ayuda aparente y, profundizando en ellos y es que la profundizacin en el anlisis de los problemas es de los hechos que ms forman.
Pueden ser ejemplos de objetivos de formacin:
Llegar a dominar un determinado sistema de
planificacin del proyecto: Superproject, Artemis,
Primavera,
Llegar a conocer un determinado sistema de
gestin tcnica centralizada de control de instalaciones.
Llegar a conocer la normativa europea medioambiental que incide sobre la UA objeto de actuacin.
Elaborar estndares de control del plazo, de la
seguridad,
Conocer las ltimos tecnologas en sistemas de
climatizacin
Conocer las ltimas tecnologas en energas
renovables
Se adjunta un ejemplo sobre los objetivos marcados a uno de los tcnicos que estaban gestionando
una obra de edificacin. (Ver fig. 2.19).
d) Cultura: la cultura de una compaa tiene su punto de generacin en el trabajo. Pretender conformar
una cultura fuera del entorno productivo basada en
unas relaciones externas o unos comportamientos
59
61
62
AVANZADA
A
D
E
C
U
A
D
A
TECNOLOGA Y
DISEO
SUPERADA
FORMA
SERVICIO
FONDO
PROYECTACIN
cin: la del proyectista, la del cliente y la del corporificador. Eso querra decir que los tres estaran de
acuerdo con el resultado final y probablemente ello
habra supuesto que todos habran compartido una
misma vibracin a lo largo del proceso de realizacin, lo que sin duda habra colaborado en el resultado final.
Para llegar a ese final feliz, esto es: tcnico satisfecho porque ha aplicado las tecnologas y la imaginacin ms adecuada + ms corporificador satisfecho porque ha cumplido sus expectativas + cliente
satisfecho porque la UA conseguida es la que quera,
y los tres satisfechos porque se habrn conseguido
los niveles de rentabilidad, cuanto menos razonables, resultara apropiado que la proyectacin se
plantease como un servicio tecnolgico de calidad.
Porque, al final, la calidad viene a significar lo mejor
que para cada uno se puede conseguir.
El gestor debe aqu adoptar la actitud del animador constante e incansable al desaliento que mantiene
viva la llama de la necesidad de la mejora constante.
En esta lucha, con frecuencia puede encontrarse solo,
incluso sin el apoyo de su propio cliente. Y es que la
tensin que llega a almacenarse puede inducir a un
cierto cansancio que favorece una cierta laxitud generalizada, lo que es un caldo de cultivo para la aparicin de errores que, luego, nadie perdona.
COOPERACIN + ENTENDIMIENTO
CORPORIFICADOR
SATISFECHO
Rentabilidad
Progreso
PROYECTISTA
SATISFECHO
63
CLIENTE
SATISFECHO
Rentabilidad
Formacin
Funciones
objetivo
conseguidas
CALIDAD
CONSEGUIDA
64
3 Caractersticas de la calidad
3.1 Actitud
La calidad parte de una disposicin de nimo, compartido por toda la cadena de actores, de llevar a cabo el proyecto. Esta disposicin es la que provoca
una accin colectiva de hacer las cosas bien mediante un trabajo bien desarrollado.
En ese sentido, si falla un eslabn las consecuencias son nefastas y el objetivo, por lo general, no se
cumple. En todo caso, quien tiene que asumir con
ms fuerza esa actitud es el propio director del proyecto y con mucha ms razn los ms altos ejecutivos del cliente. A partir de esa asuncin, por parte de
los mximos responsables de que no se entiende que
se puede elaborar una UA falta de calidad, el resto es
ya ms fcil: transmitir una mentalidad al resto del
equipo e incluso adoptar nuevas tecnologas, si ha
lugar, resulta, paradjicamente, ms sencillo. El gestor, como ya se dijo anteriormente, es, en todo este
proceso, el animador e impulsor de ideas y actitudes
que favorezcan el objetivo.
Con todo ello se obtiene un resultado doble, uno
el que se refiere a la referida mejora de la calidad, y
el otro el de conseguir que todas las personas vibren
en un objetivo comn, lo que redunda en una mejora, tambin, del clima y del nivel de relacin entre
todo el equipo.
Ningn plan para mejorar la calidad puede funcionar si no existe una actitud positiva haca ello de todas
las personas y las organizaciones que las sustentan.
3.2 Coste
CONTECSA era una compaa del sector siderrgico de Girona que fabricaba mallas electrosoldadas para el sector de la construccin y decidi
implantarse en la provincia de Sevilla al socaire del
impulso inversor en la obra pblica que se inici
con la preparacin de la Exposicin Universal de
1992. El esquema de recursos tcnicos que se defini para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la
direccin general de CONTECSA encarg a Luis
Entenza, joven y brillante ingeniero y MBA por el
IESE, la coordinacin y las funciones de gestor del
proyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en
65
COSTES DE LA CALIDAD
PREVENCIN
Supervisin
ensayos
Test al cliente
Supervisin de
informes
Supervisin cumplimiento
Admisin costos razonables
objetivos
Ensayos
Procedimientos
EVALUACIN
Admisin soporte
tcnico
66
COSTOS DE CALIDAD
PREVENCIN
- Recursos suplemen. mnimos
- Realizacin procedimientos
- Informacin
- Actualizacin documentos
EVALUACIN
- Recursos suplemen. mnimos
- Reuniones cliente
- Visados
- Reuniones control
67
COSTOS DE LA NO CALIDAD
INTERNOS
- Recursos suplen. mnimos
- Requisicin prdidas disquetes
- Horas extra procedimientos urgentes
- Financieros
- Rehacer facturas
- Rehacer documentos
EXTERNOS
- Pleitos
- Financiacin
- Incobrables
- Reparacin UA
- Aumento primas
OPORTUNIDAD
- Clientes propios
- Posibles clientes
puede ser despreciables). Y es que resulta difcil obtener una buena calidad si previamente no existe un
acto voluntario de asuncin del hecho que se desea
obtener algo mejor de lo que ordinariamente se obtiene.
Por lo general, la autocomplacencia en lo de que
ya se dispone, provoca la prdida de la agudeza necesaria para percibir los cambios que hace falta introducir para conseguir una UA con cualidades superiores que eleven el nivel de prestaciones. Como se
ha dicho con anterioridad, la GPU debe alentar el
ejercicio de la insatisfaccin permanente para que
cliente, proyectista y corporificador no cesen en el
empeo de la mejora constante.
Para un fcil anlisis se pueden desglosar stos
en internos y externos.
Los costes internos son los que se generan en el
interior del propio equipo de proyectistas una vez se
ha entregado el diseo en su totalidad para su revisin por la GPU y antes de la entrega definitiva de la
UA. Son consecuencia de errores que comportan un
gasto con desembolso directo de dinero o con implicaciones monetarias indirectas, pero que al final suponen un costo
Podran catalogarse como tales:
El alargamiento del plazo por deficiente planificacin.
Coste de reposicin por la prdida de programas y proyectos almacenados en disquetes.
Coste de procedimientos urgentes (horas ex-
68
COSTES DE LA NO CALIDAD
INTERNOS
Recursos
internos/externos
EXTERNOS
Recursos administrativos
Costos
reparaciones
y soporte extra
Incobrables
Recursos administrativos extra
Costes de prevencin
Costes de evaluacin
10
Costes de la no calidad
100
(UA defectuosa)
De acuerdo con este esquema, cada unidad monetaria invertida en prevencin, producira los mismos efectos que 10 invertidas en la evaluacin que
impediran un coste de 100 por razn de fallos. Por
lo tanto, resulta ms rentable actuar con medidas
preventivas y de inspeccin y evaluacin que no hacerlo.
3.3 Intangibilidad
Uno de los inconvenientes que se produce en un
mercado imperfecto (el de la proyectacin es uno de
ellos) cuando se disea con baja calidad, es que en
muchos casos sta no se llega a percibir de forma inmediata o directa. El no tener cercano un elemento
de comparacin (por ejemplo no est cercana la
competencia, no hay exceso de demanda, no est el
cliente educado para una aproximacin prxima de
lo que es mejor,) hace que el efecto positivo o negativo sea intangible a corto plazo.
NO ELEMENTO
COMPARACIN
RESULTADO
MEDIO/LARGO
PLAZO
MENORES EXIGENCIAS
FINAL IRREMEDIABLE
SIN POSIBILIDAD DE REACCIN
Fig. 3.7 Esquema de la Intangibilidad de la calidad
DE
DIRECTIVOS
DE
RESTO
EQUIPO
COSTE
DE
CALIDAD
- Prevencin
- Evaluacin
3.4 Universalidad
INSENSIBILIZACIN
ACTITUD
69
INTANGIBILIDAD
DE NO
CALIDAD
- Internos
- Externos
A CORTO:
(intangible)
A LARGO:
(no avisa)
UNIVERSALIDAD
MUCHOS
PUNTOS
ERROR
MUCHOS
IMPLICADOS
70
ES
NO ES
Un programa nuevo
El camino de siempre
Fuegos de artificio
Consistente en eslganes
Responsabilidad de todos
A largo plazo
A corto plazo
Delegado
Fig. 3.9 Qu es y qu no es la calidad segn N.N.& Co.
71
A partir de una definicin de lo que espera recibir el cliente, hay que tener en cuenta que las expectativas generadas no son necesariamente inalterables. Pueden ser objeto de variacin producida por
cambios en el sistema (FH, UA, ambiente) o por modificaciones de la frontera. Esta modificacin de expectativas puede llevarla a cabo el propio cliente con
lo cual, el gestor, debe ser lo suficientemente hbil
como para captarla y acomodarla al servicio a aplicar. Tambin pueden producirse por cambios en los
resultados que se vayan obteniendo a causa de la
gestin del proyecto (responsabilidad del gestor). En
todo caso cuando el cambio se produce, hay que hacer una buena gestin de las evidencias.
de
CONTENIDO
SISTEMA DE
ACTUACIN
INICIALES
MODIFICACIONES
EN GESTIN
La actividad de la proyectacin no ha de contemplarse como un flujo unvoco. Esto es, que el tcnico
disea (proyectista) y el cliente recibe el objeto diseado.
Es un proceso ms complejo por el cual la UA ha
de contener en s misma todo un resumen de relaciones diseador-cliente que van ms all de las cualidades funcionales o estticas que pueda producir la
UA y que sern aceptadas o no por su receptor.
En este ltimo sentido se orienta el contenido de
este apartado. A lo largo del proceso de gestacin
de la UA, el cliente ir percibiendo todo un cmulo
de sensaciones, propuestas, justificaciones, actitudes, que al final ayudan a delimitar las fronteras y el
contenido de aqulla. Eso quiere decir que, de una u
otra manera, todos juegan un papel de actor en el
proceso y se establece una relacin biunvoca que
condiciona la bondad del servicio. No interesa tanto
el valor de la UA en s misma, sino el valor que le da
el que la recibe, y lo que tiene que tener claro el diseador es que gran parte de esa valoracin depende
de como l vaya planteando al perceptor, los frutos
de su ingenio.
A partir de ah, hay que estar muy pendiente de
conocer qu y cmo valora el perceptor, para no caer
en el espacio vaco de disear algo que no se quiere.
A lo largo del proceso de diseo, el cliente, poco
o mucho, lanza mensajes de aquello que est percibiendo, viendo o recibiendo. El diseador, absorto
72
INFORMES
ACTITUDES
CONSIDERACIONES
Y
ACTITUDES
PERCEPCIN
CLIENTE
ACCIONES
UA
73
GESTIN
DE
LAS
EVIDENCIAS
- DILIGENCIA
- AUTOESTIMA
- ANSIEDAD
- QUEJAS
- til
- restitucin
defic.
- restitucin
confianza
MENSAJES
74
75
76
vismo. En ese caso, el cliente lo que hace es no quejarse o hacerlo de forma inamistosa y agria. El resultado final suele ser muy negativo para el gestor.
El gestor, en cambio, ha de transmitir siempre
una sensacin de seguridad en todo lo que hace y dice, y ello no est reido con la flexibilidad, sino con
la incompetencia. Un diseador o un gestor capaces
de transmitir confianza y seguridad tienen, tambin,
asegurado un buen final de su tarea.
Ante un error, se ha de restablecer nuevamente la
confianza desde la seguridad de que se est en disposicin de afrontar el cambio y los nuevos compromisos. Ese restablecimiento, por otra parte, debe ser inmediato. El tiempo, aqu, juega muy en contra del
causante del error. Se puede asegurar que en muchos
casos, es una cuestin de horas. La rapidez en la correccin ayuda enormemente a establecer ese marco
de seguridad que devolver la confianza.
La frmula es vlida tanto para el proyectista como para el gestor. En el caso del gestor, como ya se
ha indicado, resulta algo ms complicado porque en
las expectativas y en la percepcin se suman, subliminalmente, las que proporciona la GPU con las del
proyectista.
El precio es el importe econmico que el cliente
abona al gestor por su trabajo; y el trmino otros
costos engloba aquellos que son externos al gestor,
pero son directamente necesarios para la obtencin
de la UA en condiciones aceptables y complementarios al costo del diseador o del gestor. Es el caso de
controles extra de calidad, reparaciones, sobreprecios por errores, consultores externos en general,
etc. Y es que ocurre, algunas veces, que el cliente se
ve obligado a contratar otros servicios paralelos a los
del gestor y el proyectista o simplemente a hacer desembolsos no previstos, porque es la nica forma,
5 Contenido de la calidad
Las especiales caractersticas y valoraciones atribuidas a la calidad en la proyectacin, hacen que el contenido de la misma encierre a la vez tres sumandos:
tecnologa y diseo, ausencia de errores y buena
gestin.
Como se ve, hemos incluido en el mismo paquete la tecnologa y el diseo TD. Es un intento de
impedir que la mejora en los conocimientos que permiten el progreso, sea independiente del aspecto formal que, entendemos, debe conjugar la esttica con
la funcionalidad.
77
para hacerlo ms constructivo. Los cambios fueron introducidos por un ingeniero contratado para
la ocasin por la empresa constructora que, respetando el diseo, trataba de introducir las componentes tcnicas necesarias para hacer viable la UA.
La obra se termin con xito, y hoy es una de los
smbolos ms emblemticos y visibles de la Barcelona postolmpica.
78
TECNOLOGA
TD
DISEO
AUSENCIA
ERRORES
GESTIN
OPERACIN
CALIDAD
PRODUCTO
informes, ensayos, anlisis, etc., con los que controla por parte del proyectista o corporificador. Aquellos deben ser asumidos en su integridad pues su responsabilidad es total, en cambio stos ltimos lo
sern en la medida y proporcin del compromiso adquirido, del tipo de control a realizar y de su profundidad.
Para el control del diseo del Museo de Arte Moderno de la ciudad de Miers, los tcnicos de la ingeniera SISTEMAS DE INGENIERIA S.A., y dentro
del anlisis de los clculos de la estructura de la cubierta, procedieron a revisar una de las vigas de
hormign. Eran piezas de gran canto de entre 1 y
2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tambin de hormign, con luces variables que podan
llegar a los 25 m. Se eligi una de las ms comprometidas, revisndose a fondo punto por punto: hiptesis, clculos, memoria, especificaciones, mediciones, planos,..
De su detallado anlisis se pudo comprobar la
bondad del trabajo realizado por el prestigioso arquitecto responsable del proyecto, Francisco Tras
de Wurtz, que a su vez haba delegado el clculo de
la estructura de la cubierta en una ingeniera local.
A partir de ah, se comprob, de forma general, si el
resto de las vigas mostraban magnitudes comparables. Como as fue, se dio por bueno el conjunto de
esa parte del proyecto.
El proceso de proyecto y revisin se fue haciendo de forma continuada, analizndose algunos temas al cien por cien y otros de forma aleatoria o segn la importancia de la partida o el asunto. En
todo caso, lo que no se quera era volver a hacer o
recalcular era el proyecto en su integridad, pues
ello hubiera hecho inviable la propia contratacin
de la GPU. A medida que se iba proyectando, la
GPU iba estudiando las propuestas de Tras de
Wurtz y as fueron corrigindose algunas de ellas y
79
PROYECTISTA
Pedidos
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
SISTEMA CALIDAD
PROYECTISTA
Plan de calidad
Medidas correctoras
GPU
PLAN
CALIDAD
UA
SISTEMA CALIDAD
INGENIERA
CLIENTE
Medidas correctoras
Plan de calidad
CORPORIFICACIN
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
SISTEMA CALIDAD
CONTRATISTA
Pedidos
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
Fig. 3.13 Esquema general de un plan de calidad y los actores que intervienen
80
6 Aseguramiento de la calidad
Una vez asumido por la GPU el objetivo de conseguir trabajar con calidad en las condiciones mencionadas en los prrafos anteriores, el camino lleva a
desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad
(PAC) que permita la certeza de que se van a realizar
todas las acciones que consigan hacer una buena
gestin y obtener una ausencia de errores.
En todo caso, en este captulo se van a exponer
las generalidades y principio bsicos del PAC para
dejar a uno posterior, el detalle de las acciones concretas a travs de las FN, que hemos denominado
gestin de la calidad (GC).
En ese sentido convendra recordar primero la
definicin que sobre el aseguramiento de la calidad
concreta la UNE-6001:
conjunto de acciones planificadas y sistemticas que
son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada
de que un producto o servicio satisfaga los requisitos
dados sobre la calidad.
Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el esquema adjunto enunciado
por la UNE-66001:
DEFINICIN
FILOSOFA
81
Proyectistas
D
ire
c
fa
ul
ta
amar
a
tiv
Organ
izar
ca
ifi
Contr
EQUIPO
CLIENTE
GESTOR
M
ot
in
ist
ro
en
g
er
r
iva
ola
ntr
Co
Se
rvi
cio
s
p
bli
cos
atista
Su
mi
nis
tro
s
cc
Progr
an
Pl
Su
1 El equipo gestor
82
83
CLIENTE
Necesita de
la GPU
P l a n i fi c a r
Programar
Coordinar
Controlar
M o t iva r
FUNCIONES
Sobre
Diseo
Calidad
Plazo
M. ambiente
Otros objetivos
Coste
Licencias
Riesgos
Corporificacin
REAS
ACTUACIN
Con
Planificacin
Procedimiento
Recursos y org.
I. Valor
I. Simultnea
I N S T RU M E N T O S
Conforman
EQUIPO
ASIGNADO
84
PERSONAS
ACTIVIDAD
- GESTOR
Planificacin
Programacin
Coordinacin
Control
Motivacin
Representacin
Planificacin
Programacin
Organizacin
Control
- TCNICO PLANIFICACIN Y
COSTES
Mantenimiento planificacin
Preparac. doc. cont. costes
Valores previsionales
- TCNICOS ESPECIALISTAS
Rev. proyectos
Control corporificacin
Control certificaciones
Control suministros
Control calidad
Control seguridad
Control medio ambiente
Rev. mediciones
Rev. precios
Rev. certificaciones
- ADMON. Y SECRETARA
Administracin documentos
1.2.1 Planificacin
Es probablemente la funcin ms importante que tiene que hacer un gestor. Muchos proyectos desembocan en un fracaso por la precipitacin en su inicio o
por la creencia que sobre la marcha se arreglan las
cosas. Otros fracasan porque una vez realizada la
planificacin inicial sta queda, exclusivamente, como referencia lejana y formal de lo que deba haber
sido. Existe un dicho entre los profesionales que
En 1980 el departamento de justicia de un gobierno de una regin europea sac a concurso las
obras de un establecimiento penitenciario. La inversin prevista era de 38 Meuros. El proyecto haba sido encomendado a los arquitectos Ben Moure y
Amele Iuges de Saira quienes desarrollaron un modelo de crcel con fuerte contenido formal al uso del
estilo de diseo imperante en la poca en esa regin.
El departamento de justicia, a travs de su Secretaria General Tcnica Magda Laer, contrat para controlar el proceso los servicios de la compaa
consultora IASA, ingeniera especializada en project
management que deba apoyar a los tcnicos del departamento en el control de las diferentes fases de
desarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pblico y obras de construccin.
Las obras fueron adjudicadas a la empresa OCG,
Obras y Contratas Generales S.A., con una baja sobre el presupuesto de proyecto de un 35%, e inmediatamente IASA se reuni con OCG para ajustar los detalles de la planificacin que debera cumplirse. Se
contrastaron las ideas que afectaban, sobre todo, a
elementos que se influenciaban entre s (cimentaciones con estructuras, instalaciones con cielos rasos,
) y otros que tenan que ver con el entorno (suministro
de gas con puesta en marcha de las cocinas, carretera
ms prxima con vial de entrada, etc.). Se estudiaron
con ms detalle aquellas actividades que se consideraban crticas para el cumplimiento del plazo final.
Se lleg, en todo caso a un consenso que respetaba la
fecha contractual, y se iniciaron las obras.
A la semana de la adjudicacin, OCG present
85
Para planificar adecuadamente es muy recomendable hacerlo basndose en una concepcin sistmica del conflicto (idea o problema) a resolver. Para
ello se tiene que tener en cuenta que:
a) La resolucin del conflicto consecucin de todos
los objetivos tiene que ser contemplada de forma
global, relacionando en todo momento el sistema
con su entorno.
b) Se tiene que segmentar el conjunto sistemaentorno en subsistemas capaces de ser analizados de
forma individualizada.
86
c) Hay que sintetizar todos los subsistemas y relacionarlos entre s, ya que cada uno por s solo no
se justifica si no es por que contribuyen a la consecucin de objetivos comunes.
d) Los sistemas sobre los que ordinariamente acta
un gestor son fundamentalmente abiertos y activos. Eso quiere decir que la planificacin ha de
responder a ello, convirtindose en una funcin
en permanente cambio.
Llegados a este punto conviene reflexionar brevemente sobre unos cuantos principios bsicos de la
teora de sistemas, cuya terminologa y consecuencias estamos utilizando en estos primeros captulos,
y de manera muy especfica en el anlisis de la funcin de la planificacin. Estos comentarios pueden
ayudar a terminar de poner en situacin al lector.
Introduccin a la teora de sistemas
Se entiende como sistema un ente formado por diferentes elementos de distintas naturaleza, cantidad
o composicin que se relacionan entre s, se definen
entre unas fronteras y se encuadran en un entorno.
Todo ello de conforma en un conjunto que globalmente puede ser perfectamente diferenciado de
otros. El conjunto as formado es distinto de los elementos que lo componen.
Cuando se plantea un determinado conflicto, la
forma de resolverlo proporciona, sin duda, la oportunidad de utilizar metodologas muy diversas, que tienen que ver, la mayora de las veces, con la cultura
de quien decide resolverlo o en donde se plantea el
mismo.
Uno de los procedimientos cientficos ms recomendables es el que utiliza la teora de los sistemas y
que con ms asiduidad se conoce como el proceso
sistmico. Su uso proporciona instrumentos y objetos
de anlisis con una gran cobertura y espectro en la
definicin del conflicto y con un mtodo muy racional que permite abordarlo con gran amplitud. El proceso sistmico para acometer la gestin de proyectos,
tiene la ventaja de que siempre tiene presente el objetivo final a cumplir, y a la vez permite un anlisis diferenciado de los componentes. As se entiende, por
ejemplo, que la oportunidad en el establecimiento de
determinadas actividades que formen parte de una
planificacin venga justificada cuando teleolgicamente coincidan sus objetivos y slo en ese caso.
FRONTERAS
SISTEMA
ELEMENTOS
ALREDEDORES
ENTORNO
ALREDEDORES
UA
FH
AMB
FRONTERAS
Fa
ct
or
an
m
hu
Funcionamiento
na o recibe. Su inclusin como elemento de composicin primordial en el sistema arroja unas enormes posibilidades de investigacin para una correcta y completa solucin al conflicto. Entre ellas,
el que corresponde al anlisis de los deseos o al
anlisis del usuario que se producen en la fase de
concepcin. Este ltimo, por ejemplo, suele ser el
gran olvidado de los procesos proyectuales, y en el
mejor de los casos lo que se produce es una limitacin a la hora de conocer todos los usuarios posibles. En realidad suelen estudiarse slo los ms importantes y a duras penas. Prima ms el resultado
final, sin apreciar con profundidad para quin ha
de ser ese resultado.
Pautas
Entradas
Salidas
87
El usuario de la planta de regeneracin de disolventes de Valls Qumica S.A. puede ser mltiple: el
jefe de mantenimiento, el jefe de produccin, el director de planta, el transportista que se lleva el residuo slido a la planta de incineracin, el analista
del departamento de medio ambiente de la administracin que controla los efluentes, o el transportista
que entrega la materia prima.
Instrucciones
Informacin
Utilizar, por tanto, este modelo sistmico, proporciona una visin muy detallada del problema,
que ayuda a situarlo en sus justos trminos.
En todo caso, para el anlisis sobre el factor humano, hay que tener en cuenta lo siguiente:
La mudabilidad de sus valores, criterios o juicios dan lugar a comportamientos errticos
Es flexible y adaptable
Es, por su propia naturaleza, limitado y relativamente frgil
c) El ambiente AMB, es el medio donde el
factor humano (persona) gestiona y/o usa la UA, y
supone un mundo fsico, social y econmico, sobre
el que hay que tener en cuenta, entre otras consideraciones, las siguientes:
El medio evoluciona y presenta fluctuaciones
El propio FH y la UA supeditan su variabilidad
y lo alteran
El medio, al oponerse al FH y a la UA con leyes fsicas, qumicas, biolgicas y sociales, les degrada o envejece.
88
clasifica en funcin del menor a mayor grado de abstraccin que se necesita a la hora de procedimentar
las actuaciones que de su utilizacin se derivan:
1. Ingeniera
2. Medicina
3. Arquitectura y arte
4. Empresa
5. Derecho
6. Direccin
7. Ciencias Sociales
Manejando estas tres dimensiones se logra analizar cada elemento de una forma desagregada lo que
permite profundizar en un grado suficientemente coherente. Aguinaga recoge en su escrito Aspectos sistmicos del proyecto el esquema que se conoce como
caja morfolgica de Hall, y que transcribimos aqu.
En la matriz tridimensional, el elemento S(2,3,3)
representa un estado de anlisis tal, que utilizando
criterios y bases arquitectnicas (3), se estn explorando soluciones (3) en la fase del diseo preliminar
(2). En cambio, el elemento S(4,6,5) suscita un estado en el que se analizan las repercusiones jurdicas
(5), y con ello se toman las decisiones oportunas en
ese mbito jurdico (6) cuando se est corporificando la UA (4). (Ver fig. 4.7).
Definicin objetivos
Adop. objetivos y C.V.S
Exploracin soluciones
Perfilar soluciones exis.
Adopcin decisiones op.
Preparacin acciones a emp.
89
Planificacin programa
Diseo preliminar
Desarrollo diseo
Ingeniera
Corporificacin
Medicina
Arquitectura y arte
Puesta en marcha
Funcionamiento
Empresa
Desmantelamiento
Derecho
Direccin
Ciencias sociales
como de sus ncleos de gestin (empresa). Eso representaba, al final, un traslado de las instalaciones
ms rentables de St Adri a Montorns. Las oficinas
de St. Adri se pondran a la venta o se remodelaran
par transformarlas en viviendas (arquitectura y derecho). Pero el reagrupamiento, forzaba a adquirir en
Montorns, una parcela lindante con la del Grupo
AAOD. Sin embargo, al ser dos parcelas diferentes,
no era posible tratarlas como una nica unidad. Haba que respetar el ordenamiento urbanstico: dejar
mrgenes sin construir en cada uno de los lindes, volumetra en funcin de cada una de las superficies,
etc. As que se inici un proceso de anlisis y
propuestas de modificacin del plan general de ordenacin urbanstica (arquitectura e ingeniera) que
contemplaba tambin la transformacin de dos propiedades diferenciadas en otra nica (derecho).
El proceso requiri planificar un programa (adopcin de objetivos) y unas bases de medida (criterios de
valoracin). Y la confianza que al grupo le fueron
dando los primeros pasos por serles positivos los resultados, permiti avanzar en la toma de decisiones,
90
Muchas veces, las influencias que motivan cambios en la planificacin responden tambin a influencias no slo de elementos internos al sistema
(un inadecuado diseo por ejemplo,) sino a otros
que se consideran exclusivamente de entorno (falta
1.2.2 La programacin
Es la funcin inmediatamente consecuente de la planificacin, ya que supone la definicin de las fechas
y las cargas en trminos de tiempos que las actividades planificadas deben aportar al proceso proyectual.
Si la planificacin se entiende que debe ser una
funcin viva y en continua revisin, programar encierra an ms incertidumbre en cuanto al aseguramiento de su fiel cumplimiento. La programacin
supone una prediccin con una apuesta sobre los
costes en tiempo y recursos de lo que otros tienen
que hacer y sobre los que no se dispone del control.
El proceso tanto de planificar como de programar se inicia en la definicin de la misin. Sin embargo los programas sobre los que al final se trabaja
son los que contractualmente se asumen por parte de
los proyectistas, suministradores y constructores.
Esos programas, nacen de un POG, programa de objetivos generales, que es elaborado por la GPU de
acuerdo con el cliente. Este programa responde a lo
que desea el cliente y respeta los contenidos de los
objetivos a cumplir.
Los programas contractuales PRC, provienen del
POG que marca los lmites, y son realizados normal-
91
Cliente
MISIN
Cliente
DEFINICIN OBJETIVOS
Cliente
PLANIFICACIN Y
RECUR. GENERALES
Gestor
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
ACTIVIDADES
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
SERVICIOS
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
CORPORIFICACIN
Suministradores
y otros actores
Gestor
INTEGRACIN PROGRAMAS
Retroalimentacin
Fig. 4.8 Actividades que realizan los actores
mente por los propios suministradores y corporificadores ya que ellos conocen mejor que nadie sus propios recursos y las capacidades de los mismos, as
que los combinan de tal manera que permitan el
cumplimiento de sus contratos. Sin embargo el gestor no permanece neutral ante estas propuestas, sino
que las analiza y valida su posibilidad, en funcin de
s mismas y como consecuencia de su integracin
con el resto de entradas.
A partir de la integracin de toda la informacin
disponible, la GPU desarrolla un programa final que
consolida todos los dems y que seguir durante todo el proceso.
Como principio general habra que decir que la
programacin es tanto ms til cuanto:
Sea realista
92
1.2.3 La coordinacin
Resulta la funcin, en la que junto a la de la motivacin, el gestor deja notar ms su impronta y liderazgo.
Se trata de conjugar los esfuerzos de todas las
partes implicadas para la consecucin de un fin comn aceptado por todos y fundamentalmente por el
cliente y usuarios.
La coordinacin es la que da sentido a unas acciones parciales que aparentemente son independientes y que sin aquella, podran ser contradictorias o ftiles.
Y para que las lgicas de actuacin de cada uno
de los actores sean congruentes, hay que mantener
un equilibrio en el sistema, que permita:
La utilizacin de las mismas bases de partida
para todo el mundo, que haga posible llegar a unas
soluciones parciales que conformen una unidad a
partir de unas partes (unidad teolgica).
Un funcionamiento ordenado del mercado
perfecto de las tareas. De tal manera que cada gru-
CONFLICTO
LGICA DE
RESOLUCIN
GLOBAL
INFORMACIN
MATRIZ DE
REPONSABILIDADES
LGICA
ACTOR 1
LGICA
ACTOR 2
LGICA
ACTOR 3
UA
Fig. 4.9 Esquema coordinacin lgica
93
DEFINICIN
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
Tareas
internas
DEFINICIN
PAUTA GENERAL
TODOS LOS
ACTORES
Relaciones
entre
actores
UA
+
DEFINICIN
PAUTA
PARTICULAR
MIEMBROS
GPU
Fig. 4.10 La coordinacin entre las tareas
y activo, como suelen ser la mayora de planteamientos que se encuentran en el mundo proyectual:
las personas suelen actuar casi siempre con criterios
propios germinados tras largas y profundas reflexiones hechas en el tiempo y que han conformado una
cultura que de forma subliminal est presente en todo lo que hacen. De hecho, cuando alguien acta de
una manera supuestamente espontnea no es tal: actuara igual si lo meditara mucho. Pues bien, en muchas ocasiones la informacin que recibe la persona
en cuestin, no cambia un pice su determinacin
para actuar en uno u otro sentido. Sin embargo se
siente marginada porque no dispone de ella, y su
comportamiento posterior resulta afectado por ese
sentimiento de marginacin, lo que hace que esa
pretendida unidad de acciones que se desea conseguir se ve seriamente afectada. Obvio resulta comentar que hay veces que la informacin resulta
esencial para acometer un determinado trabajo, por
lo que en ese caso es imprescindible informar so pena de obtener resultados negativos ms rpida o
contundentemente.
A mayor asuncin individual de responsabilidades, las personas por lo general desean estar ms
informadas, ya que como es lgico desean conocer
si lo que estn haciendo, que responsablemente de-
94
En lo posiblefluida y universal
Necesariamenterpida y veraz (incluido completa)
Y por ltimo, hay que sealar que toda informacin, si se quiere que sea til, ha de obtener una respuesta: informar sin ms puede salvar alguna que
otra responsabilidad, pero no resuelve un problema.
Y en el caso que nos ocupa, esta consideracin an es
ms provechosa. Pinsese que el gestor debe coordinar acciones de actores tan distintos como lo son una
administracin pblica y un contratista de unas
obras, por no citar ms que a dos. Si la informacin
que se recibe o no es del agrado de uno o simplemente no mueve a una accin proactiva, seguro que su
eficacia ser muy limitada. As que es absolutamente
necesario conocer qu es lo que piensan los otros sobre las ideas o acciones de unos. Por tanto ha de obtenerse una biunivocidad de la informacin, que por
otra parte enriquecer enormemente al conjunto.
Normalmente esta retroalimentacin se obtiene
con mayor libertad a travs del dialogo personal y no
tanto en la respuesta escrita que siempre recoge tintes de justificacin, prevencin cuando no de reivindicacin. Gestionar un proyecto a base exclusivamente de documentos escritos no es recomendable:
alarga los asuntos, ayuda a crear ambientes crispados, y en general tampoco ayuda a resolver todos los
problemas. Hace falta informar por escrito, pero es
ms imprescindible entenderse hablando. As que
el gestor debe hablar mucho con todos y tratar de ser
un interlocutor fcil y accesible.
Por Thio Zenn: Rodolfo Pie, arquitecto peruana de origen japons que en las obras estaba in situ,
y era el representante en Espaa mencionado anteriormente.
Por la empresa constructora: Marcial Redondo, Gerente de la Obra; Juan Ubeda, jefe de obra;
Cayetano Pals, ingeniero jefe de la oficina tcnica
de la obra; el responsable de suministros; el jefe de
seguridad y el administrador principal.
Por la ingeniera local: Alberto Perns, ingeniero responsable del proyecto que actuaba como
direccin facultativa DF; y un ingeniero de instalaciones.
Por la comunidad autnoma: el arquitecto jefe
de los servicios de arquitectura de la consejera y
una arquitecta asignada al proyecto.
Por el control de calidad: un arquitecto tcnico.
Por el project management: el gestor principal,
que realizaba visitas peridicas y el gestor de obra,
Vicente Mesa, que era quien gestionaba la obra in
situ.
En un momento determinado, el gestor principal,
conmin a Alberto para que entregara ya el diseo
de los soportes de una cercha suspendida, que resultaba de vital importancia disponer en esos momentos. Si no poda hacerlo, deba decirlo con claridad
para que se pudieran adoptar las medidas pertinentes.
Sin esperar una respuesta Marcial Redondo,
el gerente de la obra por parte de la constructora, terci en el ambiente y sacando una libreta
dijo:
- Nuestra empresa est ya cansada de reclamar a
la ingeniera los detalles constructivos que afectan a
bastantes partes del proyecto. No es algo que nos
corresponda hacer. Eso debera hacerlo la ingeniera. Hay cosas que estn pendientes desde hace meses. Yo no hago ms que reclamar las cosas: Se me
pide que las solicite por escrito y se me contesta por
escrito, lo que dilata las soluciones: Esta obra se
est dirigiendo por fax.
- Si no lo creis, comprobad cul est siendo el
proceso de solucin de los soportes de los que se habla continu Marcial mientras mostraba a todos un
par de hojas, que se transcriben a continuacin
y que constatan el intercambio de notas sobre el
asunto:
95
ESCRIBE
RECIBE
CONTENIDO
11-nov-95
11-nov-95
28-ene-96
13-feb-96
18-feb-96
PALS
PERNS
PALS
PERNS
PALS
PERNS
PALS
PERNS
PALS
PERNS
20-feb-96
21-feb-96
PERNS
PERNS
PALS
PALS
24-feb-96
25-feb-96
PALS
PALS
PERNS
PERNS
25-feb-96
PERNS
PALS
3-mar-96
PALS
PERNS
10-mar-96
12-mar-96
PALS
PERNS
MESA
REDONDO
24-abr-96
30-abr-96
PALS
PALS
PIE
PIE
30-abr-96
5-may-96
PERNS
PALS
PALS
PERNS
7-may-96
PALS
PIE
16-may-96
19-may-96
PERNS
PALS
PALS
PIE
19-may-96
20-may-96
2-jun-96
6-jun-96
9-jun-96
PALS
PIE
PALS
PERNS
UBEDA
PIE
PALS
PIE
UBEDA
PERNS
11-jun-96
1-jul-96
PIE
UBEDA
UBEDA
PERNS
7-jul-96
8-jul-96
14-jul-96
UBEDA
UBEDA
UBEDA
PERNS
MEIN
PERNS
15-jul-96
23-jul-96
25-jul-96
30-jul-96
UBEDA
PIE
UBEDA
UBEDA
PERNS
UBEDA
PIE
MEIN
31-jul-96
UBEDA
PERNS
1-ago-96
PERNS
UBEDA
96
1.2.4 El control
A partir de la prediccin razonable realizada en la
planificacin y en la programacin, el gestor ha de
conocer regularmente el estado de su cumplimiento
de tal manera, que ha de permitirle evaluar, proponer acciones y predecir el resultado final. Ello lo
realizar mediante la comparacin de los programas reales de cumplimiento de actividades y objetivos con los programas patrn.
El proceso de control hay que ir hacindolo de
una forma casi constante. Por eso es necesario que
las planificaciones y programaciones estn presentadas de una forma sencilla y entendible, para su
percepcin eficaz tras una visin rpida. Al menos
desde el punto de vista de la accin del gestor ya
que, dentro del equipo, es quien se ocupa de un mayor nmero de temas, por lo cual ha de dosificar su
tiempo, profundizando en aquellos asuntos que se
declaren como de alto riesgo o de mayor importancia. En todo caso sta es una funcin que l ha de
dirigir.
Cdigos salida
ACOMENTIENDO
LA SOLUCIN
AL CONFLICTO
GPU
Informaciones
- Productos
- Elementos UA
- Documentos
- Servicios
Accin
correctiva
Objetivos
- Plazo
- Calidad
- Seguridad
- Otros
TEST
CMO SE
EST
HACIENDO
CONTROL
Objetivos
- Plazo
- Calidad
- Seguridad
- Otros
TEST
diccin razonable sobre lo que va a ocurrir. Lo deseable es que la prediccin venga apoyada por la
mayor cantidad posible de datos cientficos que puedan avalar la apuesta por el nuevo futuro que se propone: la existencia de das de lluvia podra justificar
das de retraso en un plazo, el nmero de fallos de un
motor puede justificar en cambio de marca, etc. Y
en todo caso, la experiencia en situaciones similares
suele ayudar mucho a la hora de dar un mayor peso a
la prediccin.
1.2.5 La motivacin
Es una funcin que permanentemente realiza el gestor y que es especialmente necesaria en tiempos de
crisis. La primera accin de motivacin se ha de producir a principio del proceso, el gestor debe ser capaz de integrar los diferentes intereses de todas las
partes para que confluyan en los objetivos de la misin proyectual. Posteriormente, y de forma continuada: deber infundir a todas las personas y entidades involucradas un permanente estado de nimo
positivo, que les permita:
No perder nunca de vista cules son los objetivos
Afrontar siempre los problemas con sus mejores capacidades y en sus niveles ms altos
Para conseguir lo anterior de las personas, el gestor deber:
Recordar permanentemente los objetivos y no
darlos nunca por perdidos
Involucrar a todos los actores en la mejora de
las soluciones
Conseguir crear una cierta conciencia de grupo
Inspirar confianza, tcnica y humana y a todos por igual
Dar ejemplo de entereza, disponibilidad y garra
Los objetivos suelen estar muy claros para todos
en los inicios del proceso. Pero con el paso del tiempo se desdibujan como consecuencia por una parte
del cansancio, y por otra de la aparicin de nuevos
inputs que ponen en duda la actualidad de aquellos.
Frente a estas dudas, el gestor debe esgrimir de una
manera continuada la vigencia de los mismos, siempre que sea evidente su actualidad, y en el caso de
que exista una patente imposibilidad de cumplirlos,
habr, de forma rpida, de plantear otros que hagan
verosmil las actuaciones de todos.
97
98
Independientemente de que haya algunas personas que de forma estrictamente natural inspiran confianza, sta se gana o pierde por la propia actuacin
personal. Hay, en ese sentido, dos vas para mantenerla: la ausencia de la mentira, y la generosidad,
que significa, tambin, la predisposicin para ayudar sin contrapartida aparente. La confianza basada
en tenencia de conocimientos es otra cosa.
Y una mencin ltima sobre el ejemplo que debe
dar el gestor. En efecto: a lo largo del proceso proyectual se llega a cotas de mxima tensin entre los
miembros del grupo como consecuencia lgica de
que sus roles son diferentes, y las consecuencias negativas que un fallo de alguno incide en los intereses
de otro. De tal forma que, en muchos momentos, parece que no hay salida si no es la ruptura o el incumplimiento de los objetivos de forma dramtica. Pues
bien, en esos casos el gestor debe mantener la firmeza de nimo, sin caer en la simpleza, de tal forma
que su ejemplo haga concebir esperanzas al resto de
que siempre hay una solucin aceptable.
En todo, como ya se ha mencionado en otras ocasiones, es imprescindible el dialogo a travs del contacto personal continuo, acompaado, como es habitual en una GPU, del soporte escrito cuando sea
necesario para asegurar la trazabilidad de las actuaciones.
1.2.6 La representacin
Uno de los motivos que llevan a un cliente a la contratacin de una GPU externa a su organizacin o a
formar un equipo, sea propio o ajeno, para acometer
un proyecto, es la imposibilidad de destinar personas
de su propio entorno a llevar a cabo la gestin, bien
por falta de tcnicos adecuadamente calificados para
el asunto, o por falta de tiempo para hacerlo.
Eso quiere decir que la GPU, y ms concretamente
el gestor, es quien con ms frecuencia se encuentra,
ante el resto de actores, como representante de los intereses del cliente. No slo en los aspectos tcnicos
frente a los proyectistas, sino en los administrativos y
de relacin en general con suministradores, organismos pblicos, vecinos, etc. En todo caso suele quedar
fuera de sta funcin, las correspondientes a los poderes usuales en los administradores de sociedades que
continan estando siempre en posesin del cliente.
CONFLICTO
nos ha de llevar a la conclusin de que los conocimientos, capacidades y experiencias han de ir siempre en la lnea de la conduccin de hombres y planes.
Se citan a continuacin algunos de los conocimientos necesarios:
La misin del proyecto MP.
Debe conocer a los usuarios en toda la extensin que esa afirmacin merece: necesidades,
experiencias, problemas latentes, apetencias,
etc.
A lo largo del proceso de gestacin del proyecto y de su corporificacin, debe llegar a conocer mejor que nadie el contenido global del
proyecto y sobre todo sus carencias y puntos
fuertes, incluso mejor que el propio proyectista. Eso se puede conseguir si se piensa que el
gestor adopta desde el inicio, sobre todo si se
realiza la GD, una actitud crtica en busca de la
excelencia, utilizando armas como la IV o la
IS, que al director del proyecto le cuesta mucho poner en marcha, forzado en muchos casos
por las prisas.
Las actividades previsibles del proyecto y el
contenido de las mismas. La interdependencia
de una con las otras.
El detalle del entorno del sistema: instituciones
implicadas, los proveedores, los servicios afectados, los condicionantes tcnicos, legales, urbansticos, las mejoras tecnolgicas.
La planificacin y el seguimiento de la misma.
QUE ASUME
el
GESTOR
CON CONOCIMIENTOS
Y EXPERIENCIAS
DE
CONFLICTO
99
ENTORNO
ORGANIZACIN
100
Recuerdo la sorpresa del gestor de un gran proyecto de un parque de ocio, cuando uno de los proyectistas le indic que el nico sitio por donde no
deba instalarse la valla de proteccin del recinto de
trabajo era precisamente por donde debiera de instalarse la definitiva. Haba estado ordenando su instalacin y llevaba ms de un 1 Km. Prcticamente
casi toda estaba afectada por el movimiento de tierras as que no se mantuvo en pie ms que unas pocas semanas.
Tambin desconoca la necesidad de implantar
en las obras glibos mnimos para el paso de vehculos con el fin de asegurar la indemnidad de las lneas de AT. La consecuencia fue que un volquete
con la cuchara levantada se llev una de ellas por
delante y se quedaron a oscuras por unas horas los
pueblos de alrededor.
Ese mismo equipo de GPU propuso un planning
en donde el proyecto de un edificio tena un plazo de
ejecucin seis veces inferior a lo lgico. Su inters
en acortar los plazos les llev a proponer sta y
otras medidas. Como es de suponer, sus propuestas
eran destrozadas habitualmente por los proyectistas.
Al final quienes dictaban el planning eran stos ya
que demostraban que slo se poda hacer en el tiempo que ellos decan.
En cambio lo que s haca el equipo de la GPU
era preparar una documentacin muy llamativa y
espectacular de planificaciones, esquemas y cuadros, con abundantes y bien combinados colores.
Pero a la hora de defender como apoyo al cliente
propuesta tcnicas, careca del suficiente rigor que
dicta la experiencia.
CAPACIDADES
Tecnolgicas
101
Liderazgo
Organizativas
CONFLICTO
Fig. 4.13 Capacidades de un gestor
El ejercicio de las funciones de un gestor de un proyecto de carcter nico, conlleva una implicacin
dentro de un contexto, que de por s ya es complicado. Existe un conflicto a resolver cuya solucin tcnica se le ha encomendado a un proyectista que es
erigido, obviamente, en director del proyecto. Pero las tericas capacidades individuales de ste u
otro especialista no son suficiente para resolver el
conflicto, ya que hay otras implicaciones que se deben tener en cuenta misin y que hacen que las
personas que colaboran en el proceso proyectual deben entresacar de s mismas lo mejor y ms adaptable a las exigencias del proyecto.
Para conseguir eso, el gestor debe actuar en
consonancia con lo que se desea. Sus actitudes sern tanto o ms positivas cuando sean capaces de
generar un estado de nimo en el equipo que provoque que cada uno de ellos utilice sus mejores armas, y sus capacidades al mximo nivel de rendimiento. Eso, como se sabe, es relativamente fcil
conseguirlo en forma momentnea y coyunturalmente, pero extremamente difcil que se mantenga
102
CAPACIDADES
+
CONOCIMIENTOS
Deben manifestarse en
ESTADO
ANMICO
EN EL
EQUIPO
ACTITUDES
AFLORAMIENTO
HABILIDADES
DEL EQUIPO
103
104
TD
CONOCIDAS
incertidumbres
fundamentales
- Economa
- Plazos
- Economa
TD
POCO CONOCIDAS
- Plazos
incertidumbres
fundamentales
- Funcionales
- Utilidad
- Prestaciones
podran acometerse haca el final del proceso si se hicieran siguiendo un CVPU ordinario.
105
106
CONFLICTO
DECISIN
DE
RESOLVERLO
107
OPORTUNIDAD
DE:
- PROGRESO
- BENEFICIOS
PARA ALGUIEN
DE
ACUERDO
CON
C
ESTUDIOS
PREVIOS
Puntos claves
a resolver
PLAN
DIRECTOR
Planificacin
medio y largo plazo
ANTEPROYECTO
Soluciones escogidas
Nuevos puntos
crticos a aclarar
R
I
E
S
G
O
PROYECTO
BSICO
I
Y
F
PROYECTO
DETALLE
CORPORIFICACIN Y PUESTA
EN MARCHA
Concrecin en
Lo fundamental
Instrucciones para la
consecucin de los
objetivos
Afirmaciones
Confirmaciones?
RR
riesgo. En esta fase ya se debe proceder, metadolgicamente, a identificar (IDR), analizar (ANR) y actuar (AC).
Si se est estudiando el plan director (ver captulos posteriores), se supone que ya se han resuelto algunos aspectos claves, pero dado que se sigue planificando a medio o largo plazo, el riesgo sigue siendo
alto.
El anteproyecto, en cambio, ya empieza a concretar varias soluciones al conflicto. Las estudia y
analiza proponiendo la mejor solucin. Se ha disminuido enormemente el riesgo.
Con el proyecto bsico la incertidumbre queda
muy acotada, ya que se define la solucin escogida
en sus lneas fundamentales. De tal manera que se
deja exclusivamente para un posterior estudio el de-
108
En 1989 ya se haban contratado las obras de todos los edificios de lo que sera la Vila Olmpica de
Barcelona. La mayora de ellas haban ido a parar a
las grandes empresas constructoras del pas. Se pretenda disponer de los mejores recursos tcnicos posibles que aseguraran la finalizacin de las obras en
109
que, determinados detalles elaborados por los proyectistas pueden resultar inconstruibles o carsimos,
en el mejor de los casos.
Una enorme sala de exposiciones de una complejo muestral de la ciudad de Montsanto estaba
construida a base de grandes vigas de hormign
prefabricadas con luces de 25, 30 y 40 m. Las vigas
tenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre columnas de hormign que se fabricaban in situ.
Para formar el nudo que una columnas con jcenas, se haba dejado embebido en los extremos de
cada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm de longitud con una brida en su mitad que coincida con la
unin de viga y columna. Estaba sin detallar en
cuanto a dimensiones de longitudes exactas o espesores, lo que fue avisado por la GD. Slo estaba la
idea y se dejaba para el constructor que realizara el
diseo de detalle bajo su responsabilidad.
El constructor, cuando lleg el momento de la
construccin, realiz el diseo, se lo mostr al proyectista, que dio rpidamente el visto bueno y se
construy la unin. A las cinco semanas, se detectaron unas fisuras en la cabeza de dos de los pilares
de unos 60 cm de longitud en direccin vertical y
que envolvan los pilares.
Dos meses despus an estaban discutiendo
quin era el responsable de las fisuras, por qu haban pasado, si a los dems nudos les pasara lo
mismo, y cmo haba que repararlas.
Para dictaminar sobre ello se hicieron cuatro informes: el de la GPU, que tambin haca el control
de calidad, que detectaba una deficiencia en el diseo de la cabeza de los pilares y un defecto en la
construccin; el del constructor, a travs de una ingeniera de control, que deca que el proyecto no era
correcto; el del proyectista, que no deca que haba
pasado pero si, como se poda reparar, sin entrar
demasiado en el detalle, y que desde luego el problema era una incorrecta ejecucin por parte del contratista. Por ltimo se encarg otro a un catedrtico
de estructuras que aseguraba que el proyecto no estaba bien.
Las discusiones y estudios conllevaron, al menos, 400 horas de ingenieros y otros tcnicos. Adems de un retraso en las obras de 3 semanas. El sobrecoste por los posibles errores se estimaba en ms
110
de 130.000 euros, ms por el problema de la reparacin y los gastos anejos que por los materiales que
tenan que aadirse o cambiarse.
De la UA
De la viabilidad
tcnico-econmica
De la gestin
RIESGO
Del
diseador
E
D
De aprovisionamiento
Del
cliente/usuario
Del entorno
De la corporificacin
111
CALIDAD
OBJETIVOS de
COSTE
PLAZO
FUNCIONALIDAD
R
I
E
S
G
O
S
COSTO
Errores en mediciones
Errores tcnicos a subastar
en corporificacin
Difcil constructibilidad
Olvidos
FUNCIONALIDAD
No experiencia en resultados
Falta coherencia tecnolgica
Funcionamiento inadecuado
de las partes
112
Repercusiones
probables
EVALUACIN
Se identifica
el RIESGO
Ver si
puede
afectar
ACCIONES
na puede ayudar a aventurar cifras orientativas o correspondencias con parmetros de comparacin que
ayuden a una evaluacin.
El procedimiento de definicin de la magnitud
de un riesgo se basa principalmente en la consecucin de cifras mediante:
Una visin macro del riesgo top down que,
partiendo de una concepcin general del problema,
se pueda segmentar en partes que permitan una comprobacin de bajo a arriba de la dimensin efectuada.
La estimacin del experto, que de forma rpida
puede ayudar a centrar el problema para decidir, por
ejemplo, invertir o no invertir.
Las bases histricas, que aunque difcilmente
representen situaciones iguales a las que se enuncian
s que permiten acotar los trminos del riesgo en
funcin de las distintas hiptesis comparadas.
El otro aspecto a considerar despus de la magnitud es la frecuencia con que puede producirse el
riesgo.
En los proyectos de carcter nico (PU) que un
mismo suceso ocurra varias veces es ms difcil que
en los de carcter continuo (PC), ya que no son tan
repetitivos como aqullos. Hay algunos comunes para ambos casos como por ejemplo los accidentes laborales, los cambios en la legislacin o la fabricacin en taller de subcontratistas, pero, de cualquier
manera, el grado de repetitividad de un mismo riesgo es tanto ms evidente cuanta menos presin se
realice para evitar que el riesgo llegue a transformarse en suceso ocurrido y no deseado.
En general, una vez definidos el riesgo y su magnitud, la frecuencia con que se puede repetir depender de:
Caractersticas del agente causante: si es un
contratista, su sistema de control de la calidad de su
propio trabajo; si es la administracin pblica, la volatilidad de su legislacin; etc.
Consistencia del riesgo, que depende de la
consistencia del suceso que puede ocurrir. Es decir,
del grado de apalancamiento que puede permitir el
control de su inestabilidad. (La fabricacin en talleres por subcontratistas, no controlada por contrato,
se puede solucionar indicndolo en l; as que la frecuencia de que ocurra un suceso no deseado ser escasa y su frecuencia, baja o nula. En cambio el error
de medicin en un proyecto tiene una frecuencia al-
113
114
Proyecto
Suceso
Tabla de riesgos
Agente
causante
Fecha ......
Repercusiones probables
Coste
econmico
Otros
Rev:.....
Medidas
previsionales
3.3.3 Acciones contra los riesgos. Hay seis acciones bsicas que se pueden llevar a cabo y que permiten actuar una vez conocida la posible trascendencia
del riesgo que se est corriendo:
Eliminar
Asegurar
Asumir
R
I
E
S
G
O
Reducir
115
Diversificar
Transferir
Resulta la accin ms contundente y se consigue ordinariamente cuando se elimina la causa que lo produce:
suprimiendo totalmente el causante;
cambiando el actor causante del riesgo por otro
con menos esperanza de riesgo.
El cambio de un proyectista por otro; el de un
corporificador por otro; la supresin del componente, supuestamente txico, de una composicin por
modificacin de la frmula; etc.
3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo
Se trata de una accin que es complementaria a alguna de las otras mencionadas anteriormente. Nunca
suele viajar sola y supone el ltimo recurso previsto
a consumir, aunque no por ello a utilizar, como medida preventiva. Se trata de asegurar la obtencin de
una compensacin por dao producido cuando el suceso no deseado se produce. Para ello se contrata
116
Cuando se asume un riesgo por una situacin impuesta, se recomienda seguir pensando en alguna
medida que pueda paliar sus posibles efectos nocivos. Se trata de contraatacar por vas colaterales que
117
118
Utilizacin de los Estudios Previos antes de tomar cualquier decisin de cierta importancia.
Utilizacin de las personas adecuadas a cada
tecnologa y mantenimiento, en lo posible, del equipo de gestin y de proyecto durante todo el CVPU.
Si hubiera que asignar a cada fase del CVPU las
NGPR indicadas anteriormente, cabra hacer una divisin de las siguientes caractersticas:
Reflexionamos, por ltimo, acerca de la conciencia de la sensacin de riesgo que, hay que decirlo,
pasa por diferentes estadios, al igual que le suele
ocurrir a la conciencia sobre la calidad. En un primer
momento, todos estn muy preocupados por prevenir y por hacer las cosas de la mejor manera posible.
Pero el tiempo, los percances y los intereses contrapuestos, hacen mella en los nimos de los responsables y, pasado un cierto tiempo, se empiezan a descuidar algunas de las prcticas habituales que se
identifican como de buen hacer, y se llega a situaciones irreversibles en donde los riesgos se tornan incontrolables y fatalmente transformables en daos,
as como en desviadores de los objetivos.
El gestor, la GPU ha de ser, como otras veces,
el eje vertebrador sobre el que gira toda la accin de
la motivacin y la atencin permanente frente al desnimo y la falta de profesionalidad, que se adquiere
como consecuencia de la falta de rigor en la prevencin del riesgo.
119
En 1973, UNIBANK, rama industrial de un grupo bancario espaol, decidi acometer la construccin de una planta para la fabricacin de tubos por
soldadura longitudinal. El lugar pensado para la
ubicacin de la planta fueron unos terrenos calificados como zona industrial en la localidad de
LARBS en la provincia de Tarragona. El rea no
estaba urbanizada, as que haba que realizar tambin las infraestructuras necesarias. El proyecto se
adivinaba como uno de los de mayor trascendencia
en el rea metal-mecnica de Catalunya.
Una vez comprados los terrenos, el banco tom
dos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco,
futuro director de la planta que hasta entonces estaba trabajando en una planta siderrgica y tena un
buen currculum. Durante el periodo que se avecinaba hara las funciones de project manager hasta
que se construyera la fbrica. La segunda decisin
fue contratar los servicios de INGENIEROS ASOCIADOS S.A. (IASA) para llevar a cabo el proyecto
y dirigir las obras.
IASA design como director del proyecto a Jaime Bustos, ingeniero de gran experiencia y edad,
que tom como ayudante a Gerard Ponts, tambin
ingeniero industrial que haba terminado la carrera
120
Efectivamente se realiz el proyecto del movimiento de tierras, que se utiliz en parte para solicitar permiso de inicio de obras al ayuntamiento. Este
tipo de solicitudes (movimiento de tierras) es de rpida resolucin, as que en menos de 15 das se pudieron iniciar las obras. Antes, se haban solicitado
ofertas a tres empresas especializadas en obras de
infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una semana y las obras se pudieron empezar cuando se obtuvo el permiso. No se perdi ni un solo da.
El anteproyecto segua en marcha y se aprovech
parte de la documentacin que se realizaba para solicitar el permiso de obras al ayuntamiento para los
edificios y dems obras civiles. Paralelamente y a
partir del proceso de fabricacin, se prepar la documentacin para solicitar el permiso de inicio de
actividad.
Mientras tanto, se empez el proyecto ejecutivo.
Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pasando por la cabeza:
Oye, Gerard le dijo al joven ingeniero. Yo antes de estar aqu trabajaba en una empresa de fabricacin de mallas soldadas. No conozco el sector del
tubo, pero algunas cosas ya s, y no veo claro este
negocio.
Pero Alberto!, si acabas de fichar para el banco precisamente para dirigir esta fbrica y empiezas
tener dudas antes de comenzar exclam extraado
Gerard.
Pasadas tres semanas, Alberto solicit hablar
con el consejo permanente del banco para el proyecto, presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mismo y responsable del proyecto delante del consejo
de administracin. La reunin se celebr en la sede
del banco en Barcelona. Alberto explic un informe
que haba preparado en el que estudiaba la viabilidad de la empresa. Se basaba en el mercado existente y en la fuerte competencia de los fabricantes italianos y los propios de Espaa. En su opinin,
instalar en esos momentos una fbrica de tubos en
Espaa y por soldadura longitudinal era un error. El
informe terminaba diciendo que: era como echarse
a una piscina llena de tiburones.
Cuatro semanas ms tarde, el proyecto se abandon: Alberto fue despedido; IASA cobr el trabajo
que haba realizado hasta la fecha y una indemnizacin por rescisin de contrato; los terrenos, con
gran parte de las infraestructuras realizadas y pagadas, se abandonaron y se pusieron a la venta. A la
vicepresidenta, se le adelant la jubilacin.
A Gerard siempre le cupo la duda de si alguien
haba hecho un estudio de viabilidad del negocio
antes de meterse en el fregado.
Se propone una clasificacin de los estudios en funcin de su mayor o menor atencin a alguna de las
tres bases que conforman un sistema (factor humano
unidad de actuacin ambiente) y sobre el que deben actuar el gestor y el proyectista. (Ver fig. 6.1).
Ergonmicos
FH
UA
Valoraciones
Transporte
Auditoras tcnicas
Mantenimiento
Coste
Ingeniera produc.
AMB
121
Mercado
Ubicacin UsA
Anlisis sectoriales
Hidrolgicos
Captacin energa
Permisos
Seleccin procesos
Viabilidad tec.- econmica
Logstica
Planes directores
122
2.2 Sobre la UA
Son aquellos estudios en los que fundamentalmente
se incide sobre la UA a proyectar o a analizar. No
implica ello que no se investigue el resto del trinomio, sino que el estudio de stos es menor. A este tipo de estudios pertenecern por ejemplo, las valoraciones, las auditorias tcnicas, los estudios de
mantenimiento, los estudios patolgicos sobre estructuras u otros elementos constructivos. En ellos se
investiga la funcionabilidad, las causas del hecho, la
puesta a punto, la composicin, el valor, En definitiva, se profundiza en su estructura, origen, en su
mayora, del objeto inicial del estudio.
Hay UsA sobre las que, aun sabiendo que ellas
sern la funcin que resuelva el conflicto (problema o idea), no resulta fcil realizar determinado tipo
de estudios. Y ello es porque ya vienen condicionadas y sesgadas por algunos de los alrededores o
por los propios actores que incidirn sobre l. No resultar, por ejemplo, muy previsible anticipar el
coste o el valor de un museo, si el proyectista
dispone de total libertad creativa. De ah la importancia en conocer desde el principio las voliciones y
los deseos del cliente que la GPU y el proyectista
deben asumir porque ellos marcarn los compromisos con que todas las partes habrn de trabajar.
En 1973 Rafael Aparicio, presidente de LAMINADOS ESPECIALES, S.A., tom la decisin, odo
el consejo de administracin de la compaa de la
que tena la mayora de las acciones, de incrementar
la produccin de su compaa por la va de construir una nueva fbrica. LESA era muy conocida
dentro del mbito siderrgico espaol. Haba 4 o 5
compaas que se disputaban el mercado de la chapa: partan de coils que adquiran a las siderurgias
integrales y las trataban, conformndolas y sirvindolas cortada a las medidas deseadas. Sus clientes
eran fabricantes de armarios metlicos, estanteras,
frigorficos, automviles, etc.
Hemos escogido un emplazamiento cerca del
Pas Vasco - quien deca eso, era el propio Rafael.
Estaba hablando con Mauricio Sapena, ingeniero de INDASA, compaa de ingeniera a la que LESA decidi confiar el proyecto y la direccin de las
obras de la nueva fbrica.
Por qu habis escogido ese lugar?- Le espet Mauricio.
Vers, en nuestro producto es tremendamente
importante el transporte: necesitamos estar cerca de
la materia prima y del consumo. Tenemos una fbrica en Badalona, que bate toda el rea catalana y Valencia, as que nos quedan el centro y el norte. Nos
ha parecido que por esa y otras razones el lugar idneo era estar a un par de horas de Bilbao termin
Rafael.
Habis hecho algn estudio concreto sobre el
emplazamiento? continu preguntando Mauricio.
Pues no ms de lo que te he dicho se extra
Rafael.
Bueno, para empezar insisti Mauricio, necesitara ver el terreno. Supongo que tendrs un
plano topogrfico?
123
Hubo que hacer una excavacin inicial y rellenar posteriormente para eliminar la tierra vegetal y
los limos en un espesor de 2 m. El desnivel provoc
ms movimiento de tierras del previsto y la aparicin de taludes importantes, que deban salvarse
con muros so pena de perder rea de almacn exterior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacerse a base de pilotajes.
Para colmo, la Comisin Provincial de Urbanismo tena declarada la zona como rea paisajstica y
de proteccin natural (lo que no era de extraar dada la belleza del lugar). Los trmites se alargaron
muchsimo hasta declarar la fbrica de inters para
el pueblo. Adems se tuvo que hacer un diseo que
fuera compatible con el entorno natural. Eso tambin motiv un sobrecoste.
El proyecto y las obras elevaron el coste un 40%
sobre lo estimado en los clculos de LESA.
De la lectura del caso anterior se deduce que anticipadamente a la toma de decisin de la compra del
terreno, LESA hubiera hecho bien en realizar un estudio de ubicacin que le permitiera tener armas con
las que decidir la mejor opcin de implantacin de la
fbrica. El esquema metodolgico podra haber sido
el que se indica en la fig. 6.2.
124
Estudio preliminar
Factores y medios necesarios
Abastecimientos
Mercado
Comunicaciones
Personal
Infraestructura tecnolgica
Preseleccin de terrenos
Consideraciones
diversas
Consideraciones
diversas
Preseleccin de terrenos
Anlisis general
comparativo
Consideraciones
diversas
Estudios detallados
Anlisis del entorno
Anlisis econmico
Anlisis geotcnico
Puntos fuertes/dbiles
Pros y contras
sible competencia puede llevar a la temprana conclusin de que acometer una determinada inversin
es un riesgo absurdo y de improbable resultado positivo.
Por todo ello ya se intuye de forma clara que muchos de estos estudios tienen un carcter estrictamente confidencial que se suma a la tradicional reserva que un profesional debe ostentar en todo
momento respecto a los trabajos que realiza.
125
Necesidades
Objetivos
Funcin
Organizacin
Magnitud
Calidad
Coste
Plazo
3 El plan director
Puede definirse el plan director (PD) como:
La descripcin de la solucin al conflicto planteado, para su gestin a medio y largo plazo, acotada fundamentalmente en la definicin de las
necesidades, los objetivos, la funcin, la magnitud, el coste, la organizacin y sus recursos, el
plazo y el nivel de calidad
Como se recordar, el anlisis de los deseos llev
a la certeza de unas querencias del cliente y/o usuario que se matizaron a travs de los estudios previos.
Los EP fueron focalizando el problema, eliminando
soluciones estriles, hasta vislumbrar cul era el camino a seguir y con l la funcin.
Conocido el perfil de la funcin a proyectar (solucin al conflicto) se tratara ahora de enmarcarla
en unos lmites previos que definen qu hay que hacer a partir de ese momento y qu deparar el futuro
si se empieza as.
Un PD es utilizado cuando se quiere disponer de
un marco general con un contenido de ms tendencia
ecnomico-financiera que de otra materia; e intenta
vaticinar qu ocurrir a medio y largo plazo, tanto en
la fase proyectual, de corporificacin o de explotacin de la UA, si es que ello forma parte de los objetivos.
Usualmente los PDs suelen hacerse cuando el
tiempo no apremia. Es el momento en que conviene planificar el futuro si el cliente no desea cometer los errores propios de las prisas. En el caso
que nos ocupa (siguiendo un proceso teleolgico)
respondera a un resumen del trabajo realizado
en la MP y los EP, ms un planteamiento de solucin/es enmarcados en las coordenadas de magnitud, coste, plazo y calidad con una visin de futuro.
3.1 Necesidades
Suponen la conclusin de los deseos del cliente. En
efecto, a partir de la matriz de voliciones y compromisos se concluye qu es lo que realmente se necesita. El PD deber explicitarlas y acotarlas. Este aspecto se considera extraordinariamente importante
para los intereses del cliente y supone una de las
grandes aportaciones de un buen gestor. No siempre
lo que desea un cliente es lo que realmente necesita.
La teleologa de la naturaleza de la solucin que se
desea, puede descubrir que, para conseguir el fin ltimo, los deseos se contraponen con las realidades
causales, por lo que lo necesario es algo diferente a
lo deseado. (El deseo de ganar dinero montando una
fbrica de lavadoras no se justifica en s mismo. Probablemente ser innecesario construir la factora.)
Aqu, el gestor se parece mucho a un profesional de
la medicina que da ms de lo que se le pide y en todo
caso, utiliza las bases deontolgicas ms profundas
de un buen ingeniero.
3.2 Objetivos
Son hitos fundamentales y concretos a conseguir basados en las necesidades detectadas que responden a
las finalidades, fruto de la solucin del conflicto, o
bien a aspectos intermedios de la heurstica (forma
de hacer) empleada para llegar a ella. En todo caso,
los objetivos vendrn marcados, sobre todo, por las
propias querencias del cliente ms que por la dinmica del proceso. El objetivo, por ejemplo, de que
durante un proceso de corporificacin se consiga
126
3.3 La funcin
Se define con ella cmo se quiere resolver el conflicto planteado y ello se hace mediante la interpretacin de la realidad exterior, sus capacidades comprensivas sobre el ambiente y sobre los cdigos de
entrada, y por ltimo por su capacidad para generar
una modificacin sobre ellos que consiga alcanzar la
resolucin del conflicto.
Resulta ya necesario durante la realizacin de un
PD, analizar con cierto cuidado las salidas. Evidentemente en lo referente a las que proporciona la solucin al conflicto, pero tambin las que corresponden
a subproductos del proceso. Nos referimos los
efluentes, que pueden producir dos tipos de efectos
negativos: que se produzca demasiados subproductos en detrimento de los que son objeto del proyecto, y en segundo lugar que los que se produzca resulten de difcil eliminacin y/o tratamiento, y afecten
al medio ambiente o simplemente a los costes de explotacin.
Averiguar con un cierto grado de aproximacin,
mientras se hace un PD, cules y qu cantidad de
efluentes o subproductos se producen, puede ayudar
de forma muy efectiva a la toma de decisiones. Incluso para cambiar de funcin.
Hay veces que el propio cliente conoce la funcin deseada y slo necesita que se le explicite algo
ms (un proceso qumico, por ejemplo). Otras veces
slo conoce la imagen (el edificio para representaciones lricas). En todo caso, la GPU intentar llegar
Alrededores
Entradas
Alrededores
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Subproducto
3.4 La magnitud
Se trata de acotar el tamao de lo que se quiere conseguir. Para ello, se recuperarn y matizarn, algo
ms, las respuestas recogidas en la fase de la concepcin, cuando se trataba de escrutar sobre los deseos del cliente. Y especficamente cuando se le pregunt: cunto. En ese sentido, convendr iniciar la
concrecin de:
Magnitud de los alrededores
Magnitud de la funcin
Magnitud de las entradas y las salidas
Magnitud de los atributos
El dimensionamiento, tanto del conflicto como
de su entorno, es un factor decisivo para la determinacin de otros dos anlisis que se estudiarn a continuacin: el coste y el plazo.
Se estudia el tamao ltimo segmentadolo por
fases de acuerdo a lo previsto. Con ello, se pretende
conocer las ltimas consecuencias de la maximizacin
del conflicto y su repercusin cuando se acta parcialmente disponiendo de un objetivo a largo plazo.
Un proyecto iniciado en funcin de unos supuestos dimensionales que respondan a una visin estrictamente a corto plazo, est condenado al fracaso. Y
127
para un posible aumento de los atributos en un futuro no muy lejano, aunque eso (como se ha dicho)
siempre tiene como consecuencia directa una mayor
inversin en la primera fase. La habilidad del proyectista deber minimizarla todo lo posible.
128
Ao J
Escenario 1
Ao D
Ao A
CONFLICTO
Escenario 2
A
D
J
Escenario 3
Resultados
previstos
3.5 El coste
Se tratar de establecer una valoracin aproximada
acerca de la inversin prevista, secuenciada por fases
129
En cuanto pudo, Juan Antonio Espronceda, director de la fbrica, solicit a CIESA, compaa independiente de ingeniera, que le preparase un PD
para la renovacin de toda la instalacin elctrica
de la planta. Consciente que iba a ser una tarea difcil (no quera que parase la fbrica, y adems deseaba periodificar la inversin), solicit que se realizara el PD para consumir la inversin en varios
aos. El nmero de ellos dependera del montante
que CIESA calculase.
El ndice del plan elaborado por el ingeniero M.
Alarcn era el siguiente:
1 Memoria
1.1 Objetivo
1.2 Documentacin base del estudio
1.3 Visitas de reconocimiento a las instalaciones
1.4 Procedimiento de actuaciones
1.5 Instalaciones auxiliares
1.6 Nuevos edificios tcnicos
1.7 Conclusiones en cuanto al procedimiento
de futuro
1.8 Programas de mantenimiento preventivo
2 Plan de inversiones de las instalaciones
2.1 Plan de inversiones por bloques de trabajo
2.2 Plan de inversiones objetivo a cinco aos
2.3 Plan de inversiones ao 1995 (1 etapa)
2.4 Actividades a realizar en redes de media
tensin
2.5 Actividades a realizar en redes de fuerza
motriz
2.6 Actividades a realizar en redes y equipos
de alumbrado
2.7 Implantacin de un grupo electrgeno de
emergencia
2.8 Anulacin de las redes obsoletas
2.9 Construccin de nuevas salas tcnicas
2.10 Procedimientos de formacin. Programas operativos
3 Fotografas del estado actual de las instalaciones
4 Planos en planta con niveles de necesidades y
esquemas
900 Plano general en planta
901 Esquema elctrico unifilar de MT actual
902 Esquema elctrico unifilar de MT. Situacin
de futuro
130
Me result sorprendente, en los inicios de mi carrera profesional, cuando un jefe de obra de una empresa constructora de tamao medio, me dijo que un
proyecto con demasiados datos y mucho detalle constructivo resultaba ms caro que otro con poca informacin. Eso rompa con todos mis esquemas, que
aseguraban que para evitar sorpresas era mejor detallar mucho los proyectos para que todo estuviese
controlado. Lo mismo que deca el jefe de obra, me
aseguraba aos ms tarde un arquitecto amigo mo.
Con el tiempo aprend que de lo que se trata es de
hacer aquello que conscientemente hay que hacer,
3.7 El plazo
Hay un plazo marcado por el propio cliente que, conociendo su negocio, decide apostar por un cundo de la puesta en escena de las salidas de la UA. A
ello contribuirn los diferentes EP que le permitirn
tomar las decisiones de inversin. Los estudios de
mercado, los retornos de inversin admisibles, los
costos de financiacin, etc., darn la pauta a seguir.
A partir de este dato de partida, la GPU, por su
parte, deber responder de los plazos admisibles en
la corporificacin, secuenciada o no, basndose fundamentalmente en :
Caractersticas fsicas de la UA
Caractersticas tcnicas de la UA
Sistema de corporificacin
Circunstancias mediticas
Entre las caractersticas fsicas, la propia magnitud determina con claridad el plazo de corporificacin. Y es que el rendimiento constructivo alcanza
unos lmites cuando se contempla dentro del marco,
tambin fsico, donde se ha de ubicar. As, por tanto,
se podra establecer un calendario, casi exclusivamente, teniendo en cuenta la incapacidad de obtener
ms all de unos rendimientos constructivos.
131
Efectos
dimensionales
Fsica de la UA
Desconocimiento
apriorstico
de la solucin
Tecnologa de
la UA
Sistema
corporificacin
+ 0 PLAZO
132
El modo de
hacer influye
Circunstancias
mediticas
Influencia entorno
siempre condiciona
133
poltico, una modificacin legal, una reestructuracion societaria, una convulsin social, y en general
cualquier cambio significativo en el entorno, puede
incidir en le planeamiento de un proyecto. Sobre todo cuando se est planificando a largo plazo. En todo caso, es obligacin de la GPU meditar sobre este
u otros aspectos que puedan condicionar el establecimiento racional de un plazo, tenerlos en cuenta en
la medida del conocimiento de que se dispone en ese
momento e introducir el factor corrector que pueda
absorber la distorsin previsible.
135
Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construccin del Anillo Olmpico de Montjuc en la Barcelona de los JJOO del 92, con una inversin bajo su
control de 156 Meuros, contaba que uno de los proyectos de uno de los edificios del anillo fue devuelto
a su autor, arquitecto de gran prestigio, tres veces,
hasta que el diseo fue aceptado. El resultado posterior fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultad
en su ejecucin. Se acab en el plazo previsto y no
cost ni un cntimo ms de lo que se esperaba.
Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar de
las lgicas reacciones iniciales cuando a uno le de-
vuelven un proyecto tres veces, no se cans de agradecerle, posteriormente, que eso hubiera sido as:
durante las obras, todo fue una balsa de aceite y hubo mnimos problemas. Al contrario que los otros
cuyas construcciones fueron iniciadas sin estar terminados los proyectos debido a la urgencia en su
inauguracin.
136
IDONEIDAD
HIPTESIS
IDONEIDAD
BASES
IDONEIDAD
PROGRAMA
COMPROBACIN
RESULTADOS
IDONEIDAD
DEFINICIN
CONSTRUCTIBILIDAD
INGENIERA
DEL VALOR
TRAZABILIDAD
FASES
GPU
CONCEPCIN
Idoneidad
hiptesis
IV
Idoneidad
programa
Idoneidad
definicin
IV
Constructibilidad
DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
Constructibilidad
IV
Trazabilidad
Comp. resultados
PROYECTISTA
Anteproyecto
Anteproyecto
Proy. bsico
Proy. bsico
Proy. ejecutivo
sino
EL PROYECTISTA NO
DEBE VER AL GESTOR
COMO UN CENSOR
como
la forma
de disear
UN COLABORADOR
CONSTRUCTIVO
EL GESTOR TRATA DE
PONERSE EN LUGAR
DEL PROYECTISTA EN
137
sus recursos
sus capacidades
Adecuacin necesidades
clientes y sus objetivos
y conjugar con
Realismo
138
Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzarse por aparecer como representante del cliente (su
soporte tcnico ms inmediato) con el fin de ayudar a todos en el cumplimiento de los objetivos. Por
lo tanto no debe aparecer como controlador en el
sentido ms peyorativo del trmino y s como soporte positivo para alcanzar las metas. (Ver fig. 7.3).
En ese sentido, lo primero que tiene que hacer el
gestor es ponerse en el lugar del proyectista para tratar de entender sus propuestas.
Hay que advertir que el cliente ha elegido a este
proyectista y es evidente que una de las razones habr sido, sin duda, su tipo de trabajo, que probablemente vaya asociado con su forma de hacer. Por lo
tanto es una hiptesis de partida y un hecho del que
el gestor debe partir.
Ahora bien, asumida la forma de disear, las capacidades y los recursos que el proyectista est dispuesto a poner al servicio del proyecto (circunstancias admitidas por el cliente) el gestor debe tratar de
extraer de aqullas los mejores resultados posibles
en funcin de los objetivos a conseguir.
Si se cumple esta premisa, que depende en gran
parte del gestor, el proyectista siempre le ver como
alguien que, adems de velar por el cumplimiento de
los objetivos, tambin ayuda, y dispone para ello de
la experiencia y voluntad necesaria.
Solo en este escenario se puede garantizar un trabajo coordinado que permita que los controles que
se hacen no lo parezcan tanto, sino tan solo actividades propias del mtodo que intenta que todos salgan bien librados.
tn bien representadas en el planteamiento del conflicto y as evitar partir de bases falsas o irreales.
En 1989 el COOB92 se estaba planteando utilizar la plaza de toros de las Arenas de Barcelona
(que ltimamente albergaba recintos circenses y
otras atracciones puntuales) para ubicar la sede de
los combates de boxeo. El plan pasaba por asignar
a un equipo de arquitectos el proyecto de remodelacin. El diseo debera comportar la cubricin de la
plaza. Ese era el conflicto y el equipo de proyecto tena que encontrar la solucin.
Sin embargo, antes de ello, encargaron a una conocida ingeniera un anlisis para certificar que esa
hiptesis de partida era correcta. Haba que contestar a la pregunta: Era la plaza de toros la opcin
ms adecuada para ser sede del boxeo de los JJOO?
Para ello se efectu un estudio que contemplaba
en resumen:
a) Anlisis de la situacin patolgica del edificio. (haba alguna duda sobre su estabilidad)
b) Qu habra que hacer para dejarla en condiciones de funcionamiento para el uso original?
c) Qu habra que hacer para que fuera mnimamente til como para ser sede de los JJOO?
El estudio revel unas patologas graves: desplomes de las paredes exteriores de alrededor de 15
a 20 cm, estructura sin ningn tipo de ligazn y en
peligro inminente de colapso si no se proceda a determinadas obras de reafirmamiento, etc. La reparacin de las mltiples patologas y su adecuacin a
un funcionamiento ordinario con un mnimo de seguridad representaba una inversin de ms de 3,8
Meuros. Si adems haba que ponerla en condiciones de ser sede olmpica el presupuesto se multiplicaba por 2,5.
El COOB92 decidi abandonar la idea.
La pregunta, por tanto, que el gestor debe hacerse y hacer al cliente es doble: El planteamiento del
conflicto es el adecuado? No habr que ir por otro
sitio?. Y adems: Es realista?.
Se tratar, por tanto, de un ejercicio especulativo
apoyado por la experiencia del gestor y por la ventaja que le da la distancia y frialdad con que contempla la situacin.
139
140
141
142
Pro
y
co ecta
n I nd
V o
Limitacin
Recursos
y sus
costes
UA con
UA
misma
funcin
Recursos utilizados en UA
Recursos utilizados en UA
con misma funcin
143
Estudios de necesidades
Orientacin y preparacin
Concepcin
Estudios previos
Concepcin
Estudios previos
Anlisis de la UA ideal
Concepcin
Anteproyecto
proyecto bsico
Especulacin
Desarrollo e
implementacin
Evaluacin
Proyecto ejecutivo
Implementacin
Realizacin
Fig. 7.6 Proceso de IV relacionado con el CVPU
se vean como aportaciones positivas en la misma direccin que lleven los objetivos de la misin. A este
respecto se ha de certificar que una buena GPU asegura un mejor funcionamiento de la IV, lo que sin
duda favorece la obtencin de una UA ms adecuada
a los intereses del cliente.
Se desarrollan durante la fase de concepcin en donde el gestor debe sondear a travs del estudio de necesidades las inquietudes del cliente y cules son sus
144
buidor de productos lcteos y que hoy en da, manteniendo su liderazgo en Europa, ha consolidado su
posicin al integrarse en una multinacional que acoge otros productos del sector de la alimentacin y de
las bebidas.
En 1995 decidi cambiar su poltica de distribucin suprimiendo muchos de los almacenes existentes en toda la pennsula Ibrica, concentrndolos en
seis grandes centros ubicados en el entorno de las
correspondientes reas geogrficas. Esos centros,
de unos 17.000 m2 cada uno, distribuiran, adems
de los productos de GEMINIS, los de otras compaas que, siendo o no de su grupo, no fueran competencia suya directa.
El instrumento jurdico que acometera el proceso sera otra empresa, independiente de GEMINIS,
pero con capital mayoritario de sta y minoritario
de algunos particulares.
DALTON Inc. era la ingeniera encargada de la
gestin del proyecto y consigui las siguientes respuestas a los primeros sondeos sobre qu tipo de
centros se deban de proyectar (inquietudes) y cules no (fronteras):
Tienen que ser centros muy eficientes
Se situarn cerca de grandes vas de comunicacin en terrenos de 40 o 50.000 m2
La imagen ser muy importante
Hay que prestar atencin al medio ambiente
La mayor parte de los productos sern perecederos
El primer centro se ha de proyectar y construir
en 12 meses
El almacenamiento debe permitir que se tenga
fcil capacidad diaria de suministro a muchos y pequeos transportistas. La diligencia es una de las
metas.
El prestigio est por encima de todo
Ergonmicas
Culturales
Legales
Econmicas
Confianza
La normativa tambin es importante estudiarla
en esta fase. Se sugiere al respecto la realizacin de
algn estudio previo que posicione el proyecto de
acuerdo a los condicionantes legales existentes en
ese momento y en el lugar donde se habr de corporificar la UA.
La normativa deber recopilarse, cruzando informacin de:
Nivel de competencias (interestatal, estatal, autonmica, municipal, )
Afectacin al uso prevista en s mismo y en sus
repercusiones a terceros
Por ltimo, conviene ya que en este nivel de
aproximacin, se analicen UsA en funcionamiento
similares a la que se propone, tomando datos sobre
aquellos aspectos relevantes que ms afectan a la solucin del conflicto. Regularmente, estos aspectos se
refieren, entre otros, a:
Distribuciones en planta
Maquinaria empleada
Logstica interna
Producciones/persona
Mantenimiento y explotacin
Costes
DESEOS
CLIENTE/
USUARIOS
145
Lo que quieren
Lo que no quieren
+
Lo que permiten
MAXIMIZACIN
NORMAS
Lo que no permiten
+
UsA
COMPETENCIA
Lo que tienen
Lo que quisieran
UA
IDEAL
146
Lo que no se puede hacer porque est fuera del alcance del proyecto, lo que quieren y no quieren el
cliente y los usuarios, lo que la normativa permite
hacer y lo que la competencia tiene. Con todo ello se
dibuja una propuesta ficticia y se analiza conjuntamente con el cliente el grado de compatibilizacin
con los objetivos. (Ver fig. 7.7).
El anlisis debe ser realizado en su mayor parte
por el propio gestor, que es quien dispone de la mayor parte de la informacin, y sobre todo el que la
tiene ms globalizada.
vea que el proceso de especulacin de propuestas diversas va por el camino de favorecer los intereses de
todos (incluso los suyos), se mostrar extraordinariamente receptivo e incluso desear la intervencin
de la GPU.
Conviene que en este paso, intervengan, adems
del propio gestor, otros tcnicos de la GPU. Fundamentalmente los especialistas en los diferentes campos: energa, edificacin, climatizacin, etc. Y sobre
todo los responsables del proceso de corporificacin: su experiencia puede ser clarificadora para evitar la propuesta de ideas excesivamente descabelladas por inconstruibles.
En todo caso una buena IV pasa por el proceso
de proponer soluciones diferentes sin tener demasiado cuidado (durante la exposicin) de sus consecuencias. El cuidado se producir en el siguiente
paso.
6.5 Evaluacin
6.4 Especulacin
Este paso es prcticamente una extensin del anterior y supone un ejercicio de manifestacin de ideas
alrededor de la solucin ideal, basado en toda la informacin que se ha generado hasta la fecha.
Se entiende perfectamente que el proyectista no
siempre est en la mejor disposicin para entrar en
un juego de disquisiciones sobre diferentes variantes
a una hipottica solucin, que puedan sospecharse
como meras divagaciones (los proyectistas, dicen,
no quieren perder el tiempo). Y eso se entiende. El
proyectista suele querer proponer, l solo, la solucin, sin intermediarios, y adems, cuando cree ver
las cosas claras, no quiere darles ms vueltas. Lo que
propone l, es lo que vale. Sobre ello se responsabiliza y no hay ms que hablar.
Este planteamiento, bastante comn en muchos
proyectistas, es susceptible de ser modificado gracias a la habilidad de una GPU que presente un espritu de cooperacin, proponindole alternativas que
no slo velen por la consecucin de los objetivos del
cliente, sino que tambin mejoren la eficiencia de
los medios dispuestos por el proyectista: cuando ste
llegar a los mismos clientes, con un grado de automatizacin mayor y, como es natural, bastante ms
cara.
6.6 Realizacin
No es ms que la puesta en prctica de las decisiones
tomadas despus de la evaluacin. Por lo tanto a
partir de aqu debera iniciarse ya el proyecto ejecutivo de la UA y, con l, la actuacin de la GPU a travs de otras fases de la GD y que siguen comentndose en los apartados siguientes.
En todo caso, muchas veces la GPU inicia su actuacin cuando el proyecto ya est hecho, y no tiene
posibilidad de actuar con la IV, con lo cual la solucin hay est definida (ver apartado 7) y se le solicita, que de su punto de vista acerca de la bondad de la
misma. Esta actuacin, como se podr suponer, es
comprometida ya que en el caso de que la solucin
global no sea la adecuada, el problema creado es
grave, pues obliga a reproyectar desde casi cero. Lo
ordinario, sin embargo, es que la correccin afecte a
subproyectos o partes concretas de l.
147
7 Idoneidad de la definicin
Una vez conocido el programa y (con la ayuda de la
IV) cul es la mejor solucin, el proyectista inicia el
proceso de definir la UA. La definicin la hace literaria y grficamente y el gestor, acompasadamente
con la produccin que vaya realizando el proyectista, ir revisando la documentacin generada. Uno de
los aspectos que se debe revisar es lo que se entiende
como definicin del proyecto.
Se puede expresar la definicin como:
La explicacin de la solucin que el proyectista
ha ideado para resolver el conflicto
Ello implica que debe reflejar todos los matices
que ayuden a conformar una visin lo ms perfecta
posible tanto del planteamiento del conflicto como
148
PROFUNDIDAD
(grado de detalle)
AMPLITUD
(extensin)
CLARIDAD
(compresin)
DEFINICIN
DE LA
SOLUCIN
duda pueden afectar a los objetivos: aumento de coste, aumento de plazos, disminucin de la calidad, entre otros.
La bondad de la definicin la puede estudiar la
GPU a travs del anlisis de la profundidad, la amplitud, y la claridad en la exposicin de la solucin.
149
7.1 Profundidad
Indica el grado de detalle con que se analizan, explican y solucionan los subconflictos que se generan en
el proyecto.
A este respecto, hay que indicar que una falta de
profundidad suele producirse bsicamente por tres
razones: por un lado por descuido, por otro por creer
el proyectista que es suficiente lo que ha explicado y,
por ltimo, por no saber a ciencia cierta la forma
concreta en que se corporificar la solucin que propone, con lo que se deja para la fase de construccin
la definicin de los detalles.
El gestor debe estudiar con detalle todos los documentos proyectuales que vaya realizando el proyectista y midiendo, desde su punto de vista, si su
contenido tiene los suficientes ingredientes como
para ser interpretado en su totalidad de forma correcta y tal como en el resto de documentos se pretende
que sea interpretado. En todo caso, no se trata de que
el proyecto recoja detalles constructivos propios de
lo que se podra denominar (en el caso de los planos)
planos de taller. No es indispensable que eso se
produzca. Lo que hace falta es que las soluciones estn suficientemente explicadas como para que no haya ninguna duda. Lo que se obvia debe ser obvio y
no debe dar lugar a falsas interpretaciones por falta
de ellas. Para ello todos los documentos proyectuales son aceptables aun cuando los ms tiles para ste fin (y como ya se ha dicho anteriormente), suelen
ser el presupuesto (con la especificacin de cada una
de las partidas) y la documentacin grfica.
7.2 Claridad
Indica la facilidad de comprensin y de distinguir
unas cosas de otras.
As como en el caso de la profundidad su mayor
o menor bondad va ligada con mucha frecuencia a
circunstancias tcnicas (no estar seguro por ejemplo
de cmo puede ser construido lo que hemos ideado),
en el caso de la claridad su falta depende en mayor
medida de una desacertada, cuando no baja, capacidad de exposicin de lo que se quiere decir, hecho
que en la mayor parte de las veces es puntual para
determinadas expresiones proyectuales y en partes
concretas de los documentos, y no en todos ellos.
La falta de claridad suele encontrarse en documentos que no han pasado siquiera por un primer,
cuando no nico, filtro. Cualquier documento que es
ledo, analizado y corregido por algn tcnico diferente a quien lo elabor mejora ostensiblemente en
150
7.3 Amplitud
Se refiere al grado de extensin que el proyecto concede a la explicacin de la solucin escogida. Tambin sta es una caracterstica muy inherente a las
peculiaridades del propio proyectista. Los hay que
necesitan muchas pginas para explicar lo que desean y los hay ms escuetos, que prefieren la concisin
para manifestar sus ideas. Las dos posibilidades son
vlidas y admisibles, y deber ser el gestor quien valore la necesidad o no, de proponer al proyectista
una mayor extensin en la explicacin.
8 Constructibilidad
Es uno de los aspectos que ms claramente inciden
en el control del coste y en el del plazo, por que un
proyecto que arroje soluciones no construibles o difcilmente construibles provocan un inmediato aumento del coste o el plazo, si no los dos a la vez, sobre los valores previstos.
8.1 Definicin
Se puede definir, en nuestro caso, la constructibilidad como:
capacidad que tiene el diseo de una UA de ser
ms o menos construible por mtodos razonables
Se hace referencia con esta definicin a que, en
general, se podra decir que todo es construible y
que slo depende del precio y del plazo que se le
asocien. Pero este no es nuestro caso. Cuando un
proyectista proyecta una UA, ha de tener la conviccin que el cliente para quien proyecta debe poder
construirla con los medios de que dispone o est en
disposicin de obtener. As que la constructibilidad
entendemos que se ha de enmarcar en unas coordenadas de mbito razonables. Y a partir de ah el
proyectista debe intentar que sus diseos se puedan
corporificar dentro de esos lmites. Cuando se proyecta algo no construible, o si lo es han de utilizarse
medios imposibles o difcilmente conseguibles, evidentemente es un planteamiento que no responde a
la exigencia objetivada de quien encarga el proyecto,
que lo que desea es verlo construido con el menor
nmero de problemas.
La GPU debe ayudar a que el diseo que est
concretando el proyectista sea lo ms construible posible, sin desviarse con ello, y en lo posible, de la
funcionalidad que se desea ni, incluso, del estilo propio del proyectista.
Lo mejor es que la GPU comience a actuar mientras se est proyectando la UA, y el instrumento ms
til para controlar la constructibilidad es la ingeniera simultnea (IS).
Corporificacin
simulada
151
IS
cumplimiento
objetivos:
programa, costes,
calidad
Realimentacin
152
9 Comprobacin de resultados
Atributos que
se obtienen
RESULTADOS
Magnitudes
de la UA
153
Especificaciones
necesarias
En la revisin del proyecto del Palacio de la Msica y las Artes Escnicas de Markewich diseado
por el arquitecto sueco Claus Nordstrm en 1990, y
en el proceso de estudio de la documentacin grfica, la GPU observ, entre otras, las siguientes anomalas de los planos que se citan: A01-02D, A-02001-C, A02-05-C,
El aforo real del auditorio A es de 1.459 personas y no de 1.500 como se indica en la memoria
El aforo real del auditorio B es de 467 personas y no de 500 como se indica en la memoria
El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28
En el nivel +37 la segunda dependencia que se
secciona por la izquierda es la 271, no la 261
La caja del escenario es muy alargada en planta y dispone de poca altura para esconder decorados y para el telar, lo que la invalida para determinadas representaciones teatrales si se pensara
utilizar para este uso
El sector 20 difiere geomtricamente de un
plano a otro
Se deriva de una montante de 8, un ramal
de 10, que a su vez abastece con 10 a AHU04
y AHU02, y acometidas pequeas (1 2)
154
155
La redaccin de las partidas en general no aclara si el montaje incluye las bridas del tubo, la tornillera y las juntas, materiales stos que quedan sin
especificacin alguna.
Se incluyen a continuacin diferentes notas ledas en el documento de la GD para el Museo de Arte Contemporneo de Mawerick, diseado por el arquitecto Anbal Dos Santos, que ilustran cuanto
hemos comentado:
El precio del brisoleil acabado y montado SE u
O es de:
45.923 = 1.391,6 euros, lo cual nos parece to33 udes. talmente utpico (debe ser revisado).
Partidas 112011 a 112015 son precios muy por
debajo de mercado.
Partidas 11304a y113013. Creen uds. que
funcionarn estas capas sin agrietarse y sin perder
continuidad con la base sin estar adheridas con resinas ni tener un mallazo?
Partida (53) 301047. En los termmetros no se
indica el rango. No queda claro si incluye la partida
del suministro y montaje de la vaina desmontable.
Partida (61) Presup C 900012 y 900013. No se
cita de forma expresa el sistema operativo del ordenador porttil ni su programacin especfica para la
configuracin y control a pie de mquina.
Partida (49) (50) 301029, 301034 y 301041. Se
han elegido vlvulas de mariposa con lenteja de hierro fundido, que pueden resultar una especificacin
de material baja si se tiene en cuenta el nivel de la
instalacin.
156
fumadores. Sin embargo, no es previsible la autorizacin de fumar en los grandes auditorios A,B,C.
Pgs. 126,130,156,166: en las salas de P1 y P2,
la ratio de renovacin ha sido ampliada hasta
15l/s/persona, lo que sera admisible si se asimilara
su uso a una sala de reuniones de una oficina (apartado 2.9 de la tabla 2.1, IT IC:02.3).
La posible reduccin de los volmenes de aire
primario introducido en los locales supondra un
importante ahorro en potencia instalada.
10 Trazabilidad
Es otro de los aspectos que una GPU debe revisar
cuando realiza la GD y que supone conseguir:
La correspondencia entre todos los documentos
que integran el proyecto y la justificacin y coherencia, unos con otros, de todos los detalles y
subsoluciones diseadas.
Del enunciado de la definicin resulta presumible adivinar la gran dificultad que supone para un
proyectista asegurar la trazabilidad de su proyecto, y
para la GPU revisarlo desde este punto de vista.
La revisin debe hacerse cotejando todos los documentos a la vez, extremando el cuidado en su lectura y comprensin.
157
Precisamente la falta de trazabilidad en un proyecto, es uno de los errores ms comnmente utilizados como va para que se modifique el presupuesto,
normalmente al alza. Efectivamente si, por ejemplo,
la especificacin de una partida del presupuesto informa del detalle constructivo de un elemento y en
los planos est grafiado de forma diferente o los pliegos de condiciones imponen un condicionante distinto a lo expuesto en uno u otro documento, se crea en
su conjunto, una situacin de disparidades que hace
que el corporificador, cuando se da cuenta del hecho,
que suele ser mientras se est en proceso de construccin, replantee su presupuesto, avalado con que no
sabe lo que ha de construir.
Y cualquier cosa que se modifique, aunque sea
de poca monta da pie a un coste muy superior a una
cierta lgica de proporcionalidad respecto a los precios aprobados en origen. Los desproporcionados
nuevos precios para una partida los justifica el corporificador aduciendo que los contextos en los que
se hacen las asignaciones de precios son diferentes
en la fase de su primera oferta respecto a la actual,
en que su capacidad de negociacin con subcontratistas est mucho mas disminuida para conseguir un
coste controlado y de su inters. Adems, dice, la situacin en ese momento es distinta a la anterior: sus
gastos generales han aumentado, etc.
La revisin la deben de hacer, por un lado cada
uno de los especialistas en las diferentes materias, y
en ltimo lugar un tcnico generalista que revisa todo el documento en su conjunto, atendiendo no slo
a aspectos de fondo sino tambin a los formales, que
hacen a la documentacin asimilable y navegable
con relativa facilidad.
159
El hotel Arts de Barcelona, construido en la Villa Olmpica con motivo de los JJOO de 1992, estaba presupuestado en 230 M de dlares y lleg a los
800 millones, es decir, ms de un 300% de lo previsto. En 1998 an estaban con litigios en los tribunales.
160
bilidad de uno u otro actor o de una u otra circunstancia. Para ilustrar la dificultad de su control conviene anunciar por ejemplo, que es precisamente
quien ms preocupado est por mantener el coste sin
variacin (el cliente), quien con frecuencia motiva
que se incremente, con lo que ya se puede adivinar
cul es la situacin del gestor en determinados momentos.
Como ejemplo, se puede citar la situacin que
con frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o admite precios, en oposicin al proyectista y a la GPU,
muy por debajo de los de mercado y en muchos casos por debajo del coste real. Posteriormente se le
exige a la GPU que impida que el precio se aleje de
los contractuales establecidos entre el cliente y el
contratista. La misin se torna en muchas ocasiones
una misin imposible.
El presupuesto no puede subir de 730.000 euros, precio de contrata! eso dijo Alberto Bennasar,
Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos de
la Consejera, mientras miraba fijamente los papeles que tena delante. La situacin se produca en
su despacho de la Consejera all en la segunda semana del mes diciembre de 1996.
La semana pasada continu Alberto mi Consejero dio y se aprob la cifra de inversin en el
Consejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevo plan
de construccin de ambulatorios no podemos pasar
de 5,11 millones para construir siete de ellos a lo
largo del ao. En ese precio van incluidos los honorarios del proyecto y de la direccin facultativa de
las obras, el 1% para accin cultural, el 1,5% para
seguridad y salud y el 1% para control de calidad.
Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniera de
Valencia a quien se le haba asignado el proyecto y
la direccin de las obras de cuatro de los ambulatorios previstos, estaba perplejo por las afirmaciones
de Alberto: descontando un 8% de sus honorarios y
un 3,5% por los anteriores conceptos, tena que hacer un proyecto y dirigir unas obras de unos ambulatorios, instalaciones incluidas, con una superficie
cada uno de 1.400 m2.
Alberto inquiri Luis tu sabes que me estas
pidiendo que proyecte un ambulatorio con un coste
inferior a las 460 euros/m2? O no recuerdas que
hemos hablado en otras ocasiones que no poda ba-
jar de las 600? Si alguna constructora admite trabajar con este costo, luego ser prcticamente imposible tenerlos medianamente tranquilos durante la
construccin. Desde el primer da estarn buscando
complementos y complicndonos la vida. Seguro
que, como siempre intentarn presionarnos con el
plazo.
Oye, lo siento pero eso es lo que hay. Tendrs
que poner unos precios en el presupuesto que hagan
que no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro est,
defenderlos concluy Alberto.
2 El presupuesto
El cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,
es el objetivo ordinariamente ms deseado y el expuesto ms reiteradamente por el cliente a la GPU y
consecuentemente al director facultativo del proyecto. Algunas veces los proyectistas pueden trabajar
sin limitacin de presupuesto pero stos son casos
Concepcin
25% : 35%
Desarrollo/
Implementacin:
20% : 25%
Implementacin:
10% : 20%
Estudios
previos
Presupuesto
previo/objetivo
Anteproyecto
Presupuesto
probable
Proyecto
bsico
Presupuesto
aproximado
G
R
A
D
O
D
E
Implementacin:
5% : 10%
Proyecto
ejecutivo
Presupuesto
comprometido
Implementacin:
0% : 5%
Proyecto
ejecutivo
Presupuesto
contrata
UA
161
C
E
R
T
E
Z
A
Presupuesto
real
Contingencias de costos
Realismo impositivo
Calidad de anlisis
Contingencias de costos
Acierto programtico
Acierto programtico
Profundidad de bases
Deteccin alrededores
Irrealismo impositivo
Irrealismo expositivo
Profundidad proyectual
Realismo en precios
Anlisis proyecto
Inmovilidad programa
Control dependencias
Contractualidad
Imprevistos N.P.
Fuerza mayor
Fig. 8.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variacin
162
GRFICAS DEL BESOS (GBSA) tena una planta de fabricacin de tintas para la industria grfica
en una de las reas de expansin de la ciudad de
San Jos. En realidad, la ciudad haba crecido de
forma descontrolada rodeando la fbrica; por lo
que no poda atribuirse a su responsabilidad el hecho de estar rodeada de viviendas. Sin embargo esa
era la situacin y tarde o temprano tendran que
marcharse.
Ese da lleg durante el mes de abril de 1990, en
que de acuerdo con el ayuntamiento decidieron trasladarse a las afueras del municipio en uno de sus
polgonos industriales.
GBSA encarg el proceso de traslado a la ingeniera SIA que realiz un anteproyecto de acuerdo a
sus necesidades, llegando a valorar la inversin en
2,5 Meuros, de los cuales 212.000 correspondan a
unas oficinas de una planta y el resto a las instalaciones industriales.
Mientras iba desarrollndose el proyecto, Alejandro Tusell, ingeniero que iba a ejercer la direccin de la nueva fbrica y que haca las funciones de
gestor del proyecto, solicit que las oficinas estuvieran preparadas para la ampliacin a un piso superior. SIA, calcul las cimentaciones y la estructura
para que ello fuera posible.
Antes de que se terminara el proyecto, Tusell
apunt que, aun cuando no se construyera, sera
bueno que el proyecto contemplara un futuro segundo piso en las oficinas. Y as lo hizo SIA: proyect
unas oficinas completas con dos plantas. Los arquitectos de la ingeniera disearon, adems, una fachada con unos brisoleis muy sugestivos que matizaban la entrada del sol. Esta propuesta les pareci
una excelente idea. Las oficinas gustaron tanto que
GBSA decidi que vala la pena construirlas en su
totalidad.
Al cabo de tres meses, cuando se acab el proyecto y se pidieron ofertas a diferentes constructoras, las oficinas se valoraron en 298.000 euros (un
40% ms que lo previsto). SIA tambin pidi un aumento de sus honorarios ya que haba proyectado
una planta ms en las oficinas.
Javier Gonzlez, primer accionista y Administrador de GBSA, recrimin a SIA por haber proyectado
unas oficinas tan caras. En su opinin, SIA debera
haber advertido del coste de la segunda planta ya
que si lo hubiera sabido no hubieran dado la orden
de que se proyectara. Por supuesto no queran pagar
los honorarios de ingeniera ya que, razonaba, no
eran honorarios admitidos pues correspondan a un
trabajo que, de haber sabido que implicaba mayor
presupuesto no hubiera autorizado.
El director del proyecto por parte de SIA se esforz por preguntar a su cliente si crean que levantar un piso iba a ser gratuito. No obtuvo respuesta.
163
164
Bern Lombard, arquitecto ingls al que el Ayuntamiento de Lubke adjudic el proyecto y la direccin de obra de un palacio de congresos all en ao
1989, especific en su proyecto ejecutivo que las butacas a instalar en las dos salas de las que constaba
el palacio, con 1.800 y 700 plazas, deban de ser de
la marca Tempo o similar. El trmino similar era de obligada referencia ya que de acuerdo
con la legislacin oficial no se podan predeterminar marcas concretas de materiales para no perjudicar la libre competencia.
La compaa constructora que consigui ser adjudicataria de las obras, ofert una butaca similar al precio de 450 euros la unidad. Ello haca un
presupuesto total de 1,125 Meuros.
De acuerdo con el procedimiento establecido por
la GPU, el constructor entreg la muestra de la butaca seis meses antes de su instalacin y efectivamente la butaca era similar pero no igual. A
Lombard no le gust en absoluto que no fuera la
marca definida. El constructor, en cambio, se acoga
al hecho de que era similar.
Lombard solicit diferentes pruebas sobre los
elementos de los que estaba construida la butaca:
ignifugocidad, ergonoma, detalles constructivos,
etc. Como stas eran aceptables, solicit pruebas de
idoneidad y calidad al fabricante de las butacas que
estaba situado a pocos Km. de la ciudad de Lubke.
El fabricante mostr certificados que avalaban su
calidad.
En ltimo trmino, solicit que uno de sus diseadores hiciera una visita a la fbrica y dictaminara
la capacidad para construir una butaca que Lombard pudiera asumir como de su proyecto. A la visita asistieron miembros del equipo de la GPU y el
diseador. Los informes fueron dispares: el de la
GPU era positivo y el del diseador muy negativo.
Finalmente el arquitecto se dirigi personalmente al alcalde de la ciudad para convencerle de que la
nica butaca que reflejaba el estilo por el cual l
a
b
ESTADO A
realidad
Desapariciones
a
b
Deformaciones
c
ESTADO B
imaginacin
a
e
Apariciones
ESTADO C
165
b
c
realidad
166
Coste objetivo
Imprecisin
Coste
real
Olvido
Mediciones
Constructibilidad
Normativa
Cotas
Programa
Partidas
Error
Especif. unidades
Plazo
Entorno
Aprovisionamiento
as preparar la estrategia adecuada que pueda siquiera contemplar esas causas. En todo caso vamos a
sintetizar las ms generales, que probablemente resumen las diferentes posibilidades: el diseo, la corporificacin, el plazo, el aprovisionamiento y el entorno.
167
Acera de hormign de
fck=100 Kg./cm2
Acera de hormign de
fck=100 Kg/cm2
De 15 cm. de espesor y 2 m. de
ancho con bordillo de granito
de 25 cm de alto 20 cm de ancho.
OFISA era, en enero de 1990, el constructor adjudicatario de un centro comercial en Madrid, que
gan en un concurso con una inversin cercana a
los 17 Meuros, oferta que result de las ms bajas
de entre las de todas las 10 compaas constructoras. De este presupuesto, 1 Meuros eran para los pavimentos. El de la zona ms noble, utilizada para el
emplazamiento de tiendas de prestigio, era de mrmol griego que haba sido especificado en proyecto,
ofertado y aprobado a 56 euros/m2.
Un mes antes de la construccin, Robert Helm,
conocido arquitecto ingls, proyectista del centro
comercial, solicit cambiarlo por otro procedente de
Yugoslavia de una cantera conocida por el arquitecto y que lo venda a 45 euros/m2. Propuso Helm a
OFISA que utilizase el mrmol yugoslavo con el
precio de 45 euros pts/m2 ms un 23% por gastos
168
generales y beneficio industrial (porcentaje estndar en los presupuestos pblicos), y as el precio total no variara sensiblemente respecto a los 56 ofertados por el griego.
OFISA se neg. La constructora instalara el pavimento yugoslavo, en todo caso, a 76 euros/m2 y no
menos, ya que aseguraba que de los 56 euros/m2 que
haba ofertado inicialmente, y que eran contractuales, consegua un 55 % de margen para los gastos
generales y el beneficio industrial: haba contratado
el mrmol tras una negociacin dura que pudieron
llevar a cabo cuando la cantera griega estaba en
competencia con otras y OFISA pudo negociar con
ventaja. Ahora la situacin era ms difcil.
La cantera yugoslava saba que era la nica que
iba a suministrar el mrmol, con lo cual impona el
precio. En definitiva, OFISA poda ganar aqu algo
ms, pero en otras partidas perda dinero, as que no
estaba dispuesto a rebajar en un euro su margen.
OFISA, por tanto, instalara el mrmol griego
contractual a 56 euros/m2 o, en todo caso, el yugoslavo a 76 euros/m2: dej la decisin en manos del
cliente o del arquitecto. El contrato le amparaba en
su postura.
Recordamos, aqu el caso comentado en el captulo referente al equipo de gestin, en el que se explican los acontecimientos ocurridos despus de la
adjudicacin a OCG, una de las compaas constructoras ms importantes de Espaa, de la construccin de un establecimiento penitenciario con
una inversin prevista de unos 44 Meuros.
Despus de una baja de un 33% respecto al proyecto redactado por un equipo de arquitectos y revisado por IASA, ingeniera con un departamento
especializado en gestin de proyectos, OCG, transcurridos unos meses desde el inicio de las obras, solicit un aumento de los precios y la inclusin de
partidas que consideraba como nuevas y que por
tanto, suponan un aumento respecto al presupuesto
inicial. Ante la negativa a la aceptacin, tanto de la
GPU (IASA) como del propio cliente (el Departamento de Justicia), la constructora inici un proceso
de dilacin en la ejecucin de las obras que provoc
retrasos de unos seis meses. Y todo ello como medida de presin para conseguir los 3,5 Meuros que solicitaba de aumento.
El Departamento de Justicia aguant en buena
parte, tanto poltica como tcnicamente, la presin y
al final slo acept (justificadamente) un aumento
del 10% sobre lo que solicitaba OCG.
169
La UTE DRAGADOS y OSHA fue la adjudicataria del volumen principal de obras civiles y estructura de la reconstruccin del Teatro del Liceo de Barcelona, con un importe aproximado de 71 Meuros.
Tena en 1997 un equipo fijo de gestin de las obras
de 23 personas en el que estaban incluidas entre
otras: el gerente de la UTE, el jefe de obra, el jefe de
compras, el jefe de oficina tcnica, administrativos,
telefonista, jefe de seguridad e higiene, guarda de
seguridad, etc. A los costes de estas personas que no
contribuan de forma directa a la construccin,
siquiera en partes especficas, hay que incluir los
correspondientes a los edificios prefabricados que
utilizaban como oficina y que suponan una superficie de 200 m2 con los gastos de telfono, luz, agua,
climatizacin, fax, reproduccin, etc. Tambin hay
que incluir los costes del edificio asignadas a la direccin facultativa, que corra a cargo de la UTE.
Dejo en manos del lector estimar el coste de este
equipo y lo que podra suponer para la UTE un retraso de un mes en la entrega de las obras, facturando globalmente lo mismo, debe seguir asumiendo el
coste del equipo, que con toda probabilidad no tendra ms remedio que permanecer hasta el final de
las obras en su casi completa integridad. Aventuro
decir que en ste u otros casos, muchas veces la facturacin mensual de las constructoras no llega ni a
cubrir la cifra de costes indirectos.
Para el cliente, el aumento del plazo supone claramente un aumento de los costes indirectos de la
propia organizacin que tiene que atender a ese proyecto, y no puede dedicar esos recursos a otros nuevos. Tambin, con frecuencia, se han asumido unos
costes en contratacin de personas que deben usar
la UA y que, al alargarse el plazo de entrega, estn
produciendo gastos sin contrapartida de produccin. Eso ocurre con ms frecuencia en UsA que
producen elementos fsicos: bienes de equipo, aceros, productos qumicos, etc., en que hay que contratar personas con algunos meses de anterioridad a la
puesta en marcha y, si sta se retrasa, hay que seguir
asumiendo un coste improductivo.
Hay tambin costos derivados de prstamos cuyo
principal empieza a devolverse antes del plazo previsto, comportando as intereses extras. Y por ltimo
170
APROVISIONAMIENTO
Condiciones
contractuales
Descoordinacin
Paquetizacin
Vacios
171
fue realizado, tambin, por COISA, con las directrices que le marc el rea de Urbanismo del ayuntamiento. Las obras deban ser realizadas por OBRAS
Y CONSTRUCCIONES S.A. (OCSA) que asuma,
tambin, las obras civiles del edificio.
Sin embargo, la aprobacin definitiva del diseo
y el permiso de obras del ayuntamiento se retrasaban. Ese retraso perjudicaba la comercializacin de
las torres que no gozaban del soporte esttico que
supona tener un parque delante de ellas.
El camino ms directo para favorecer el proceso
fue el que OCSA subcontratara, a una empresa municipal: OBRAS Y JARDINES S.A. que hara, adems de la construccin, un asesoramiento al proyecto. Las obras se iniciaron inmediatamente. Eso
encareci el coste de la urbanizacin en un 20 %,
que fue repercutido directamente a la promotora.
3.1.7 El entorno
El caso anterior muestra condicionantes promovidos por una demanda subliminal de un organismo
pblico. Hay otros como por ejemplo los cambios de
moneda, que repercuten al alza diferentes costes como: honorarios de proyectistas extranjeros, compras
de equipos en divisas, etc.
Otra de las causas del aumento de coste, cuando
hablamos del entorno, son los cambios sustanciales
en las hiptesis o condiciones bsicas del proyecto
por causas ajenas a l, sobre todo cuando se estn
produciendo el aprovisionamiento o la corporificacin. El margen de maniobra del proyectista es escaso y la solucin ms cmoda que le queda es reconsiderar el conflicto por la va del aumento del
CONTINGENCIAS
Demanda subliminal
Modific. tecnologas
Cambios moneda
Condiciones bsicas
diferenciales
Cambios legislativos
En 1990 la compaa BARCAS-2 decidi acometer en una gran ciudad de la pennsula ibrica, la
construccin de tres edificios unidos en su base por
un cuerpo que serva de acceso y distribucin a los
mismos. Los edificios estaban pensados para oficinas. El conjunto fue bautizado como Torres Miln,
situadas en la plaza del mismo nombre que era confluencia entre la Gran Va de los Hroes de la Independencia y la Gran Va de Jorge III. El proyecto y
la direccin de obra fueron encargados a COIASA
(Consultores de Ingeniera y Arquitectura S.A.). La
superficie construida fue de 14.000 m2 y la inversin
de 28,6 Meuros.
Junto con el proyecto del edificio, se oblig a la
compaa promotora a urbanizar las calles que lo
rodeaban y a proyectar y construir un parque pblico situado junto a las torres. El proyecto del parque
en
to
rn
Siempre hay que prever imponderables que provienen del entorno del proceso y que se materializan
con ms virulencia en la fase de implementacin en
forma de aumento de costes, amn de otras posibles
repercusiones como son el plazo o la seguridad.
Los hemos dividido para su anlisis en contingencias y fuerza mayor, producidos ambos en el entorno.
Revoluciones
Meteorologa
Huelgas
Fase de
implementacin
FUERZA MAYOR
172
presupuesto. Solucin a la que se apunta con prontitud el Contratista. La GPU debe, primero, desentraar la autenticidad del problema, y despus tratar de
encontrar vas alternativas para intentar que no se
incremente el presupuesto objetivo. Cambios sustanciales son, por ejemplo, el incremento de la sobrecarga de los forjados por cambio de las caractersticas de los posibles usuarios, modificacin al alza de
los consumos energticos previstos, modificaciones
de las condiciones del subsuelo no previstas en el estudio geotcnico, etc.
Dentro de las contingencias tambin estn los
cambios legislativos como otra de las causas del aumento. ste es el caso de los cambios en la ordenacin urbanstica, modificaciones en los sistemas de
proteccin en el manejo de sustancias peligrosas o el
endurecimiento de las condiciones medioambientales
La fuerza mayor est bastante tipificada en los
contratos de aprovisionamiento y se refiere a situaciones que se escapan con mucho de las posibilidades de control de los actores implicados. Es el caso
de las huelgas de trabajadores, la meteorologa
(vientos huracanados, tornados) las revoluciones, las
guerras, etc. En todos los casos se produce invariablemente un aumento de coste, ya directa o indirectamente, a travs de un aumento del plazo, del coste
energtico, etc.
Contratista espera
oportunidad para
solicitar aumento
de coste
C
O
S
T
E
ORIENTACIN Y PREPARACIN
Plan
general
control
costes
Cliente no
quiere
mayores
desembolsos
REVISIN Y CONFIRMACIN
VERIFICACIN Y CONTROL
LIQUIDACIONES FINALES
Fig. 8.8 Esquema del plan general de control de costes
Misin
Estimaciones
Orientacin
y
preparacin
Centros
coste
Plan
econmico
Lo primero que debe conocer el gestor es la estrategia que ha de seguirse y para ello la analizar
dentro de la misin del proyecto (MP).
En la MP habr que conocer cules son los objetivos de coste que el cliente est dispuesto a asumir,
las condiciones financieras de la operacin, o la situacin del mercado que relacione la actividad del
mercado de la construccin (de la UA que se refiera)
con la demanda y su nivel de saturacin, entre otros
aspectos.
173
Se considera que se est en orientacin y preparacin, mientras se desarrollan los estudios previos,
el plan director e incluso el anteproyecto, actividades
que se enmarcan dentro de las fases de concepcin y
desarrollo y en donde los presupuestos que se elaboran son de los que hemos llamado presupuesto objetivo o de nivel 1 y presupuesto probable o de nivel 2.
174
175
176
2.612.500 euros
1.343.750
1.400.000
Total...10.444.750
A la hora de prever el presupuesto, hay que conocer, tambin, hasta qu punto el/los contratista/s
no se sentirn/n presionados por la demanda externa
propia, frente a las tentaciones de querer forzar, una
vez contratados, un aumento de costes por haberse
comprometido con un precio bajo. Esa demanda externa, definir, tambin, por ejemplo, el mayor o menor inters de las constructoras en acceder a financiar la operacin. En ese sentido, hay que decir que
si se quiere que las empresas corporificadoras ayuden a la financiacin, los paquetes de contrato tienen
que ser necesariamente grandes.
Otro aspecto de la orientacin y preparacin son
lo que hemos denominado estimaciones. Para ello
la GPU hace una preparacin de lo que ser en el futuro el presupuesto real. Lo hace previendo los costes en funcin de otras experiencias anteriores y
costes de elementos o UsA parecidos a los de referencia.
En ese sentido se pueden aventurar:
Costes de UsA similares ya corporificadas.
Costes por unidad: m2, KW, ml, frigora.
Costes de materiales principales alternativos o
proyectados asociados a sus implicaciones.
Evaluacin de magnitudes principales con mrgenes de exceso.
Anlisis de precios ms significativos y su desglose.
Comprobacin de que el presupuesto est especificado todo lo que se refleja en el resto de documentos: memoria, pliegos, planos.
Se trata, como se ve, de sentar las bases para un
conocimiento profundo del presupuesto para estar en
condiciones de defenderlo. Hay que pensar que, aunque el proyectista es su autor, quien acabar conocindolo con ms detalle ser el contratista que, es
quien se compromete a tenerlo como referencia para
facturar por su trabajo y, contractualmente, a respetarlo. Sin embargo, previsiblemente el contratista
177
178
Aire acondicionado
Aire acondicionado
Ventilacin
Gas natural
Redes de fluidos
Estructura naves
Obra civil
Cubiertas, cierres
Parque de materias primas
Parque de materias primas
Muelle y golfines
Camino rodadura gras
Urbanizacin
S/ proyecto inicial
Otros proyectos
Instalaciones auxiliares
Edificios
Laboratorio
Edificio laboratorio
Mantenimiento
Edificio mantenimiento
Oficinas taller de cilindros
Edificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de cilindros
Subestacin y lnea
Subestacin 220/30 KV
Lnea 220 KV
179
to comprometido es diferente (por encima, usualmente) al de contrata. Y aqu surge el primer problema importante en el control del coste: el proyectista
est convencido de que el coste de la UA es el que l
dice (el comprometido) en cambio el corporificador asegura estar dispuesto a construir la UA por un
precio menor, lo cual (y como es natural) es del
agrado del cliente. Ante tal disparidad de criterios, el
cliente solicita a la GPU que defienda el menor de
los presupuestos.
En la etapa anterior de orientacin y preparacin, si no exista proyectista, el presupuesto de referencia es el que iba haciendo el gestor. A partir de
que el proyectista entra en escena, es su presupuesto
el que hay que tomar como base. Y por ltimo,
cuando el corporificador da el suyo y se llega a un
compromiso con l y se obtiene el de contrata, es
ste el que hay que defender. En todo caso, a este
presupuesto el gestor debe aadir aquellos costes
que, no afectando directamente a la UA, son colaterales con ella y necesarios para su corporificacin,
pero que no quedan dentro de las competencias estrictamente del presupuesto del proyectista, como es
el caso de: visados, desafectaciones, puesta en marcha, formacin de usuarios u operadores, costes financieros, contingencias, etc.
Para llegar a esta ultima situacin, la etapa del
PGCC que denominamos de revisin y confirmacin
trata, utilizado la IV, la IS y la revisin de los costes
previstos y la de las condiciones de aprovisionamiento,
de llegar a un presupuesto de contrata favorable a los
intereses del cliente y razonable en cuanto al valor de
la UA. Es decir, hay que sancionar la coherencia entre
la especificacin de las partidas y el precio dado por el
contratista, que con mucha probabilidad ser diferente
al del proyectista. Si existe una incoherencia manifiesta, la GPU deber denunciarla ante el cliente y convencerle de cul es el presupuesto coherente que ha de
defender y que tiene visos de ser real. (Ver fig. 8.10).
En la revisin del proyecto del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia, y en fase de proyecto
Bsico, MIDOW Consultores Inc. revis el presupuesto e hizo, entre otras, las siguientes consideraciones
muy ligadas a la IS:
En general los precios introducidos nos parecen en s mismos razonables, pero por las dificulta-
180
IV
IS
Rev.
condiciones
aprovisin.
Revisin
y
confirmacin
Rev.
costes
des del montaje y seriacin de las piezas prefabricadas pueden aparecer imprevistos.
Creemos convenientes las siguientes puntualizaciones:
En general creemos aconsejable que se indique
en todas las partidas de hormign y/o encofrados
incluidas torres, andamiajes y apuntalamientos necesarios.
En clave 104006 aadir incluido transporte y
puesta en obra, adems de lo anterior.
En claves 104009, 104010, 104011,104012,
104013 indicar medicin terica p.p. de mermas,
despuentes, alambrado y separadores incluidos en
precio unitario.
Clave 104032: hacer referencia al bombeo del
hormign de la capa de compresin a una altura de
11-14 m. y al transporte y puesta en obra de las placas y de las torres, los apuntalamientos y los andamiajes necesarios.
en busca, en cada momento, de la propuesta econmicamente ms idnea, dentro de diseo acorde con
la solucin del proyectista.
En general, el control del coste a de ser un trabajo conjunto GPU-proyectista, en el que, como se ha
dicho anteriormente, el gestor deber mostrar una
imagen de la GPU lejos de la faceta fiscalizadora,
mas bien la de soporte y ayuda.
En este aspecto la introduccin de la ingeniera
del valor (IV) y la ingeniera simultnea (IS) resultan de especial importancia.
La ventaja del anlisis del proyecto por medio de
la ingeniera del valor (IV) dentro de este PGCC es
que: profundizar en el anlisis de las soluciones alternativas ayuda al conocimiento exhaustivo de los
costes.
En ese sentido hay que contar con un cierto rechazo del proyectista porque se ponen en duda sus
propuestas, y ser tanto mayor cuanto ms desarrolladas las tenga. As que conviene actuar cuanto antes y evitar no tanto el rechazo, pues en mayor o
menor grado siempre lo habr, como que el proyectista avance el proyecto en demasia y luego se tenga
que modificar lo realizado. Se trata, por tanto, de trabajar en equipo con l.
A medida que el proyectista va desarrollando el
proyecto, la GPU puede ir sugiriendo soluciones que
Sugerir alternativas
al proyectista
Ingeniera del valor
Reorientar la
funcin
sin que se desven del diseo, y en general de la solucin planteada, hagan ms creble el que ser su
presupuesto o lo abaraten. Todas estas propuestas
deben ser hechas, en lo posible, por adelantado y antes de que se plasmen en los documentos proyectuales. Si la solucin ordinaria ya est reflejada en ellos,
resultar conflictivo el que el gestor solicite una modificacin ya que el proyectista, como se ha dicho es
reacio a modificar lo que ha proyectado. Adems eso
provoca retrasos en el plazo final y, probablemente,
solicitudes de aumento de honorarios por parte del
proyectista (lo cual ya empieza modificando el coste
de la UA).
El ejercicio de la ingeniera simultnea (IS) tambin ayuda al conocimiento profundo del proyecto y
en particular al de los costes, ya que el trato directo
con los posibles contratistas y el anlisis de los sistemas de construccin reales da una visin clara del
coste real de lo que se va proyectando.
181
Favorecer acceso a
corporificadores
Ingeniera
simultnea
Flexibilidad
Eleccin materiales
Se adjunta en la pgina siguiente una de las hojas estndares utilizadas para el control del coste
preparada por la GPU para el presupuesto de GYCSA en su traslado de las instalaciones de Puol (Valencia) a Gijn en 1996.
En ellas se parte del presupuesto objetivo con
costes estimados. Regularmente este presupuesto
se ira modificando en diferentes fechas en funcin
de los acontecimientos, dejando sintticamente
constancia del origen de cada modificacin.
182
Fig. 8.13
trar a la GPU la informacin suficiente para comprobar lo que realmente est construido y dar su
aceptacin al resarcimiento econmico correspondiente. En todo caso, recomendamos que esta labor
est hecha o bien bajo la responsabilidad del proyectista, que es quien mejor conoce el proyecto, o bien
bajo la tutela de la GPU (en el caso de que sta hubiera realizado tambin la GD), lo que le permitira
disponer de un conocimiento prximo al del proyectista.
Contratar la asistencia y vigilancia a profesionales ajenos al proyectista o gestor, supone introducir
a actores que no disponen de los argumentos tcnicos necesarios (no habran hecho, ni revisado el proyecto) para discernir la bondad de muchas de las
modificaciones o errores que, introducidos por el
contratista en el momento de la corporificacin, necesitan ser, adems de medidos, evaluados in situ y
de forma inmediata. Sin embargo, hemos de decir
que esta practica es muy utilizada, aunque no por
ello se ha de dejar de denunciar por inadecuada.
Gestin de las alternativas. Durante el proceso
de corporificacin, el proyectista suele introducir
cambios y/ o complementos a su proyecto, entendiendo que el progreso en el CVPU lleva implcita la
aparicin de nuevas ideas o modificacin de las existentes. Irremisiblemente, cualquier cambio lleva
aparejado, con toda probabilidad, un aumento del
coste de la UA.
La labor de la GPU en este aspecto es tratar que
ese progreso no se traduzca en un aumento de precio. Para ello es til utilizar la va del manual de procedimientos que obliga a que cualquier cambio se
VERIFICACIN Y CONTROL
Verificaciones
atributos
Verificaciones de
las certificaciones
y facturas
Gestin de las
alternativas
183
Informe de
situacin y proyeccin
Atencin a
las demandas
184
to, o que proyectualmente responde de su corporificacin, acepte que lo construido es tcnica y cualitativamente aceptable; incluso al precio que en el proyecto, l mismo, haba definido.
Aprobacin de la GPU que, habiendo comprobado geomtrica, cualitativa y funcionalmente los
conceptos vertidos en la certificacin, considera
aceptable los datos numricos definidos as como las
condiciones econmicas y financieras indicadas. En
ese sentido hay que matizar que la GPU, a travs de
la GAPROV, es quien defiende el contrato delante
del contratista en beneficio del cliente. Ha sido
quien le ha dado soporte en la discusin de los precios y ha participado en la elaboracin de los contratos, as que, es quien debe dar su aceptacin como
medida previa al pago por el cliente.
Aprobacin del cliente. En todo caso la GPU
debe comprobar que las unidades, magnitudes, precios y sistemas de cobro indicados en la certificacin
responden a: a) lo realmente construido, y b) los trminos acordados en el contrato.
Una vez aprobada la certificacin el contratista
emite la factura con la magnitud y el precio aprobados por la GPU en la certificacin, debiendo pasar el
mismo trmite que sta. En todos los casos tanto las
certificaciones, como las facturas, slo debern
aprobarse cuando tengan el visto bueno del control
tcnico y de calidad que realizan los tcnicos de la
GPU, as como los de la direccin facultativa. Despus todo ello pasa a manos del cliente.
El abono correspondiente a un trabajo realizado
se hace normalmente incorporando en la partida tanto el suministro de la unidad material como la mano
de obra o el trabajo proyectual conexo con ella. Es
decir, la unidad suministrada e instalada como un
precio cerrado. Esto es lo normal y lo deseable. Pero
en ocasiones hay una dificultad difcilmente salvable
en identificar y valorar con claridad la calidad y cantidad de tiempo que se necesita para disear e instalar la unidad que se desea. En ese caso el abono se
hace por separado: por una parte se paga el coste de
la unidad material, precio que es perfectamente
identificable, y por otra se abonan las horas/hombre
que se necesitan para implantar la unidad anterior.
Este tipo de trabajos, que se denominan por administracin no suelen ser muy recomendables por
incontrolables en cuanto a las horas dedicadas para
realizar la tarea que se solicita y al nivel de eficien-
185
CONTROL ECONMICO
COMPROBACIN DE
Contrato
Precios
Condiciones de Pago
CONTROL TCNICO
COMPROBACIN DE
Conceptos tcnicos
Recepcin
Mediciones
GPU
APROBACIN
ABONOS
DF
CL
CONTROL DE COSTOS
CONTROL TCNICO
cia en cuanto a horas/trabajo realizado; as que se sugiere que la GPU los evite en lo posible. A este respecto hay que decir que no resulta difcil llegar a soluciones de compromiso mediante una negociacin
con el contratista correspondiente. La existencia por
ejemplo, de los precios descompuestos ayuda bastante porque se dispone una base de atribucin tanto
de precios unitarios de muchos materiales y equipos
como de mano de obra: siempre se pueden hacer extrapolaciones que lleguen a soluciones susceptibles
de ser admitidas por todos los actores.
Atencin a demandas. Las demandas de los
contratistas son fundamentalmente econmicas. Y
cuando son tcnicas, al final lo ms probable es que
tengan un transfondo econmico. Es decir, reclaman
una deficiencia tcnica cuya modificacin o reparacin implica casi siempre un aumento del coste.
Las demandas ms normales se refieren a modificacin de precios de contrato por modificacin de
186
Nosotros deca en Junio de 1995 Sergio lvarez, delegado en la ciudad de San Antonio de SISTEMAS DE CONSTRUCCION S.A., antes de empezar
la construccin de cualquier edificio, recalculamos
la estructura y las cimentaciones.
Eso os costar una fortuna le contest.
No nos importa. Nuestra responsabilidad no
queda salvada haciendo exclusivamente lo que dice
el proyecto. Si el proyecto tiene un clculo equivocado y nosotros lo construimos tal cual, si ocurre cualquier desgracia por causa de ese error, tambin nos
salpica algo de responsabilidad. As que preferimos
recalcular lo ms trascendente, como son las cimentaciones y las estructuras. De esa forma estamos seguros de que construimos algo que est correctamente calculado.
Pero, lo hacis slo por eso, o porque de esa
forma consegus un ahorro para vosotros buscando
alternativas ms baratas?
Bueno, tambin es por esa razn.
Esta conversacin con el delegado de la empresa
encargada de la construccin del Palacio de Congresos de San Antonio me record una prctica utilizada, efectivamente, por algunas compaas constructoras:
En Barcelona, en 1990, la empresa constructora CUBIERTAS propuso al Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya una modificacin
sustancial al proyecto del Centro Penitenciario de
Brians, avalado por un reclculo completo. Eso lo
187
CENTRO CULTURAL
RESUMEN
ECONMICO
1
2
3
4
5
6
7
8
Mejoras de proyecto
Conceptos no incluidos en presupuesto
Marcas
Recuperacin programa inicial
Arreglo pilares
Perjuicios
Cocinas
Suma
INCREMENTOS QUE LA
CONSTRUCTORA
RECLAMA
PROPUESTA DE
LA GPU
3.161.787
3.174.240
418.750
1.562.500
937.500
950.000
500.000
10.704.777
3.060.482
0
0
0
156.250
0
500.000
3.716.732
188
Consideraciones
1. Algunos de los incrementos no son mejoras solicitadas
2. Los conceptos estn incluidos en otros documentos proyectuales y por tanto incluidos en el llave en mano (ver dictamen asesora jurdica)
3. Las unidades calificadas como similares no
eran tales, sino de muy inferior calidad
4. Se ha tenido que recuperar tiempo perdido por la
constructora y no por el arquitecto
5. La valoracin de la reparacin de los pilares es
abusiva y adems no contempla que parte de la
responsabilidad es suya
6. La constructora no justifica cules han sido los
perjuicios
7. Se estima totalmente aceptable
3.716.732
23.873.752
PROPUESTA GPU:
TOTAL:
625.000
d) PRESUPUESTO COMPROMETIDO
Y SIN BAJA DEL CONTRATISTA: 25.504.247
SOLICITA
4.5 Liquidaciones finales
19.069.525
1.087.500
10.704.777
30.861.802
Al llegar a la fase final, la GPU debe preparar la liquidacin de todos los contratos establecidos con los
diferentes contratistas o suministradores. Para ello
despliega una actividad dirigida por el gestor centrada en tres tareas: 1) verificacin de la/s certificacin/es final; 2) verificacin de las condiciones contractuales; y 3) informe de control final.
Estas tareas forman parte de lo que se ha venido
llamando dentro del CVPU como la revisin y aceptacin que conlleva, adems, otros aspectos, como
189
190
191
FASES PROYECTUALES
EN LAS QUE SE
DESARROLLA
CONCEPCIN
DESARROLLO
4.1. ORIENTACIN
Y PREPARACIN
ESTUDIOS PREVIOS
PLAN DIRECTOR
ANTEPROYECTO
IMPLEMENTACIN
4.2. REVISIN
Y CONFIRMACIN
PROY. BSICO
PROY. EJECUTIVO
APROVISIONAMIENTO
IMPLEMENTACIN
4.3. VERIFICACIN
Y CONTROL
CORPORIFICACIN
IMPLEMENTACIN
4.4. LIQUIDACIONES
FINALES
CORPORIFICACIN
192
mientos que hace referencia a cmo puede modificarse alguno de los costes, ser fcil explicar las
desviaciones y, adems, estarn perfectamente documentadas.
193
194
En 1998 una ingeniera espaola de 600 personas y una facturacin de alrededor de 49 meuros/
ao estableca a travs de su rea de Medio Ambiente los cinco principios que deban recoger los
trabajos de edificacin de sus tcnicos:
195
FASE DE
CONCEPCIN (C)
FASE DE
DESARROLLO (D)
FASE DE
IMPLANTACIN (I)
ACTIVIDADES
GENERALES
ORDINARIAS
(Ver captulo 1)
Definicin organizacin
(GOR)
Definicin sistema de
control
GD, GCL, GPLZ, GC,
GMA, GL, GR, GAPROV,
GCOR, GPF, MPRO, GDC
Revisin y aceptacin
bsicas UA
Recopilacin
documentacin
Seguimiento garantas
Cumplimentacin
documentacin oficial
Evaluacin
Tranferencias:
*usuarios
*internas
Reubicacin equipo
ACTIVIDADES
ESPECFICAS
SIGNIFICATIVAS
PARA Y EN
LA GMA
Inventario ambiental
(medio fsico, social)
Identificacin polticas
medio ambiente
PGMA dentro de la MP
Definicin actores y
responsabilidad
Plan de calidad
Nivel de riesgos
Identificacin de
alternativas. Anlisis
coste/beneficio
Aprobacin final fase C y
paso a fase D
Identificacin responsables
MA
Identificacin nivel riesgos
Plan director
EIA
Plan de calidad
Aprobacin fase D y paso
a fase I
Redaccin procedimientos
de GMA
Propuesta medidas
preventivas en la GD para
productos, materiales,
servicios y actividades
Definicin y seguimiento
de actividades para la GMA
en la construccin de la UA
Seguimiento gestin en
administraciones pblicas
Revisin y aceptacin de
los trabajos de cada actor
s/PGMA y los contratos
Ordenamiento
documentacin oficial y
privada
Transferencia al cliente de
documentacin y gestin
medio ambiental y su
impacto en el SGMA en la
explotacin de la UA
tulo del libro sobre las actividades que ordinariamente son susceptibles de desarrollar en esta fase del
CVPU para, a partir de ellas, especificar aquellas
ms directamente involucradas con el MA as como
las actuaciones que se deben llevar a cabo (en todo
caso hay que advertir que todas las actividades
deben ser evaluadas segn sus efectos medioambientales, pero la limitacin de este texto nos impide desarrollarlas en su totalidad). Esa misma tcnica seguiremos para el resto de fases.
stas eran las actividades:
definicin de la fecha de apertura.
misin del proyecto (estrategia, actores).
estudios previos.
definicin del equipo base.
definicin de usuarios.
definicin del nivel de riesgos.
definicin de los recursos disponibles.
identificacin de alternativas.
aprobacin del final de la fase y paso a la siguiente.
Y tal como se puede intuir, ste es el momento
ms importante y en el que hay que empezar a sentar
las bases para asegurar un respeto al MA, ya que en
esta fase se planea cul ser la misin del proyecto
(MP) y dentro de ella, la definicin del objeto del
196
En realidad esta forma de proceder sigue las pautas marcada por los sistemas de enseanza que se imparten en demasiados centros universitarios en que
las materias se estudian prescindiendo de las repercusiones medioambientales, cuando debieran incluirse,
de forma permanente, como una hiptesis de partida
ms, como podra ser una sobrecarga elevada, una
resistencia caracterstica, una presin constante, una
variabilidad de un parmetro, un espacio til, una
condicin trmica, etc. La Fsica, la Qumica, la Resistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomunicaciones, de todas estas materias se pueden estudiar e
investigar muchos de sus postulados, teniendo constantemente presentes sus repercusiones medioambientales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudie
como algo individualizado o como un test posterior al
resto de los anlisis o soluciones adoptadas.
Dentro de la misin es indudable que el que existan valores admitidos por todos que sean preponderantes en la preservacin del MA, resulta de mucha utilidad para que el control sobre las acciones sea mucho
ms ligero y, en cualquier caso, resulta ms creble que
se vayan a cumplir objetivos medioambientales.
LMITES
Obligaciones
legales
Necesidades
Querencias
cliente
Sostenibilidad
proyecto
Entorno
CONTENIDO
Objetivos
generales
Objetivos por
fases
Normativa
Acciones
Plan de vigilancia
y control
Recursos
Repercusiones
197
FILOSOFA
Gestin del MA
integrada desde
el principio en
todas las
actuaciones y
objetivos
198
soluciones adecuadas, combatiendo, as, la tendencia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajar
encerrados en la resolucin de sus propios problemas prescindiendo de las consecuencias que sus propuestas pueden generar sobre el entorno inmediato o
futuro.
Los contratistas y suministradores deben demostrar que los productos y materiales que ellos incorporan a la UA responden a las exigencias medioambientales requeridas y en el caso que se reconsideren,
merced a propuesta suya, algunos aspectos constructivos sobre la base de una IS, tambin deben gestionar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimiento de los objetivos de la estrategia.
Las administraciones pblicas deben combinar
con rigor, pero tambin con sentido comn, las estrategias de sostenibilidad con las del progreso y derechos de las personas.
3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos
Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad para su propio trabajo que deber ser as, si dispone
de la ISO 9001 o de la 14001, el mejor sistema para
iniciar una gestin adecuada ser incluir, en los objetivos de calidad, algunos concretos que afecten a sus
propias funciones y que tengan en cuenta el MA.
Estos podran ser algunos de los objetivos
Concepto
Exigencia
Objetivos
Etiqueta ecolgica
Gestin de residuos
Procedimientos de
gestin u otras medidas que reduzcan el
impacto ambiental
Mejoras en el MA
Bajo consumo de
energa, Bajos niveles
de ruido, bajos pesos/volmenes de residuos (envases, papel) sean o no
txicos, bajas emisiones de gases, olores
Productos reciclados
o reutilizados.
Utilizar materiales
con esas condiciones.
Lo ideal, en todo caso, sera que se pudiera disponer de un sistema de gestin medioambiental (SGMA) que contemplara sin duda todas estas y otras
consideraciones.
Respecto al resto de los actores, si ya han sido
elegidos, debera solicitrseles que dentro de sus
planes de calidad incluyan, tambin, objetivos de
gestin medioambiental y que aborden los aspectos
antes aludidos u otros, relacionados con sus propias
funciones dentro del proyecto.
Cuando se estudia en esta fase el nivel de riesgos de que se va a disponer, resulta indispensable
hacer una primera estimacin sobre los riesgos medioambientales en los que se sumergir, tanto la UA
resultante del ciclo como la accin de cada uno de
los actores implicados. Esta primera estimacin no
estar muy definida pero sin duda dar una pauta
para las fases siguientes del CVPU. Y en algunos
casos estas estimaciones pueden llegar a ser determinantes en la viabilidad del proyecto o predeterminar otros aspectos como la ubicacin de la UA o la
eliminacin de algunos de sus elementos. Estas, como otras consideraciones que se van haciendo, quedan reflejadas en informes tcnicos como ya se explicar al hablar de los instrumentos que el gestor
utiliza.
3.1.4 Identificacin de alternativas
y final de la fase
Por lo mismo, en la fase de concepcin se deben
identificar y analizar las primeras alternativas que
hacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemas
de contratacin, etc. En estas primeras alternativas
debern introducirse en cada una de ellas, como una
hiptesis ms, las implicaciones medioambientales
(estudios coste/eficiencia, estudios previos de impacto ambiental,).
Y hay que tener en cuenta que, como todo proceso proyectual, los grados de libertad de que se disponen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o el
corporificador, van disminuyendo a medida que va
avanzando el CVPU.
Al final de la fase de concepcin, la GPU debe
de hacer una propuesta concreta que permita pasar a
la siguiente fase con una primera idea de lo que se
quiere hacer como solucin ms lgica. La propuesta, como ha ocurrido con las otras acciones, deber
199
G
r
a
d
o
s
FASE
DE
CONCEPCIN
FASE
DE
DESARROLLO
FASE
DE LA
IMPLEMENT.
FASE
FINAL
l
i
b
e
r
t
a
d
Desarrollo CVPU
200
Quien hace el
Trabajo en la GMA
Implicacin en
El PU
Plan director
Estudios previos
Plan calidad
que se elabora
en esos momentos
201
202
GMA en el diseo
GPU
CLIENTE
PROYECTISTAS
Propuesta medidas
Aprobacin
Integracin en diseo
Seguimiento,
asesora e informacin
En cualquier caso, en muchas ocasiones el proyectista no parece encontrar otra salida para su diseo que la utilizacin de materiales o soluciones que
incorporan cierto riesgo medioambiental. Tambin
se puede encontrar el proyectista con una construccin y/o instalacin ya hecha en la que existen componentes lesivos para el medio ambiente y sobre los
que tiene que actuar. Para esas situaciones el gestor
debe proponer soluciones que incorporen productos
nuevos, instalaciones correctoras, actividades compensatorias, etc., que consigan rebajar la lesin medioambiental o minimizar los riesgos.
Se enumeran algunas de las soluciones utilizadas:
Filtros de carbn activado que eliminan olores
de gases y humos.
Filtros de mangas que eliminan polvos en suspensin.
Ionizadores que emiten iones negativos que
neutralizan los positivos procedentes de los conductos de AA, tabaco, etc.
Sistemas de aspiracin o de depresin en general que transportan haca un contenedor controlado o
hacia el exterior del rea considerada, toda suerte de
elementos para eliminarlos: polvo, caros, fibras,
polen, etc.
203
204
su magnitud fsica;
el plazo de construccin previsto;
la heterogeneidad y nmero de empresas que,
con diferentes perfiles y oficios, se utilizan;
el entorno donde se implanta (fsico, social,
econmico, tecnolgico, poltico,).
Valores altos en todos estos condicionantes dificultan sobremanera la gestin, que en todo caso vendr agravada si los diferentes actores no tienen una
prctica de la gestin medioambiental, y por lo tanto
las personas y las empresas no estn sensibilizadas
en este sentido.
El PGMA debe contemplar medidas fundamentalmente preventivas que han de ser asumidas por
uno u otro actor a lo largo de todo el proceso de corporificacin. Medidas que suelen ser asumibles por
todos los incluidos en el proceso de construccin;
pero a medida que ste avanza y se percibe que el
resto de objetivos (fundamentalmente el coste y el
plazo), pueden sufrir desviaciones y se suele producir una relajacin en la autoexigencia del control
medioambiental, al comps que aumenta la exigencia en los otros objetivos, lo que hace ms difcil la
gestin. Incluso porque parece que se pierde el
apoyo del propio cliente.
En la GCOR se incorporan por un lado las actividades y servicios tendentes a comprobar que las exigencias solicitadas durante las GD y GAPROV se
llevan a cabo y, por otro, otras referentes a los propios hbitos constructivos que deben cumplir los
constructores y suministradores as como los directores y gestores del proyecto, y en general todos los
Complejidad y
novedad
tecnologas UA
Complejidad
novedad tecnologas
de construccin que se
debern utilizar
N. tecnologas
de construccin
GMA en la
CORP de
una UA
N. y calidad de
actuaciones en:
Entorno
N. actores involucrados
y sus capacidades
205
Plazo
206
c) Actividades
Utilizacin de medios de proteccin en la descarga de materiales polvorientos para evitar su
propagacin
Riego de viales para evitar levantamiento de
polvo
Limpieza de viales asfaltados ensuciados de
barro
Confinamiento, tratamiento y/o evacuacin de
suelos contaminados
Clasificacin, recogida y traslado de residuos
segn la legislacin existente
Contencin, desinfeccin y evacuacin de
aguas residuales
Conservacin de la flora y fauna circundante al
emplazamiento
Acopio para aprovechamiento de la tierra vegetal
d) Servicios
Redaccin de procedimientos para la seguridad
y salud en la construccin
Control y registro de cumplimiento de las obligaciones de todos los actores segn el PGMA
Emisin de informes de control, seguimiento y
propuestas al cliente y direccin de la construccin de la UA sobre aspectos medioambientales
Gestin de la clasificacin de los residuos y la
tierra vegetal
Gestin de la aplicacin de la Ley de Seguridad y Salud y otras que pudieran estar vigentes
Control de la sealizacin de obra y elementos
de seguridad
Control del estado de silenciadores en los vehculos
Las dos primeras lneas no son de fcil seguimiento y resolucin. O al menos, lo que se puede decir es que no se resuelven en un corto espacio de
tiempo y normalmente se alargan mucho ms de lo
esperado. Efectivamente, la comprobacin del cumplimiento de las obligaciones contractuales de los
actores suele dilatarse bastante ya que a las dificultades que pueden aparecer en la puesta en marcha de
algunos sistemas de la UA, se agrega el que las consecuencias del impacto en el medio ambiente definidas en los documentos contractuales son, en muchos
casos, valores de emisin que se alcanzan despus
de bastantes meses posteriores a la puesta en marcha. Ello hace que el gestor debe reservar horas de
consultora durante, un no despreciable, nmero de
meses para atender a su seguimiento y control.
Por otra parte, los problemas legales de implantacin de la UA son cada vez ms densos y complejos, sobre todo en relacin en el medio ambiente debido al especial nfasis que en l estn poniendo las
diferentes administraciones pblicas, como consecuencia de los evidentes peligros que se ciernen sobre l. Y aunque las dificultades mayores se han producido en las fases anteriores cuando se solicitaron
los permisos de instalacin correspondiente , no
son menos largos y prolijos los procedimientos de
aceptacin de la instalacin desde el punto de vista
medio ambiental. As que, ordenar la situacin de
la empresa desde el punto de vista legal y especficamente medioambiental en cuanto los aspectos formales suele ser largo y burocrticamente complicado.
La ltima tarea ms significativa es la de traspasar al equipo de mantenimiento y explotacin los
contenidos y formalismos de la situacin y de la gestin medioambiental. Eso requerir, por ejemplo,
traspasar la informacin y en su caso se elaborarn:
Los diferentes proyectos y documentacin elaborada sobre el MA: estudios previos, EIA.
La gestin de los residuos procedentes de la
explotacin de la UA
La gestin de la seguridad en la contaminacin
de los medios de produccin y otros.
La sealtica
Procesos administrativos de informacin a las
administraciones pblicas de las emisiones
El plan de emergencia
El programa de vigilancia medioambiental
207
procedimientos
informes
reuniones
registro
utiliza
GPU
pa
ra
as
r
gu
ar
Planes
emergencia y
vigilancia
G M A
tegia en l
tra
Polticas
M.A.
MP
en todo el
CVPU
comunicados
208
5.4 Comunicados
De forma excepcional y cuando las circunstancias lo
requieran, resulta altamente efectiva la emisin de
comunicados destinados a alertar a sus receptores
de determinados asuntos que se considera que son
especialmente relevantes y a los que hay que hacer
un caso especial. Precisamente esa especificidad es
lo que hace que este medio, si se quiere que sea especialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay veces
que para dar ms contundencia a la noticia, se incluye la firma del propio cliente adems de la del gestor, para darle ms solemnidad e importancia.
Los comunicados se refieren normalmente a temas relativos a la gestin, a las polticas a seguir o a
determinadas actuaciones medioambientales.
7 Plan de comunicacin
Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-
209
nocer a quien corresponda las implicaciones medioambientales del proyecto y los planes y medidas
adoptadas para procurar su sostenibilidad.
La comunicacin ser tanto interna hacia los
actores directamente implicados en la UA como
externa para los implicados indirectamente (administracin, sociedad en general, pblico objetivo,
etc.).
El momento ideal para preparar el plan puede ser
cuando se est efectuando el EIA, en que hay que
iniciar consultas con diferentes actores ya que una
deficiente presentacin puede conllevar un fracaso
en el proyecto.
211
212
reunin renunci. Todos aguantaron el tipo. El project manager haba contestado al presidente: no
hay problema, presidente. Y mi jefe: por nosotros
no quedar. Y ah acab la reunin.
Por cierto que uno de los arquitectos ingleses
que iban en UTE con nosotros y que por supuesto
tampoco dijo ni po en esa ocasin, me repeta que
el plazo tendra efectos perversos para todo y para
todos. Yo le deca que hay mucha gente a quien no le
gusta que en determinadas ocasiones se le diga la
verdad. Esta poda ser una de esas ocasiones: el
presidente de GLADIS saba muy bien cul iba a ser
la realidad. As que igual todos estbamos haciendo
y diciendo lo que debamos.
Esta es la transcripcin fidedigna, de lo que me
cont un buen amigo mo, sobre de lo que ocurri en
el saln de actos, situado en el piso ms alto, del palacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, all en
el mes de enero de 1998.
Habra que aclarar que, tanto su jefe como probablemente tambin el project manager, haban
aceptado el contrato de ms importe econmico para sus empresas a lo largo de su historia.
organizativas del gestor y en donde sus dotes de liderazgo y buen coordinador se visualizan ms.
Se ha utilizado el trmino gestin del plazo porque entendemos que es mucho ms rico que del de
control ya que estamos apostando continuamente
por identificar al gestor y a su equipo como gestores
ms que como controladores. Controlador tiene unas
connotaciones peyorativas que se consideran indeseables para quien ha de liderar una operacin que soporta grandes cargas de interrelaciones humanas y
tcnicas, y en donde se trabaja con profesionales con
un alto ndice de autoestima y conocimientos tecnolgicos. Profesionales que el cliente ha escogido, entre otras razones precisamente, porque confa en
ellos.
Intentar corregir y enmendar la plana, por
ejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recursos que debe utilizar para realizar su propio trabajo
resulta muchas veces, adems de tarea intil, ridculo. Lo que s se puede transmitir es la idea, por ejemplo, de que el gestor dispone de ms informacin
precisamente por su posicin en la operacin y
ello le proporciona un grado mayor de visin general
y con ella, la de incidir con sus propuestas, en la planificacin. Eso y sus conocimientos reales y prcticos sobre procesos proyectuales y constructivos son
los que hacen significativo y deseable incluso para
proyectistas y constructores la intervencin del
gestor.
213
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
PLANIFICAR
Anlisis de detalle de la
planificacin
+
Principios y fin de cada actividad
PROGRAMAR
CONTROLAR
Falta realismo.
Se conoce poco el proyecto.
No se persigue incansablemente el cumplimiento de los objetivos.
No hay una accin preventiva constante.
El desconocimiento al detalle del proyecto se soluciona, por un lado, teniendo muy claros los objetivos y por otro estudiando con mucho detenimiento
toda la documentacin proyectual, lo que necesariamente pasa por tener buen entendimiento con el proyectista.
La falta de realismo suele ser consecuencia ordinariamente de una falta de experiencia y un desconocimiento de las interrelaciones entre las diferentes
actividades o de sus dependencias con el entorno.
Eso se desarrolla en lo que hemos denominado la
planificacin y la programacin.
La persecucin de los objetivos y las propuestas
de acciones preventivas deben ser el motor de lo que
hemos denominado control, que debe evitarse que
214
sea un proceso notarial que refleje los acontecimientos y, muy al contrario, manifestarse como un agitador constante que haga mantener en tensin a toda
la organizacin, desde el cliente hasta los contratistas: nunca buscando culpables, sino soluciones.
Actividades y partidas. Hacemos ahora mencin a dos trminos que hemos adelantado en uno
de los prrafos anteriores Nos referimos a lo que se
entiende como actividad y lo que se define como
partida.
La partida, se entiende como: el elemento y/o
conjunto de ellos que tienen algunas caractersticas
comunes y que en su conjunto llegan a conformar
una UA. As se podran entender que son partidas: el
movimiento de tierras, la instalacin elctrica, un
motor, un programa informtico, la estructura metlica de un edificio, la pintura de un automvil, etc.
(En todo caso, segn el modelo sistmico, estos elementos podran tratarse a la vez como UsA).
Se entender como actividad en muchas ocasiones se habla de tarea la accin que alguno/s de los
actores del CVPU desarrolla/n sobre las partidas
para que se lleguen a materializar y cumplan su funcin cuando conforman la UA. En ese sentido se entender que son actividades: la definicin, el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje o
la puesta en marcha.
Ya se ve, que una partida no deja de ser un concepto terico hasta que no recibe la accin de una
actividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto,
una actividad deja de ser slo una propuesta intelectual cuando tiene una partida sobre la que actuar.
Casi siempre se entremezclan ambos trminos y
a ambos se les denomina actividades, an cuando
conceptualmente sean distintos. De cualquier modo,
en los distintos mtodos de gestin, aunque se les
denomine de la misma forma y se contemplen en
forma entremezclada, se diferencian perfectamente.
Comentaremos, sin embargo, un sistema de planificacin y programacin la PSI en donde se presentan separadamente, lo que proporciona bastantes
ACTIVIDAD
acta
sobre
PARTIDA
Fig. 10.2 Actividades y partidas
Elemento de la
UA
DEFINICIN
OBJETIVOS DE PLAZO
PLANIFICACIN
215
PROGRAMACIN
CONTROL
Plan
Objetivos de la misin
Objetivos genricos
Fechas lmite
Objetivo fundamental.
Plan
EDP
Actividades y
subactividades.
Ordenacin general.
Dependencias y
restricciones bsicas
Duracin c/actividad
Recursos
Plan
Confirmacin de
objetivos y bases
supuestas
Caractersticas de cada
actividad
Interrelaciones
Dependencias
Restricciones
Recursos compartidos
Consolidacin
Fecha inicio y final
Plan
Anlisis comparativos
Recursos
Facturaciones
Actividades
Control cambios
Propuestas correctoras
-s/predicciones y
-s/actividades
Medios
Informes s/estrategia
Condicionantes
Ing. simultnea
Cond. externos
Medios
Experiencias similares
Nuevas tecnologas
Ingeniera simultnea
IS
Informe propuesta
Medios
Programas inform.
Experiencias similares
IS
Actualizacin de
actividades y tiempos
Medios
Diagramas
Programas inform.
Informes tcnicos
Actualizar R y T
Anlisis con
corporificadores
Experiencias en proceso
216
Los objetivos que provienen de la misin suelen marcar con frecuencia caminos crticos, pues
ya en s son irrenunciables y con toda probabilidad
tambin arrastran actividades, sino complejas, s
con muchas dependencias y restricciones encadenadas.
En todo caso el gestor debe analizar estos objetivos y pronunciarse delante del cliente, exponiendo
con prudencia pero con determinacin, sobre:
la realidad de las propuestas (hay plazos que
son exclusivamente polticos p.e.);
las repercusiones de toda ndole que conllevan
el cumplimiento de los mismos: mayores costes, incidencia en otros objetivos, efectos negativos en las
personas o en los organismos pblicos, etc.
Pero junto con los problemas, el gestor debe
aportar soluciones a las posibles repercusiones negativas, si las hay, indicando en qu forma se las podra
soslayar o combatir con:
sistemas de contratacin diferentes;
acciones paralelas;
sistemas de proyectacin diferentes;
etc.
El gestor nunca debe exponer al cliente problemas sin sus posibles soluciones.
2.1.1.2 Objetivos genricos
En cualquier situacin, toda gestin de plazo lleva
inherentes tres objetivos que se basan en la bsqueda
de la eficiencia de las acciones y los recursos. Esto
es:
minimizar la duracin de las actividades.
equilibrar los consumos de los recursos aplicados.
minimizar el consumo de los recursos.
Estos objetivos son universales, pero no por ello
deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se aplican a actividades propias del gestor como a actividades de otros actores (constructores, cliente, proyectistas).
Ordinariamente los propios contratistas, suministradores o proyectistas elaboran sus propias planificaciones y programaciones que parten de las realiza-
217
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
PLAN
MEDIOS
OBJETIVOS DE
PLAZO DE LA
MISIN
INFORMES INICIO
CVPU
Fecha clave
Compromisos
DEFINICIN
CONDICIONES
EXTERNAS
OBJETIVOS DE
PLAZO GENRICOS
EXPERIENCIAS
SIMILARES
Restricciones y
Dependencias
Eficiencia
Realismo
contrastado
IS
Realismo con lo
actual
218
2.2 Planificacin
La planificacin es la previsin anticipada de las actividades que hay que llevar a cabo para conseguir
alcanzar unos objetivos de plazo as como la concrecin de la duracin para cada una de ellas. Con el
listado de actividades y los tiempos necesarios, se
incluyen tambin los recursos necesarios a aplicar a
219
PLANIFICACIN
MEDIOS
PLAN
EDP
Y
ORDENACIN
ACTIVIDADES
EXPERIENCIAS
NUEV. TECNOL.
IS
ANLISIS PROYECTO
RESTRICCIONES
DURACIN
DEPENDENCIAS
RECURSOS
TCNICAS DE REPRESENTACIN
GRFICA
cliente, informaciones de las administraciones pblicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenas
en buena parte a consideraciones tcnicas del proyecto.
Dependencias. Las dependencias son condicionantes que se plantean como sucesos necesarios para
que se inicien otros. Al contrario de las restricciones,
las dependencias admiten para su soslayo diferentes
opciones de actuacin, y por lo tanto no limitan su
resolucin a una sola propuesta.
Las dependencias pueden provenir del mismo interior del proceso proyectual, de la corporificacin o
bien del exterior alrededores. En cualquier caso,
220
n2
A
1
2
C
2.2.1.2 Duracin
n3
D
Fig. 10.6 Actividades en los nodos
Las flechas, n1, n2, n3, etc., representan las unidades de tiempo que hay que esperar entre la realizacin de una u otra actividad.
Entre dos actividades cualesquiera, A y B, se
pueden encontrar demoras (restricciones y/o dependencias) que definan el tiempo transcurrido entre:
final de A y principio de B;
inicio de A e inicio de B;
inicio de A y principio de B;
final de A y final de B.
De entre estas cuatro relaciones la ms usual es
la de: fin de A y principio de B.
Este mtodo se puede hacer por igual de forma
manual o mediante algn programa informtico.
La representacin en diagrama de las actividades en las flechas define la actividad y el tiempo que
necesita para ser realizada. Los nodos significan exclusivamente hitos que marcan el principio y final de
cada una de ellas. De hecho, en la representacin slo se usa la relacin entre el final de una actividad y
el principio de la otra.
Probablemente es la parte ms difcil de la planificacin porque intenta prever el tiempo que cada una de
las tareas necesita para su total complitud, sin tener
bajo control directo todos los elementos que pueden
afectarle.
As como la prediccin de cules sern las actividades puede obtener unos resultados razonablemente aceptables, la prediccin de la duracin para la
ejecucin cada una de ellas es ms complicada pues
no se est hablando de procesos continuos sino de
procesos nicos en los que los condicionantes y las
restricciones con frecuencia son diferentes debido a
la intervencin humana y a la singularidad de cada
caso.
Sin embargo el gestor deber, una vez concretadas las actividades que hacen falta, aventurar una
duracin para cada una de ellas, utilizando los medios que ms adelante (2.2.4) se describen.
2.2.1.3 Recursos
La concrecin de la duracin de cada actividad conlleva la de definir los recursos que son necesarios.
Lo que sin duda ser de especial relevancia conocer
para el establecimiento del plan logstico o para la
concrecin de determinados aspectos de los documentos contractuales entre el cliente y los diferentes
contratistas. Es bien conocido que en muchas ocasiones, sobre todo en procesos en SAC, no es posible
pasar de un cierto nmero de recursos humanos y/o
tcnicos trabajando a la vez, por lo que se requiere
acudir a trabajos por turnos, lo que incrementa en un
50-60% el nmero de personas y, en otros casos, el
de equipos que trabajan sobre un mismo elemento
pero a diferentes horas.
Por lo mismo, la determinacin de los recursos
puede o no sancionar la viabilidad de la duracin estimada. En muchos casos se ve que no es posible realizar cierta produccin en determinado tiempo porque no se pueden utilizar tantos recursos juntos
sobre un mismo elemento. Este es un error habitual
en el que se suman tanto proyectistas como hasta los
propios corporificadores.
A los recursos estimados para los corporificadores se debern agregar los recursos de la GPU necesarios que deben acompaar a cada fase del ciclo y
los de los propios proyectistas.
Tanto los recursos estimados que puedan necesitar proyectistas corporificadores debern ser contrastados con los previstos por ambos actores y tambin ser positivo llegar a un cierto consenso que
sirva de gua patrn en el desarrollo de los trabajos.
Slo de esa forma podr servir de modelo para un
mejor control del cumplimiento de los objetivos.
221
2.3 Programacin
La programacin es la concrecin de las fechas del
inicio y final de cada actividad, relaciondolas entre s
mediante la bsqueda de la eficiencia de los recursos
y tiempos empleados. El ejercicio de la programacin
se basa en la informacin obtenida en la planificacin,
en donde, segn se recordar, se llegaba a conocer cmo eran las actividades, su duracin, los recursos necesarios y las restricciones y dependencias entre ellas.
2.3.1 Plan
Al iniciarse el proceso de concrecin de las fechas,
situndolas en los momentos que permitan realizar
el mximo de actividades que consigan minimizar el
plazo y/o el coste, habr que entrar en el detalle y
profundizacin de las dependencias y, en su caso, en
222
las posibles mrgenes de variabilidad de las restricciones. Eso se hace a travs de una verificacin de la
duracin total y una reconsideracin de las fechas,
terminando con una consolidacin de los recursos
puestos a disposicin del proyecto. Todo ello nos
permite llegar a determinar cul es el camino crtico
del ciclo que marcar el plazo final. Ms tarde, cuando se hable de los medios, se buscarn tcnica y matemticamente, los circuitos ptimos de combinacin de las actividades que den lugar al mejor
resultado aplicando los recursos mnimos.
2.3.1.1 Verificacin de la duracin total
Se trata de la verificacin y confirmacin de la compatibilidad de la duracin total, estructurada a travs
de los criterios de: cliente, constructores, proyectistas y otros actores externos (administracin, compaas de servicios, etc.). (Ver fig. 10.8).
A este respecto hay que indicar que existen muchas posibilidades de que las opiniones de todos los
actores no coincidan. El mtodo utilizado para este
test, es investigar en cada uno de ellos, testndolo
desde dos puntos de vista:
por actividades separadas (tiempo total para la
construccin de un tanque de inoxidable, de una estructura de un edificio, etc.);
por orden de ejecucin (disponiendo ya de fechas concretas y situando una actividad detrs o en
paralelo con otras).
Si en el momento en que se programa an no ha
aparecido alguno de los actores (an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el
gestor debe utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de
ellos, es decir, ponindose en su lugar. De esa forma
se detectan mejor las restricciones, las dependencias
o las interrelaciones. En definitiva, se consigue acercarse ms a la realidad.
2.3.1.1.1 Reconsideracin de las fechas
y duraciones. Consolidacin
Si la verificacin de la duracin total para conseguir
el objetivo del plazo, hecha anteriormente, se aparta
redunda en esa menor eficacia y probablemente tambin en ineficiencia. No entramos en posibles connotaciones fsicas o psicolgicas que pudiera haber y
que tambin pudieran repercutir en el trabajo.
Por ltimo conviene realizar un ejercicio de consolidacin de todos los recursos para trata de encontrar sinergias que favorezcan la desaparicin de puntos de conflictividad y la eficiencia de los recursos
invertidos, para conseguir, en definitiva, una reduccin en las duraciones de las actividades.
El peligro que se corre cuando se ejecutan todas
estas reconsideraciones, es el de tratar de reducir duraciones a cualquier precio, engandose o engaando al cliente a travs de una propuesta alternativa
que, con el nimo de resolver la situacin, deje de
ser realista otra vez, para convertirse en meramente
voluntarista o especulativa. Cuando no en un simple
posponer el problema para ms adelante. En todo
caso ste es un peligro que el gestor debe sortear.
2.3.1.1.2 Determinacin de actividades crticas
y no crticas
La constatacin de la bondad de las duraciones y fechas no culmina, en modo alguno, la programacin.
VERIFICACIN
DURACIN
TOTAL
(CONFIRMACIN
OBJETIVOS DEL
PLAZO)
POR
ACTIVIDAD
POR ORDEN
DE
EJECUCIN
RECONSIDERACIN
FECHAS Y DURACIONES
(RESTRICCIONES,
INTERDEPENDENCIAS)
DETERMINACIN
ACTIVIDADES
CRTICAS Y NO
CRTICAS
Y :
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
Modificacin orden
actividad
Modificacin
recursos
Compartir recursos
Ampliar recursos
223
SI CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
SI CUMPLE
OBJETIVOS
DETERMINACIN
CAMINO CRTICO
Volver a
planificar o
reconsiderar
objetivos
224
partidas o de las actividades: el gestor llega a saber con precisin cules se pueden hacer despus y
cmo se pueden interrelacionar. La experiencia, propia o adquirida, entendemos que, sin duda, es el medio principal. La utilizacin masiva del software informtico puede quedar en un medio vaco de
contenido por falta de realismo debido a un desconocimiento de lo que siempre ha ocurrido y se quiere
obviar.
A m, vuestro informe mensual me parece precioso. deca el director del gabinete del presidente
de un gobierno autnomo y responsable del proyecto del teatro de opera de una ciudad espaola. Est
lleno de diagramas con un montn de datos, colores
y grficos. Pero en realidad slo leo la ltima hoja,
en la que veo, en la ltima franja del ltimo grfico,
si se sobrepasa o no la fecha en la que tiene que estar acabado el teatro.
Estos comentarios manifestaba el director del
gabinete all en un mes de junio de 1998, para desespero del equipo de GPU que preparaba un informe mensual de ms de 20 pginas a todo color utilizando todos los medios informticos y tipogrficos
posibles para dar una buena impresin, y para que
la informacin fuera gratamente visualizable y evitar as que nada quedara sin justificar ni explicar.
Con toda probabilidad nadie leera nunca el contenido total de esos informes. Ni siquiera el da que
hubiera problemas, que es lo que se suele pensar.
Un conocimiento de la secuencia de produccin de las actividades que conducen al final del proceso.
La estimacin de duracin de cada actividad es
probabilstica en relacin con tres duraciones: a) optimista, b) pesimista y m) ms probable. La forma de
distribucin de la probabilidad de duracin de la actividad se aproxima a la distribucin beta.
Otro de los sistemas es el CPM (critical path
method), que fue desarrollado por la empresa E.I. du
Nemours a finales de 1956, culminando su trabajo
en 1959. Este mtodo trata de determinar el equilibrio ptimo entre el plazo de ejecucin de las actividades y su coste, intentando que ste sea mnimo.
Eso quiere decir que el mtodo entra en la definicin
y distribucin concreta de los recursos ya que de
ellos depende el coste. Las hiptesis de trabajo seran, por tanto:
Se parte de la base del conocimiento de la duracin de cada actividad y los recursos empleados
(en el PERT se parta del conocimiento de la probabilidad de que ocurriera un suceso).
Se optimiza el coste relacionado con la duracin de la actividad basndose en una mejor distribucin y asignacin de recursos.
A partir de estos dos mtodos, que se consideran
como los ms relevantes, se utilizan diferentes tcnicas que permiten reducir plazos o controlar los recursos. Es el caso del mtodo del camino acelerado
CA o el de la programacin con recursos limitados PRL.
El sistema del CA profundiza en alguno de los
programas anteriores, proponiendo la realizacin, en
paralelo, de actividades que previsiblemente permiten ese paralelismo. Este sistema, como se puede suponer, intenta ganar tiempo, pero introduce ms pre-
Probabilidad
d=
225
a + 4m + b
6
226
Queremos referirnos ahora a un medio de programacin que, basado en el GANTT, utiliza conceptos del PERT para permitir una visualizacin de
las duraciones, dependencias y restricciones de forma bastante clara. Se trata del programa de seguimiento de implantaciones PSI, desarrollado a partir de 1975, basado en las experiencias de R. Escol,
F. Prsper y del resto de tcnicos de su equipo. Un
aspecto muy interesante en su planteamiento es el de
la separacin de las actividades y de las partidas.
Las partidas se relacionan verticalmente por orden aproximado de construccin y las actividades se
sitan horizontalmente llenando todo el espacio interior del grfico.
Cada actividad se representa por una letra con el
significado siguiente:
G
Gestiones
D
Definicin
P
Proyecto
C
Concursos
RO
Recepcin ofertas
A
Adjudicacin
Ac
Acopio
Pr
Preparacin
E
Ejecucin
M
Montaje
Pb
Pruebas
PM
Puesta en marcha
ALIMENTACIN
GESTIN
LNEA 25 Kv.
E.T. TQ500
OBRA CIVIL
INSTALACIN
4. ELCTRICA
CIMENTACIONES
DESAGES
E. METLICA
CERRAMIENTOS
PAVIMENTOS
3. NAVES
MOV. TIERRAS
VIALES
VALLADOS
2. TERRENOS
PLANIFICACIN
PERMISOS
OBRAS
ACTIVIDAD
INDUSTRIA
DISPOSISCIN EN PLANTA
OFICINAS OBRA
VESTUARIOS Y SERVICIOS OBRA
ACOMETIDAS PROVISIONALES
1. GENERALES
CONCEPTO
385.000
85.100
110.220
90.900
121.000
68.010
3.960
1.710.000
228.310
285.200
445.000
405.125
150.000
185.000
81.100
385.000
65.500
4.960
1.818.000
245.000
363.000
484.000
606.060
151.000
212.000
90.000
P
P
D
D
D
D
P
C
E
P
PERMISO
OBRAS
C
C
C
C
C
C
A
A
A
A
A
A
A
A
ACO
E
E
ACO
ACOMETIDAS
PROVISIONALES
PRIMER AO
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
CONTRATACIN
OBJETIVO
(EUROS)
(EUROS)
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
SEGUNDO AO
228
Las flechas verticales marcan dependencias claras de una actividad en una partida respecto a otra
actividad en otra partida. Cuando la dependencia no
es clara en un da concreto sino que lo es en un entorno, la lnea vertical comienza a partir de una pequea lnea horizontal a modo de patn deslizante
que quiere indicar que en el entorno de aquellos
das debera comenzar la otra actividad.
Entre lneas horizontales que corresponden a la
misma partida puede haber o bien una lnea discontinua, que significa que en ese periodo no se puede
hacer nada, o bien una lnea quebrada que significa
que hay una holgura. Es decir, sobra tiempo y por lo
tanto se tiene la posibilidad de acometer o no la actividad siguiente en ese periodo.
Verticalmente, y en la parte superior o inferior
del esquema, se introducen unas flechas verticales
que sealan puntos concretos del calendario en los
que ocurren determinados sucesos significativos y
necesarios de recordar (acometida elctrica, cubricin de un rea donde se instala una mquina, etc.).
Aqu es el gestor el que ha de elegir cul de ellos
conviene que est en la mente de todos.
2.3.2.4 El Sistema acelerado de corporificacion
SAC / Fast Track
Es un sistema de elaboracin de proyecto, planificacin, programacin y materializacin de la UA que
prima el cumplimiento del plazo sobre otros objetivos. El SAC incide en: una definicin documental
del proyecto diferente a la habitual, un sistema de
contratacin distinto y una planificacin y programacin tambin diferentes.
Sin embargo no hay que caer en el error pensando que los otros dos objetivos clsicos, el precio o la
calidad, quedan al margen del control o no son tenidos en cuenta suficientemente. De hecho, el del coste, por ejemplo, es contemplado a corto o medio plazo. En ese sentido hay que decir que muchos
inversores prefieren invertir algo ms de lo normal
en el coste inicial de la UA con la garanta de que se
iniciar la explotacin anticipadamente. Es el caso
de los centros comerciales, los suministradores de
piezas a los fabricantes de automviles, o incluso algunas obras pblicas beneficios polticos.
Cuando el promotor ya ha decidido asumir la inversin y tiene los recursos disponibles, tanto los
229
230
El verano de 1991 fue uno de los ms desastrosos para los montes en Catalunya. Cientos y cientos
de hectreas se calcinaron por el avance incontrolado de decenas de fuegos esparcidos por toda la geografa ms arbolada de esa regin. Las altas temperaturas, complicadas en algn caso por el viento,
cambiaron la fisonoma del paisaje destruyendo todo cuanto encontraron a su paso y causando prdidas que tardaran muchos aos en recuperarse.
PARCISA estaba emplazada en un terreno en mitad de un rea de gran vegetacin, slo salpicada
por urbanizaciones que legal e ilegalmente se haban ido aproximando a la fbrica. Como suele ocurrir en muchos casos, la nica edificacin que tena
permiso de construccin era precisamente la factora; sin embargo, en estos momentos daba la sensacin de que era quien realmente estaba ilegal. Precisamente una de las edificaciones de uso residencial
ms prximas estuvo a punto ser arrasada por las
llamas de no llegar a ser por la actuacin del personal de PARCISA y por el vial que rodeaba la fbrica
que hizo de cortafuegos.
La fbrica estaba situada sobre una planicie de
unas 4 Ha de mayor cota que sus dos lindes norte y
oeste sobre los que caan sendos taludes de aproximadamente unos 8 y 4 m de altura. La entrada a la
parcela por el flanco sur, estaba a cota con la carretera general y el linde este estaba dominado por una
pequea colina entre 15 y 20 m ms alta que la fbrica, con un talud de gran pendiente.
Todos los trabajadores de la factora presenciaron el paso lento pero demoledor del avance del fuego que vena por los cuatro lados. Haban avisado a
los bomberos, pero se ve que haba tantos brotes en
la zona que no llegaron a tiempo ms que para certificar el desastre. Poco a poco, me contaron, iban
viendo aproximarse a las llamas. Confiaban que al
estar la fbrica a una cota ms alta que dos de los
frentes y por otro estar protegidos por la carretera,
las llamas se detendran. En el lado este, la pineda
estaba lejos Y, efectivamente, las llamas se pararon en esos primeros tres frentes. Sin embargo, por
el este, mientras se estaban quemando los pinos, empezaron a salir fantasmagricas chispas como flechas incendiarias que iban cayendo sobre la cubierta de chapa de las naves. Cuando todos los
trabajadores apuntaban con sus mangueras a los laterales de las fachadas por si el fuego suba por
frentes: por un lado negociar con la compaa de seguros cul deba ser la indemnizacin por la fbrica
quemada, y cul debera ser el plazo en el que razonablemente poda estar en funcionamiento la nueva
fecha en la que debera de paralizarse el lucro cesante.
Por otro lado, comenzar a disear la nueva factora. Por cierto que para ello tambin debamos
contar para la anuencia de la compaa de seguros.
Para desarrollar los trabajos se form un equipo
que estaba compuesto de la siguiente manera:
La gestin del proyecto corra a cargo de Jos
Mari Olabarri (PARCISA) y lvaro Lear (Ingeniera). Olabarri se ocupaba del proceso y Lear del
resto (instalaciones, edificios, urbanizaciones, permisos,).
La direccin del proyecto la llevaban entre Alberto Rojo (PARCISA) que se ocupara del proceso y
de la definicin de necesidades y Alfredo Bustem
(Ingeniera) del diseo de los edificios e instalaciones, urbanizacin, etc. Ramn Nogu que era el jefe de produccin ayudara a ambos.
Olabarri era un ingeniero de unos 55 aos que
vena de las oficinas de Madrid y era el hombre que
sola utilizar PARCISA como responsable cada
vez que se quera desarrollar algn trabajo de ampliacin o modificacin de cierta envergadura en alguna de las fbricas de la multinacional en Espaa.
Por otro lado, Alfredo Bustem era un joven ingeniero de nuestra compaa, de gran capacidad y en
quien yo confiaba mucho.
El equipo as formado, se ocupaba de la direccin de toda la operacin, tanto de la valoracin
de lo destruido como del diseo de la nueva fbrica.
La compaa de seguros, por su parte, nombr a
su interlocutor Helmut Messer para la valoracin
de la factora quemada as como para los condicionantes de la nueva. Como apoyo, contrataron a
MENFIS, ENGINEERING, ingeniera que deba
aprobar la valoracin que bamos a presentar nosotros. Tambin se ocupara MENFIS del seguimiento
de las obras, tanto para garantizar que se construa
lo ms rpido posible como para asegurar que se
haca de la forma ms segura con objeto de preservarla de otro desastre.
El 15 de agosto, se lleg a un acuerdo con los de
MENFIS sobre el valor de la factora: 27 Meuros.
231
232
tcnicos y humanos que permitieran conseguir terminar en el plazo acordado con la compaa de seguros.
As se decidieron el resto de contratistas. Una
vez elegido cada contratista y empezado a acopiar
parte del material que vena en las mediciones
aproximadas, nosotros nos dedicbamos a completar la documentacin inicial con algunos planos de
detalle, lo que considerbamos necesarios para
compaginar todos los elementos que conformaban
la UA.
De la compra de las mquinas de proceso se encarg Olabarri junto con Rojo. Se empezaron a
comprar un mes ms tarde del inicio. A medida que
tenamos datos de cada una de ellas bamos completando algunos proyectos bsicos: cimentaciones, redes de fluidos, etc. En algunos casos los contratistas
ya estaban elegidos, as que les suministrbamos la
informacin casi a la vez que la necesitaban. En
otros casos llegbamos a tiempo a incorporarla en
los documentos contractuales.
En todo el proceso, nuestro director de proyecto,
Alfredo Bustem, hizo un buen trabajo, lleg a conocerse los entresijos de la nueva instalacin. Los de
PARCISA estaban muy contentos con l.
Respecto a los permisos de ampliacin y reconstruccin, adoptamos la estrategia de hacer partcipe
a los representantes del ayuntamiento del desastre
ocurrido. Negociamos con ellos procedimientos de
urgencia que permitieran reconstruir la fbrica
cuanto antes para seguir preservando los puestos de
trabajo que, adems, aumentamos con la ampliacin de la planta. Tuvimos muchas reuniones en
donde les mostrbamos lo que queramos hacer, incluidas todas las medidas de prevencin, que seran
ms severas que las que antes haba. Nuestra poltica de puertas abiertas favoreci el dialogo en la
concesin de licencias con documentacin tcnica
escasa que fuimos completando a medida que disponamos de ella.
Cuatro meses ms tarde de la disposicin de un
lay-out bsico, en diciembre de 1991, ya haba una
mquina trabajando en un trozo de la nave y tres
meses despus, en marzo de 1992, la fbrica estaba
produciendo el 80% de su capacidad terica. Se haban invertido alrededor de 28 M euros. Se acab
quince das antes de lo previsto por la compaa de
seguros.
Eplogo:
1) A los dos meses de la inauguracin de la planta, me llam su director, Alberto Rojo, diciendo que
necesitaba un jefe de produccin nuevo y que si le
poda ofrecer el puesto a Alfredo. Su retribucin se
iba a doblar. No tuve ms remedio que decirle que
s: era la gran oportunidad de Alfredo.
Hoy da siento haber perdido un buen ingeniero,
aunque creo que me he ganado a un cliente incondicional y a ms amigos.
2) Y por cierto, que referente al edificio en que
habitaba, debo decir que en aquella reunin a la que
aluda al principio de este relato atribuimos el desprendimiento de las losetas a deficiencias en la colocacin tanto por la escasez del mortero de sujecin
como por la carencia de juntas entre muchas de
ellas. Decidimos pleitearnos contra el promotor.
Los jueces dictaminaron por dos veces en contra
nuestra. El primero no entr en el fondo del asunto y
el segundo dijo que ya haba prescrito la responsabilidad del promotor.
Lo arreglamos por nuestra cuenta. Como solucin, decidimos sustituir las losetas deficientes, que
resultaron alrededor de un 40% del total, y volver a
reponer las nuevas. Nos cost encontrar otras iguales haban pasado 20 aos pero, al final, el edificio continu manteniendo el mismo aspecto que tena, lo que todos los vecinos desebamos. Adems
era la solucin ms econmica. Al finalizar este libro, la fachada muestra un aspecto excelente, aunque me he mudado a otra vivienda.
233
El tiempo que le llevar al proyectista realizar toda esta documentacin ser aproximadamente un 25
o 35% del que necesitara para hacer un proyecto
ejecutivo.
El contratista, por su parte, durante el aprovisionamiento deber entregar un precio, llave en mano, que comprender: el proyecto ejecutivo y la
construccin de la UA.
Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista
y la GPU debern ir revisando el proyecto ejecutivo
que vaya realizando el contratista, procurando acomodar respecto al tiempo, la revisin con los trabajos de construccin. Normalmente, el tiempo de que
se dispone para la revisin es muy escaso, pero sta
resulta necesaria sobre todo para asegurar el cumplimiento funcional de lo que se va proyectando y
que, por tanto, respete los objetivos definidos en los
documentos generados por el proyectista.
El SAC, en definitiva, logra acortar sensiblemente el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros: por
un lado la dificultad en el control del coste y, por
otro, la dificultad en el control de la calidad.
Cuando el proyecto es llave en mano, aunque parece que el coste est controlado, no lo est totalmente ya que la materializacin del proyecto no est
en manos del proyectista ni de la GPU sino del propio contratista, lo que provoca retroalimentaciones
por diferencias de interpretaciones en la funcin
de cada elemento. Eso conduce a que al final se suele provocar una mejora respecto a lo previsto por el
contratista y con ello un aumento de coste. Con la
calidad ocurre igual. El concepto de calidad suele
ser diferente para el constructor que para el proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de
coste.
Si el proyecto no es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente se sabe lo que se va a
construir, pero no se conoce con precisin el precio
hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecutivo. Y eso ocurre casi al final de la construccin de la
UA.
234
1)
UA
PREVISTA
EN TIEMPO n
2)
UA
REAL EN TIEMPO n
Probable modificacin
del plazo final
1)
UA
PREVISTA EN
TIEMPO n
2)
UA REAL
TIEMPO n
Probable
incremento o
decremento
del plazo
Medidas
correctoras
por una lado una constatacin de la realidad en cada momento comparndola con lo previsto anlisis
comparativos, por otro un conocimiento y decisin
de actuacin a partir de cambios en el proyecto
control de los cambios, tambin comparndolos
con lo previsto. Y si algunas de las dos constataciones anteriores son sospechosas de poder provocar
alargamiento en el plazo, la GPU deber proponer
medidas que impidan que el vaticinio negativo ocurra -propuesta de medidas correctoras-.
2.4.1 Plan
Los recursos supuestos que cada actor involucrado pondr a disposicin del proyecto
Las interferencias y dependencias, tambin supuestas, que tendrn lugar
Y en realidad, son precisamente las deficiencias
en la prediccin de ambas consideraciones las que
provocan retrasos en el plazo.
Si, muchas veces, ni siquiera el propio corporificador est totalmente convencido del tipo y nmero
de medios que utilizar cuando se encuentra ante el
proyecto, con menos razn lo podr predecir el gestor; sin embargo lo tiene que hacer.
2.4.1.2 Anlisis comparativos de partidas
y actividades por grado de ejecucin
Cimentaciones mquinas
Edificio
235
Esta previsin de facturacin es necesaria para la correcta planificacin de los desembolsos que el cliente debe de hacer.
La previsin de facturaciones es un excelente modelo de comparacin que permitir conocer si el contratista est cumpliendo con la previsin contractual
de construccin de la UA en el tiempo previsto. Como es lgico, la facturacin guarda una proporcionalidad evidentemente con el valor de lo construido y
tambin con la eficacia respecto a la utilizacin del
tiempo en la construccin: si no se cumplen, por defecto, las facturaciones es muy acertado sospechar
que la construccin no est avanzando al ritmo previsto. De hecho, si se cruza esta comparacin con la
anterior (2.4.1.1), es casi seguro que coincidan ambas
en cuanto a la diagnosis de la situacin del plazo.
Se adjunta un grfico realizado en el mes de julio
de 1996 en donde se comparaba el avance de las obras
del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia.
Previsto en mes n
2.100.000
Real en mes n
1.800.000
1.200.000
900.000
previsin certificacin
600.000
Estos anlisis proponemos hacerlos de forma regular y peridica durante todo el ciclo. Si el tiempo
de duracin es mayor, tambin sern ms espaciados
los anlisis. Por lo general para UsA con tiempo de
ciclo no ms all de 4 o 5 meses, los anlisis se suelen hacer quincenalmente. Si el tiempo del ciclo pasa de ese valor, es ms normal que se hagan mensualmente. Y en cualquier caso, a medida que se
acerca el plazo final, los anlisis se hacen con una
frecuencia mayor.
2.4.1.3 Anlisis comparativos por facturacin de
los contratistas
Con la formalizacin del contrato entre contratista/s
y cliente, suele exigirse al contratista que se comprometa a una previsin de facturaciones en funcin de
la materializacin de la UA que vaya consiguiendo,
facturando peridicamente regularmente cada
mes el coste de las obras e instalaciones realizadas.
Mayo 96
Junio 96
Julio 96
236
237
menos que se produzca un cambio proyectual radical, lo que dara paso a otro orden de consideraciones.
Los cambios problemticos se producen durante
la fase de corporificacin y vienen fundamentalmente por tres vas: el proyectista, el cliente y el/los contratista/s. Pueden llegar a travs de otros actores, pero aqullos son los que con ms asiduidad los
producen.
El proyectista genera cambios proyectuales que
afectan al plazo, fundamentalmente como consecuencia de:
Mejoras en la solucin funcional de la UA.
Correccin de errores proyectuales.
Mejoras compositivas.
El cliente los genera fundamentalmente por:
Cambios de objetivos.
Mejoras compositivas.
El contratista los solicita fundamentalmente por:
Reduccin de costes propios de construccin.
Los que corresponden al proyectista y al cliente
suelen tener unas repercusiones negativas, adems
de respecto del plazo, respecto del coste. Probablemente el nico cambio que no genera incrementos
de plazo sea el de los errores proyectuales, siempre
que se detecten a tiempo.
Los que promueve el cliente, si se refieren a mejoras compositivas, generan aumentos casi siempre
de costes y probablemente tambin de plazo.
Los cambios solicitados por el contratista, suelen
estar dirigidos a reducir sus propios costes, pero
tambin a la reduccin de plazo, que en definitiva
tambin produce una reduccin del coste.
Como es evidente, tambin el proyectista propone cambios para acortar plazos, pero lo usual es que
su preocupacin mayor vaya en la lnea de conseguir
que lo que l ha proyectado funcione lo mejor posible, as que el mayor de sus esfuerzos va encaminado ordinariamente en esa direccin.
No se nos olvida indicar que es precisamente el
gestor quien debe proponer, si es posible, y no distorsiona otros objetivos, cambios para acortar los
plazos. Incluso en muchas ocasiones debe proponer
cambios aun cuando parezca que no hace falta Y es
que es precisamente en esos momentos cuando se
pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o
mucho favorezcan el acortamiento de los plazos.
Probablemente en el futuro habr tiempo para perder
238
239
diferentes direcciones generales (Carreteras, Enseanza, Salud, etc.), perdieran competencias para
construir equipamientos e infraestructuras en general, pues pasaban a ser realizadas por las sociedades annimas. Con ello los diferentes gobiernos autnomos e incluso el propio central, disponan, tal
como ocurra con AISA, de instrumentos de financiacin y de gestin en general ms favorables. (Haba quien deca, sin embargo, que, a travs de ellas,
se intentaba sortear el control de los parlamentos).
Pero cul crees que es el problema?. le pregunt. Por lo que yo s, estis haciendo bajas muy
considerables en los concursos. Si bajis los precios
un 20 o un 30%, no me extraa que perdis dinero.
Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez me
respondi Juan Antonio. Pero es que, si no bajamos
el precio, no trabajamos
El primer problema es la forma de valorar las
ofertas continu. Se valora en exceso la baja sobre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos se
dan entre 40 o 60 a quien acierta con la media de todas las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te separas un poco de esa media, baja en picado tu valoracin. No se tiene en cuenta si las bajas son muy
importantes. Se admite todo. Y como hay poco trabajo, las empresas bajan hasta lmites insoportables. Todo por conseguir el pedido. Luego piensas
que podrs incrementar la facturacin, pero nos tienen cogidos por los contratos.
Desde luego, le coment yo. Y adems, si un
proyectista dice que una carretera cuesta 25 Meuros, no parece lgico que un contratista asegure que
la puede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe lo
que proyecta, o el contratista quiere engaar a alguien.
1 Consideraciones Generales
Construccin UA
(P. real)
Gestin aprovision.
(P. contrata)
Ingeniera detalle
(P. comprometido)
Ingeniera bsica
(P. probable)
100% Acierto
Anteproyecto
(P. aproximado)
Estudios previos
(P. objetivo)
240
FASES CVPU
GESTIN
APROVISIONAMIENTO
El proyectista
IMPLEMENTACIN
241
242
sonas en proyectos de pequea envergadura, probablemente no hara falta nadie ms que el gestor de
momento. Apuntamos a continuacin qu caractersticas debera exigir un cliente al candidato en
cuestin para aprovisionarse adecuadamente de un
gestor competente (ver fig. 11.3):
Capacidad de asumir su filosofa (la filosofa
del cliente).
Buenas dotes organizativas.
Capacidad para motivar a las personas y dotes
de liderazgo.
Experiencias propias en temas prximos a la
UA que se pretende construir tanto en labores proyectuales como de gestin y, en su caso, tambin experiencia de la compaa a la que pertenece si es
que la persona elegida fuera externa a la propia empresa.
Habilidades tcnicas propias o de su equipo
mnimo en los aspectos claves de control de un PU:
plazo, coste y calidad.
Capacidad de generacin de confianza en las
personas que le rodean. Desde luego, y en primer lugar, en el propio cliente, pero tambin en los suministradores, contratistas, proyectistas, etc.
Todas y cada una de estas caractersticas son clave y es difcil asegurar que unas sean ms importantes que las otras aunque para evaluar habr que
aventurar mayor peso en unas que en otras. Pero el
gestor, debe poseerlas todas en ms o menos profundidad y ninguna pueda ser excluida de las cualidades
exigidas. Por eso no resulta nada fcil encontrar a
buenos gestores. Y si alguna operacin sale bien con
un gestor que adolece de alguna de ellas o con escaso peso de buena parte de ellas, se puede asegurar
que los objetivos se habrn conseguido a pesar
de l.
Lo cual quiere decir, tambin, que el peso de la
Operacin habr cargado sobre los hombros de otra
u otras personas.
2.1.1.2 Seleccin y evaluacin de un gestor
Algunas de las cualidades apuntadas son difciles de
vislumbrar a travs exclusivamente de una entrevista
o del anlisis de unos documentos que el gestor pueda mostrar. Si el proyecto fuera de gran envergadura,
nos atreveramos a sugerir que la eleccin de un gestor debiera recorrer los mismos caminos que los de
ASUNCIN FILOSOFA
+
HABILIDADES TCNICAS
+
EXPERIENCIAS POSITIVAS
243
GENERACIN CONFIANZA
+
CAPACIDAD LIDERAZGO
CAPACIDAD MOTIVACIN
AFLORAMIENTO DE LAS
MEJORES CAPACIDADES Y
HABILIDADES DE TODOS
244
Capacidad de asumir
la Misin Proyectual
Definicin del Conflicto
a resolver
Determinacin de las
experiencias y conocimientos
requeridos
Determinacin de las
cualidades requeridas
Establecer lista
de candidatos
Metodologa
Experiencias
Equipo
Honorarios
Garantas
peticin
de
Establecer criterios
de evaluacin
Conflicto a resolver
Servicios requeridos
Recepcin de propuestas
y seleccin finalistas (2 3)
Entrevistas Contratistas
Durante el proceso de seleccin, y dada la importancia de las caractersticas del gestor, entendido
ahora como el jefe del equipo de gestin (project manager), es conveniente que las entrevistas fundamentales se tengan precisamente con l, sin despreciar
hacerlo con directivos de su empresa, si es que est
en una, o con otros miembros relevantes del equipo.
2.1.1.3 Seleccin del equipo de gestin.
Ordinariamente no est en manos del cliente la eleccin del resto de los miembros del equipo de gestin,
pero es bueno comentar (para que sea motivo de anlisis o comentarios por parte de los lectores) de cules
son las caractersticas y especialidades de que, a nuestro juicio, deben disponer los tcnicos integrados en un
equipo de gestin de proyectos de carcter nico PU.
Lo tradicional ha sido siempre que la Gestin de
un proyecto haya requerido un equipo que gestionase la operacin desde los puntos de vista logsticos,
de plazo, calidad y coste. Se dejaba para el proyectista la resolucin de los problemas tcnicos que pudieran aparecer. Las diferentes alternativas tecnolgicas eran fruto del anlisis y la responsabilidad
exclusiva del proyectista, y el gestor haca de notario
o emita en todo caso consideraciones que iban ms
en el camino de comentar la mejor o peor constructibilidad o de su repercusin en el plazo o en el coste,
pero nunca cuestionando la bondad de la solucin
tcnica (por ejemplo, era difcil hacer algo de IV).
Las nuevas tendencias llevan a que el cliente desee un apoyo total por parte del gestor: quiere sentirse seguro que las propuestas tcnicas y funcionales
son, adems de aceptables, las ms adecuadas a sus
intereses. Eso obliga a una preparacin por parte de
aqul que va ms all de los parmetros organizacionales y de control.
245
246
Mercado de corporificadores
d) Para la corporificacin, habr que tener un grupo
experto en:
Soluciones proyectuales
Procesos constructivos
Tiempos de ejecucin y sistemas de control del
plazo
Normativa sobre calidad en ejecucin y materiales
Costes de la UA y sus componentes
Logstica
Y cabra hacer un ltimo comentario acerca de
los resultados de ese laborioso proceso hasta ahora
comentado para encontrar un buen gestor. En efecto,
todas esas cualidades se podrn desarrollar en su
amplitud en tanto en cuanto que el cliente sea capaz
de delegar parte de su autoridad como tal en beneficio del equipo de gestin, y muy especialmente en el
gestor. En el momento en que contratista, proyectista u otros actores sospechen o comprueben que pueden cortocircuitar con facilidad y rapidez al gestor y
acudir directamente al cliente para solucionar sus
problemas, en ese momento se habrn minusvalorado todas las cualidades del gestor y su labor ser en
muchos casos de mero espectador, notario o transmisor de rdenes. Y para todo ello no hace falta tan
cuidada seleccin.
2.1.2 El Aprovisionamiento del emplazamiento
Siempre hay que localizar un marco fsico en donde
implantar o desarrollar la UA y, con toda probabilidad, cuando se est pensando en ella, su imagen va
asociada normalmente a ese entorno fsico en el que
se pueda, adems de corporificar adecuadamente,
ejercer las funciones previstas con el mximo de eficiencia. Es por ello que el aprovisionamiento del emplazamiento suele ser, tambin, otra de las primeras
decisiones que el promotor del proyecto ha de tomar.
247
Distancias y comunicaciones
Condicionantes urbansticos fundamentales
Consideraciones fcilmente detectables
Otros condicionantes bsicos
Planteamiento a largo plazo
2.1.2.2 Anlisis de detalle del emplazamiento
Una vez seleccionados uno o dos terrenos se proceder a un examen ms exhaustivo basado en una
profundizacin de algunas caractersticas anteriormente contempladas y con la introduccin de otras
nuevas que implicarn, en algn caso, el concurso
aprovisionamiento tambin de algunos especialistas, tales como abogados, topgrafos, gelogos,
etc.
Investigacin geotcnica: en algn caso es suficiente con una investigacin de los mapas geolgicos existentes, pero en otros har falta realizar algn
ensayo de caracterizacin del subsuelo o de resistencia a diferentes niveles segn las previsiones constructivas de la UA.
Levantamiento taquimtrico o conocimiento al
detalle de las dimensiones reales de la parcela.
Conocimiento de los servicios afectados: conducciones de agua, electricidad, gas, etc.
Conocimientos de posibles yacimientos arqueolgicos.
Conocimiento de los vecinos: propiedad, emanaciones gaseosas, movimiento de vehculos,..
Cargas fiscales o de otra ndole.
Servidumbres de paso.
Requerimientos medioambientales que deban
cumplirse y que puedan condicionar la inversin o la
explotacin posterior.
Movimientos de tierras.
Condicionantes de edificacin. Afectacin de
planes generales, parciales o de planes de ordenacin urbana.
Comprobacin registral de la propiedad de la
finca.
Comprobacin real de las capacidades, definidas cuantitativamente, de suministro de agua, electricidad y gas.
Condiciones para los afluentes.
Accesos. Actuales o futuros. Comprobacin de
los planes de construccin de la administracin correspondiente
248
Sin embargo no siempre la eleccin es tan directa, sino que se procede a la realizacin de un concurso, sea abierto o restringido, y en ese caso el apoyo
de un gestor es oportuno porque ayuda a clarificar el
proceso, le da un matiz de profesionalidad y, en definitiva, aleja las incgnitas e incertidumbres que puede provocar la falta de mtodo.
Los pasos que se siguen suelen ser: primero un
anlisis y acotamiento sobre cul es el conflicto a
resolver, que da la clave para sugerir las cualidades
requeridas por el proyectista para que pueda resolverlo. Despus se concretan qu funciones debera realizar. Y por ltimo se procede a la bsqueda, seleccin
y evaluacin de los candidatos. (Ver fig. 11.3).
Definicin y caractersticas
del conflicto a resolver
249
Capacidad de asumir
la misin proyectual
Determinacin de las
experiencias requeridas por
el proyectista
Establecer lista de
posibles candidatos
Determinacin de las
cualidades requeridas por
el proyectista
Establecer criterios de
evaluacin y valoracin de
los proyectistas
definir
Preparacin de documentacin
de peticin de ofertas previo
acuerdo con el cliente
Recepcin de propuestas
Y seleccin de 2 3 finalistas
* Conflicto a
resolver
* Servicios y
responsabilidades
y cules no
Metodologa
Experiencias
equipo
peticin
Honorarios
Garantas
Seleccin de proyectistas
Y notificaciones
Notificacin de que la
seleccin ya ha sido realizada
250
Componentes tecnolgicos de la UA
Componentes estticos de la UA
Componentes culturales de la UA
Componentes sociales de la UA
Hay UsA que de por s ya encierran una componente tecnolgica de importancia y por tanto no se
concibe una decisin sobre el proyectista que sea
ajena a este dato. E incluso puede decirse que es el
elemento principal. Muchos de los proyectos de ingeniera llevan ese signo de identidad as que la seleccin de los tcnicos tiene la tecnologa como su
principal fuente de seleccin.
interpreta correctamente esa inquietud, o bien se elige a quien se tiene seguridad que, an siendo forneo en sus planteamientos, dispone de una sensibilidad suficientemente probada como para interpretar
las inquietudes y deseos del cliente y reflejarlos sobre el elemento corpreo, aunque, eso s, estn matizados por su propio estilo.
251
252
Tambin Frank Gehry supo captar las profundas necesidades de la diputacin de Vizcaya y del
Gobierno Autnomo de Euskadi cuando se decidi
por proyectar un museo para la fundacin Guggenheim que rompa con todo, porque de ello se trataba
y no slo de ser un museo.
Los tres pasos anteriores: definicin del conflicto, caractersticas demandadas al proyectista y responsabilidades y servicios que debe asumir, dan paso a la posibilidad de establecer un listado de posibles candidatos
con experiencias determinadas y de los criterios de
evaluacin a seguir para la decisin del ms adecuado.
En concursos pblicos de muchos pases no es
viable hacer esa seleccin y slo se puede acotar por
la va de exigencia de disposicin de alguna clasificacin oficial que ya discrimina en buena parte.
Existen otros procedimientos indicados en la legislacin que permiten alguna liberalidad como es el caso
de la va de urgencia o de la superespecializacin
que justifica la eleccin directa, porque supuestamente slo hay determinados especialistas capaces
de afrontar el proyecto en cuestin, y ello, por lo tanto, permite concentrar los esfuerzos de la seleccin
en unos pocos o incluso elegir directamente a uno.
En todo caso, conviene establecer de antemano
unos criterios de evaluacin que permitan afrontar la
decisin final con cierta rigurosidad, dentro de la subjetividad del evaluador, que en todo caso ya es de por
253
s un criterio ms. Y es que la confianza que proporciona uno u otro proyectista no depende slo de lo que
l es capaz de transmitir, sino de lo que el evaluador
percibe que con mucha probabilidad no coincide con
lo que el proyectista transmite o cree que transmite.
En las figuras 11.13, 14 y 15 se presentan esquemas sobre los pasos a dar para el aprovisionamiento de
contratistas con clientes del sector pblico o privado.
En 1997, en el concurso del Insalud para la redaccin del proyecto de construccin del centro de
salud Guadalajara Este-Alamn, los criterios establecidos eran:
Oferta econmica con una puntuacin mxima
de 6 puntos, que se valoraban de la siguiente manera:
Se obtendr la media aritmtica de todas las
ofertas admitidas, y se excluirn aquellas que varen
en un 15% en ms o en menos de dicha media.
Con las ofertas que no hayan sido eliminadas se
calcular la media corregida, y se valorarn como
ms ventajosas aquellas ofertas que se encuentren
ms prximas a la misma, disminuyndose la puntuacin proporcionalmente a la diferencia entre este
valor y el importe de cada oferta.
Referencias de trabajos similares a que se refiere la clusula 7.2.1. del pliego, con una puntuacin mxima de 4 puntos.
Estudio previo, solucin tcnica y econmica
de la obra a que se refiere la clusula 7.2.2 del pliego, con una puntuacin mxima de 6 puntos.
Organizacin, medios y dedicacin a la obra y
relacin de personas asignadas, metodologa del
plan de trabajo a las que se refiere las clusulas
254
Vas
entradas
Vas
salidas
UA
Efluentes
energas externas para la construccin y funcionamiento de la UA que ahora hace falta volver a testar
para proceder a su aprovisionamiento.
La evaluacin de las necesidades debe confirmarla el proyectista con el apoyo de la GPU por
cuanto conoce los grmenes del inicio del planteamiento del conflicto. Se deben as evaluar las necesidades de aportacin de los afluentes y de los efluentes procedentes del proceso que genere la UA (gases,
lquidos,) y de la actividad en general de la UA
(vehculos, personas, telecomunicaciones,).
As que convendra evaluar las necesidades de
afluentes generales tales como:
Energa elctrica
Agua potable
Infraestructuras para transportes de vehculos y
personas
Telefona
Gas
Etc.
Y tambin la disposicin de vas que permitan
absorber afluentes especficos tales como:
Vehculos que transporten los productos provenientes de la UA o de quienes actan sobre ellas
Lquidos
Slidos
Etc.
Evaluacin
necesidades
Seguimiento
Identificacin y
negociacin
actores involucrados
Especificacin
para diseo
A)
B)
Realizacin por
compaas servicios
u otros
A)
Definicin proyectos
y direccin
facultativa
255
Seleccin contratistas
y suministradores
Gestin de
la construccin
256
En 1971 la compaa espaola LAMHOSA decidi iniciar el proceso de construccin de una acera
elctrica con la base de un horno de 6 m de dimetro y una colada continua de 4 lneas. El emplazamiento elegido era el municipio de LHospitalet de
Llobregat, en la provincia de Barcelona. Se necesitaban aportar ms de 80 MVA de potencia y 200 m3/h.
Ambos consumos podran incluso aumentar en la
medida que se cumplieran los planes de expansin de
la empresa.
Respecto a la energa elctrica, para conseguir
la potencia deseada se requeran al menos seis meses y, adems, construir una subestacin de 220/25
KV, cuyo proyecto y construccin requeran del orden de 11 meses.
El consumo de agua era incluso ms problemtico. Haban dos posibilidades: obtenerla a travs de
pozos situados en la propia parcela o a travs de la
red general proveniente de la compaa de aguas de
Castellbisbal. En todo caso se deba de prever que
en el futuro podran necesitarse 400 m3/h.
Los estudios y negociaciones liderados por la
GPU y que duraron cinco meses concluyeron que
la extraccin de aguas de los pozos, podra poner en
peligro la capa fretica de lo que se denominaba la
cubeta de San Andrs de donde provena toda el
agua de la zona. Por otra parte la compaa de
aguas corra un riesgo si se comprometa a suministrar, ahora 200 y en el futuro 400 m3/h. La solucin
fue distribuir el consumo entre las dos fuentes.
La SE de 220 /25KV, fue asumida por LAMHOSA, pero la compaa elctrica construy otra, aprovechando la lnea de 220 KV que tuvo que traer, para suministrar energa a otros clientes.
Aun cuando el proyectista, el constructor y el suministrador del servicio sean el mismo (compaa
elctrica, de aguas, etc.,.), hay que negociar las condiciones de suministro ya que no siempre resultan
evidentes ni difanos, ni los costes ni el contenido de
las condiciones en que se construirn las infraestructuras. Se deben estudiar con detalle todas las condiciones procurando que:
El cliente solo costee su propias necesidades y
no las de otros clientes de la compaa suministradora
Quede asegurado el posible aumento de consumo
La infraestructura sea tcnicamente aceptable
Se asegure un buen mantenimiento
Se asegure un suministro constante sin cortes
ni altibajos
2.2.2.3 Gestin de la construccin de los afluentes
y efluentes en una UA
Como se ha dicho, las infraestructuras que acometa
el cliente sern controladas por la GPU, siguiendo la
misma metodologa de control que correspondera
para la propia UA. En el caso que sean llevadas a cabo por la compaa suministradora de servicios o por
alguna administracin pblica, la GPU har un seguimiento de todo el proceso, alertando al cliente de
cualquier cambio en las condiciones en el pacto o
contrato, establecidas para el suministro (plazo de
construccin, calidad, etc.,.).
2.2.2 Seleccin del contratista/suministrador para realizar la corporificacin de la UA
Como en los anteriores casos, el sistema de seleccin sufrir notables diferencias si el cliente es pblico o privado. Prcticamente slo es comn el anlisis inicial. A partir de ah la legislacin oficial es la
que marca las diferencias y es prcticamente imposible lograr similitudes. (Ver fig. 11.9).
Concurso privado
Cliente
UA y sus dependencias
Concurso pblico
257
Estrategia contratacin
Paquetizacin
Formas contratacin
Definicin sistema concurso
Legislacin vigente
Estrategia contratacin
Paquetizacin
Formas contratacin
Financiacin
Medios tecnolgicos
Logstica
Recursos humanos
Riesgo
Riesgo
258
Proximidad fsica
Proximidad cultural
Tcnicos especialistas
A.1
CONCURSO
PRIVADO
CONCURSO
PBLICO
MISIN
PROYECTO
ESPECIFICACIONES
ADMINISTRATIVAS
ESPECIFICACIONES
TCNICAS
CRITERIOS DE
EVALUACIN
Estrategia
Contratacin
Definicin condiciones
mnimas de contratistas
Envio
cuestionario
Entrevistas con
contratistas
Definicin y
preparacin
PAQUETES
CONTRATO
Seleccin inicial
contratistas
Lista
corta
Solicitud de
aceptacin de
peticin de
oferta
Envio de solicitudes
Fig. 11.13 Esquema de aprovisionamiento de contratos y esquema de peticin de ofertas en un concurso privado
menos cerca de forma habitual del emplazamiento donde la UA se ha de corporificar. Ese anlisis
puede preorientar tanto si sale positivo como negativo algn criterio de valoracin de las compaas.
Tanto igual se podr decir cuando se trate de
A.2
259
Solicitud de
evacuacin de
dudas sobre
documentacin
Anlisis tcnico
comprobacin
condicionantes
oferta
Anlisis
variantes
si se producen
Preparacin
contrato
Anlisis
condiciones
econmicas
Anlisis
condiciones
calidad
Informe
de comprobacin
Consultas a
proyectistas
Anlisis
condiciones
plazos
Seleccin
contratista
por cliente
Carta de
adjudicacin
Preparacin
firma
contrato
Firma
contrato
Cartas
no
adjudicacin
Anlisis equipo
tcnico
Experiencias
Anlisis
recursos
tcnicos
organizacin
y otros
260
B1
Especificaciones
administrativas
Especificaciones
tcnicas
Criterios
seleccin
Clasificacin
Contratados s/Ley
Contratos del
Estado
Publicacin
concurso
Recepcin
ofertas
Apertura administrativa
Apertura econmica
Apertura tcnica
B2
261
Anlisis tcnico
Comprobacin
condiciones
tcnicas
Anlisis
variantes
si se han
solicitado
Anlisis
condiciones
econmicas
Anlisis
condiciones
plazos
Anlisis equipo
tcnico y
experiencias
Preparacin
contrato
Informe
de
comparacin
Seleccin
contratista
por cliente
Carta de
adjudicacin
Preparacin
firma
contrato
Firma
contrato
Publicacin de
adjudicacin y
notificacin
decisin mesa
Anlisis recursos
tcnicos,
organizacin y otros
262
Anlisis del
proyecto
Caractersticas
contratistas
ESTRATEGIA
DE
CONTRATACIN
Objetivos
Paquetizacin
Documentos tcnicos
Documentos administrativos
Peticiones ofertas
Seleccin
Forma de
contrato
Misin del
proyecto
y ello se crea poder conseguir a travs de la competencia que se generara si se adjudicaba a varias
empresas a la vez. Es decir, se haran cuatro o cinco
paquetes, y se adjudicara cada uno a una empresa
diferente. As se podra comprobar quin haca el
mejor servicio.
En el momento del concurso slo haba una empresa que tena la contrata para toda la ciudad. Era
una gran compaa de las mayores del pas. Tena
un gran potencial tecnolgico y financiero. Eso
quiere decir que de cumplirse la estrategia supuestamente acordada, se iba a quedar sin una buena
parte del pastel.
La decisin del ayuntamiento no pareci que haba seguido la estrategia anterior: volvi a contratar
a la empresa que ya lo haca a excepcin de para
una de las zonas, que encarg a una de las nuevas
que haba entrado en liza con el apoyo tecnolgico
de un grupo francs y el financiero de una de las
mayores entidades bancarias del pas. La estrategia
seguida parece que iba en la lnea de dejar la limpieza de la ciudad en manos de un gran grupo financiero y tecnolgico que asegurara que se dispondra
de los mejores medios para conseguir una gran calidad en el trabajo. Se dejaba al margen la teora de
la competitividad.
En 1998, se inici la construccin del Parque Temtico TERRA MTICA promovido en Benidorm
(Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valenciana. El proyecto se haba iniciado en el mes de
enero, y la construccin se empez en febrero con el
movimiento de tierras.
La estrategia de contratacin estaba diseada
por el deseo de terminar el parque en la primavera
del 2000 lo que sin duda constituira un rcord mundial. La inversin prevista era de 300 Meuros ms
toda la infraestructura de alrededor, lo que la elevara a un total de unos 400 millones.
La forma de contratacin elegida en un principio
fue en SAC (sistema acelerado de corporificacin).
La idea era la siguiente:
Definicin de paquetes de obras (tantos como
reas temticas; e incluso dentro de ellas se poda
seguir subdividiendo si se quera: instalaciones, tematizacin, props, etc.).
263
264
Caractersticas de los contratistas. Una vez definidos los objetivos y la paquetizacin, se est en disposicin de definir, tambin, las caractersticas que
tienen que tener los contratistas con los que comprometerse para corporificar la solucin: empresas
pequeas, empresas especializadas, empresas locales, etc. En general las caractersticas bsicas que
hay que buscar en la empresa idnea suelen estar
comprendidas entre stas:
Mayor o menor grado de localidad
Generalista o especialista
Capacidad de autofinanciacin
Capacidad de financiacin del proyecto
Cuerpo tcnico concreto al servicio del proyecto
Experiencias similares
Capacidad tecnolgica y de medios en general
Dimensin
Proximidad a sus centros de decisin
Capacidad de ayuda para conseguir determinados objetivos de la misin (relaciones institucionales, desafectacin de servicios, etc.)
Asuncin de filosofas o mtodos de trabajo
determinados (sistemas de calidad homologados,..)
Sinergias con los intereses del cliente o de la
UA
Es bueno que el gestor repase esta u otra lista,
ms o menos extensa, con el cliente para asegurar
que se van a preseleccionar bien las diferentes constructoras. Ya de por s no resulta fcil acertar con la
empresa ms idnea, as que, si se prescinde de un
fundacin
265
266
267
268
269
contratar llave en mano determinadas instalaciones que implican proceso; incluidas instalaciones
auxiliares, y las ayudas de albailera y otros. Se
puede obligar a que se contraten las ayudas va el
contratista general y que se abone un % por la logstica, seguridad, etc., y
contratar a diferentes especialistas, por precios
unitarios, partidas o elementos, en general no definidos totalmente en el proyecto. Los precios llevarn
incorporado un % a abonar al contratista general por
colaboracin con la seguridad, limpieza, control del
impacto medio ambiental, logstica, etc.
En general todas estas formas de contratar y
otras que se encuentran en el mercado suelen ser
aceptables y depende de la situacin en la que se encuentren el proyecto y los objetivos a conseguir el
que se decida a cul de ellas acudir. Recomendamos,
por ltimo, que esa decisin venga ligada tambin a
las caractersticas de los actores implicados: todos
deben sentirse cmodos con ella, lo que querr decir
que la han interpretado correctamente y por lo tanto
estarn dispuestos a asumirla.
2.2.3 Seleccin del equipo de explotacin
La seleccin de los tcnicos que se han de ocupar de
la explotacin suele ser una misin del propio cliente, si bien recomendamos que en la medida que la
GPU se haya involucrado en el proyecto, se utilicen
algunos de sus tcnicos para ayudar a la seleccin de
aqullos.
Lo que aqu nos parece ms relevante comentar
es la necesidad de que mucho antes de la puesta en
marcha, se vayan incorporando los tcnicos que luego hagan la explotacin. Lo ms til es que trabajen
conjuntamente con los especialistas que estn construyendo la UA y con los gestores que estn organizando el proceso de corporificacin. Unos y otros
disponen de informacin que luego ser extremadamente importante para quien se ha de ocupar de sacar rendimiento a la funcionalidad de la UA. Una de
las prcticas ms extendidas es que el director de explotacin de la UA trabaje, casi desde el principio,
de la mano del gestor y del proyectista.
271
1 Prembulo
Por lo dicho anteriormente, suele ser normal que las
empresas que tienen la obligacin de solicitar permisos, bien porque son el cliente, o porque entra dentro
de sus funciones, decidan externalizar esa tarea en
profesionales exclusivamente dedicados a este fin, y
en el caso que exista una gestin integrada de proyectos, sta es una labor que parece lgico que entre dentro de sus responsabilidades. Sobre todo porque puede afectar significativamente al plazo cuyo control
corresponde al equipo de la GPU. De cualquier modo
es un buen servicio que puede prestarse al cliente que
se encuentra ante un problema frente al que se ve, con
frecuencia, desasistido e indefenso. En todo caso,
cuando la labor la desarrolla algn profesional o empresa especializada diferente del equipo de gestin, el
gestor, y en general la GPU, la supervisar y se asegurar que se cumplen los objetivos del proyecto.
2 Principios de la gestin
La obtencin de las licencias oficiales que permiten el
desarrollo de una actividad (construir, vender, fabricar,) depende fundamentalmente de la normativa
que haya en cada lugar y por consiguiente de las lneas polticas y tcnicas que cada autoridad establece.
Dependiendo del pas, la regin y el municipio,
la dificultad o facilidad cabalga en uno u otro sentido, complicando o facilitando la gestin y aunque
en un mundo globalizado haya mucha tendencia a
uniformizar criterios de exigencia, tambin en contrapartida, la competitividad de las propias reas geogrficas o las tendencias polticas de uno u otro
272
En el caso que la documentacin entregada y para la que se concede permiso no refleje lo que al final se corporifica, lo que hay que hacer es, cuanto
antes, proceder a una nueva entrega con una documentacin que refleje la realidad. Normalmente esa
accin se suele hacer al final del ciclo CVPU,
cuando se est procediendo a las pruebas de puesta
Rpido
Consecucin permiso
Con un proyecto
3 Tipos de permisos
No se va a detallar aqu de forma muy especfica los
permisos que hacen falta ni el aspecto formal de los
documentos que se deben preparar, ya que como se
ha dicho, en cada ciudad, regin o pas, son diferentes. S que, en cambio, se van a citar los conceptos
que es preciso que sean tratados con ejemplos clarificadores, y sobre todo la forma en que se ha manejar el asunto en el territorio espaol. Cualquier
planteamiento concreto que se haga, puede quedar
obsoleto rpidamente, incluso en los formularios oficiales que se utilizan.
Por todo lo anterior, se recomienda que para cada
caso, se emitan consultas iniciales a los entes pblicos supuestamente implicados para evitar iniciar
procesos de preparacin de documentos, de contenido no actualizado a las demandas del momento, que,
si no han sufrido cambios en la forma, probablemente lo haya sido en el fondo.
273
274
275
En los aos 90 se confirm un cierto estilo de diseo arquitectnico que provena de Catalunya
alentado por un grupo de arquitectos que definan
una cierta marca Barcelona. Venia caracterizado
ese estilo por sus lneas puras, su funcionalidad y su
integracin en el medio. Su prestigio se confirm a
partir de la Olimpiada de 1992.
Uno de esos arquitectos era Joan Arias que all
en 1996 decidi expandir sus diseos hacia el Pas
Vasco y Baleares. Para el Pas Vasco se asoci con
Kepa Asumendi, arquitecto con buenas races en
aquella regin. Juntos trabajaban en proyectos residenciales.
Un promotor les contrat para el proyecto y la
direccin de las obras de un edificio de 90 viviendas
que se ubicara en la ciudad de Bergara. El trabajo
se lo repartieron entre los dos arquitectos, como casi siempre hacan, de tal manera que si la UA se
construa en el Pas Vasco la direccin de obra la
haca fundamentalmente Kepa y el proyecto Joan. Si
la obra era en Barcelona o Mallorca, la solucin era
la inversa. El proyecto lo lideraba indistintamente
cualquiera de los dos. Dependa de la carga de tra-
C+I
F
Posible
introduccin
proyecto
ejecucin
obras
Rev.
proyecto
obras
Prep.
documen. y
envio a
ayto.
Segui.
documentos y
propuestas de
cambio
Adec. proyecto
obras con UA
final
Emisin
certificado
final de
obras
276
bajo que cada uno tuviera en ese momento o del inters especfico de alguno de los dos.
En este caso, el proyecto fue desarrollado en
gran parte por Joan por lo que recoga, en su fisonoma, el estilo de la forma de disear suya, adaptada
al entorno donde estaba ubicada y para eso estaba
Kepa con un presupuesto y superficie por vivienda
acorde con las necesidades planteadas por el promotor.
El proyecto contemplaba una costumbre que recogan la mayora de los proyectos que se hacan en
aquel momento en Catalunya que consista en incluir en las cocinas los equipos propios: cocina de
gas o elctrica, armarios empotrados, campana extractora de humos, etc. Esa no era, en cambio, la
costumbre en el Pas Vasco. Sin embargo al promotor le pareci bien porque aada un valor a la vivienda respecto a las del entorno y consider que
sera un buen reclamo para sus clientes. Y con ese
supuesto se present el proyecto delante del ayuntamiento que lo aprob, por lo que se iniciaron las
obras.
Cuando se inici el levantamiento de la estructura, el promotor empez a recibir numerosas visitas
de posibles compradores, lo que haca sospechar
una buena salida de su producto, an antes de terminar la construccin. Le daba la sensacin que lo
podra vender todo sobre plano. Llegados a ese punto, vio que era innecesario incluir aquel valor aadido de la cocina, as que solicit modificar algn
plano donde estaba indicada la existencia de estos
equipos, circunstancia que fue admitida por Kepa ya
que no perjudicaba al contenido arquitectnico del
proyecto ni contravena ninguna normativa.
Pasado el tiempo, se termin la construccin y
se vendieron todas las viviendas. Una de ellas, la
del 2-2, la ocup un joven soltero, abogado de formacin, aunque nunca haba llegado a ejercer. En
lugar de ello haba montado una empresa comercializadora de dulces. Se llamaba Aitor Real; su familia, que desde haca muchos aos se haba afincado
en el norte, descenda de catalanes y andaluces. Al
ver Aitor la cocina vaca de equipos, pregunt
al promotor si es que faltaban por instalar, a lo que
el promotor contest que las viviendas se entregaban de esa forma. Y efectivamente, en el plano que
en su da le fue entregado a Aitor as estaba grafiado.
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278
Vallas de cierre
Encofrados continuos
Etc.
1.6 Condiciones tcnicas de las mquinas
1.7 Condiciones tcnicas de la instalacin elctrica
1.8 Condiciones tcnicas de los servicios de higiene y bienestar
Naturaleza
UA
Legislacin
aplicable
Para tratar de conseguir el permiso que permita iniciar la actividad de una UA, el gestor debe planificar
los recursos necesarios sobre la base que los trmites
oficiales necesarios para ello irn probablemente dirigidos en cuatro direcciones:
Trmites como consecuencia de la actividad
Trmites como consecuencia del suministro de
energa y agua
Trmites como consecuencia de la seguridad
de las instalaciones
Trmites como consecuencia de los productos producidos por la funcin desarrollada por la
UA
Trmites como consecuencia del impacto sobre
el medio ambiente.
Y la documentacin a preparar por el proyectista
y por la GPU debe elaborarse teniendo en cuenta:
La naturaleza de la UA
La legislacin bsica aplicable
La documentacin exigida por los organismos
pblicos
Los organismos implicados
Las interrelaciones de unos trmites con los
otros
Organismos
aplicados
Documentacin
Tcnico-econmicaadministrativa
Trmites segn
actividad
Trmites segn
suministro
energas y agua
Trmites segn
seguridad
Trmites segn
productos
Trmites segn
m.a.
279
Hay actividades que sin necesitar una aprobacin de nivel estatal, necesitan, adems del proyecto
de actividad, un estudio especial. Es el caso de algunas UsA con gran incidencia medioambiental. Normalmente las administraciones que tienen la competencia para ello, definen qu tipo de actividades
requiere esta clase de estudio. Se comentar en el siguiente apartado el caso de los estudios de impacto
ambiental.
En todos estos proyectos no siempre es igual el
matiz, el contenido y la profundidad con los que hay
que tratar cada asunto de forma diferenciada. En
buena parte depende del tcnico o funcionario que
debe revisar la peticin. Cada tcnico aplica su propia percepcin de lo necesario, a partir del ndice de
temas que legalmente est establecido, y es su subjetividad la que marca los lmites de hasta dnde
hay que elaborar el contenido del proyecto.
Por tanto, segn la actividad de que se trate, el
gestor debe acondicionar, adems, su peticin a
las exigencias formales de su previsible revisor.
Se recomienda, por tanto, no realizar una peticin
sin una aproximacin previa a la entidad y los funcionarios pblicos correspondientes, as como la utilizacin de un ndice de temas que sea el que espera
recibir la persona responsable de la revisin.
Un contenido estndar de proyecto de actividad y
de compatibilidad mediambiental puede ser el siguiente:
Memoria descriptiva
Objeto
Datos de la empresa, incluidos emplazamiento,
propiedad y relacin de vecinos
Normativa urbanstica aplicable. Previsiones
de edificacin
Tipo de actividad. Epgrafes fiscales
Descripcin del proceso que se realizar
Descripcin de las instalaciones. Relacin de
mquinas y potencias nominales
Materias primas o elementos de entrada
Productos conseguidos
Energas consumidas (elctrica y trmica)
Personal
Estudio econmico general de la actividad
Posibles repercusiones sobre el medio ambiente y medidas correctoras impuestas
Fecha lmite de solicitud de puesta en marcha
en el ayuntamiento. Presupuesto
280
en dinero
Irlanda 1
Australia 1
250
340
Reino Unido 1
420
500
Japn 3
4.000
Suecia 3
1.138
Francia 6
3.400
Italia 10
2.200
UE-8 11
1.600
Pases Bajos 12
1.000
Alemania 16
24 Espaa
1.400
330
281
Estos estudios suelen tener, con frecuencia, cierto carcter de marginalidad, independizndose de las
hiptesis del proyecto, lo que al ser un grave error,
provoca vueltas a atrs en la planificacin global.
Esa es la razn por la que recomendamos que el gestor, alerte sobre ello tanto al cliente como al proyectista, para que se elaboren enseguida, porque antes
se vern los problemas, algunos de los cuales tienen
difcil solucin posterior a menos que cambie el proyecto de forma radical, con los inconvenientes que
ello acarrea.
282
283
4 Recomendacin final
Probablemente la primera recomendacin para un
gestor es la de encargar este conjunto de gestiones a
personas especializadas dentro su equipo o ajenas a
l. Lo importante es que tengan experiencia y vocacin en este tipo de gestiones, o cuanto menos paciencia y persistencia en la accin. La segunda recomendacin sera la de que hay que iniciar cuanto
antes los trmites, ya que dejarlos para los ltimos
momentos suele provocar tensiones innecesarias en
el cliente, y por simpata, en el resto del equipo. La
lentitud, aparente o real, en que se cumplimentan y
resuelven los trmites, lleva a provocar estados de
conflicto que no crean buen ambiente y perjudican el
rendimiento de las personas, sobre todo cuando se
acerca el final del CVPU.
285
286
captar el sentido y el por qu de lo que el proyectista desea expresar y solucionar. Si el constructor quiere intentarlo y lo consigue, estar en disposicin de proponer materiales, sistemas constructivos,
acabados, disposiciones de equipos e instrumentos,
etc., que recogern ese espritu pues en caso contrario, sera difcil que el proyectista pueda, l solo, capaz de proponerlos por carecer de suficiente experiencia constructiva. Para esa mentalizacin, el
cliente cuenta de forma especial y fundamental con
el soporte del gestor que acta como impulsor y animador de todo el proceso.
Podramos completar la definicin de la corporificacin como:
Materializacin de la solucin al conflicto, mediante la yuxtaposicin y mezcla de diferentes
elementos cuya operatividad y esttica recogen
la filosofa de actuacin del proyectista y la misin del proyecto.
La materializacin conforma una UA que proporciona las funciones previamente definidas en una
documentacin tcnica realizada por el proyectista.
2 Confirmacin de la estrategia
Al iniciar el proceso de corporificacin es recomendable que, primero con el cliente y el proyectista, y a
continuacin con el corporificador-constructor (a
partir de ahora, y por razones prcticas, le llamaremos
de forma indistinta, aunque subyazca en nuestra intencin el que se considere ms corporificador que
constructor), se revisen de nuevo los objetivos y las lneas de actuacin de la estrategia. La razn es doble.
Por una parte, puede haber transcurrido un cierto
tiempo desde el fin del proyecto y algunos de los objetivos pueden necesitar ser reconsiderados si no
modificados. Por otra, conviene que todos recuerden
cules son las bases de partida y a dnde se pretende
ir. En cualquier caso, ser misin del gestor recordar
de forma permanente cules son los fines previstos,
ya que suele ser habitual que algunos de los objetivos caigan en el olvido en algn momento del ciclo,
incluso que los olvide hasta el propio cliente.
Parece que nosotros somos los nicos que estamos defendiendo que esta obra no cueste ms de
un cierto anlisis de sensibilidad para saber hasta dnde se pueden admitir variaciones en cada uno de los
atributos y propiedades que se desprendan de todos y
cada uno de los elementos que conformen la UA.
sta es una labor en la que deben participar el
proyectista y el propio cliente; sobre todo en aspectos
que responden a resultados concretos de operacin.
La GPU debe conocer los mrgenes en los que puede
moverse sin que ello sea motivo ni acicate para bajar
la guardia en su labor de control del contratista.
Desviaciones en
los materiales y
equipos
UAT
Transformacin
UAR
Modelo terico
previsto
(UAT)
Desviaciones en
el montaje
Desviaciones en
la construccin
Desviaciones en
los objetivos
Resultado real
(UAR)
287
288
de ocurrir, el gestor debe proponer que en los pliegos de condiciones se incorporen partidas y especificaciones que obliguen a la realizacin por parte del
contratista de los citados modelos o pruebas pertinentes antes de su montaje definitivo. Incluso se ve
ms claro cuando en el presupuesto se incluyen partidas que hacen expresa mencin de ello.
Nuestro consejo es que no se traten de enmascarar gastos para el contratista dentro de la literatura de
la memoria o los pliegos. El gestor debe velar por el
fiel cumplimiento de los objetivos de coste, pero las
bases de partida deben ser claras para todos. Un
planteamiento oscurantista es garanta de un ncleo
de problemas con un final que ordinariamente suele
ser negativo para el cliente.
En cualquier caso, tanto este tipo de desviaciones
como las de los materiales, generadas normalmente
a solicitud del proyectista, son las que suelen provocar incumplimientos de objetivos de coste y plazo.
El gestor debe saberlo y estar siempre en disposicin
para buscar alternativas, negociar nuevos precios,
proponer reorganizaciones en la produccin, etc.
289
4 Organizacin de la corporificacin
4.1 Matriz de responsabilidades
La matriz de responsabilidades es uno de los primeros documentos que debe realizar el gestor cuando
se va a iniciar la corporificacin, y supone la concrecin de todas las actividades que deben hacerse para
conseguir llegar al final del CVPU acompaada de la
designacin de las personas o entidades que deben
realizarlas.
La matriz se configura como una tabla de doble
entrada en donde en las ordenadas se especifican las
actividades que se debern realizar y en las abscisas
los agentes o actores que deben desarrollarlas. Lo
normal es que la matriz contemple, a lo largo del ciclo, dos o ms versiones. La primera suele construirse al inicio del CVPU o cuando empieza su trabajo
el gestor y a medida que se van conociendo ms datos y avanza el ciclo, se va ampliando la base de los
asuntos y la profundidad y detalle de los mismos.
Probablemente el momento ptimo para construir la matriz sea durante la fase de la implementacin y poco antes del inicio de la corporificacin,
aunque se recomienda empezarla durante la fase de
desarrollo con un nivel de detalle menor. En cualquier caso es una tarea que le corresponde hacer al
gestor y que va asociada directamente con la GPL
gestin del plazo: a partir de cuando se conozcan
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291
292
293
294
Proyecto que se incluy en el concurso de adjudicacin y sobre el que la UTE elabor la oferta que
fue adjudicataria.
3 PROCEDIMIENTO
3.1 Tipos de muestras de materiales
Muestras de materiales (ME) que hayan sido reseados de forma inequvoca a travs de una marca
y una especificacin en el PL o posteriormente por
la DF, y que son de serie.
Muestras de materiales (MT) que constan en el
PL y de los cuales no se ha especificado una marca
concreta.
3.2 Plazo de presentacin de materiales
Todos los materiales MT objeto de este procedimiento sern presentados por la UTE en la obra 4
meses antes de su instalacin, segn el planning presentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF
en el da 10.6.96.
3.3 Recepcin y V Bde los materiales MT
Sern recibidos por la DF y la DFAT, que darn
su V B o rechazo por escrito dentro de los primeros
15 das naturales despus de su recepcin, siempre
que no hayan de realizarse ensayos sobre los mismos.
Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta a
la UTE sobre la bondad del material ser 7 das
despus de recibir el ensayo correspondiente.
Una vez dado por escrito el V B por parte de la
DF y DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tambin por escrito.
Las aceptaciones o el rechazo tambin podrn
reflejarse en cualquiera de las actas de las reuniones de obra o en un documento especfico.
3.4 Plazo de presentacin los materiales ME
Todas las muestras de materiales ME de este
procedimiento sern presentadas por la UTE en la
obra como mnimo 1 mes antes de la instalacin en
la misma de acuerdo con el planning presentado por
la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF el da
10.6.96.
3.5 Recepcin y V B de los materiales ME
Sern recibidos por la DF y la DFAT que darn
su V B o rechazo por escrito dentro de los 5 das siguientes a su recepcin, siempre que no hayan de realizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran que
realizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre la
bondad del material ser de 3 das despus de recibir el ensayo correspondiente.
295
296
Una investigacin detallada sobre el emplazamiento y todos los agentes que lo afectan: climatologa, ordenanzas
Una actuacin muy decidida y constante de los
tcnicos del equipo de gestin, ya que con frecuencia toparn con la incomprensin de algunos y la burocracia de otros.
El plan parte de un anlisis de la situacin y de la
definicin de las bases de partida: lo que se conoce y
lo que se cree que va a suceder. Posteriormente se
estudian las repercusiones de las infraestructuras externas en el proceso de corporificacin, y de qu manera se han de modificar o completar.
El siguiente paso es la organizacin del emplazamiento desde las diferentes facetas de movimiento de materiales y vehculos as como la de los tcnicos intervinientes. Posteriormente se reflexiona y
acta sobre los agentes que internamente pueden
condicionar la logstica del proceso, como la depuracin de las aguas, el control de escorrentas, nevadas, limpieza, etc.
Tanto en la elaboracin de la documentacin como en las labores de gestin y direccin de los trabajos, es conveniente contar con el apoyo de la direccin facultativa de las obras.
Hacemos mencin especfica al captulo de los
servicios afectados porque es uno de los problemas ms importantes que impiden, con frecuencia,
el inicio del proceso de corporificacin. A la investigacin sobre los existentes y la gestin para
su recomposicin hay que dedicarle mucho tiempo, constancia y rigurosidad. Aconsejamos para
ello:
Documentar bien todas las acciones, tanto las
de peticin de informacin, como las de respuestas
conseguidas.
Documentar bien el coste de posibles desvos
de las redes de los servicios.
Mantener viva la gestin y el contacto con los
responsables de las compaas e instituciones afectadas.
Iniciar las actuaciones sobre este asunto cuanto
antes ya que, muchas de ellas, requieren plazos incluso mayores que los de la propia construccin de
la UA (expropiaciones,).
Con frecuencia se aborda el problema de los servicios afectados antes de la elaboracin del plan logstico, dado que se solicita a la vez que el propio
297
5 Supervisin de la construccin
Con la utilizacin de la GPU, el cliente ha delegado
en el equipo de gestin la constatacin de que se
cumplan los objetivos que enmarcaron la estrategia.
Y eso, por lo que se refiere a la construccin de la
UA, no es ms que asegurarse que se construye tal y
como fue aceptado en las definiciones expuestas en
todos los documentos proyectuales o de contrato, firmadas por los diferentes actores.
298
Resolucin
problemas
alrededores
Replanteo y
control
logstica
Supervisin
tcnica
Apoyo a la
puesta en
marcha
Control de la
seguridad y la
salud
Control calidad
de los materiales
Recepcin
provisional y
definitiva
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302
ciones ad hoc diferentes a las previsiones proyectuales por lo inesperadas y diferentes unas de las otras:
cada noche y cada caso parecan distintos.
Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de trabajo: dificultad aadida, nivel de seguridad, nivel de
modificacin respecto a lo previsto, grado de urgencia en su ejecucin, etc., eran terreno abonado para
las discusiones. Sobre todo cuantos ms das pasaban desde el momento en que se produca el hecho.
Se comprob que la resolucin inmediata del problema era ms beneficiosa para el cumplimiento de los
objetivos econmicos, as que la GPU, estableci
una estrategia: adems de destinar tcnicos permanentes en contacto directo con los problemas de las
obras, dise unos partes de trabajo que se rellenaban diariamente y en el momento en que se realizaban. Eso obligaba por ambas partes Contratista y
GPU a disponer in situ de tcnicos con facultad para tomar decisiones y llegar a acuerdos inmediatos.
Se adjuntan los modelos de partes diarios utilizados, que aseguraron un buen control de los trabajos y de su coste econmico.
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305
306
de hacer un gestor, se irn aplicando los considerandos necesarios que permitan prever que se consigue
una calidad en las actuaciones de todos los actores
por la utilizacin de todas las armas definidas en un
sistema de calidad.
Se da as por supuesto que no se puede actuar si
no es con unos procedimientos que aseguren la calidad de las actuaciones.
A partir de ahora, por tanto, cuando describamos
cmo se ha de gestionar el encargo, lo estaremos
acometiendo bajo los condicionantes de un sistema
de calidad, por tanto, llevando a cabo la GCL.
cio. Y esto ltimo quiere decir que hay que conseguir un clima comn positivo que haga posible una
percepcin, tambin positiva, del trabajo realizado y
por tanto que colme las expectativas profesionales y
humanas de las personas involucradas: la primera de
ellas el cliente.
Todo ello nos lleva a darle a esta funcin ncleo
una dimensin muy cultural entendida como portadora de ciertas dosis de valores y actitudes que naveguen por todo el CVPU e impregne a todos los actores
de una conciencia colectiva que lleve el mensaje de que
en este proyecto se han de hacer las cosas muy bien.
Como ocurre con los sistemas de calidad en el
mundo empresarial, una GCL bien hecha necesita
del soporte preeminente y real de los directivos de
ms alta representacin de cada uno de los actores,
sobre todo del cliente, pero tambin del soporte del
resto: slo se alcanzar el clmax de calidad cuando
todos estn convencidos de que ha de ser as, y de
que el resto de objetivos no se conseguirn en su plenitud si no van de la mano del de la calidad.
En el sentido del prrafo anterior, ya se puede
entender la equiparacin que hacamos de la misin
A travs de:
PLAN DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD PAC QUE
SE CONCRETA EN EL PC
Que utiliza:
CUMPLIMIENTO
RAZONABLE DE SUS
OBJETIVOS
307
Y para el corporificador,
gestor y proyectista:
Y las caractersticas
de:
ACTITUD, COSTE,
INTANGIBILIDAD Y
UNIVERSALIDAD
EXPECTATIVAS PREVIAS
PERCEPCIN DEL SERVICIO
LAS EVIDENCIAS
308
proyectual con la misin en el campo de la organizacin y gestin de empresas por cuanto entendamos
que cada proyecto era una empresa con un horizonte
temporal limitado, pero que mantena la misma concepcin de empresa como grupo de personas avocadas a trabajar en equipo para conseguir unos objetivos determinados, tanto individuales como
colectivos. Slo si se mantiene ese espritu se llegar
a conseguir ese objetivo de calidad al que nos estamos refiriendo.
Esto ltimo es lo que hace que sea preferible,
cuando se aborda la GCL, el que las personas y empresas involucradas estn inmersas en sus respectivos mbitos particulares de actuacin, de sistemas
de calidad, pues tendrn esa mentalidad de bsqueda
de lo ptimo y ser ms fcil que admitan las propuestas y actuaciones de la GPU dentro del marco
del plan de aseguramiento de la calidad que, como
hemos dicho, se plasma en el plan de calidad.
CONCEPCIN Y
DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
FINAL
PREPARACIN
REALIZACIN
CIERRE
4.1 La preparacin
Son todos aquellos trabajos que el gestor lleva a cabo, a partir de la adjudicacin del contrato o pedido
por parte del cliente, y antes de iniciar las acciones
directas sobre el proyecto. (Ver fig. 14.3).
4.1.1 El nombramiento del gestor
Posiblemente sea la decisin ms importante que deba tomar la gerencia de la ingeniera a quien se le
haya encargado la gestin integral del proyecto, pues
Procedimientos a utilizar
Proc. asignacin de
personas a encargos
el gestor ser su imagen delante del cliente y del resto de los actores.
Imagen que deber traducir todo el servicio de la
GPU. Sin duda que la percepcin que del servicio
tenga el cliente depender en ms de un 50% de la
que sepa transmitir el gestor. Se recomienda que su
eleccin siga las lneas trazadas por un procedimiento ad-hoc, que defina cmo ha de ser la asignacin
de personas a encargos.
Las caractersticas que envuelven a un buen gestor han estado muy comentadas en el captulo 4.
Aqu solamente recordaremos la importancia que su-
Secuencia de actuacin
ANLISIS
CONTRATOS/PEDIDO
Y ACEPTACIN
MISIN PROYECTUAL
ASIGNACIN
FUNCIONES
INTERNAS
Proc. asignacin
personas a encargos
Proced.
identificacin,
distribucin, archivo
y mantenimiento de
documentacin
NOMBRAMIENTO
GESTOR
PLAN CALIDAD PC
309
P
R
E
P
A
R
A
C
I
TOMA DE DATOS Y
REUNIN
LANZAMIENTO
PLANIFICACIN Y
PLAN DE COSTES
Hoja de apertura
Preparacin de la
carpeta de calidad
Def. objeto, objetivos y
filosofa
Informe consolidacin
Preparacin de
documentos y
cumplimentacin inicio
GCL
Nombramiento del
equipo gestor
Pautas internas
Informes de inicio
Validacin
Informe sobre
informacin y
documentacin GDC
310
Plan de calidad
Planificacin
Actas de validacin
Quejas de clientes
Informes de no conformidad
Lista de no conformidades
Partes de acciones correctoras
Acta de evaluacin externa
Acta de evaluacin interna
Partes de sugerencias
Recepcin de sugerencias
Lista de sugerencias
Resolucin de sugerencias
Pautas de trabajo
CARPETA N1. CORRESPONDENCIA GENERAL
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
Actas
CARPETA N4. INFORMES MENSUALES
4.1.
Informes mensuales
CARPETA N5. GESTIN ECONMICA INTERNA
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
Oferta a AUMSA
Pedido / contrato con AUMSA
Subcontrataciones: registro de peticiones de oferta, adjudicaciones, facturas, etc.
Facturas a AUMSA
Gestin interna. Hojas de control de encargo
CARPETA N6. GESTIN ECONMICA EXTERNA
6.1.
6.2.
7.1.
Gestiones y varios
CARPETA N8. DOCUMENTOS DE PROYECTOS
311
8.1.
8.2.
Proyecto de licitacin
Proyectos modificados
312
313
314
Documentos de trabajo
Sistemas de comunicacin y documentacin
Inmediatamente despus se procede a la realizacin de la reunin interna de lanzamiento, en la que
estarn todos los integrantes del equipo de la GPU y
en donde se les informar oficialmente y de forma
conjunta de su participacin. Se levantar acta de esta reunin y ser firmada por todos los asistentes. Se
entregar una copia a cada uno y se archivar el original en el PC. Tambin suelen ser entregadas a cada
persona las pautas individuales que fueron firmadas
en su momento de forma individual.
Esta reunin tambin debe ser utilizada para que
el gestor transmita al equipo las caractersticas bsicas de la misin del proyecto.
Los informes y la correspondiente anotacin del
hecho de la realizacin de ambas acciones (toma de
datos y reunin de lanzamiento) en el PC deben estar
validados por las personas encargadas para ello en el
mismo PC.
315
4.2 Realizacin
La realizacin acoge como mnimo las fases de implementacin y final dentro del CVPU, pero tambin
puede comprender las de concepcin y desarrollo,
ya que se entiende que comprende las acciones ejecutivas que es necesario llevar a cabo, fundamentalmente de puertas hacia fuera, por parte de la GPU.
En el caso que la gestin parta desde cuando se
le encomienda al proyectista el trabajo, los pasos por
orden cronolgico aproximado, seran los siguientes: (Ver fig. 14.5).
4.2.1 Revisin del proyecto
316
Procedimientos a utilizar
Secuencia de actuacin
REVISIN DEL
PROYECTO
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
R
E
A
L
I
Z
A
C
I
PROCEDIMIENTOS
DE EVALUACIN.
CONTRATISTAS Y
OFERTAS
PLANIFICACIN
DETALLADA Y PLAN
DE COSTES.
REVISIN
Anlisis preexistencias,
dependencias y
restricciones
Anlisis de riesgos
Revisin y validaciones
GPF, GD
REVISIN Y
GESTIN DE
PROYECTOS
OFICIALES
ASESORAMIENTO
EN
CONTRATACIONES
A CONSTRUCTORES
Y
SUMINISTRADORES
Lanzamiento ofertas
Anlisis capacidades
Informes de propuesta y
decisin
GAPROV, IS, IV
Planificacin considerada
contratistas/proyectistas
Revisin costes segn
adjudicaciones
GPF
REVISIN DE LA
PLANIFICACIN Y
PLAN DE COSTES
REVISIN MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL DE
CONTRATACIN
REVISIN PLAN
CALIDAD,
MATERIALES Y
EQUIPOS
PLAN LOGSTICO
R
E
A
L
I
Z
A
C
I
SUPERVISIN DE LA
CONSTRUCCIN
Comprobacin normativa
oficial
Comprobacin adecuacin
y funcional
Dependencias fsica,
funcionales y de
planificacin
Activacin de la constr.
Control calidad materiales
Comprobaciones
geomtricas y funcionales
Comprobacin
certificaciones
Precios contradictorios
Seguimiento aplicacin
recursos por actores
Anlisis previsionales de
cumplimiento de objetivos
Informes mensuales
control
GCL, GAPROV, GCOR,
GMA, GC, GPL, GPF, IV,
IS
317
318
319
320
Se adjuntan dos pginas del resumen del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos que se redact para el control del Palacio de Congresos de Valencia en 1995.
321
cambio, otros aprovechan esta circunstancia para tratar de recuperarse de las bajas hechas en el concurso o
de incrementar sus beneficios a costa de no respetar ni
el presupuesto de contrata ni el plazo acordado).
Volviendo a la etapa que ahora nos afecta, y dada
la gran conflictividad que se genera, el gestor debe
planificarla con mucho cuidado y no regatear esfuerzos para proporcionar recursos humanos y tcnicos
para hacer un buen seguimiento del proceso y de
todos los actores que pueden intervenir: cliente, proyectistas, contratistas, suministradores de equipos,
compaas de servicios, asistencias tcnicas, administraciones pblicas, laboratorios de ensayos de materiales y equipos, vecinos, sindicatos, coordinador de
seguridad y salud, vigilancia y seguridad, prensa,
Para el desarrollo de esta FN nos remitimos al
captulo 13; sin embargo ahora recordamos algunos
aspectos fundamentales para una buena gestin de la
operacin:
Activacin de la construccin
Seguimiento de la aplicacin de los recursos
comprometidos por los actores y su
efectividad. Propuestas correctoras
Control de calidad de materiales, equipos e instalaciones
Comprobaciones geomtricas y funcionales
Comprobacin de certificaciones
Anlisis previsionales de cumplimiento de objetivos. Propuestas correctoras
Informes mensuales de control
Hacemos especial hincapi en el control de los
recursos, que hay que llevar de todos los actores especialmente de los que los contratistas y suministradores ponen a disposicin del proyecto. En efecto, la
necesidad de mejorar la eficiencia hace que algunos
de ellos intenten retrasar la incorporacin de ms
tcnicos o equipos, amn de la propia dificultad que
en ocasiones conlleva su reclutamiento. El gestor
debe denunciar rpidamente el incumplimiento de lo
pactado o la falta evidente del suficiente nmero de
ellos o de su capacidad tcnica. Los retrasos en las
incorporaciones sobre todo al principio de la construccin suelen ser irrecuperables.
Son de normal utilizacin las funciones de GCL,
GAPROV, GCOR, GMA, GC; GPL, PLF, IV e IS y
lo lgico es que tambin exista un procedimiento en
el plan de calidad que haga referencia a la gestin de
la construccin aplicable para este caso.
322
4.3 Cierre
El cierre de la operacin se produce dentro de la fase
final del CVPU y bsicamente consta de tres subetapas: la entrega de la UA al equipo de explotacin, la
recolocacin del equipo de gestin en otros proyectos y la evaluacin final del servicio.
4.3.1 Entrega de la UA
Se traduce en un perodo de trabajo que se realiza en
contacto directo con el equipo de explotacin y con
los diferentes contratistas y suministradores que,
cumpliendo sus obligaciones contractuales, deben
demostrar que los distintos elementos de la UA
construidos por ellos proporcionan los resultados
convenidos: ratios de produccin, caractersticas fsicas y tcnicas, etc. Una vez que la UA cumpla los
resultados esperados para esa etapa, se entrega al
equipo de explotacin y, consecuentemente, al cliente. Mencionamos algunos de los aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta:
Seguimiento de pruebas funcionales
Recopilacin de informacin, tcnica y econmica
Informe y plan de seguimiento de las de garantas establecidas en los contratos
Procedimientos a utilizar
PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN
Tal como se indic en el captulo 14, el plan de recolocacin del equipo en otro proyecto, debe pasar indefectiblemente por priorizar el inters del proyecto
que en ese momento finaliza. Ello hace que deban
estudiarse las necesidades que el traspaso de la UA
genera y no forzar cambios bruscos en el cese de las
funciones de cada uno de los tcnicos involucrados.
Otro de los aspectos que se debe cuidar es asegurarse que cada tcnico deje en perfecto orden la documentacin que ha generado, tanto la que ha de pasar a otras manos como la que queda en archivo en la
ingeniera, para ser consultada o manipulada en la
mejor de las condiciones. El gestor ser el encargado
de asegurarse el cumplimiento de ello.
El procedimiento operativo se sugiere que sea el
mismo que el de la gestin de la construccin.
4.3.3 Evaluacin final del servicio
Es una subetapa que llevan a cabo el propio gestor,
como director del encargo que realizar la evaluacin interna del servicio desarrollado por la GPU, y
Secuencia de actuacin
PROCEDIMIENTO
GESTIN
PROCEDIMIENTO
GESTIN
ENTREGA DE LA
UA
C
I
E
R
R
E
RECOLOCACIN
EQUIPO
GESTIN
EVALUACIN
FINAL DEL
SERVICIO
Prueba funcional
Recopilacin de
informacin
Establecimiento
garantas
GCOR
Anlisis necesidades
Archivo
Comparticin recursos
Evaluacin interna
Evaluacin externa
Informes
323
res de la propia ingeniera o empresa a la que pertenece el equipo de gestin, pero que no forman parte
del mismo. Las auditoras externas son realizadas
por empresas consultoras independientes: en el caso
de una auditora negativa se puede llegar a suprimir
el certificado de calidad oficial si es que se est en
disposicin de l.
Archivo y registro de todas las actuaciones,
procurando que cuanto se haga quede constatado y
justificado.
Anlisis y tratamiento de las no conformidades
producidas por la expresa manifestacin del cliente a
causa de una actuacin indebida o errnea por parte
de la GPU: clculo errneo de un presupuesto o plazo, indolencia en el seguimiento de los trabajos de
los contratistas, revisin equivocada de un diseo,
falta de presin en la consecucin de permisos, etc.
A este respecto, hay que decir que las no conformidades pueden ser en muchos casos producto de
percepciones totalmente subjetivas por parte del
cliente, pero que son las que realmente interesan; as
que es innecesario y poco til tratar de buscar justificaciones a las percepciones negativas o a las actuaciones propias que las han causado. Ms bien hay
que dedicar los esfuerzos a hacer cambiar el signo de
esas percepciones. Una no conformidad as como el
plan ideado para tratarla accin correctora (ver fig.
14.9) se registran en el plan de calidad y una copia de
REGISTRO ACTUACIONES
CUMPLIMIENTO
MISIN
PROYECTUAL
AUDITORAS
PUNTUALES
SERVICIO
ACTUACIONES DE
LA GPU:
PREPARACIN
REALIZACIN
CIERRE
Re
PERCEPCIN
CLIENTE
pla
AUDITORES
EXTERNOS E
INTERNOS
nte
am
ien
to
REVISIN
TRABAJOS
AUDITORAS Y NO
CONFORMIDADES
324
los dos impresos redactados se envan al director general de la empresa a la que pertenece la GPU.
Revisin de los trabajos que la GPU va realizando, llevada a cabo de forma programada por el
revisor del encargo, tcnico de cualificacin parecida a la del gestor y que peridicamente mantiene
reuniones con l supervisando el cumplimiento de
los compromisos y la bondad de su resolucin. De la
reunin pueden surgir ideas para mejorar o controlar
ms adecuadamente el proyecto: modificacin o am-
325
327
que debe preparar un gestor debe ser fundamentalmente un instrumento de ayuda para todos los actores, adems de ser ligero, abierto, accesible, fcil de
manejar y admitido por todos. sta ser una de las
bases de nuestra propuesta para una buena GCD.
Tambin hacemos referencia a la comunicacin
entendindola como la informacin biunvoca, que
permite transmitir lo que se desea a quien corresponda, recibiendo a la vez la constancia, desde la otra
parte, de que ha llegado y se ha asumido, en los trminos y con el espritu que se transmita. No basta
con enviar una informacin y creer que con eso se ha
salvado la responsabilidad: el objetivo no es enviar la
informacin sino resolver el conflicto.
En este captulo atenderemos fundamentalmente
a la comunicacin y documentacin que se genera
fundamentalmente entre el equipo gestor con frecuencia se le llama simplemente el gestor para abreviar y el resto de los actores.
Albert Mart era el director tcnico de INMOBILIARIA TURO, compaa que desde haca unos
aos haba iniciado un despegue impresionante a
base de combinar la promocin de edificios de oficinas con la de centros residenciales de pequeos
apartamentos para personas que quieren vivir con
todos los servicios in situ: restaurante, mdico, salas
de reuniones, jardines, gimnasio, etc. Son centros
utilizados, sobre todo, por personas que han llegado
a la edad de la jubilacin y que no quieran vivir ni
en las residencia-hoteles tradicionales de la 3 edad
ni tampoco lo quieren hacer totalmente aislados.
Estbamos reunidos a primeros de junio de 1999
a raz de una propuesta que les estbamos haciendo
2 Sistema de la GCD
La GCD es un subsistema ms de los existentes en el
conjunto de la gestin del proyecto, que se basa, como el resto de ellos, en la misin que hay que
desempear, y ms concretamente en la filosofa de
actuacin que hay que imprimir y los objetivos perseguidos en la estrategia.
H
RC
OS
IV
EXP
EDIC
IN
UNIC
N
ACI
D
E
COM
TIPO
IN
ENTAC
sobre la GPU de un proyecto de oficinas de caractersticas singulares: era un edificio de 32 plantas que
deban construir para albergar la sede corporativa
de una multinacional afincada en Barcelona.
Albert reflexionaba ante Rafael y yo mismo Rafael era nuestro director comercial sobre la actitud
que deberan tener las personas que debamos integrar dentro del equipo que podra gerenciar la operacin, y nos pona el ejemplo de un ayudante suyo
a quien el ao anterior solicit que le preparara un
informe sobre la evolucin del sector de oficinas en
la ciudad condal.
El informe, yo lo tena que entregar a mi jefe
en el plazo de un mes nos dijo Albert. Y para hacerlo, le dije a mi ayudante que yo le dara unos datos que le hacan falta. Al cabo de tres semanas le
llam a su despacho para reclamarle el informe, y l
me contest que no lo haba hecho porque yo no le
haba dado los datos para hacerlo. Y era verdad, a
m se me haba olvidado. A vosotros os parece que
l no me tena que haber reclamado esos datos? Pero si yo soy su propio cliente, adems de su jefe! Como yo no le haba dado la informacin, l no se haba molestado en hacer nada ms y no haba
preparado el informe. Increble, no?
Me revientan continu, aquellos que ven salvada su responsabilidad si no son informados o que
informan y no se preocupan de nada ms. La informacin debe ser algo ms.
DOCUM
328
INTERLOCUTORES
EDP
Estrategia
+
Filosofa
Proyecto
329
330
4 Interlocutores
Conviene desde un principio conocer los nombres de
las personas que sern interlocutores generales y especficos de temas de especialidad, en cada uno de
los actores:
Cliente (director de proyecto, control financiero, explotacin, etc.)
Proyectista/s (director de proyecto, diseo conceptual, responsable civil, instalaciones, ergonoma, etc.)
Constructor/suministrador (jefe de construccin, compras, gerente, etc.)
Gestin integrada (gestor, responsable planificacin, responsable costos, etc.)
Otros actores (administraciones pblicas, compaas de servicios, etc.)
El conocimiento de los interlocutores vendr
asociado al conocimiento de la capacidad de decisin que cada uno puede tener, as como quin debe
recibir la documentacin, la genere quien la genere.
Conocer los interlocutores, aunque se pretende
que sea desde la primera reunin de inicio de la gestin, no siempre es posible y lo normal es que se vayan consolidado los nombres de las personas que realmente van a actuar, y que tienen peso en el proceso.
Respecto a los interlocutores externos, como es
el caso de las administraciones pblicas en proyectos importantes, incluso se llegan a nombrar a personas ex profeso para la negociacin y resolucin de
problemas, as que la comunicacin adquiere el carcter de una ms dentro del circuito que se establezca.
5 Universo de la comunicacin
y documentacin
La comunicacin es un sistema divergente, entendido como la capacidad para expandirse centrfuga-
mente, en funcin de la autonoma per se de sus elementos y de los intereses que ellos defienden. No es
posible conseguir una unidad completa de actuacin
que permita obtener un sistema unidireccional, por
lo que el gestor, a lo mximo que puede tratar de llegar, es a coordinar aquellas informaciones que, viniendo de cualquiera de los integrantes (elementos o
subsistemas), sean relevantes para el proyecto y sea
necesaria su puesta en comn.
El universo de la comunicacin en un CVPU direcciona en mltiples sentidos y todos los actores
utilizan los medios que creen ms oportunos as como los receptores de sus emisiones. Y el papel del
gestor es el de tratar de regular todas aquellas emisiones que sea jurdicamente posible regular, as como el de transformarlas en comunicacin, para
obtener la mxima eficiencia de ellas.
En la fig. 15.2 que se adjunta a continuacin puede apreciarse la complejidad que representa el que
cada uno de los actores pueda actuar haciendo uso
de su facultad de informar y no tanto de comunicar, as como la dificultad del gestor de hacer posi-
331
ble el que todos los actores dispongan de la informacin precisa para hacer bien su trabajo.
CLIENTE
cartas, fax,
c. electrnico
Informes, actas, fax
c. electrnico
GESTOR
PROYECTISTA
Informes, cartas,
actas, fax, c. electrnico
Documentos de
proyecto
Cartas, fax,
c. electrnico
OTROS ACTORES
Aduanas, compaas
servicios, Ad. Pblica
CONSTRUCTOR
SUMINISTRADOR
Documentos proyecto
de detalle
332
Emisor
Proyectista
documento
Receptor
objeto
Constructor
Cliente
Otros actores
Gestor
Const./sumin.
Adm. pblicas
Compaas serv.
Proyectistas
Gestor
Gestor
Solic. informacin
Solic. Informacin
Dando inf. tcnica
Dando inf. tcnica
Rev./env. cliente
Gestor
Cliente
Otros actores
Estado proyecto
Sol. informacin
Proyectista
Equipo gestor
Relac. proyecto
Coordinacin
Cliente
Est. proyecto/inf.
Proyectista
Cliente
Proyectista
Contrat/suminist.
Equipo gestor
Otros actores
Relac. proyecto
Informacin
Informacin
Informacin
Informacin
Informacin
Cliente
Informacin
Requerimientos
Solic. informacin
Relac.contractuales
relativ. al proyecto
Solic. Informacin
Anlisis y reenvo a
construct. y cliente
Informes
Actas
asistentes. Si de ella derivara alguna informacin para otro actor que no hubiera asistido, preparar un
informe, carta, etc. con la informacin, que har llegar al interesado.
A partir de la informacin recibida de alguno
de los actores, que sea til para los otros, redactar
un documento que distribuir a quien corresponda.
Y, fundamentalmente respecto al proyectista, se preocupar de que ste disponga de la informacin necesaria para proyectar, que pueda provenir del cliente, de los contratistas y suministradores, de las
administraciones pblicas, de las compaas de servicios y de cualquier otro.
Se preocupar de que el cliente conozca con el
detalle suficiente:
Las propuestas y soluciones definidas por el
proyectista
de comunicacin que debe implantarse con los actores externos al proceso (administraciones pblicas,
prensa, etc.).
En cualquier caso, el sustrato de la comunicacin
siempre es la comunicacin verbal, que permite mantener uno de los lineamientos genricos de la GPU
como es el de la motivacin (los otros dos, como se
recordar, eran la satisfaccin del cliente y el impulso de mejora constante ver capitulo 1). Y evidentemente la comunicacin escrita es la que formaliza la gestin, dejando constancia de lo que conviene
y sirviendo de recordatorio de las actuaciones comprometidas por cada uno de los actores.
Tambin se puede enfocar la comunicacin en
funcin de la direccin que lleva. En ese sentido se
puede hablar de comunicacin externa, que va dirigida a los actores ms externos al proceso (administraciones pblicas, prensa, etc.) e interna, dirigida a los actores directamente involucrados en el
CVPU.
Reuniones especialidad
Contratos informales
COMUNICACIN
Escrita
Interna
Externa
Proyectista
333
Administracin pblica
Cliente
Estrategia y
filosofa proyecto
Informes
Actas
Cartas, fax, c. electrnico
Libro rdenes
Libro incidencias
Notas obra
Documentos de proyecto
334
335
Y creo que tienes razn confirm lvaro Vieira, coordinador del proyecto. Sobre todo porque slo tenemos dos meses para hacerlo a partir de que
obtengamos todos los datos, y no podemos perder ni
un minuto.
El Parque de las Tecnologas era una experiencia nica que el gobierno de una comunidad autnoma espaola haba emprendido en 1996 aunque
ya haca varios aos que se estaba gestando la
idea. El propsito era crear un rea habitable en
que convivieran la ecologa, el respeto al medio
ambiente, las tecnologas de telecomunicaciones
ms avanzadas y la convergencia de dos usos: el de
la residencia de personas que suelan utilizar el propio domicilio para su trabajo, con el uso terciario
para empresas del sector de tecnologas audiovisuales, telecomunicaciones, servicios, investigacin, etc.
Para el proyecto se seleccion, despus de un
concurso internacional, al arquitecto ingls Dick
Mayor, que elabor el master plan. Posteriormente,
se adjudic tras otro concurso pblico el proyecto
ejecutivo a SISTEMAS DE INGENIERA Y ARQUITECTURA SIA, ingeniera espaola con ramificaciones en todo el mundo y de una gran experiencia
en las tecnologas del proyecto.
El proyecto contemplaba una central de energas
que cogeneraba a partir de gasoil el gas an no haba llegado, pero se estaba preparado para ello y
completaba la produccin elctrica con colectores
solares. Todo el parque estaba preparado para producir su propio consumo. La definicin de viales
respetaba en lo posible la orografa; se mantena todo el entorno paisajistico, incluso se proyectaron estanques para mantener la fauna autctona que utiliza el agua como hbitat. Haba red de agua
reclinada para riego, red neumtica de basuras, y
recogida de forma selectiva. La circulacin de automviles estaba restringida.
El proyecto tena el apoyo del programa Thermie
de la Unin Europea y por supuesto del gobierno
autnomo. La inversin prevista era del orden de 70
Meuros.
Las reuniones de coordinacin en fase de proyecto se realizaban cada semana en la sede oficial
de la sociedad Parque de las Tecnologas. Estaban
dirigidas por Alfredo Matas que gestionaba el proyecto y, para apoyarse, en la gestin dispona de un
336
337
338
Encargo:
6290/015
C.D.:
4.2
Fecha:
5/03/99
Anexo:
Ttulo:
Copias
IT.n:
SIA
Arch.
SIA
PT
PT
PT
partes, se editan copias para otros actores que interesa que conozcan el contenido.
Las cartulas de los informes es conveniente que
dispongan de una informacin mnima que permita
una rpida identificacin y su posterior archivo. As,
suelen llevar: ttulo, nmero, clasificacin decimal
segn la EDP o un centro de costes que se cree, nmero de copias y a quin va dirigida cada una de
ellas.
Sobre los informes hechos por otros actores, se
propondr la inclusin del mismo tipo de identificacin para favorecer un archivo conjunto tanto por
parte del cliente como por inters propio. Aunque
para el archivo propio, y en cualquier caso, si no viene con la identificacin prevista por imposibilidad
de obligar a su cumplimiento (administraciones pblicas por ejemplo) se deber incluir a mano cuando
llegue a disposicin de la GPU.
En 5. Se anticiparon en lneas generales cules
eran los objetos ordinarios que acometen los informes. Los tipos ms interesantes para conocer son:
Informes generales y peridicos de seguimiento
del proyecto, que son informes que segn el tipo de
proyecto y su duracin, tienen usualmente un carcter quincenal, mensual o bimensual. En ellos se hace
una descripcin de la situacin y se hace una extrapolacin previsional de esa situacin al final del CVPU.
El informe suele apoyarse en documentacin
grfica (fotografas, croquis, esquemas, etc.) que
ayudan a una comprensin rpida de la situacin.
El receptor del informe suele ser el interlocutor
ordinario por parte del cliente y los informes suelen
ser ms frecuentes durante la construccin de la UA,
ya que en las fases de concepcin, desarrollo y
mientras se hace el proyecto, en la fase de imple-
mentacin, suele ser ms frecuente informar y comunicar a travs de las actas de reuniones o los informes especficos.
En octubre de 1996 la ingeniera que desarrollaba la gestin integral del proyecto del Palacio de
Congresos de Valencia realiz su informe mensual
cuyo contenido responda al ndice siguiente:
1 Comentarios generales
1.1 Organizacin
1.1.1 Responsabilidades de SNF & P en la direccin de la obra
1.1.2 Organismos oficiales. Compaas de servicios
2 Actividades realizadas
2.1.1 Actividades en el mes de octubre
2.11.1 Grfico de la situacin porcentual de cada captulo de obra
3 Actividades previstas para el mes de noviembre
4 Desviaciones del proyecto original
4.1 Propuestas de cambio de estructura secundaria
4.2 Muros de contencin y cimentacin
4.3 Piedra natural (pavimentos y revestimientos)
4.4 Cerramientos exteriores
5 Documento de avance. Estado de certificacin
5.1 Avance de la obra. Octubre-96
5.1.1 Avance de obra por captulos
5.1.2 Grfica comparativa de avance de obra
5.1.3 Grfica comparativa ampliada de avance
de obra
5.2 Reportaje fotogrfico
5.3 Muestras
5.4 Estado de certificaciones
5.5 Adelanto/retraso en la obra
6 Puntos crticos
6.1 Procesos de fabricacin de las vigas y placas
de cubierta
6.2 Asuntos pendientes
6.3 Brise-soleil
6.3.1 Solucin de proyecto
6.4 Perforaciones en los forjados de los auditorios
6.5 Depsito enterrado
6.6 Control de calidad
6.7 Control de ejecucin
6.8 Seguridad e higiene
ANEXO 1 Plan actualizado de certificaciones
mensuales
ANEXO 2 Relacin de personal en obra el da
25-10-96
ANEXO 3 Procedimiento de visita de obra
ANEXO 4 Reportaje fotogrfico
ANEXO 5 Resultados del control de calidad
Dos aspectos que convendran resaltar de un informe peridico de seguimiento son los relativos a
los puntos crticos que hay que acometer y que con
frecuencia involucran al propio cliente; y otro asunto
interesante es el apartado que intenta hacer una extrapolacin de lo que ocurrir de seguir la misma
tendencia en el trabajo que se est realizando hasta
esa fecha. Como medida prctica, adems se hace
una extrapolacin para todo el proyecto, se aconseja
concretar lo que ocurrir en los prximos 30 das
(cuando no, menos) a la edicin del informe.
Otro tipo de informe son los informes ejecutivos,
que conforman documentos de un nmero escaso de
hojas, dirigidos a la presidencia o direccin general
del cliente, que pretende resumir en no demasiados
prrafos y de forma bastante grfica y sinttica, el
estado de la cuestin, abordando aspectos claves del
proyecto.
Lo ordinario es que los aspectos clave de este tipo de informes se refieran al presupuesto y al plazo,
pero no estn descartados otros objetivos que, en todo caso, se acuerdan con el cliente y ms concretamente con el receptor final.
Lo trascendente es, en definitiva, que el gestor
sepa qu tipo de informes resultan de utilidad, dejando aquellos aspectos que complican la lectura o no
aaden nada efectivo al anlisis para la toma decisiones o para el conocimiento de lo que existe.
339
340
Encargo:
IT.n:
6290/015
C.D.:
3.2
Fecha:
341
Ttulo:
12/03/99
Copias
Anexo:
Lugar:
Asistentes:
PT
R. DOL
I. BESS
AGUAS MUNICIPALES
SIA
SIA
Arch.
SIA
2
PT
3
PT
4
PT
5
Oficinas de PT
Sr. Matas
Sr. Roma
Sr. Dol
Sr. Mentz
Sr. Rico
Sr. Vieira
Sr. Heines
Sr. Soltero
Sra. Alamis
Sr. Pey
TEMA
PUNTOS TRATADOS
ACCIN
Red de saneamiento
AGUAS
Red de agua potable y Se plantea un cambio en la ubicacin de los depsitos de las redes de agua
potable y terciaria. AGUAS proporcionar tambin estas coordenadas.
terciaria
Se tendr en cuenta que en la red de agua terciaria es necesario incorporar
vlvulas de alivio. Este agua sobrante debe ir a parar a la red de saneamiento, no al torrente, ya que no est libre de patgenos.
AGUAS
Estudio geotcnico
Edificio
Energa/RSU
SIA
SIA
Instituto Bess
Torrente
Telecom
INFO
INFO
INFO
PT
342
Matiza
COMUNICACIN VERBAL
Explican situaciones
INFORMES
Dejan constancia
Prevn
ACTAS
Dejan constancia
Definen solucin
Preacuerdo
Establecen acuerdos
DOCUMENTOS
PROYECTO
Confirma
Concretan in situ
Informan
Como construir y
explotar
NOTAS
OBRA
CARTAS
Presentan
Concretan
ic
pl
Ex
LIBROS
ORDENES E
INCIDENCIAS
va
oti
M
Avisan
Avisan
frontera
COMUNICACIN VERBAL
Fig. 15.5 La Comunicacin escrita y su frontera con la verbal
cin invernal de esqu de Baqueira Beret, en los Pirineos espaoles, interpusieron una demanda contra
la constructora, promotora y direccin facultativa
de las obras por defectos de obra en los cerramientos de la fachada.
Los cerramientos laterales se haban construido
a base de bloques de hormign prefabricado de
unos veinte cm de espesor sin cmara de aislamiento y estaban recubiertos exteriormente con una capa
de mortero de color, adherida de forma directa sin
ningn tipo de elemento intermedio (malla de acero
por ejemplo,). Al cabo de unos cuantos aos, se
haba comenzado a desprender la capa dejando al
descubierto los bloques de hormign poroso. Los
desprendimientos se producan por trozos y algunos
343
El libro de incidencias, en cambio, tiene la misin de ser testigo de sucesos que la direccin facultativa considera graves y que pueden afectar o han
afectado a la seguridad para las personas. El director
facultativo de la construccin redacta en el libro los
incidentes que crea oportuno resear y debe enviar
una copia de lo escrito al departamento correspondiente de la autoridad local, segn lo que en cada caso est legalmente establecido. A partir de ese momento se ha hecho partcipe del problema a la
administracin pblica, lo que significar un aval
para las decisiones que se deban de tomar.
Suele ser normal que se notifique en el libro de
incidencias algn accidente laboral, o actuacin muy
inadecuada de algn actor que pueda poner en peligro vidas humanas. Y tambin suele ser inmediato el
que se personen en el lugar de los hechos inspectores
de seguridad que, adems de investigar los hechos
denunciados, ponga en jaque a todo el sistema, revisando esa y otras situaciones.
El gestor de obra en cualquier caso, debe preocuparse de que ambos libros se transformen en documentos tiles utilizados en la medida de lo necesario.
5.4.5 Notas o instrucciones tcnicas de
construccin
Durante la construccin de la UA, corresponde al director facultativo la emisin de las rdenes a los diferentes contratista, que supongan actuaciones sobre
la UA, ya que es una responsabilidad no transferible.
Pero sus rdenes deben ser aprobadas por el gestor
344
tionados por la GPU que, sin pretender asumir o soslayar la responsabilidad que tienen sus autores, ha de
tratar de asegurarse, en el mayor nivel de confianza
posible, que:
Son suficientes
Son correctos, tcnicamente hablando
Responden a los intereses del cliente
Respetan los condicionantes insoslayables (medio ambiente, seguridad, urbanismo, etc. )
Cada actor conoce aquellos documentos que,
generados por otros, l necesita para el desarrollo de
sus propias funciones, y adems en su ltima versin.
Los actores que preparan documentos diversos
sobre el proyecto son entre otros:
Proyectistas: memorias, presupuestos, pliegos de
condiciones, planos, presupuestos, estudios de seguridad, etc.
Suministradores: planos de equipos, catlogos,
planes de mantenimiento, manuales de autoseguridad, manuales de funcionamiento, valores de funcionamiento, etc.
Contratistas: Planos cmo construido, planes
de mantenimiento, presupuestos, manuales de funcionamiento, etc.
Compaas de servicio: condiciones de funcionamiento del servicio.
Administraciones Pblicas: condiciones sobre
instalacin, construccin, medio ambiente, seguridad.
Laboratorios de ensayo homologados: valores
de ensayo sobre resistencia de materiales, aislamiento, desgaste, etc.
Especialistas: estudios viabilidad, mercado, materiales, geotcnicos, etc.
La gestin que sobre este tipo de documentacin
lleva a cabo el gestor, se inicia ya en la fase de concepcin y se basa, fundamentalmente, en actuar como punto neurlgico sobre el que gravita y se condensa casi toda la informacin que luego distribuye
a quien corresponda.
Una vez el gestor recibe un documento de proyecto y lo revisa para asegurarse que cumple las especificaciones mnimas que permitan el cumplimiento de los objetivos (est claro que la revisin no
puede ser exhaustiva pues la responsabilidad profesional del proyectista debe impedir el ejercicio de un
nuevo proyecto por parte del gestor y la dilucin de
345
6 Archivo de la documentacin
Para el archivo de documentacin, proponemos establecer el sistema utilizado como modelo dentro de los
programas que aseguran la calidad tipo ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es
el que confiere al director del encargo el gestor la
responsabilidad del archivo del proyecto en cuestin
y por lo tanto de su ordenacin y de la normativa a
aplicar en funcin de la misin del proyecto (lase
formas de actuar). Normativa que, como es lgico,
debe seguir tambin las directrices del propio plan
de calidad especfico del trabajo.
El procedimiento que se podra establecer en lneas generales sera el siguiente:
INTERNET
OK!
RTC
FAX
GESTOR
FAX
PROYECTISTA
CONTRATISTAS
Y
PROVEEDORES
CLIENTE
346
347
MEN PRINCIPAL
DEFINICIN
CONTRATACIONES
ALCANCE
SEGURIDAD Y SALUD
DOC. PROYECTO
GESTIONES OFICIALES
PLANIFICACIN
10
MEDIO AMBIENTE
COSTES
11
COMUNICACIONES
CALIDAD
12
RECURSOS
1. DEFINICIN Y OBJETIVOS
2. ALCANCE
3. DOCUMENTOS PROYECTO
DEFINICIN INICIAL
PLANOS
MODIFICACIONES
MODIFICACIONES
MEMORIA
CONSULTA PROCEDIMIENTO
EDP
PLIEGOS CONDICIONES
RECEPCIN MENSAJES
CONSULTA PROCEDIMIENTO
ESPECIFICACIONES COMPRAS
ENVIAR MENSAJES
MEN PRINCIPAL
PRESUPUESTO
MEN PRINCIPAL
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
4. PLANIFICACIN
5. COSTES
6. CALIDAD
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN
CUADRO DE SEGUIMIENTO
INFORMES ESPECFICOS
INFORMES ESPECFICOS
CERTIFICACIONES
CONSULTA PROCEDIMIENTO
CONSULTA PROCEDIMIENTO
INFORMES ESPECFICOS
MEN PRINCIPAL
MEN PRINCIPAL
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
348
7. CONTRATACIONES
8. SEGURIDAD Y SALUD
9. GESTIONES OFICIALES
PAQUETES
ENTIDADES IMPLICADAS
CORRESPONDENCIA
INFORMES COMPARACIN
INFORMES ESPECFICOS
CONTRATOS
PARTES DE ACCIDENTES
CONSULTA PROCEDIMIENTO
CONSULTA PROCEDIMIENTO
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
MEN PRINCIPAL
MEN PRINCIPAL
11. COMUNICACIONES
12. RECURSOS
ENTRADA CORRESPONDENCIA
INFORMES ESPECFICOS
SALIDA CORRESPONDENCIA
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
CONSULTA PROCEDIMIENTO
INFORMES MENSUALES
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
INFORMES Y ACTAS
MEN PRINCIPAL
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
349
350
351
horas que Pedro Montes, el gestor de la construccin, dedicaba al seguimiento de las obras, o al
mantenimiento de alguna reunin a la que, de vez en
cuando, tambin asista lvaro.
Las obras de finalizacin podan haberse hecho
en cinco o seis semanas, pero la discusin si estaban
o no incluidas en el presupuesto inicial, o el proceso
de averiguar quin era el culpable del error que haba que subsanar, haba hecho que los trabajos se
alargasen muchas semanas ms.
Lo que no entiendo me deca Pedro delante de
Alvaro es como la constructora no tom la decisin
de terminar rpidamente las obras teniendo como
tienen pendiente de cobrar, casi 6 Meuros que corresponden a la liquidacin final. Para m es como
un misterio. Si yo fuera el presidente de esa compaa, pedira explicaciones muy serias, al jefe de obra
o al delegado en San Antonio, de por qu ese dinero
est en la cuenta corriente del ayuntamiento y no en
la de la empresa.
Los resultados obtenidos en el palacio de congresos eran francamente positivos. Desde el da de
la inauguracin, no haba tenido uno de descanso.
Haba programados congresos y reuniones de todo
tipo. Se poda decir que tena una agenda de compromisos completa para los siguientes veinticuatro
meses. El edificio, adems, haba colmado todas las
expectativas puestas en el proyecto: era luminoso,
moderno, acogedor, y las instalaciones haban funcionado a la perfeccin. Sin duda era un orgullo para el alcalde de la ciudad, para Luis Vilaso, que fue
teniente-alcalde, y hoy es consejero del gobierno; y
en general para toda la ciudad.
Quienes estaban ms molestos eran lvaro Reser
y Pedro Montes de la compaa de ingeniera que
352
segua atendiendo a la gestin del proyecto, los arquitectos de Richard Coster que seguan yendo de
Londres a San Antonio de vez en cuando y Carlos
Sanjos, gerente de la sociedad municipal que construa el palacio por mandato del ayuntamiento. Todos
ellos estaban soportando el tener que reunirse de vez
en cuando para discutir y presionar a la constructora
con el fin de que terminara lo poco que le quedaba.
Estas eran algunas de las consideraciones y soluciones que se trataban en casi todas esas reuniones y que me comentaron lvaro y Pedro:
No se entiende cmo la constructora no termina las obras de una vez, lo que le permitira cobrar
casi 6 Meuros
La mejor solucin es rescindir el contrato con
la constructora y contratar a otra que termine las
cuatro tonteras que quedan
Lo que queda no condiciona en absoluto el
funcionamiento del palacio por eso est tardando
tanto en acabarse Se debera penalizar a la constructora por no terminarlo todo en la fecha prevista
La constructora factura tanto al ao, que 6
Meuros no significan nada para ella. Puede seguir
esperando y seguir discutiendo unos cuantos miles
de euros durante unos cuantos meses ms
Estas cosas que quedan, deberan considerarse
parte del mantenimiento del palacio y por tanto
abordarse desde esa ptica. Los proyectistas y gestores ya no pintamos nada aqu. Adems, cada da
que pasa sale una cosa nueva y nos seguirn llamando como sigamos viniendo por aqu
Revisin y
aceptacin
Recopilacin
documentacin
Transferencia
usuarios
Enseanza a
usuarios
Evaluacin
Transferencia
Interna
GPU
Reubicacin
equipo
GPU
Aprendizaje
GPU
Transfer. de
conocimiento
353
Una buena formacin inicial del equipo de explotacin que favorezca una pronta entrada en rgimen
Una documentacin tcnica cmo construido
que ayude a la explotacin.
Una documentacin oficial y de proyecto completa que evite confrontaciones y malos entendidos
con los organismos pblicos.
En todo ello debe redundar una buena gestin de
la fase final de un CVPU.
Transfer. de
conocimiento
Revisin
y
aceptacin
UA
Transf.
de la UA
al
cliente
Listado de
gestiones y
asuntos
pendientes
Entrega
Documentos
y listados
que pasan
a mantenimiento
Transf.
Interna
GPU
Desact.
y reubic.
equipo
Evaluacin
trabajo
Cierre
del
encargo
Evaluacin
del trabajo
en la GPU
354
3 Revisin y aceptacin de la UA
El proceso de revisin y aceptacin de una UA no se
lleva a cabo exclusivamente al final del CVPU, sino
que se va produciendo a lo largo de toda la fase de
implementacin en aquellos elementos susceptibles
de ser analizados y aprobados de forma independiente sin esperar a un anlisis de conjunto.
Pliegos de condiciones
Modificaciones tcnicas
Modelo referencia
FUNCIN QUE LO
RESUELVE
CONFLICTO
Procesos
tecnolgicos
Nuevas
especificaciones
Nuevos
diseos
Cambios
mercado
Proceso de
corporificacin
UA
Cambios
estticos
Nuevas
prestaciones
Nuevas
dimensiones
Incrementos
coste
Cambios
constructibilidad
355
356
357
* Una unin entre dos elementos, hecha con material que se descomponga con el tiempo, puede producir adems de su separacin, un efecto estticamente no previsto e indeseable.
* La pureza o anarqua no programadas en la
definicin de las lneas o volmenes de un elemento
es muy probable que genere disfunciones para el uso
de una UA.
Es una comprobacin que propugnamos que debe hacerse conjuntamente por las partes implicadas: el
propio constructor del elemento, el proyectista y la
GPU representante de la propiedad. En muchos casos
a este grupo de tcnicos se aaden los pertenecientes
a laboratorios u otros, que tcnicamente es preciso
que estn presentes para testar la bondad de las cifras
obtenidas. Si cada actor, por su parte, hiciera la comprobacin, es muy posible que se obtuvieran resultados distintos, con lo que hara falta otra ms que tuviera el consenso de todos. As que lo mejor es
empezar por ah y se ahorran tiempo y discusiones.
Normalmente las pruebas que se deben efectuar
para el conocimiento de los resultados de cada elemento o de la UA en su globalidad, estn especificadas en los pliegos de condiciones tcnicas, en las
ofertas de los propios contratistas o fabricantes o en
los contratos. En todo caso, y con carcter general,
hay que tener en cuenta, en el inicio del proceso de
comprobacin, lo siguiente:
La comprobacin de la fuente
La intervencin humana en la generacin del
resultado
La intervencin del medio externo
La intervencin del resto del sistema interno
Las salidas del sistema
Todo ello puede enmascarar el autntico resultado, as que hay que tener cuidado y asegurarse que
no ha influido de forma trascendente.
Respecto a los resultados que se obtengan, tambin hay que ser precavidos a la hora de su comparacin con los valores alfanumricos comprometidos
contractualmente que, por lo general, no arrojan problemas de interpretacin y por lo tanto han de cumplirse literal y numricamente. En todo caso se tendr en cuenta:
358
as mayor que si se hace al final con las prisas inherentes a una puesta en marcha. Para conseguir esta
recopilacin temprana se sugiere que se introduzcan clusulas contractuales que obliguen a ello de
forma prctica por ejemplo ligado al cobro de los
importes de las certificaciones peridicas.
La documentacin a recopilar suele incluir las siguientes reas (ver fig. 16.4):
Referentes al proyecto
Referentes a las administraciones pblicas
Referentes al funcionamiento y explotacin
Referentes a la calidad de los materiales
Referentes a las compaas de servicios
Referentes a los contratistas y suministradores
Certificacin final
Informe final
A pesar de lo dicho anteriormente sobre cmo
hay que plantear la gestin para disponer cuanto antes de la documentacin, no es la presin econmica
la mejor arma, sino que ms bien son la buena planificacin y la organizacin que se plantee desde un
principio, as como una presin continuada, las que
van logrando que se consigan las cosas.
En general, el uso del impago como forma de
presin no es buen procedimiento para solucionar
pronto los problemas. Por lo general los problemas
no aparecen de golpe, as que suele haber tiempo para encauzarlos; pero la pereza, la dificultad de estar
en todas partes, o la incompetencia, son las que provocan muchas veces ese afloramiento repentino de
los problemas. El impago, segn sobre quin se ejecute; o bien puede provocar una reaccin contraria
que an dilate ms la solucin de los problemas, o
bien ayuda a hundir a una empresa, lo que tampoco
facilita demasiado una solucin sino todo lo contrario. Es un arma que, en general, hay que usar con
mucho cuidado y medir bien sus posibles efectos.
Planos como construido, manuales de funcionamiento, resultados de control de calidad, etc., son
documentos que se pueden ir obteniendo a lo largo
del proceso de construccin. Y otros ms complicados, como los que dependen de las administraciones
pblicas, se puede conseguir que no se alargue su
emisin a base de una actuacin tambin temprana
delante de los organismos correspondientes. En general a los organismos pblicos no les suele gustar
que les avisen o se les haga consultas exclusivamente
al final del proceso; prefieren participar a lo largo del
359
6 Transferencia de la UA al cliente/usuario
Se ha diferenciado entre la recopilacin de documentacin y su transferencia, por el inters de dotar de importancia al hecho de la transferencia como
un acto de entrega, que abona la idea de que no slo
hay que informar sino que hay que asegurarse que
el interlocutor, en este caso el cliente, ha sido consciente de la recepcin y que la asume.
La transferencia de la UA al cliente, no debe limitarse, por tanto, a una entrega de la documenta-
360
Actas
recepcin
Memoria
final
Permisos
Informes
C.P.I.
Certific.
finales
Contratos.
Garantas
Permisos
vertidos
Presupuesto
final
Certificados
actividad
Informe final
Planos cmo
construido
Nombres y
direcciones
Certificados
finales
Referentes
a la UA
Administ.
pblicas
Manual
autoproteccin
Lista
Recambios
Manual
funcionam.
Contratistas
y suminist.
Ensayos
instalaciones
Ensayos
equipos
Informes
materiales
Manual
mantenimiento
Ensayos
materiales
Calidad
materiales
Funcionam. y
explotacin
Cartas
Acuerdos
Informes
finales
Compaas
de servicios
Actas
Informes
Varios
Para la transferencia de las instalaciones de la comisara de Olot para la polica autnoma de Catalunya, la ingeniera que haba gestionado la construccin tambin haba realizado el proyecto, prepar
una reunin con el responsable de las instalaciones.
Durante la reunin, y a partir de la documentacin que sobre las instalaciones se haba entregado
dos semanas antes, los ingenieros especialistas explicaron los proyectos de climatizacin, seguridad,
baja tensin, etc.
Para apoyarse en la explicacin sobre el funcionamiento de los equipos y el sistema de mantenimiento, asistieron a la reunin y colaboraron en las
explicaciones los instaladores correspondientes de
los diferentes sistemas.
Se pusieron en marcha todas las instalaciones,
se hicieron pruebas. El responsable por parte de los
servicios tcnicos de la comisaria asumi el funcionamiento de ellas.
361
En las transferencias tcnicas suelen estar presentes, por parte del cliente, tcnicos de produccin y
mantenimiento. Por parte de la direccin del proyecto, el tcnico competente del equipo y, cuando as se
decide, el propio director del proyecto. Por parte de
la GPU, el gestor y el tcnico de su equipo especializado en el tema de que se trate. Por parte del contratista los tcnicos que conocen el funcionamiento del
elemento en cuestin y el responsable correspondiente con capacidad para firmar la transferencia.
362
Objetivos
internos
Objetivos
respecto a la
actuacin de
la GPU
Objetivos
externos
Objetivos
respecto a la
UA
Interna
Hecha por
el gestor
Evaluacin
del encargo
Externa
Lo que piensa el
cliente respecto a
la actuacin de la
GPU
363
graban el equipo ya han ido dejndolo para incorporarse a nuevos trabajos y al final slo queda el gestor
que va consumiendo las ltimas horas para asegurar
que todos los tcnicos han dejado todos los asuntos
en orden y que el cliente no necesita nada ms.
Lo normal es que algunas personas tengan que ir
compartiendo, durante algunos das/semanas, su
nuevo trabajo con las colas del antiguo, dedicando
algunas horas a ste. El gestor procurar conjugar su
desvinculacin con que todo quede perfectamente
entregado.
364
Esta ficha se incluir en un archivo general de todos los encargos y es un instrumento utilsimo para
la preparacin de los tcnicos que deban asumir nuevos trabajos. Su uso puede estar controlado.