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Gestion des flux et stratgie concurrentielle dans le transport

Dr. Georges YANNIS


Chercheur-Associ au Dpartement de Planification et Ingnierie des Transports
de lUniversit Nationale Technique dAthnes

Gestion des flux et stratgie concurrentielle dans le transport


Rsum
Ce travail aborde une question dimportance primordiale pour les entreprises de transport
des marchandises : les enjeux stratgiques qui drivent de la gestion du flux physique des
envois et du flux dinformation. A partir dune recherche auprs des grands intgrateurs de
transport express, il propose un schma thorique du fonctionnement parallle des deux
flux ainsi que des diffrents systmes dinformation ncessaires pour loptimisation des
deux flux dans la chane de production du transport des marchandises. Sur la base de ce
schma thorique, la relation entre la gestion des flux et la stratgie concurrentielle de
lentreprise du transport est identifie. Il est dmontr que la gestion des flux dans la
chane de production du transport peut offrir l'entreprise de transport des opportunits
pour acqurir un avantage concurrentiel. L'entreprise qui veut exploiter au mieux ces
opportunits, doit aligner la gestion des flux sur sa stratgie concurrentielle.
Mots-cls : transport des marchandises, messagerie express, logistique,
stratgie concurrentielle, systme dinformation

Flows management and competitive strategy in transport


Abstract
This work deals with an important question for companies of goods transport : strategic
issues deriving from the management of physical flow of goods and of information flow.
This work is based on research carried out at big express transport integrators and proposes
a theoretical scheme of the parallel functioning of the two flows as well as the different
information systems necessary for the optimization of the two flows in the production
chain of goods transport. Based on this theoretical scheme, the relation between flows
management and competitive strategy of the transport company is identified. It is proved
that flows management inside the transport production chain can offer to transport
companies opportunities for acquiring a competitive advantage. Companies willing to
better exploit these opportunities should align the management of the two flows with their
competitive strategy.
Key-words : goods transport, express services, logistics, competitive strategy,
information system

Gestion des flux et stratgie concurrentielle dans le transport

1. Introduction
1.1. La situation actuelle
Dans les annes 90 le secteur des transports, composante important de l'activit
conomique europenne, est en pleine mutation. Dans le cadre de l'internationalisation et
de l'volution rapide des marchs et sous l'exigence accrue de flexibilit et d'adaptation
lies des environnements de plus en plus turbulents et imprvisibles, les entreprises de
transport de marchandises en Europe doivent s'orienter vers de nouvelles stratgies pour
rester comptitives (Frybourg, 1992).
Les oprateurs du transport des marchandises sont obligs aujourdhui, dassurer une
meilleure matrise des flux physiques des envois. Ils sont obligs par la comptition et la
demande de leurs clients, dassurer non seulement le stockage, la distribution et le
transport physique des envois, mais aussi le montage final, la personnalisation des
produits et leur emballage. En parallle, les clients (chargeurs et destinataires) attendent
des oprateurs du transport, la fourniture des informations sur ltat dacheminement et de
livraison de leurs envois (Bollo et al, 1994).
Pour rpondre aux besoins du march, les oprateurs modifient leurs structures ainsi que
leurs rseaux (Colin, 1992). Les expditions sont de plus en plus regroupes et dgroupes
sur des plates-formes modales ou multi-modales et le trafic entre ces plates-formes est trs
souvent un trafic rgulier. De plus, les oprateurs du transport de marchandises se dotent

de systmes dinformation non seulement pour pouvoir bien suivre les marchandises tout
au long de la chane de production du transport mais aussi pour pouvoir offrir leurs
clients des services doptimisation logistique (Fabbe-Costes, 1992). Plus que jamais, la
matrise des flux physiques passe par la matrise des flux dinformation associes, afin de
rpondre aux diverses complxits dune logistique intgre (Fabbe-Costes et Colin
1989).
Aujourdhui, lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de
communication dans la chane de production du transport rend la gestion des deux flux
(dinformation et des envois) beaucoup plus performante (Browne, 1991). La coordination
optimale du flux physique des envois et du flux dinformation constitue un enjeu
stratgique pour les oprateurs de transport (Savy et Veltz, 1989). L'introduction des
nouvelles technologies tous les niveaux de l'intrieur et de l'extrieur de l'entreprise
transforme non seulement lorganisation et le profil de lentreprise mais aussi la
concurrence dans le secteur des transports (Bollo, 1991).
Ce travail propose un schma thorique de linterrelation entre le flux dinformation et le
flux physique dans le transport de marchandises qui permettrait den identifier les enjeux
stratgiques pour les entreprises de transport. Plus prcisement, lobjectif de ce travail est
didentifier la manire dont la gestion des flux peut produire un avantage concurrentiel
pour lentreprise du transport.
1.2. La mthode
Le secteur du transport express a t choisi parmi les secteurs du transport de
marchandises, comme un champ de recherche idal, parce quune vraie dpendance de
l'entreprise par rapport une gestion avance du flux physique des envois et du flux
dinformation n'existe que pour les entreprises offrant des produits haut de gamme du
transport, comme le transport express. D'ailleurs, ce n'est que dans le transport express que
la gestion avance des flux a t dj teste ces dernires annes et qu'une analyse valable
de ses effets a t possible. La recherche approfondie et dtaille dans ce secteur a donn
des rsultats qui sous certaines conditions peuvent tre transposs la stratgie dans les
transports en gnral.
Les entreprises et leurs stratgies ont t examines afin de pouvoir identifier les
caractristiques, dune part de l'volution du march et de ses oprateurs, et dautre part de
la chane de production du transport (flux physique des envois et flux des informations)
(Yannis, 1993). Cet examen a t effectu sur la base dune large recherche
bibliographique ainsi quavec laide dinterviews avec dexperts du secteur et de
responsables des entreprises. Cet examen a produit un schma thorique de lintgration
des deux flux (flux physique des envois et flux dinformation) dans la chane de
production du transport ainsi que des systmes dinformation respectifs utiliss pour la
gestion de ces flux (chapitre A).
A partir de ce schma thorique de la chane de production, les interviews des
responsables des dpartements de la logistique et du systme d'information de sept grands

intgrateurs oprant en Europe, ont donn les lments pour tablir la relation entre la
gestion des flux et la stratgie concurrentielle. Lidentification de cette relation a t
affine par la mise en valeur de l'information recueillie sur le terrain (interviews, examen
du secteur, etc.) recoupe avec les donnes sur les caractristiques et les performances des
entreprises du secteur.
La mthode utilise pour identifier limportance de la gestion des flux dinformation et
denvois ne suit pas une analyse purement quantitative car lvaluation de la gestion des
flux ncessite un examen plus large des approches cot-bnfice. La mthode suivie a
adopt lvaluation qualitative approfondie qui consiste examiner dune faon plus
comprhensive les effets de la gestion des flux, en la positionnant dans le cadre de la
stratgie concurrentielle de lentreprise (chapitre B).
La mthode suivie a utilis des thories sur la stratgie concurrentielle et sur lavantage
concurrentiel que la gestion de linformation peut apporter lentreprise (Porter, 1986).
La stratgie concurrentielle de lentreprise vise lobtention dune position rentable et
durable au milieu des forces qui dfinissent le cadre concurrentiel du secteur. Selon ces
thories, la rvolution de l'information change la nature de la concurrence sur trois points
vitaux : a) elle transforme la structure de l'industrie et par consquent modifie les rgles de
concurrence, b) elle cre un avantage concurrentiel en donnant aux entreprises de
nouvelles voies pour devancer leurs rivales et c) elle gnre de nouvelles affaires, souvent
en partant des oprations existantes de l'entreprise. Il est not que lavantage concurrentiel
procde essentiellement de la valeur quune entreprise peut crer pour ses clients, en sus
des cots supports par lentreprise pour la crer.

2. La chane de production du transport


2.1. Le service du transport express
Les annes 80 taient la dcennie de l'explosion du service de transport express en Europe
(Colin et Savy, 1991). Ce nouveau service a cr un nouveau secteur industriel et a eu un
impact sur l'volution de la branche du transport de marchandises en Europe. Aprs
lentre des intgrateurs trangers sur le march europen, l'abolition des frontires intracommunautaires ainsi que la mise en place de la nouvelle politique communautaire pour le
dveloppement futur des transports, dessinent un nouvel environnement pour la
comptition dans le secteur du transport express (COST 314, 1995). En outre, le livre vert
communautaire (CCE, 1992) ainsi que les autres initiatives de lU.E. (CEC, 1995), qui ont
ouvert les discussions sur le dveloppement du march unique pour les services postaux
(Yannis, 1995) (EEO, 1993), dfinissent un environnement de concurrence turbulent pour
le transport express dans lequel les acteurs nationaux tentent largir leurs rseaux
pendant que les acteurs internationaux essaient de densifier leurs activits. Selon les
estimations des oprateurs le taux de croissance du volume annuel des envois express se
situe entre 15% et 25% pour les diffrents segments du secteur (CEMT, 1995).

Tous les oprateurs de l'express font face un nombre de choix stratgiques dterminants
et ils doivent revoir et redfinir leurs stratgies pour les annes qui viennent. Ils visent
certains objectifs communs (Gancil et al, 1992) comme a) lamlioration de la vitesse
globale du service offert, en agissant plutt sur la coordination de l'acheminement que sur
le temps du transport, b) la mise en place des prestations intgres de porte porte mme
si un maillon de la chane est sous-trait, c) la mise en place dune tarification simplifie
et forfaitaire et d) la mise en place dune couverture gographique la fois la plus large
(croissance extensive) et la plus dense (croissance intensive) possible.
2.2. Le flux physique des envois
Pour un systme de livraison qui dessert le grand public, les entreprises de transport
express utilisent de plus en plus souvent pour leurs envois des rseaux de type platesformes d'envois (hub and spokes). Certains oprateurs (intgrateurs) contrlent lensemble
des maillons du rseau, bien que dautres oprateurs (transporteurs nationaux) utilisent la
sous-traitance pour certains maillons du rseau. Le flux physique des envois express dans
ces rseaux est dcrit ci-dessous et reprsent dans le schma thorique de la figure 1.
Le traitement des colis commence avec leur enlvement par des camions spciaux
d'enlvement express ou par leur dpt aux agences locales (centre-ville). Les colis sont
transports aux dpts locaux et tout de suite aux dpts rgionaux par de grands camions.
Aux dpts rgionaux, tous les envois sont placs via des lignes principales de transport
(fret arien, camions, chemin de fer) destination du dpt central. Au dpt central, les
colis sont traits par de grandes machines de tri automatique trs rapides en fonction du
dpt rgional de destination, et sont placs ensuite sur des lignes principales de transport
(fret arien, camions, chemin de fer, etc.). Au dpt rgional de destination, ils sont traits
par dpt local - en utilisant encore une fois des machines de tri automatique trs rapides et sont envoys aux dpts locaux. Finalement, ils sont dlivrs aux adresses dsignes
par des camions spciaux de livraison express.
Le terme dpt est utilis par commodit, car les envois express passent simplement par le
dpt pour traitement et chargement immdiat vers le moyen de transport suivant. Le flux
tendu des envois express fait que les dpts sont plutt des points de changement de
moyens de transport que des points de stockage. Dans ce but, les plates-formes d'envois
sont quipes d'une lourde infrastructure de machines de tri automatique ainsi que
dinstallations de chargement et dchargement.
La hirarchie et le nombre de niveaux de noeuds du rseau dpendent du champ d'activit
de l'entreprise. Au plan europen, les dpts rgionaux sont trs souvent les plates-formes
d'envois nationales, et le dpt central est habituellement la plate-forme d'envois
europenne. Les oprateurs nationaux qui ont des rseaux trs denses dans certaines
rgions, utilisent souvent un niveau de plus dans la hirarchie des noeuds du rseau.
A ce flux physique des envois il faut ajouter la dimension des contraintes douanires
existantes. Les retards imposs par les procdures douanires font que les oprateurs de
transport express prfrent traiter le trafic sur la base d'un rseau de type plates-formes

d'envois o le ddouanement se fait massivement la plate-forme centrale (trs souvent


des installations douanires au dpt central de loprateur). Le ddouanement est
l'exemple type de comptences que les oprateurs cherchent concentrer puisque bien
gre, cette procdure peut confrer l'oprateur un incontestable avantage sur le plan de
la concurrence tandis que mal gre, elle peut engendrer une baisse notoire de la qualit
du service.
Les oprateurs de l'express mettent en place des rseaux de plus en plus performants pour
garantir une fiabilit trs leve du flux physique des envois express. Dans ce but, ils
utilisent un certain nombre de nouvelles techniques comme le transport pendant la nuit, les
centres de tri mcaniss et la standardisation des envois. Les effets combins de ces
nouvelles techniques rehaussent le niveau de service.
Le transport pendant la nuit est une technique qui permet, pour une large couverture
gographique, la livraison le lendemain avant midi des envois enlevs jusqu' 17.00
heures. Lutilisation de cette technique prvoit que la plus grande partie du transport des
envois vers et de la plate-forme centrale seffectue pendant les heures de nuit et que seuls
la collecte et la distribution locale seffectuent pendant la journe.
Les centres de tri mcaniss permettent un traitement rapide de volumes importants aux
plates-formes centrales. Aujourd'hui fonctionne dj la deuxime gnration de machines
de tri automatique qui incorporent les technologies de code barres et avec la quasiabsence de travail manuel. Cette mcanisation engendre une diminution importante des
cots oprationnels de main-d'oeuvre.
La standardisation des envois concerne deux aspects diffrents : la politique de
commercialisation et de tarification, et l'acclration du traitement des envois. Une
politique de produits uniformes dans tous les marchs prsente des avantages non
seulement vis--vis de la conception du service par le client mais aussi vis--vis du
traitement des envois tout au long de la chane de production.
2.3. Le flux d'information
Le flux d'information accompagnant le flux physique des envois express est prsent en
dtail ci-dessous. La conception du flux d'information des diffrentes entreprises de
transport express peut varier, mais l'approche concernant les lments principaux du flux
dcrits dans le schma thorique ci-dessous est plus ou moins la mme (Figure 1).
Les commandes d'enlvement des colis sont tlphones aux dpts locaux par le client.
La communication par radio est utilise trs souvent pour donner l'ordre d'enlvement des
colis aux conducteurs des camions d'enlvement. Quand le camion arrive pour enlever le
colis, le client remplit sur la facture le nom, l'adresse et le tlphone du destinataire. Le
conducteur ajoute le code du dpt local de destination, la charge ainsi que toute autre
information et aprs avoir t pay, il attache un exemplaire de la facture sur le colis. Une
fois que le colis et sa facture (information) voyagent ensemble, il n'est plus ncessaire de

les associer dans l'tape finale de la chane du transport. Cela engendre de grandes
conomies de manipulation et de coordination.
Quand la facture est remplie chez l'expditeur, elle est attache sur le colis comme il est
dcrit ci-dessus, et son contenu est introduit immdiatement dans un terminal portable.
Ces terminaux sont un peu plus grands qu'une calculatrice de poche et sont conus pour
que toute personne puisse les utiliser facilement. Quand le conducteur retourne au dpt
local, il charge ses donnes en connectant son terminal via un cble une porte
lectronique du terminal du dpt. De ce terminal, les donnes sont transfres par
l'intermdiaire d'un rseau de tlcommunications (public ou priv) l'ordinateur de la
rgion. A partir de l'ordinateur de chaque rgion les donnes sont transfres par
l'intermdiaire de lignes spciales grande vitesse de transmission vers l'ordinateur
central.
Les grands clients pour lesquels des enlvements massifs et rguliers sont prvus
disposent d'un systme informatique fourni par l'oprateur de l'express, qui d'une part
imprime et attache l'information ncessaire sur le colis et d'autre part envoie directement
par voie lectronique toute l'information relative ses envois vers le systme
d'information de l'oprateur de l'express.
Suivi des envois. Les colis sont suivis pendant toutes les tapes de leur acheminement
jusqu' leur livraison. Chaque fois que le colis entre dans un dpt et avant d'tre recharg
sur un autre moyen de transport, son information (sur l'tiquette attache) est lue par des
lecteurs optiques et achemine en temps rel l'ordinateur central, pour tre ajoute et
compare l'information existante sur ce colis. Dans tout changement d'tat du colis
(enlev, dlivr, retourn, arriv une mauvaise destination, endommag, ou en attente de
vrification d'adresse) son numro de facture est introduit en utilisant un terminal portable
ou un terminal au dpt o il se trouve, et l'information sur son tat est achemine vers
l'ordinateur central. Pour tout problme dans la chane de production, l'ordinateur central
lance des procdures automatiques d'alarme, pour enclencher les actions entreprendre
pour tous les colis qui connatraient un problme.
Reprage des envois. Dans l'autre sens, en introduisant le numro de facture via un
terminal dans chaque dpt et en interrogeant l'ordinateur central, il est possible d'avoir
immdiatement la position actuelle du colis. Celle-ci peut tre communique au client sa
demande (tlphone au dpt ou consultation par minitel), service qui est trs apprci par
le client. Bien que similaire au service des lettres recommandes offert par les postes, ce
service est beaucoup plus rapide et il n'y a pas de charge supplmentaire. De plus,
l'oprateur de l'express peut offrir ses clients des services supplmentaires comme la
confirmation de la livraison et la facturation automatique.
Le fait que les donnes des envois soient toutes introduites dans la base de donnes
centrale offre l'entreprise la possibilit de les utiliser dans plusieurs domaines diffrents.
Toutes ces donnes peuvent tres utilises tous les niveaux (local, rgional, national,
international) pour la coordination de la chane de transport (programmation et contrle
des vhicules et avions). Ces donnes servent aussi de source trs importante pour

plusieurs oprations internes de l'entreprise comme la comptabilit, le suivi de la


productivit, la planification, etc. Enfin, elles peuvent tre utilises pour les oprations de
l'entreprise avec les acteurs extrieurs (les banques, les assurances, les douanes, et les
partenaires).
Enfin, il ne faut pas oublier qu'en ralit, l'utilisation des automatismes tout au long de la
chane de production du transport express n'est pas une rgle gnrale, car il existe des cas
o les automatismes ne sont pas justifis ou n'ont pas encore t mis en place. Par
exemple, des endroits loigns dans le rseau europen avec un faible trafic de transport
express, ne justifient pas une couverture totalement automatique. Dans ces cas de maillons
manquants dans les procdures automatiques, les moyens traditionnels (papier, tlphone)
sont utiliss pour l'acheminement de l'information.
2.4. La gestion des deux rseaux de flux
Dans la chane de production du transport express, le flux physique de l'envoi est complt
par le flux d'information qui est lie cet envoi. Deux rseaux de flux parallles sont
forms ainsi, en intgrant la chane de production du transport express. Leur gestion
optimale dans la chane de production du transport express est un enjeu stratgique qui
dtermine non seulement la qualit de la chane mais aussi la qualit du service offert au
client (AMA, 1991). La figure 1 prsente le schma thorique des deux rseaux de flux
qui forment la chane de production du transport express.
Camion
Avion/Train

Flux physique des envois


Flux dinformation

DEPOT
CENTRAL
(Hub)
ORDINATEUR
CENTRAL

DEPOT
REGIONAL
ORDINATEUR
REGIONAL

DEPOT
REGIONAL
ORDINATEUR
REGIONAL

Camion

Camion

Client

Camion

Camion
Avion/Train

Camion

DEPOT
LOCAL
ORDINATEUR
LOCAL

DEPOT
LOCAL
ORDINATEUR
LOCAL

Camion

Destinataire

Camion

Remarque:
le terme ordinateur se rfre
un ensemble dordinateurs,
rseaux locaux et pripheriques

Acteurs externes
banques, douanes, ...

ORDINATEUR
REGIONAL

ORDINATEUR
REGIONAL

ORDINATEUR
CENTRAL

Acteurs externes
banques, douanes, ...

Figure 1.

Flux physique des envois et flux dinformation dans la chane de production du transport
express
Dans la figure 1 il apparat que les deux rseaux ont une structure identique. Le rseau de
type plates-formes d'envois (hub and spokes) est aussi trs performant pour le flux de
l'information. Aprs toutes ces annes d'volution des rseaux on ne peut plus distinguer
quel rseau impose sa structure l'autre. Au niveau de l'infrastructure, on ne peut plus dire
qu'il est plus facile de changer la configuration d'un rseau tl-informatique international
que celle d'un rseau de transport. Par contre, les deux rseaux doivent tre
complmentaires et leur fonctionnement simultan doit aboutir l'optimisation des deux
flux (envois et information).
Il n'est pas ncessaire que les plates-formes centrales des deux rseaux se trouvent
physiquement au mme endroit, car les technologies de tlcommunication font que la
distance entre les diffrents noeuds du rseau n'a pas une grande importance. En
consquence, la localisation de la plate-forme centrale du systme d'information est
choisie indpendamment du flux des envois et trs souvent selon des critres de logistique
administrative interne ou de confidentialit stratgique.
La coordination optimale des flux dans la chane de production du transport express
ncessite lutilisation dun ensemble de systmes d'information qui s'attachent aux
diffrentes fonctions de l'organisation de l'entreprise mais aussi un nombre croissant de
relations avec les acteurs externes l'entreprise (banques, assurances, douanes, etc.) (Savy
et al, 1989). Certaines fonctions utilisent plusieurs systmes d'information ; de mme, un
systme d'information peut couvrir plusieurs fonctions dans l'organisation.
Le tableau rsume les systmes d'information utiliss par les oprateurs de transport
express pour la gestion des flux dans la chane de production du transport express. Ce
tableau propose un schma thorique qui regroupe les diffrents systmes d'information en
cinq catgories.
Tableau 1.
Les systmes d'information
utiliss pour la gestion des
flux dans la chane de
production du transport

Chane de transport
Suivi des envois
Reprage des envois
Alarme en cas de problme
Support des centres de tri
Urgence en cas de problme
Gestion de la flotte des vhicules
Assistance aux vols des avions
Automatisation des formalits douanires

Introduction de l'information
Enlvement l'appel
Radio-communication
Introduction d'information
par des terminaux portables
chez le chargeur
par lecture des code barres
aux dpts

Infrastructure
Base de donnes centrale
Backup informatique en cas d'incident
Rseau informatique local
Rseau des tlcommunications

Client
Confirmation de livraison
Confirmation de livraison chez le chargeur
Facturation automatique
Calcul des tarifs automatique
Information du client
Service aprs-vente

Gestion
Contrle de la productivit
Contrle de la qualit de service
Support de la dcision
Support commercial
Gestion des ressources humaines
Comptabilit

Tous les systmes d'information de la chane de production de transport express utilisent


des applications des nouvelles technologies. Trs souvent un systme d'information
n'existe pas sans l'utilisation d'une certaine application technologique. Plus prcisment,
les principales technologies qui sont au service des systmes d'information ci-dessus, sont
classes en quatre groupes : a) lidentification automatique (code barres, radiotiquettage, lecture optique des caractres, reconnaissance vocale, etc.), b) les
communications (rseaux de tlcommunication, radio-communication, communication
par satellite, EDI, etc.), c) le matriel informatique (hardware) (ordinateurs, rseaux
locaux, terminaux portables, terminaux embarqus, multimdia, etc.) et d) les logiciels
(software) (structures et architectures informatiques, banques de donnes relationnelles,
architectures distribues, interfaces multi-fentres, intelligence artificielle, outils de gnie
logiciel, etc.).

3. Gestion des flux et stratgie concurrentielle


Les techniques rvolutionnaires des intgrateurs relatives la chane de production ont t
testes, incorpores et ont volu dans le march du transport express europen. La ralit
du march europen qui suit les changements tout en gardant des connotations
protectionnistes a fait que l'avance technologique des intgrateurs non-europens a t vite
amortie par les stratgies combines d'imitation de l'adversaire ainsi que par
lenvironnement protectionniste des marchs nationaux.
Cette rponse europenne face aux avantages technologiques des intgrateurs non
europens dmontre clairement que l'importance de la gestion des flux se situe dans la
faon dont cette gestion est incorpore la stratgie de l'entreprise. La gestion des flux ne
peut pas produire seule d'avantage concurrentiel ; c'est son alignement adquat au service
de la dmarche stratgique qui offre l'entreprise de transport l'opportunit dacqurir un
avantage concurrentiel et de devancer ses concurrents.
La dcomposition des lments du flux dinformation et du flux physique des envois selon
le schma thorique prsent au chapitre prcdent, a permis la dfinition de la relation
entre gestion des flux et stratgie concurrentielle. Plus prcisement, cette relation est
identifie en deux tapes. Dabord, la gestion des flux est examine par rapport la chane
de valeur de M.Porter, et aprs elle est examine dans le cadre des cinq coups stratgiques
de C.Wiseman.
3.1. Gestion des flux dans la chane de valeur de lentreprise
La chane de valeur d'une entreprise est un systme d'activits inter-dpendantes qui sont
connectes par des liaisons (Porter et Millar, 1985). Des liaisons existent quand la faon
dont l'activit est excute influence le cot ou l'efficacit d'autres activits. La gestion
approprie et l'optimisation de ces liaisons est une source trs puissante d'avantage
concurrentiel cause de la difficult que les entreprises rivales ont pour les percevoir et
optimiser les chanes de valeur. Une entreprise peut crer un avantage concurrentiel en

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optimisant et coordonant non seulement les liaisons entre les activits de valeur
l'intrieur de l'entreprise mais aussi les interdpendances entre sa chane de valeur et celles
de ses fournisseurs et de ses clients.
La gestion simultane du flux dinformation et du flux physique des envois offre
l'entreprise de transport express des opportunits pour acqurir un avantage concurrentiel
parce qu'elle vient en soutien des activits de la chane de valeur. La gestion des flux
intervient l'intrieur des activits de valeur (pour amliorer la performance), entre les
activits (pour amliorer les liens), mais aussi entre les activits de l'entreprise et celles
des acteurs externes (clients, partenaires, etc). Le tableau 2 rsume les principaux
systmes d'information au service de la gestion des flux en les positionnant dans la chane
de valeur des activits de l'entreprise de transport express.
ACTIVITES
DE SUPPORT
Infrastructure
de l'entreprise

Modles de planification au niveau mondial, europen, national, rgional, local


Systmes d'aide la dcision (macro- et micro-modles)
Systmes avancs de communication au sein de l'entreprise, au niveau international
Gestion des
Systmes de gestion des ressources humaines
ressources humaines Programmation automatique des horaires du personnel
Systmes de contrle de la productivit
Dveloppement
Systmes informatiss de suivi et de reprage du colis
technologique
Informatisation et mcanisation des centres de tri
Nouvelles technologies de communication (fax, satellite, radio, etc) plusieurs niveaux de la chane de production
Approvisionnement Systmes d'aide la dcision pour l'achat des avions, vhicules, autre matriel (mcanisation des centres de tri, etc)
Systmes d'aide la dcision pour l'affrtement d'avions et la location des terminaux
Optimisation de la
Centres de tri
rapidit d'enlvement automatiques
et de livraison
Plates-formes d'envois
Coordination du
centre de tri
Definition des services
proposs. Flexibilit
Programmation des sur les volumes
envois
Procdure unique et
Systmes de gestion, simplifie pour le
de contrle et de
bordereau
programmation
de la flotte des
Garantie des dlais
vhicules et avions

Collecte personnalise Systmes de support Service spcialis et


ou pas selon l'importance commercial
sur mesure
des clients et de la
demande
Etudes des marchs Services d'information
du client
Enlvement l'appel
Systmes de
facturation et de
Systme de contrle
Services 24h/24h pour calcul des tarifs
du niveau du service
enlvement et livraison automatiques
EDI avec les douanes,
Flexibilit de la livraison Information par minitel les banques et les
partenaires
Systme de
communication directe Service aprs-vente
avec le client

Logistique
interne

Logistique
externe

Oprations

Commercialisation
Ventes

Services

ACTIVITES
PRIMAIRES

Tableau 2. La chane de valeur des entreprises de transport express


Les activits de support ne sont pas directement lies l'environnement de la concurrence
et par consquent, les systmes dvelopps et utiliss dans ces activits ne peuvent pas
produire directement d'avantage concurrentiel pour l'entreprise. Les systmes
d'information sont utiliss pour une meilleure excution de ces activits de support.
Cependant, le rle de ces dernires est trs important afin d'acqurir un avantage
concurrentiel dans les activits primaires car c'est au niveau de l'infrastructure de

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l'entreprise que les dcisions pour la gestion des flux sont prises et c'est au niveau du
dveloppement technologique que les bases des applications des activits primaires sont
mises.
Les activits primaires sont directement lies la concurrence, et l'acquisition d'un
avantage concurrentiel dpend directement de l'utilisation de systmes de gestion des flux
faite dans ces activits. La politique et les systmes dvelopps par les activits primaires
ont comme but d'amliorer la qualit de la chane de production du transport express ainsi
que d'offrir une meilleure qualit de service au client, dans la perspective de devancer les
concurrents et de gagner un avantage concurrentiel. Les activits primaires sont l'avantgarde de la stratgie concurrentielle de l'entreprise qui doit exploiter les opportunits de la
gestion approprie des flux dinformation et des envois.
3.2. Gestion des flux et les cinq coups stratgiques
C.Wiseman combine la thorie classique sur la croissance organisationnelle (Chandler,
1962) et celle de l'analyse concurrentielle (Porter, 1982) et propose la thorie des coups
stratgiques (Wiseman, 1988). Cette thorie consiste dfinir cinq transformations qui
prennent l'entreprise dans un certain tat pour l'amener dans un nouvel tat :
diffrenciation - cot - innovation - croissance - alliance. Il insiste sur un gnrateur
d'options stratgiques o on teste des coups qui peuvent tre jous de manire offensive
pour crer un avantage concurrentiel ou de manire dfensive pour diminuer lavantage
concurrentiel dont dispose un concurrent.
L'entreprise peut crer un produit ou un service nouveau pour se diffrencier de ses
concurrents (approche offensive du coup de la diffrenciation) ou au contraire tenter
d'imiter un produit ou un service qui russit chez un concurrent (approche dfensive). La
rduction des cots s'obtient par des conomies d'chelle ou des conomies de perspective.
L'innovation est le moyen privilgi pour gagner un avantage concurrentiel, soit en
amliorant les produits et services, soit en amliorant les processus de fabrication ou de
distribution. La croissance peut tre gographique, peut se traduire par l'adjonction de
nouveaux types de produits ou de services, ou par l'largissement de la famille de produits.
Une entreprise peut acheter ou fusionner avec une autre pour accrotre sa part de march
ou sa ligne de produits (coup stratgique de lalliance).
La gestion des flux a une importance stratgique pour l'entreprise de transport express
parce qu'elle soutient trs bien les cinq coups stratgiques. L'absence dune gestion
approprie des flux peut constituer un facteur de limitation pour les cinq coups
stratgiques, car tous les cinq sont dfinis aujourdhui sur la base des nouvelles
possibilits offertes par la gestion optimale des flux. Le tableau 3 rsume lopinion des
responsables des sept grands intgrateurs de lexpress (identifis en lettres de A G)
concernant limportance de la gestion des flux pour chacun des cinq coups stratgiques.

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La gestion des flux est :


trs important
dimportance
Pour le coup stratgique de:
moyenne
ABCDEFG
Diffrenciation
ACDEFG
B
Rduction des cots
ABDE
CFG
Innovation
ADEF
BCG
Croissance
AEFG
BCD
Alliance

sans importance

Tableau 3. Sommaire de l'valuation de limportance de la gestion des flux


De ce tableau on peut dduire que les responsables des sept entreprises ont valu l'apport
de la gestion des flux comme trs important pour la stratgie de la diffrenciation. Dans
six cas, cet apport a aussi t considr comme trs important pour la stratgie de
rduction des cots. En ce qui concerne chacune des stratgies d'innovation, croissance et
alliance, les responsables de quatre entreprises considrent l'apport de la gestion des flux
comme important et trois comme ayant une importance moyenne. Les entreprises dont les
responsables valuent l'apport de la gestion des flux comme tant d'importance moyenne
pour les trois dernires stratgies, sont diffrentes pour chacune de ces stratgies.
Aucun responsable n'a valu l'apport de la gestion des flux sans importance. Les
responsables de deux entreprises (A, E) considrent cette gestion des flux comme trs
importante pour les cinq coups stratgiques. Les responsables de deux entreprises (B, C)
ont estim l'apport de la gestion des flux comme trs important seulement pour deux coups
stratgiques. Le responsable d'une seule entreprise (B) a valu l'apport de la gestion des
flux comme ayant une importance moyenne pour la stratgie de rduction des cots.
Outre cette prsentation quantitative des rsultats de l'enqute, les responsables ont
contribu l'enqute par leurs opinions sur l'apport de la gestion des flux (information et
envois) aux cinq coups stratgiques. Les diffrentes approches et valuations ont t
enregistres et combines avec l'analyse de l'environnement concurrentiel et de la chane
de production du transport express. La synthse de tous ces lments est prsente
sparment ci-dessous pour chaque coup stratgique.
La gestion approprie du flux dinformation et du flux des envois offre l'entreprise de
transport express la flexibilit ncessaire afin de mieux suivre les changements continus
des besoins de ses clients et de suivre une stratgie de diffrenciation continue des
services offerts. Le succs de la stratgie de diffrenciation de l'entreprise de transport
express dpend directement de la performance de la gestion des flux. Loffre de services
d'intgration des chanes logistiques et de l'interconnexion des entreprises des diffrents
secteurs conomiques n'est plus possible sans une gestion trs performante des flux.
Par exemple, la gestion des flux qui offre des possibilits avances de suivi et reprage des
envois peut aussi offrir des services dinformation du client additionnels et soutenir la
stratgie de diffrenciation des services de lentreprise. De cette faon, lentreprise de
transport acquiert un avantage concurrentiel vis--vis de ses concurrents (coup stratgique

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offensif) ou limine lavantage concurrentiel dj obtenu par une entreprise rivale (coup
stratgique dfensif).
La gestion approprie du flux dinformation et du flux des envois assure l'optimisation des
diffrentes activits dans la chane de production du transport express et a un impact direct
sur sa productivit (productivit des machines mais aussi des ressources humaines). Elle
garantit la qualit de cette chane de production et peut provoquer une rduction du cot
unitaire par envoi en gnrant ainsi des conomies d'chelle. L'intgration des parties de la
chane de production par la gestion optimale des flux, peut entraner une importante
rduction des cots.
Par exemple, la gestion des flux qui permet loptimisation de la productivit des flottes de
camionnettes, camions et avions ainsi que des employs peut provoquer des rductions de
cots importantes. Ces rductions constituent un avantage concurrentiel notable puisque
lentreprise peut offrir des tarifs plus intressants, ou avoir un bnfice plus lev.
La gestion avance des flux est une innovation organisationnelle par elle-mme et
constitue le moyen appropri pour promouvoir toute innovation technique ou
organisationnelle qui pourrait apporter des avantages concurrentiels l'entreprise de
transport express. Par exemple, loffre des services dinventaire aux clients, en parallle
des services normaux de transport et suivi des envois, est une innovation commerciale trs
bnfique, rsultat de la gestion avance des flux.
L'importance de la gestion du flux dinformation et du flux des envois est double pour la
stratgie de croissance parce que d'une part elle est un moyen de support pour cette
stratgie et d'autre part elle est gnratrice de croissance. La gestion approprie des flux
provoque la croissance non seulement de l'entreprise mais aussi du secteur de transport
express (et du secteur des transports en gnral). Par exemple, sans une gestion avance
des flux, lentreprise ne peut pas rpondre aux besoins volumineux de ses clients et limite
sa croissance terme.
Enfin, une gestion approprie des flux garantit les interfaces de communication avec les
partenaires et les nouveaux allis et ouvre la voie des alliances stratgiques. Elle est un
moyen pour soutenir toutes sortes d'alliance de l'entreprise soit avec les concurrents, soit
avec les entreprises aux missions complmentaires. Par exemple, la gestion des flux qui
assure des liaisons de la chane de production de lexpress avec les acteurs externes
(banques, douanes, assurances, etc.) facilite tout rapprochement stratgique de ces
organismes formant ainsi des alliances stratgiques.

4. Conclusion
La gestion approprie du flux dinformation et du flux physique des envois doit intgrer
les flux ainsi que leurs rseaux dans un ensemble cohrent et performant visant dune part
loptimisation de la chane de production du transport et dautre part loffre dune haute
qualit de service. Cest dailleurs lintgration des deux flux et la complmentarit des

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deux rseaux respectifs qui rendent chacun des deux flux performant et utile pour la
stratgie concurrentielle de lentreprise.
Cette recherche a dmontr quaujourd'hui, l'heure de la deuxime gnration
d'informatisation des entreprises de transport, la priorit est d'optimiser la gestion des flux
dans la chane de production du transport afin de mieux satisfaire les objectifs stratgiques
de l'entreprise. La gestion des flux doit intgrer (et s'intgrer ) l'organisation de
l'entreprise (OECD, 1989), tout en restant flexible pour pouvoir s'adapter aux volutions
continues de l'entreprise et du secteur du transport. L'quilibre entre la gestion des flux et
la structure de l'organisation est aujourd'hui un facteur dterminant pour la stratgie
concurrentielle de l'entreprise de transport (Tardieu et Guthmann, 1991).
La gestion des flux est un facteur critique pour toutes les activits de la chane de valeur,
offrant ainsi un avantage concurrentiel l'entreprise de transport. Mais cette gestion des
flux ne peut pas produire un avantage concurrentiel en elle-mme ; c'est son
fonctionnement adquat au service de la stratgie concurrentielle qui offre l'entreprise de
transport l'opportunit de devancer ses concurrents. La gestion des flux nest pas un
problme technique mais un problme qui touche lensemble de lorganisation de
lentreprise.
En guise de conclusion, on peut dire que la gestion du flux physique des envois et du flux
dinformation est trs importante pour la dmarche stratgique de l'entreprise de transport
parce qu'elle offre les opportunits pour acqurir un avantage concurrentiel. L'entreprise
qui veut exploiter au mieux ces opportunits, doit aligner la gestion des flux sur sa
stratgie concurrentielle. Lentreprise qui ne respecte pas la rgle de dveloppement
parallle de sa stratgie et de ses systmes de gestion des flux limite sa croissance terme.
Les technologies de l'information et des tlcommunications sont le grand dfi de notre
poque et par consquent les entreprises de transport qui dsirent survivre et progresser
doivent rorienter leurs stratgies vers l're de l'informatisation (Cortese et al, 1995).
Lintroduction dInternet et du march mondial lectronique (World Wide Web)
transforme le commerce traditionnel et commence provoquer des changements
importants aussi pour le secteur du transport des marchandises. Les grands oprateurs du
transport ont dj connect leurs systmes sur Internet en tirant profit de la nouvelle
ralit du commerce lectronique mondial (Verity et Hof, 1995).
Les technologies de l'information sont en train de modifier radicalement la notion mme
du transport (Garrison, 1988). Le transport, en tant que secteur en relation interdpendante
avec tous les secteurs conomiques est trs touch par les volutions des autres secteurs.
Par consquence un grand effort de recherche est ncessaire afin de pouvoir prvoir
lvolution de lenvironnement concurrentiel du secteur des transports sous l'influence de
la nouvelle ralit technologique. Des enjeux stratgiques pour l'avenir des entreprises du
transport dans la socit dinformation (G7 Summit, 1995) restent ouverts, comme la
normalisation technologique, les changes de donnes informatises (EDI), l'ouverture et
l'intgration des marchs lectroniques.

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