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Auteur de la fiche lecture : M.C.

Morand
Etablissement :
Lyce Descartes (Montigny le Bretonneux )
Acadmie : Versailles
Relecteur(s) : Maguy Perea
Mots-cls : Rpartition du pouvoir, mcanismes de coor
dination, prise de dcision, rgles, conflits, rles de l quipe dirigeante (animer les ho
mmes)
Culture, normes, valeurs, groupes d appartenance, attitudes, comportements, influe
nce.
Date de publication sur le site : dc. 2004
Date de rvision :
La logique de l honneur
(gestion des entreprises et traditions nationales)
Philippe d IRIBARNE (1937), Directeur de recherche au CNRS
diteur :Seuil
Date de parution : 1989 Volume : 279 pages
collection Points- Essais (sociologie)
INTERET DE L OUVRAGE
P. d Iribarne a repris une direction de travail abandonne par M.Crozier.
Ce dernier avait cherch mettre en relief le caractre culturel des modes de concept
ion et d'exercice de l'autorit et s'tait pench sur l'existence, dans la France cont
emporaine, d'un "modle d'action sociale" hrit de l'Ancien Rgime.
Le modle bureaucratique tel qu'il le dpeint, est largement fond sur le refus de la
soumission servile, caractristique de la socit hirarchique nobiliaire.
Comment articuler les ncessits universelles de gestion et la prise en compte des p
articularismes propres chaque socit ?
L'approche culturaliste cherche mieux comprendre les systmes de reprsentation, le
s logiques internes de chaque socit (les manires d'tre ensemble) afin d'adapter les
pratiques de gestion aux particularits nationales.
Le besoin d'intgrer des actions individuelles dans une marche collective est un i
mpratif universel de la gestion. Or les hommes, qu'il faut intgrer, sans les asphy
xier sont profondment marqus par la manire dont la socit laquelle ils appartiennent l
eur a appris vivre avec leurs semblables.
Aucune socit n'a trouv de manire idale de concilier les ncessits de la vie collective
t du dsir d'autonomie de ses membres, et chacune d'elles opre tant bien que mal ce
tte conciliation suivant une approche qui lui est propre.
Cet ouvrage est donc en quelque sorte une critique de cette vision "scientifique
" du management qui voudrait que les pratiques en gestion amricaines qui ont essa
im dans le monde entier soient la manifestation d'une sorte de "raison managriale
pure".
Il n'existe pas d'universel abstrait en management, mais seulement des organisat
ions cohrentes avec des structures de reprsentation propres.
Ouvrage clair, amusant, fourmillant d illustrations qui associe gestion et sociolo
gie. Il se lit avec plaisir et facilit.
Un bon livre pour comprendre les diffrentes formes de management selon la culture
des pays. Utile l heure de la mondialisation.

CONCEPTS ET IDEES CLES


Composition de l ouvrage

L'ouvrage est divis en quatre parties, les trois premires tant consacres aux tudes ral
ises dans les diffrents pays, la dernire pouvant tre interprte comme une synthse
1.
2.
3.
4.

La France ou la logique de l honneur


Les Etats-Unis ou l change fair entre gaux
Le consensus nerlandais
Principes universels et traditions locales

Quelques liens pour complter les notions dveloppes par P. d Iribarne :


http://www.cybertribes.com/iribarne.html
http://www.hcci.gouv.fr/lecture/note/nl155.html
http://www.ecole.org/2/IN160594.pdf#search='philippe%20d'iribarne'
Ides principales
Problmatique gnrale :
Dans plusieurs pays (la France, les Etats-Unis et les Pays-Bas), l auteur a procd un
e analyse compare d tablissements de production sur un terrain trs circonscrit (une u
sine). Afin de rendre les comparaisons aussi significatives que possible, les tab
lissements retenus ralisent les mmes productions avec des quipements quasi-identiqu
es. A partir de cette tude, l'auteur vise mettre en exergue les spcificits nationa
les de gestion des entreprises.
La problmatique pourrait tre formule ainsi : dans quelle mesure la culture est-elle
sous-jacente dans les modes d'organisation observs ? P. d Iribarne cherche mettre
en vidence la part prdominante qu'il faut accorder aux analyses culturelles dans l
a sociologie des organisations.
Problmatiques secondaires :

II s'agit de comprendre la logique interne de vie en socit, l'ancrage de ses forme


s dans l'histoire, et enfin leur influence sur les modes d'organisation que priv
ilgient les diverses contres.
L'ouvrage tente de rendre compte de ce qui a t observ et de ce qui a t compris en par
courant trois pays marqus par trois conceptions bien diffrentes de la vie en socit e
t du gouvernement des hommes. Trois manires de vivre en socit sont mises en exergue
:
La France demeure la patrie de l'honneur, des rangs, de l'opposition du noble et
du vil, des ordres, des corps, des tats, qui se distinguent autant par l'tendue d
e leurs devoirs que par celle de leurs privilges. Chacun aura c ur d'tre la hauteur
des responsabilits que lui fixent les traditions de son tat. Distinguant minemment
l'officiel de l'officieux, la gestion franaise tient souvent compte de tout cela,
sans le dire, ni mme le formuler
La vie amricaine est marque par le rgne du contrat. Ses effets ne sont pas seuleme
t prsents dans le fonctionnement gnral du march. Ce rgne s'tend dans la vie interne de
s entreprises. On reste dans des rapports inspirs par le modle du contrat pass entr
e un fournisseur qui se doit d'tre honnte et un client qui peut se permettre d'tre
exigeant
Aux Pays-Bas, pour s'ajuster entre pairs comme entre suprieur et subordonn, on se
parle, on argumente, on met en avant des donnes factuelles qui seront examines ave
c attention et objectivit, on se convainc. Il est du devoir de chacun de chercher
s'accorder et de respecter les accords qu'il a passs

Pour aller plus loin et donner envie de le lire : La France ou la logique de l hon
neur (partie 1)

A travers cette partie, l auteur cherche comprendre les particularits d une manire fra
naise de travailler ensemble. Il essaye de saisir comment ce qui a t observ traduit
une manire franaise d'organiser la socit dont les principes fondamentaux traversent
remarquablement les sicles.
Une manire franaise de vivre ensemble
Pour bien comprendre que le fonctionnement d'une usine franaise d'aujourd'hui s'e
nracine dans une manire de vivre ensemble qui marque durablement notre pays, pour
saisir les subtilits de pareille forme de vie en socit, les drives qui la menacent,
et les possibilits qu'elle ouvre, l'auteur fait un retour en arrire.

Qu'est que l'honneur ?


Ce que chaque groupe considre comme honorable ou comme contraire l'honneur n'est
dfini ni par la raison, ni par la loi. C'est un prjug. Seule la tradition peut le f
ixer.
Il est moins ce que l'on doit aux autres que ce que l'on doit soi-mme. Il est int
imement li la fiert que l'on a de son rang et la crainte d'en dchoir. Il proscrit sv
ement, une fois que l'on a t plac dans un rang, de ne rien faire qui fasse voir que
nous nous tenons infrieur ce rang. Et cela vaut aussi bien pour les privilges lis
au rang que pour les devoirs qu'il impose.
Ce que la socit contemporaine a gard de l'poque o une division en trois ordres (le Cl
erg, la Noblesse et le Tiers-Etat) marquait la conception mme de la socit, est le pr
incipe mme de la division de la socit en groupes hirarchiss ayant chacun ses privilges
et son sens de l'honneur. Ne pas remplir ses devoirs par lesquels l'ordre auque
l on appartient se distingue des ordres infrieurs, c'est s'abaisser au niveau de
ces derniers, s'avilir, se dshonorer .
Ainsi, on peut comprendre le respect limit accord aux contrats et aux rgles contrac
tuelles dans pareille socit. On comprend pareillement le mpris dans lequel peut tre
tenu un travail jug mercenaire , mme fait honntement : il voque l'appartenance une b
sse condition, quelque chose de vil, d'impur.
L'honneur commande avant tout de ne pas s'abaisser, de ne pas s' avilir , de ne p
as se plier. L'obissance doit s'inscrire dans un rapport plus noble que soi. Obir
conduit alors s'lever soi-mme en s'incorporant une sphre plus haute. Il faut encore
obir sans s'abaisser, que chacune des parties reste fidle son propre honneur. Cel
ui qui commande doit lui aussi respecter les devoirs que l'honneur lui fixe.
Apparemment aberrante quand on prend comme rfrence le modle de la rgle et du contrat
, cette manire franaise de vivre ensemble devient au contraire trs comprhensible lor
squ'on se place dans une logique de l'honneur.
Il y a eu la nuit du 4 aot 1789, et pourtant la logique des ordres, des corps, de
l'honneur a largement survcu. Chaque fois que cette logique a t balaye par un mouve
ment violent de rvolte, accompagn d'un souci d'galit des conditions et d'homognit de l
socit, elle a refait surface. Elle s'est certes adapte, parfois de manire significa
tive, mais elle n'a pas disparu.
Grer la franaise

La gestion d'une entreprise doit orienter le zle de chacun, sans le briser, afin
qu'il concoure une marche d'ensemble. Lorsque chacun considre que ses devoirs son
t largement fixs par la coutume du groupe auquel il appartient (et que cette cout
ume ne peut tre modifie sans l'assentiment de ce groupe) il acceptera mal que son
suprieur prtende fixer ses objectifs.
Il existe une rsistance de chaque chelon hirarchique laisser les chelons suprieurs co
nnatre les incidents qui surviennent dans son domaine, son indpendance se trouvant
ainsi menace.
Le suprieur peut difficilement contrler de prs ses subordonns sans s abaisser . Pour s
comporter dignement, il doit dfendre ses hommes vis--vis de l chelon infrieur. Par co
ntre, il est lgitime qu il fasse le mnage chez lui en utilisant le large pouvoir dis
crtionnaire qui lui est volontiers reconnu envers ceux qui ne sont pas la hauteur
des devoirs de leur tat.

Ainsi, la place que la France donne aux traditions de mtiers et aux arrangements
informels permet une entreprise de fonctionner avec un minimum d'efforts d'organ
isation. Les fonctions que chacun exerce, les objectifs qu'il poursuit, peuvent
rester largement implicites sans consquences catastrophiques. Il n'est pas non pl
us absolument ncessaire de mettre en place des procdures de coordination.
Mais ce qui n'est pas strictement indispensable n'est pas inutile. L'aspect poli
tique de la gestion la franaise dispense de chercher dfinir avec prcision les objec
tifs de chacun.
Cependant, rien n'empche pour autant de faire une rflexion gnrale sur les objectifs
poursuivis. Les exigences engendres par la logique de l'honneur fondent un mode d
e coordination qui, mis en uvre, de manire approprie peut se montrer tout fait effi
cace.
Un responsable franais a intrt bien connatre quelle notion de l'honneur ont les dive
rses catgories qu'il a la charge de diriger, ce que cet honneur accepte et ce qui
le blesse.
Une gestion la franaise doit tirer parti de l'intensit avec laquelle chacun se dvou
e son travail, pour peu qu'il le sente honor, tout en l'amenant agir en fonction
de buts qui dpassent sa sphre d'intrt direct. Il faut pour cela trouver des formes d
'incitation telles que personne n'ait le sentiment de perdre son indpendance d'un
e faon qui le rabaisse une condition servile.
Les activits impliquant une prestation de service sont source de difficult dans un
e socit rgie par l'honneur. L'ide que l'on est au service de voque aisment une situat
servile, qui n'est pas plus accepte dans les relations horizontales que dans les
rapports hirarchiques. Et on voit chacun exprimer par de multiples conduites, le
fait qu'il entend bien ne pas dchoir de son rang.
Un exemple : la notion de qualit vue sous deux angles diffrents, peut veiller chez
un franais des sentiments opposs.
?
La qualit telle qu'elle est estime par ceux qui font le travail: notion de
"beau travail", de "boulot propre", de travail fait par "quelqu'un qui connat so
n mtier". L'honneur professionnel exige qu'on s'y engage.
?
Deuxime perspective: la qualit telle qu'elle est perue par les clients, qui
oblige s'adapter aux exigences des clients. Ide qu'on est " la botte du client",
qu'on "se plie ses caprices". L'honneur exige qu'on y rsiste

Dans ces conditions, la qualit de coopration entre les fonctions dpend beaucoup de
l'organisation adopte. Les relations informelles ont une importance dcisive dans l
a qualit de la coopration qui s'instaure. Elle permettent qu'on s'arrange, qu'on a
gisse l'amiable, qu'on se donne des coups de main, toutes expressions qui renvoi
ent au registre de rendre service plutt que d'tre au service de . Mais le dveloppeme
t des rapports o l'on se rend service sur un fond de bonnes relations personnelle
s dpend, bien sr, pour une grande part de facteurs qui chappent aux dcisions des res
ponsables. Cependant, ces derniers peuvent agir sur tout ce qui favorise les rel
ations familires.
Comment mobiliser les Franais ? Plus que bien d'autres ils n'attendent pas qu'on
leur fixe des tches et des objectifs pour se sentir responsables de leur travail.
Le sens que chacun possde de la dignit de son tat, est en lui-mme une source puissa
nte de motivation. Celui qui est plein d'ardeur tant il se sent respect dans son
honneur, bascule facilement vers la passivit ou la rvolte lorsque cet honneur est
bafou.
Aussi, un n ud particulirement dlicat du gouvernement des hommes en France a trait a
ux moyens d'orienter leur honneur sans l'effaroucher. Les modes franais d'autorit
interdisent de se mler trop des affaires de celui qui remplit les devoirs de son t
at. Mais ils n'excluent pas les interventions vigoureuses auprs de ceux qui, ne s
e sentant pas assez responsables, ngligent leurs devoirs.

UTILITE OPERATIONNELLE

Finalit et niveau
Raisons majeures
Pour la pratique pdagogique
1re et Terminale
+
De nombreux exem
ples peuvent tre utiliss en classe pour illustrer certaines notions fondamentales.
Transversalits possibles avec l conomie, l histoire et pourquoi pas l anglais.
BTS
+
Economie d entreprise 1re anne : Illustration de la thorie de
s organisations, complment aux diffrentes approches de l entreprise.. Exemples possi
bles pour complter les travaux de l cole des Relations humaines
Plutt pour l enseignant mais peut tre lu par les lves
Pour la prparation un concours
Capet +
Bon complment la thorie des organ
sations
Agrgation
+

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