2013

Gestin Estratgica

Integrantes:
Diaz Gonzales, Carlos
Alberto
Linarez Garcia, Renato
Paredes Cachay, Sarita
Peralta Ruiz, Gaby
Tuesta Alvarez, Lucas
Vela Sandoval, Jose
Carlos

INDICE
INTRODUCCION

5
CAPITULO I

1.- Resea Histrica

2.- Denominacin

3.- Visin

4.- Misin

5.- Valores

6.- Estructura Orgnica

8
CAPITULO II

7.- Anlisis Externo

7.1.- Anlisis PESTE

7.1.1.- Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales

a)
b)
c)
d)

Estabilidad Poltica
Legislacin Laboral
Contrabando
Informalidad

7.1.2.- Fuerzas Econmicas y Financieras

a)
b)
c)
d)
e)

Evolucin Del PBI Nacional Y PBI Percapita

Evolucin del Poder Adquisitivo del Consumidor
Acuerdos de Integracin y Cooperacin Econmica
Sistema Econmico
Acceso al Crdito del Sistema Financiero

7.1.3.- Variables Sociales, Culturales y Demogrficas

a)
b)
c)
d)

Tasas de Crecimiento Poblacional

Tasa de Desempleo
Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema
Estilos de Vida de la Poblacin

7.1.4.- Variables Tecnolgicas y Cientficas

9
9
11
11
11
12
13
14
14
15
16
16
16
17
17
18

a) Uso de tecnologa
b) Uso de Internet

19
19

7.1.5.- Variables Ecolgicas y Ambientales

20

a) Cultura de reciclaje

20

7.2- Anlisis Competitivo

20

a) Supermercados La inmaculada
b) Autoservicios Don Bigote
c) Inversiones Santa Cruz

21
21
22

7.3.- Las Cinco Fuerzas de Porter

23

7.3.1.- Rivalidad Entre Competidores

23

7.3.2.- Poder de Negociacin de los Proveedores

23

7.3.3.- Poder de negociacin de los consumidores

25

7.3.4.- Amenazas del ingreso de productos sustitutos

27

7.3.5.- Amenazas de la entrada de nuevos competidores

27

7.4.- Matriz EFE

28

7.5.- Matriz PC

29
CAPITULO III

8.- Anlisis Interno

30

8.1.- Anlisis AMOFHIT

31

8.1.1.- Administracin y Gerencia

31

8.1.2.- Operaciones y Logstica

31

8.1.3.- Marketing y Ventas

33

8.1.4.- Finanzas y Contabilidad

33

8.1.5.- Recursos Humanos

34

8.2- Anlisis de los Factores Crticos de xito

34

a)
b)
c)
d)

Ubicacin
Vas de Acceso
Diseo e infraestructura
Amplia gama de productos

35
35
36
36

e) Existencias en el almacn

37

8.3.- Anlisis de la Ventaja Competitiva

a) Tener una Mejor Ubicacin Geogrfica
b) Proporcionar un servicio superior a los clientes
c) Buena distribucin de productos

37
37
38
38

8.4.- Anlisis de la Cadena de Valor

38

8.4.1.- Actividades Primarias

38

8.4.2.- Actividades De Apoyo

39

8.5.- Matriz EFI

41
CAPITULO III

9.- Anlisis FODA

44

10.- Objetivos

45

10.1.- Objetivo General:

45

10.2.- Objetivos Especficos

45

11.- Metas

45

14.- Conclusiones

47

15.- Recomendaciones

48

16.- Plan Operativo Anual

50

ANEXOS

50

LINKCOGRAFIA

64

INTRODUCION

La historia de los retails de autoservicios en el Per se inicia en el ao 1953 con la

apertura de la tienda Supermarket, propiedad de la familia Olcese, que ofreca una forma
ms rpida y eficiente de hacer compras, pero a su vez ms impersonal. La familia Olcese
incorpor a la tienda las caractersticas observadas en sus visitas a los Estados Unidos.
El xito fue tal que el pblico acuda en forma masiva a realizar sus compras, mostrando
la aceptacin a dicho formato, dando de esta manera un giro de 180 en la forma de
comprar los comestibles por parte de las amas de casa en el Per. En la actualidad la
industria en el Per se encuentra concentrada principalmente en torno a tres grupos:
Grupo de Supermercados Wong (Grupo Cencosud), Supermercados Peruanos (Grupo
Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella) que abarcan el mercado nacional
casi en su totalidad.
En un mbito local, la ciudad de Tarapoto no es ajena a la existencia de retails de
autoservicios, siendo una de las ms conocidas y estables a la fecha supermercado La
Inmaculada y existen adems otras del mismo rubro que compiten por la preferencia de
los consumidores. Adicionalmente se encuentra Autoservicios Don Tuco que es una
organizacin emergente alternativa de productos de consumo masivo. Estas se ven en la
tarea de mantenerse en el mercado y de adaptarse a los cambios socio-econmicos y a
su vez de prever el posible ingreso de competidores con marcas reconocidas a nivel
nacional, con mayor capacidad econmica y de gestin empresarial.

CAPITULO I

1.- Resea Histrica

En el ao 2008 se formalizo como persona natural la empresa Autoservicios Don Tuco
se dedica a la venta al por menor de productos de primera necesidad (abarrotes, carnes,
verduras, frutas, perfumera y otros), teniendo como direccin Jr. Alfonso Ugarte N 796.
Debido a que en ese entonces en la zona no exista un lugar donde adquirir todos los
productos bsicos del hogar en un solo establecimiento; en el lapso de solo dos aos,
gracias al espritu emprendedor y perseverante de la Gerente Propietaria Sra. Telnith
Vargas Lozano y su esposo el Sr. Jos Antonio Lozano Ramrez, la empresa gano mayor
acogida y acrecent su nivel de ventas, por ello se cambi a personera jurdica, llevando
como razn social Autoservicio Don Tuco EIRL y mantuvo su misma direccin fiscal.
En el transcurso de los cuatro aos siguientes, la empresa gano mayor reconocimiento
en el mercado local debido a la atencin personalizada y buen servicio que se brindaba
los cual les permiti fidelizar y ganar nuevos clientes, los cuales eran cada vez ms
exigentes y con mayores necesidad, es por esto que a finales del ao pasado la gerencia
de la empresa tomo la decisin de construir un local moderno y ms amplio, ubicado en el
Jr. Alfonso Ugarte N 799 que inicio sus actividades un veinte de noviembre del 2012.

2.- Denominacin

Denominacion

Autoservicios Don Tuco

Capital Social

S/. 700,000.00

Forma Juridica

E. I. R. L.

Numero de Empleados

Actividad
Codigo CIIU
Horario de Atencion

15
Comercio al por menor productos alimenticios
y todo tipo de mercancas en establecimientos
permanentes.
52206

Lunes a domingos de 6:00 am a 11:00 pm.

3.- Visin
Autoservicios Don Tuco EIRL al 2016
Es una cadena de tienda de autoservicios consolidados en la venta de productos de
primera necesidad con atencin personalizada al cliente para ser la primera opcin de
compra. (Ver anexo N 01)

4.- Misin

Somos una empresa de autoservicios, dedicados a la venta de productos de primera

necesidad, para satisfacer las necesidades y exigencias de los actuales y potenciales
consumidores, con un excelente servicio y precios accesibles para contribuir a una mejor
calidad de vida. (Ver anexo N 01)

5.- Valores

Ante la
organizacion
Transparecnia
Cuidado y orden
Servicio atento
Creatividad e
Innovacion

Ante Los
trabajadores
Honestidad
Compromiso y
espiritu de
superacion
Trabajo en
equipo
Cordialidad y
respeto

Ante los clientes

mabilidad y
cortesia
Servicio tento
Sentido del
humor

En la sociedad y
comunidad
Responsabilidad
solidaridad
consideracion y
empatia

Cdigo de tica
Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad y de actuar siempre guiados
por solidos principios que defenderemos antes cualquier circunstancia.

Compromiso y espritu de superacin: Demostrar constante lucha y afn por asumir los
retos sin importar los obstculos que se vayan presentando en el camino.

Trabajo en equipo: la bsqueda de un ideal comn nos une con esfuerzo y dedicacin
alcanzamos nuestras metas.
Sentido del Humor: Aun en los tiempos difciles el sentido del humor ilumina a quienes lo
reflejan, contagiando esperanza y bienestar a nuestros clientes.
6.- Estructura Orgnica

Gerencia General: Encargada de tomar las decisiones ms importantes y est

ocupado por la Sra. Telnith Vargas Lozano.
Administracin: Encargado del manejo y la gestin de la empresa, ocupado por
el Sr. Carlos Alberto Daz Gonzales.
Ventas: Conformado por cuatro cajeras y tres personas para atencin en el rea
de verduras, frutas y carnes. Estn encargados del cobro y la facilitacin de
productos al cliente en reas que lo requieren.
Logstica: Conformado por 2 gondoleras encargadas de ubicar los productos en
los anaqueles y mostradores por gama y lnea de productos, as como tambin de
la recepcin de nuevas mercaderas. Adems de 3 colaboradores encargados de
la manipulacin y transformacin de materias primas en productos terminados.
Recursos Humanos: Conformada por una responsable encargada de planillas y
pago del personal.

CAPITULO II
7.- Anlisis Externo

7.1.- Anlisis PESTE

7.1.1.- Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales

Estos establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven la empresa
y los competidores. En todo sistema econmico, las instituciones pblicas
cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y
regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente
entre los diversos sectores y organizaciones.
a) Estabilidad Poltica: Actualmente nuestro pas goza de una muy buena
estabilidad poltica, por lo cual, la estabilidad econmica es tambin muy
favorable, esto afecta positivamente a las organizaciones y por ende tambin
a nuestras empresa.
Cuando una empresa es nueva y acaba de constituirse, siempre tiene ms
dificultades para comenzar, pero el que la estabilidad sea buena contribuye a
la empresa: si no hubiese estabilidad sera mucho ms complicado
mantenerse en el mercado porque sta sera una dificultad aadida a todas
las dems propias de una empresa nueva que intente hacerse un hueco en
un determinado mercado, pues sera mucho ms complicado adaptarse a
cambios constantes.
En el caso concreto de la empresa, la estabilidad poltica que se percibe en
el pas es un factor que indirectamente ha permitido el crecimiento en estos
ltimos aos. (Fuente N 01)

b) Legislacin Laboral: A travs del Decreto Legislativo N 1086 y su

Reglamento aprobado por el Decreto Supremo N 008-2008-TR y modificado
por el Decreto Supremo N 024-2009-PRODUCE, se ha diseado un
rgimen laboral especial para las MYPEs (incluye rgimen de salud y
pensiones) pensando en las caractersticas y la realidad de ellas, y por lo
mismo presenta ventajas sustanciales en comparacin con el rgimen laboral
general o comn.

Para ser beneficiario de este rgimen se establece las caractersticas

concurrentes que deben cumplir las MYPEs y son las siguientes: 1)
Microempresa: de 1 hasta 10 trabajadores y sus ventas anuales deben ser
hasta 150 UIT; 2) Pequea Empresa: de 1 hasta 100 trabajadores y sus
ventas anuales deben ser hasta 1,700 UIT. El valor de la UIT para el ejercicio
2011 en el Per es de S/. 3,600 Nuevos Soles. Rgimen Laboral para las
MYPEs:

Remuneracin: Microempresa: Remuneracin Mnima Vital de S/.

750.00. Con acuerdo del Consejo Nacional de Trabajo y Promocin del
Empleo podr ser menor; Pequea Empresa.- RMV de S/. 750.00.

Jornada de trabajo: Microempresa y Pequea Empresa.- 8 horas.

Descanso vacacional: Microempresa y Pequea Empresa.- 15 das

calendario por cada ao de servicios. Puede reducirse a 7 das,
recibiendo la respectiva compensacin econmica.

Indemnizacin

por

despido

injustificado:

Microempresa.-

10

remuneraciones diarias por cada ao de servicios mximo 90

remuneraciones diarias; Pequea Empresa.- 20 remuneraciones diarias
por cada ao de servicios mximo 120 remuneraciones diarias.

Compensacin por tiempo de servicios: Microempresa.- No les

corresponde; Pequea Empresa.- 15 remuneraciones diarias por ao
completo

de

servicios,

hasta

alcanzar

un

mximo

de

90

remuneraciones diarias.

Gratificaciones de fiestas patrias y navidad: Microempresa.- No les

corresponde; Pequea Empresa.- Media remuneracin cada una.

En cuanto a la normativas vigentes, el gobierno tiene que mostrarse realista

en cuanto a la capacidad de las empresas para cumplir con la legislacin
laboral, nos referimos a que la normativa debera tener mayor consideracin
de acuerdo a la cantidad de empleados y sus ingresos, pues la realidad de
una empresa con 2 trabajadores es muy diferente a una que tiene 99.

c) Contrabando: La incautacin de productos de contrabando ascendi a

US$173 millones en 2012, lo que reflej un crecimiento de 284%, inform la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administracin Tributaria
(Sunat).
La jefa de la institucin, Tania Quispe, indic que este monto es superior al
de aos anteriores, cuando era de entre US$40 millones y US$45 millones y
que esta incautacin es cerca del 35% del total del contrabando en el pas,
que asciende a aproximadamente a US$500 millones, segn estimaciones.
En ese sentido, el estado debe seguir focalizando ms las medidas en este
tema. El rubro de autoservicios se ve perjudicado en el sentido de que
algunos de los productos de mayor contrabandeo son bebidas alcohlicas,
cigarrillos

y enlatados diversos, y no se pueden competir con los bajos

precios que se ofrecen por dichos productos. (Ver anexo N 02)

d) Informalidad: El Per es la sexta economa ms informal del mundo y la
tercera en Amrica Latina, segn el presidente del Instituto de Economa y
Desarrollo de la Cmara de Comercio de Lima (CCL), Csar Pearanda.

En nuestro pas, la tasa de informalidad llega al 60.9% del PBI, mientras que
en Bolivia es de 68.3% y en Chile solo alcanza al 20.9%. La evasin del
Impuesto General a las Ventas (IGV) le cuesta al pas el 3.7% de su PBI, es
decir, S/.13, 712 millones anuales.
La informalidad es un problema que afecta directamente a la empresa, pues
los establecimientos informales evaden el pago de impuesto y esto les
genera una ventaja frente a nosotros. Lo que se necesita son reformas
tributarias ms estrictas para regularizar las actividades empresariales. (Ver
anexo N 03)

e) Seguridad y Orden Interno: Interpretando el sentir de nuestra Nacin o

conjunto de pueblos podemos expresar el sentimiento y zozobra en la que
actualmente ningn ciudadano hombre mujer, nio o nia nos encontramos
amparados por la autoridad gubernamental, que prcticamente no cumple
con las funciones fundamentales relativas a la proteccin de la vida humana,
la seguridad ante asaltos, robos, secuestros, crmenes y otros a los que

estamos expuestos, cuando nos desplazamos de un lugar a otro tanto a nivel

urbano como rural a lo largo y ancho del pas, de la violencia. Frente a esta
realidad nuestra poblacin viene experimentando la nocin de vivir en un
pas bajo la situacin de estar en la tierra de nadie vivimos prcticamente
aterrados y completamente afectada nuestra poblacin y en estas
condiciones al carecer de Seguridad cualquier desgracia nos puede tocar o
afectar en diferentes momentos de nuestra vida cotidiana, esto quiere decir
que

el

Estado

en

asuntos

vitales

como

lo

es

la

Seguridad

Interna prcticamente ha colapsado y esta situacin mella o afecta a la

Defensa Nacional y esto es grave, es necesario que los Poderes del Estado
tomen las medidas pertinentes para afrontar esta crtica situacin. (Fuente N
02)

El sentimiento de inseguridad ciudadana que viven las personas tambin la

sienten las organizaciones pues tambin pueden ser vctimas de actos
delictivos, como robos y asaltos, que afectan directamente a su patrimonio y
capital de trabajo. Para las organizaciones puede terminar siendo un gasto
tomar las medidas preventivas para tener locales y/o establecimientos
seguros. La organizacin ha sufrido en varias ocasiones robos mayores de
dinero, as como menores de mercadera.
San Martin en el ndice de delitos registrados, que se muestra a
continuacin, se encuentra en un nivel medio en comparacin de otros
departamentos pero en los ltimos aos se ha podido notar un aumento
progresivo de la delincuencia por diferentes variables tales como el
crecimiento econmico y el crecimiento demogrfico resultado de las
migraciones. (Ver Anexo N 04)
7.1.2.- Fuerzas Econmicas y Financieras

El entorno econmico ms amplio de una empresa es un factor que puede

afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesin, los
consumidores gastan menos en elementos opcionales, tales como
automviles y electrodomsticos. Como resultado, el entorno comercial sufre.
Por otro lado, si el entorno econmico es prspero, los consumidores son

ms propensos a gastar dinero, no slo en las necesidades sino tambin en

artculos ms grandes.
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible
atractivo de diversas estrategias, las variables econmicas suelen
representar oportunidades y amenazas para una organizacin.
a) Evolucin Del PBI Nacional Y PBI Percapita: El Per ha crecido
sostenidamente en los ltimos aos. El PBI se triplic con respecto al ao
2000 y el crecimiento per cpita ha venido recuperndose despus de tres
dcadas. A pesar del contexto internacional desfavorable, la economa
peruana mantuvo su dinamismo, impulsada fundamentalmente por el
aumento de la inversin privada y del consumo privado, lo que reeja la
rpida recuperacin de la conanza de los inversionistas en el Per como
una buena plaza para los negocios, as como del poder adquisitivo de los
consumidores.
Dicho crecimiento econmico, acompaado por un marco de estabilidad
macroeconmica y de una ecaz gestin de las nanzas pblicas, permiti
reducir la pobreza y sentar las bases para la inclusin social. Para el 2016, el
Per se ha planteado reducir la pobreza a menos del 20% y la desnutricin
crnica infantil a menos del 10%. No hay duda de que para cumplir estas
metas necesitamos enfrentar decididamente algunos desafos que permitan
garantizar un crecimiento y desarrollo econmico sostenible.
Como se muestra en el presente cuadro el crecimiento del PBI en el Per es
positivo con relacin al ao anterior, lo cual indica que los sectores
econmicos generan en valores monetarios bienes y servicios muy
favorables para el desarrollo econmico y financiero para el pas.
Por ende este variable socio econmico viene favoreciendo en gran medida
el dinamismo de nuestra organizacin. (Fuente N 03) y (Ver anexo N 05)

b) Evolucin del Poder Adquisitivo del Consumidor: El poder adquisitivo del

consumidor ha venido evolucionando a pasos agigantados y el Per es uno
de los pases en Amrica Latina que ha teniendo mayor aumento del poder
adquisitivo de su poblacin durante el presente ao, segn un anlisis de la
publicacin digital Latinvex; se basa en las proyecciones del Fondo
Monetario Internacional (FMI), Se espera que este ao Per tenga un
aumento salarial de 5.7%, segn Latinvex, mientras que la inflacin llegar a
2.5%, estima el FMI, lo que dar un aumento neto de 3.2%.

El aumento del poder adquisitivo en Per es ms del doble del crecimiento

estimado para Amrica Latina, por lo que es conveniente en los aspectos
econmico, de infraestructura, introduccin a nuevos mercados, pues esto
elevar los niveles de ventas en la empresa de Autoservicio, logrando
mayores utilidades por ende mayor desarrollo como pequea empresa.
(Fuente N 04)

c) Acuerdos de Integracin y Cooperacin Econmica TLC: En el Per se

evidenci un importante dinamismo comercial producto de la apertura
econmica. As, entre el 2003 y el 2010 las exportaciones crecieron a una
tasa promedio anual de 22%, y Llegaron en este ltimo ao a alcanzar los
35,565 millones de dlares. Como reejo de esto, el reporte de
competitividad global del Foro Econmico Mundial (WEF) para 2011-2012
ubica al Per en el puesto 56 de un total de 142 pases en cuanto al tamao
de su mercado externo. Ese dinamismo se debe, entre otras causas, a los
siguientes eventos:

El proceso de apertura econmica y liberalizacin del comercio de

bienes, servicios e inversiones a travs de las reformas estructurales
emprendidas en la dcada de los noventa.

La consolidacin de los compromisos multilaterales con los acuerdos

de la Ronda Uruguay y la Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
en 1995, y el ingreso al Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacco
(APEC) en 1998.

La creacin del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) en

el 2002.

El desarrollo de una agenda de negociaciones en la que se logr la

suscripcin de acuerdos comerciales con nuestros principales socios
comerciales (Estados Unidos, China y la Unin europea). Como
resultado, al menos el 90% del intercambio comercial peruano se
realiza con pases con los cuales se tiene acuerdos preferenciales o se
vienen negociando (tales como los acuerdos con los pases de
Centroamrica

los

miembros

del

Acuerdo

de

Asociacin

Transpacco-TPP). (Fuente N 05)

d) Sistema Econmico: En el Per el modelo Econmico Social de Mercado
es instaurado en nuestra Constitucin Poltica de 1993. Bajo este modelo
econmico, el Estado orienta el desarrollo del pas, la iniciativa privada es
libre, y acta principalmente en las reas de promocin de empleo, salud,
educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura.

Los defensores del modelo de economa social de mercado sostienen que el

sistema econmico ms eficiente y que genera mayores niveles de riqueza
es la economa de libre mercado, sin embargo para que eso funcione
adecuadamente necesitara mantener un alto nivel de competitividad, de tal
manera que toda la sociedad resulte beneficiada del libre comercio para
cumplir con ese rol, el Estado debera tener una activa poltica contra los
crteles, monopolios y oligopolios, ya que esas diferencias del mercado
atentan contra la economa libre y, por ende, contra el bienestar y la
estabilidad social.
Siendo el Per un pas megadiverso, con grandes y mltiples riquezas
naturales y culturales, con treinta millones de peruanos con espritu
emprendedor, proponemos la aplicacin de una Economa Capitalista
Nacional como modelo econmico, el mismo que implica: que los capitales
nacionales deben participar activamente en la generacin de los medios de
produccin prioritariamente; aplicar polticas proteccionistas a nuestros
capitales nacionales frente a las multinacionales, subsidiando a las empresas
de capitales nacionales en la creacin y comercializacin de bienes y

servicios; diversificar la produccin primaria e incorporarle un valor agregado;

fomentar a travs de polticas y lineamientos la asociatividad de la Micro,
Pequea y Mediana Empresa, convirtindolas en entes competitivos en el
mercado.(Fuente N 06)
e) Acceso al Crdito del Sistema Financiero: El sistema financiero peruano
continu mostrando una evolucin positiva, sustentada en los slidos
fundamentos macroeconmicos y en los altos estndares regulatorios. Al
cierre del 2011, el saldo de los activos del sistema financiero sum S/. 218
mil millones, aumentando 8,7% con respecto al ao previo. Los crditos del
sistema financiero crecieron 19,7%8 y los depsitos 8,9%. Por tipo de
moneda, los crditos en dlares y en soles crecieron 19,1% y 20,1%
respectivamente. Por tipo de crdito, el hipotecario aument 27,3%, de
consumo 20,3% y a empresas 18,1%. Los crditos a las micro-y-pequeas
empresas crecieron 22,0%, representando 17,6% de los crditos totales y
5,5% del PBI. Asimismo, el Per ocup por tercer ao consecutivo el primer
lugar en el ranking mundial de microfinanzas segn el ndice Microscpico
Global de The Economist 2011

Por otro lado el avance de las fusiones entre instituciones microfinancieras

no bancarias viene impulsado un mejor comportamiento del sector financiero
del pas. Las seales de crecimiento econmico y de retorno de la confianza
del sector privado reactivaron el mercado de crditos. Segn cifras de la
SBS, a mayo del 2011 los crditos directos ascendieron a S/. 114.826
millones, monto que signific una expansin de 10.4% anual.
En este contexto, se observa que el crdito dirigido a micro y pequeas
empresas (MES) y el crdito hipotecario ganaron mayor participacin en los
crditos totales.

7.1.3.- Variables Sociales, Culturales y Demogrficas

a) Tasas de Crecimiento Poblacional: La poblacin de la Repblica del Per
de acuerdo al Censo peruano de 2007 que realiz el INEI ascenda a 28 220
764 habitantes, 9 con una densidad promedio de 21,95 hab/km. La

poblacin estimada para 2012 es de 30 135 875 habitantes con una

densidad de 23,44 hab/km.1 1

El Per es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la poblacin

vive en alguna de las 15 ciudades ms habitadas, Lima Metropolitana es la
mayor concentracin urbana con 8 472 935 de habitantes (2007).

Como se puede ver en el cuadro mostrado a continuacin, San Martin es el

tercer departamento con mayor tendencia a crecimiento poblacional, esto
contribuye a una mayor demanda del servicio pero a su vez las implicancias
sociales como la pobreza afectan negativamente a la organizacin; adems,
este crecimiento es una amenaza pues atrae competidores de grandes
cadenas de supermercados. (Ver Anexo N 06)
b) Tasa de Desempleo: La tasa de desempleo registrado en el cuarto trimetrs
de 2012muestra las variaciones tanto al alza como a la baja, sufriendo
oscilaciones entre 9.7% que fue el mximo alcanzado en 2004 y 5.6% que
supuso el mnimo.
Entre las causas que afectan a la evolucin de la tasa de desempleo en el
Per encontramos las siguientes:

Descenso del crecimiento econmico debido a una disminucin de la

demanda, de la inversin y la productividad o un aumento de la
inflacin.

Fluctuaciones de la demanda de mano de obra que depende de la

poca del ao.

Cambios en la estructura de la economa que impiden el ajuste de la

oferta de empleo. (Ver Anexo N 07)

c) Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema: El Per es el tercer pas de

Amrica Latina en el que cay ms la tasa de pobreza en los ltimos aos,
comparado con el ao anterior, al reducirse en 3.5 puntos porcentuales,
report la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (Cepal). De
esta forma, destac la reduccin de la pobreza en Per desde un nivel de

31.3% en el 2010 a 27.8% en el 2011, luego de haberse situado en 54.7% en

el 2002.
Asimismo, la pobreza de la regin se situ en 29.4%, una cada de 1.6
puntos porcentuales, lo que incluye un 11.5% de personas en condiciones de
pobreza extrema o indigencia. De esta manera, contina la tendencia a la
baja de la tasa de pobreza e indigencia, que las ha caracterizado durante el
ltimo decenio y que ha permitido que sus niveles sean los ms bajos
observados en las tres ltimas dcadas. (Ver anexo N 08 y 09)

Las relaciones existentes entre los ndices de pobreza y pobreza extrema

con la organizacin, se ven reflejados en el poder adquisitivo y la calidad de
vida, el cual segn la tendencia de los ltimos aos es bastante favorable no
solo para nuestra organizacin, sino para todas. (Fuente N 07)
d) Estilos de Vida de la Poblacin: Actualmente, en el Per existen seis
Estilos de Vida, cada uno con caractersticas diferentes (dos Estilos de Vida
masculinos, dos femeninos y dos mixtos):

Afortunados: Son hombres y mujeres jvenes y de mediana edad,

innovadores, independientes, de mentalidades modernas y muy
sociables. Cuidan mucho su imagen. Suelen ser lderes de opinin y su
ideal es vivir con comodidad y lujo.

Progresistas: Sus edades oscilan principalmente entre los 36 y 45 aos.

Su nivel de ingreso es variado. Son modernos en su consumo y muy
racionales al momento de decidir la compra. Suelen informarse bien y
no son fcilmente influenciables.

Modernas: Son mujeres de carcter pujante y trabajador. Su nivel de

ingreso no es alto. Dan prioridad a la calidad de lo que compran y
ponen en segundo lugar al precio. Dan gran importancia a las marcas.

Adaptados: Sus edades oscilan principalmente entre los 46 y 55 aos, y

entre los 25 y 35 aos. Su nivel de ingreso es variado. Son
tradicionales en su consumo y les interesa ahorrar y educarse.

Conservadoras: Son mujeres pacficas y calmadas. Su nivel de ingreso

es variado. No suelen adquirir productos de marca ni de lujo. Lo ms
importante para ellas es el precio y en segundo lugar la calidad.

Modestos: Hombres y mujeres, bsicamente migrantes y de razas

mestiza o andina. Su nivel de ingreso es bajo. Su nivel educativo
tambin es bajo. Hacen sus compras diariamente, buscando productos
nutritivos y baratos. (Ver anexo N 10)

7.1.4.- Variables Tecnolgicas y Cientficas

Los escenarios econmicos mundiales presentan entre sus principales
actores, a pases altamente competitivos, con una tecnologa muy avanzada,
permitindoles conquistar mercados favoreciendo sus economas, no as
para aquellos que no se han preocupados por desarrollar sus tecnologas.
a) Uso de tecnologa: Las pymes desafortunadamente con respecto a su
tecnologa deja mucho que decir, poco se han preocupado por su desarrollo,
le ha sido ms fcil comprar tecnologa a un costo representativo en su
desarrollo, hacindolos dependientes de los pases que la producen y desde
luego, ello las obstaculiza en su competitividad no solo en el escenario
nacional, sino en el internacional
Las Pymes adems, han hecho muy poco con vincularse con las
universidades nacionales, especialmente a las facultades de ingeniera,
quienes podran ayudarle a desarrollarle sus tecnologas ayudndose
muchas veces con colaboracin del Estado, quienes pueden financiar todo
los requerimientos para su fabricacin, explotacin.
La experiencia internacional reciente muestra la necesidad de renovar
estrategias, polticas y mecanismos de desarrollo tecnolgico, ajustndolos a
las exigencias de una economa de mercado abierta y creciente propulsada
por el sector privado, donde la educacin, la ciencia y la tecnologa sean
motores de la competitividad internacional y el desarrollo sostenible.

En el caso de la empresa no se est aprovechando los avances

tecnolgicos, pues estas deberan aplicarse ms para mejorar la calidad de
servicio, cabe mencionar que el acceso a dichas tecnologas es bastante
limitado debido al elevado costo. (Fuente N 08)

b) Uso de Internet: El primer dato que llama la atencin de la encuesta

nacional sobre uso de Internet es, precisamente, el alto porcentaje de
peruanos que afirma no usarla: 42%. Un porcentaje que se refleja con los
limeos que afirman lo mismo (41%) y que, en la capital, ha venido
aumentando ao a ao (31% en 2008, 39% el ao pasado).En el oriente
peruano, la cifra de personas que no usan nunca Internet se eleva a 53% y,
en general, los datos de uso de Internet en esta zona del pas son
deprimentes. El 80% de los pocos que se conectan a Internet lo hacen desde
la lentitud de cabinas pblicas y slo un 10%tiene conexin en sus hogares.
Como consecuencia, el 46% de los que se conectan en el oriente peruano
tienen un uso breve, utilitario y poco social de la red.

La realidad en las empresas en Per no es muy diferente, pues son pocas

las empresas que hacen el uso de internet, software y sistemas en red. Si
bien las empresas estn cada vez ms proclives a permitir un acercamiento
democrtico a la red, pues les da la posibilidad de estar conectados
mutuamente y con el mundo de forma constante, existen algunas para las
que significa an una amenaza. Esto se debe a que se encuentra una suerte
de incredulidad hacia los medios digitales. Por otro lado, lo perciben como
un peligro para la productividad de los empleados. En el caso de la empresa
el uso de internet se limita para negociaciones con proveedores. (Fuente N
09)

7.1.5.- Variables Ecolgicas y Ambientales

a) Cultura de reciclaje: No podemos hablar de reciclaje en el pas si no se
masifican los programas de segregacin en la fuente y recoleccin selectiva
de residuos slidos que deben ser implementados obligatoriamente por los

cerca de 2 mil gobiernos locales, pero lamentablemente a la fecha muy

pocos municipios han tenido esa voluntad poltica.

Asimismo se enfatiza que pese a que resulta muy importante promover la

cultura del reciclaje en el Per, de nada sirve si los residuos que la poblacin
separa y entrega a las municipalidades tienen un destino incierto y en
muchos casos ilegal, cuando de manera informal y clandestina, trabajadores
municipales comercian con los residuos reciclables, pese a estar prohibido
por la ley.

En el Per tenemos la Ley General de Residuos Slidos 27314 y Ley que

regula la actividad de los recicladores 29419; sobre todo esta ltima es la
primera ley del mundo y por lo tanto somos pioneros en regular el trabajo
formal de los ms de 108 mil familias de recicladores; pero sin embargo muy
pocos gobiernos locales provinciales y distritales, estn implementando los
programas de gestin integral de residuos slidos que por ley, deben incluir a
los recicladores. (Fuente N 10)

7.2- Anlisis Competitivo

Los principales competidores de Autoservicios Don Tuco son:
a) Supermercados La inmaculada:

Inmaculada es uno de los ms importantes y prestigiosos Grupos

Empresariales del Oriente Peruano, con una larga trayectoria, orientado a
satisfacer a clientes, brindando calidad de sus productos con el mejor precio.
El grupo empresarial se encuentra formado por las siguientes unidades de
negocio:

Supermercado La Inmaculada.

Botica La Inmaculada.

Librera La Inmaculada.

Vivelsa

Ticsac

Misin
Somos una empresa lder basada en la excelencia profesional y en la
confianza del consumidor.
Visin
Ser el grupo de empresas l-der del oriente Peruano brindando un servicio de
calidad con los mejores precios.
Estrategias Visibles:
Como grupo empresarial se puede percibir que la empresa tiene estrategias
de unidades de negocio hacia el Supermercado para generar una ventaja
competitiva la cual es: poseer una lnea de productos ms completa, los
consumidores pueden encontrar todos los productos que necesiten. (Ver
Anexo N11)

Tambin posee una estrategia ofensiva preventiva pues en vista de la

pronta llegada de otras cadenas de empresas a la ciudad, tomaron como
medidas la ampliacin de su local tanto en metras cuadrados como en pisos.
b) Autoservicios Don Bigote
Empresa que tuvo como punto de partida una tienda mayorista de la cual
naci la idea de establecerse como supermercado para ofrecer sus
productos de manera minorista.
Misin y Visin:
No se encontr.
Estrategias Visibles:
Autoservicios Bigote hace uso de estrategias verticales pues busca
incrementar su magnitud competitiva siendo el mismo su proveedor principal
mediante otra de sus empresas de carcter mayoritario.

c) Inversiones Santa Cruz

Empresa dedicada a la comercializacin al por menor de artculos de primera
necesidad, con experiencia en el sector de tres aos, la cual la convierte en
la menos experimentada en el mercado local.
Misin y Visin
No se Encontr.
Estrategias Visibles:
La empresa posee una estrategia ofensiva basada en iniciativas para crear
posiciones fuertes en reas geogrficas en que los rivales cercanos tienen
poca o ninguna presencia de mercado. Se encuentra ubicada muy cerca del
mercado N 02 de la ciudad Tarapoto lo cual le proporciona una ventaja
competitiva.
7.3.- Las Cinco Fuerzas de Porter
7.3.1.- Rivalidad Entre Competidores
Los competidores de don tuco los podemos dividir en dos grupos; primero los
indirectos en los que se consideran a los mercados tradicionales que son un
total de tres en la ciudad y las bodegas que agrupan un numero bastante
elevado y tienen presencia en la mayora de barrios, urbanizaciones y calles;
estos ofrecen poca diversidad de productos y a un precio ms elevado,
adems la modalidad de servicio es diferente pues la atencin es detrs de
vitrina y depende de una vendedor encargado para realizar la venta. Cabe
mencionar que la fortaleza de estos centros de acopio es el trato bastante
directo, la cercana y la posibilidad de adquirir productos al crdito sin la
necesidad de tarjetas de crdito.
En el segundo grupo estn considerados como competidores directos a
empresas que estn constituidas y que poseen una mayor diversidad de
productos, marcas, lneas, mayor calidad y mejores precios, adems de
mayor gestin administrativa para actividades de logstica, marketing,

recursos humanos y otros; entre estos se consideran a los supermercados y

autoservicios. Los existentes en la localidad son:
a) Supermercado la inmaculada

Ruc: 20404097343

Razn social: Supermercados la Inmaculada SAC

Nombre comercial: Supermercados La Inmaculada

Tipo de empresa: Sociedad Annima Cerrada

Condicin: Activo

Fecha inicio actividades: 15 / agosto / 1997

Actividad comercial: vta. Min. En almacenes no especializados.

CIIU: 52118

Direccin legal: Jr. Martnez de Compagn # 126

Distrito / ciudad: Tarapoto

Departamento: San Martin

b) Autoservicios Bigote

Ruc: 20542262762

Razn social: autoservicios bigote s.a.c.

Tipo de empresa: sociedad anonima cerrada

Condicin: activo

Fecha inicio actividades: 13 / diciembre / 2012

Actividad comercial: vta. Min. Alimentos, bebidas, tabaco.

CIIU: 52206

Direccin legal: Jr. San Martn # 207

Distrito / ciudad: Tarapoto

Departamento: San Martn

c) Inversiones Santa Cruz Oriente SAC

Nombre comercial: autoservicio santa cruz

Ruc: 20493802918

Fecha de fundacin: 01/12/2009

Tipo de sociedad: sociedad annima cerrada

Estado de la empresa: activo

Sector econmico de desempeo: venta mayorista alimentos, bebidas y

tabaco

CIIU: 51225

Direccin legal: Jr. Alonso de Alvarado # 347

Distrito / ciudad: Tarapoto

Departamento: San Martn

7.3.2.- Poder de Negociacin de los Proveedores

Nuestros proveedores generalmente presentan estos trminos: La condicin
de pagos de compras a crdito es a un plazo mnimo de siete das y mximo
treinta das, depende de la negociacin que se hace con el proveedor. Los
costos resultan cmodos porque nos ofertan precios de mayorista. El trato
con dichas empresas es mediante un intermediario (venderdor).
A continuacin se nombra a los principales proveedores, el tamao promedio
de compra, lneas de productos y el tipo de negociacin que se realiza:
a) Comercial El Sol E.I.R.L.
Ubicado en el Jr. Antonio Raymondi N 397 - Tarapoto. El promedio mensual de
pedido es de S/. 20,000 (Veinte mil nuevos soles) en productos lcteos, de
limpieza, y abarrotes en genera de alta rotacin. Normalmente atienden a crdito
con un plazo mximo de pago de solo siete das, manteniendo costos al por
mayor. Son la empresa distribuidora exclusiva de la marca Gloria en todas sus
lneas.

b) Distribuidora - Martnez Gmez - S.A.C

Ubicado en el Jr. Tahuantinsuyo N 274 Tarapoto. Empresa dedicada a la
venta de mayorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU 5122), el promedio
mensual de pedido es de S/. 10,000 (ocho mil nuevos soles). Dicha organizacin
es la empresa distribuidora exclusiva de la marca Allicorp en toda su lnea de

productos. La negociacin con ellos es flexible pues el tiempo de pago por

compras a crdito es de un periodo mximo de 30 das, pero por la alta rotacin
de sus productos es posible realizar el pago antes de las fechas pactadas.

c) Flores Pezo, Dorith

Ubicado en el Jr. Alonso de Alvarado N 494 -Tarapoto. Empresa dedicada a la
venta mayorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU 5122-9), promedio
mensual de pedido es S/. 5 000 (Seis mil nuevos soles). Es distribuidor exclusivo
de productos Molitalia. Para autoservicios Don Tuco es considerado un
proveedor de respaldo pues los costos son ligeramente elevados.

d) Droguera San Martn

Ubicado en el Jr. Manuela Morey N 160 - Tarapoto. Empresa dedicada a la
venta minorista de productos frmacos y artculos de tocador (CIIU 52206); y
como actividad secundaria venta minorista de alimentos, bebidas y tabaco (CIIU
52206), el promedio mensual de pedido es de S/. 6,000 (Seis mil nuevos soles),
sus principales adquisiciones son productos Johnson, aceites, de limpieza. La
negociacin es intermedia, pues el plazo de pago es de mximo quince das.

e) La Taberna S.A.C
Ubicado en la Av. Conquistadores N 605 San Isidro - Lima. El promedio
mensual de pedido es de S/ 4,000 (Cuatro mil nuevos soles), y se adquiere
principalmente licores. Debido a la rotacin lenta de dichos productos se tiene la
facilidad de pago de un mximo de tres meses.

f) Almapo
Ubicado en Cal. Leonidas Yerovi N 266 urb. Palermo La Libertad - Trujillo.
Empresa dedicada a la venta mayorista de productos de proter y gamble y la
productos de confitera de nestle (CIIU 5122), el promedio mensual es de S/.
2,000 (Dos mil nuevos soles).

g) G W Yichang & CIA S.A

Ubicado en la Calle 31 N 125 Urb. Corpac Lima, San Isidro Lima. Empresa
dedicada a la venta mayorista de otros productos (CIIU 5190), el promedio
mensual de pedido es de S/. 4.000 (Cuatro mil nuevos soles) Vendedores
exclusivo de la lnea compas y florida (conservas, mermeladas y filtrantes). Las
limitaciones con dicho proveedor es que la unidad mnima de venda es por caja
h) Perufarma S.A
Ubicado en el Jr. Santa Francisca Romana N 1092 Urb. Pando III Etapa - Lima.
Empresa dedicada a la venta mayorista de otros productos (CIIU 5190), el
promedio mensual de pedido es de S/. 8 000 (Ocho mil nuevos soles). Linea
exclusiva de la lnea de perfumera nvea, axe y redbull. La negociacin a crdito
es con un pago de treinta das como mximo.
7.3.3.- Poder de negociacin de los consumidores
Se pone a disposicin del cliente productos a precios establecidos, resultantes de un
proceso de fijacin y determinacin de precios, los que tienen la cualidad de ser
importes accesibles, por otro lado, existe una garanta en sus marcas, esto genera
aprobacin del pblico y se traduce en las compras diarias que realizan. Teniendo
en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede decir que los consumidores no
posee un poder negociacin pues los precios ya estn establecidos.
Solo existen casos especiales cuando los consumidores hacen compras de
volmenes mayores. Como por ejemplo por convenios que se realizan con la
Municipalidad Provincial de San Martin en sus diferentes programas sociales
atendindoles con abarrotes en general, Municipal Distrital de Tabalosos que
solicitan tiles de escritorio y computo. En estos casos participas en procesos de
adquisiciones del estado y para ello la empresa debe estar inscrito en la Organismo
Supervisor de las Contrataciones del Estado - OSCE.
7.3.4.- Amenazas del ingreso de productos sustitutos
Autoservicios Don Tuco no considera el ingreso de productos sustitutos como una
amenaza, pues no existe en el sector empresas que puedan ser un reemplazo
debido a que brindan u ofrecen el mismo servicio.

7.3.5.- Amenazas de la entrada de nuevos competidores

Autoservicios Don Tuco toma con mucho inters las noticias vertidas por la prensa
sobre el ingreso al mercado Tarapotino sobre Cencosud quien podra levantar un
Hipermercado Metro. El terreno tiene un valor comercial de S/. 2 millones, se ubica a
15 minutos del centro de la ciudad, entre Jr. Coln y Jr. Progresivo, en Tarapoto.
Con esta propuesta ya son dos supermercados que suenan en Tarapoto: Metro y
Plaza Vea. Tambin, cabe la posibilidad de que en el futuro Paris se ubique en ese
mismo terreno, en un segundo piso del supermercado.
Tarapoto, con una poblacin aproximada de 118.000 habitantes, podra albergar a
dos supermercados; de ser as ambos se ubicaran a poca distancia. Pues Plaza
Vea podra construirse en las inmediaciones del aeropuerto Guillermo del Castillo
Paredes, cerca del terreno que analiza Cencosud.
a) Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la
empresa Supermercados Peruanos S.A. perteneciente al prestigioso
Grupo Interbank.
Fue el primer hipermercado en salir a provincias en el ao 2007 lo que le
vali una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad
Empresarial y un Effie de Plata.
En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para
trabajar en el Per, ocupa el puesto 7 en el ranking general de Great
Place to work.
b) Metro es uno de los primeros hipermercados del Per. Un espacio ideal
para que las amas de casa realicen las compras en familia.
Cuatro aos despus inaugura su segunda tienda. La apertura del nuevo
local signific un paso grande para Metro. Desde ese entonces la cadena
ha ido creciendo gracias a la preferencia de las amas de casa peruanas,
la calidad de los productos y servicios al igual que los precios justos.

7.4.- Matriz EFE

Cuadro N12: Matriz EFE

MATRIZ EFE DE "AUTOSERVICIOS DON TUCO"

PESO VALOR

N
1.2.3.4.5.-

OPORTUNIDADES

Expansin en nuevos mercados

Incremento del nivel de ventas
Acceso a nuevas tecnologas
Diversificacin de gama de productos
Acceso a nuevos a clientes

0.06
0.10
0.15
0.10
0.09

2
1
3
3
2

0.50

Sub Total
N
1.2.3.4.5.-

PONDERACION

0.12
0.1
0.45
0.3
0.18
1.15

AMENAZAS

Contrabando
Informalidad
Seguridad y Orden Interno
Crecimiento poblacional mercado mas atractivo
Uso de tecnologa

0.06
0.10
0.16
0.11
0.07

1
2
1
1
1

0.06
0.2
0.16
0.11
0.07

Sub Total

0.5

0.6

Total

1.00

1.75

(Ver Anexo N 13)

7.5.- Matriz PC
Cuadro N 12: Matriz de Perfil Competitivo

Matriz PC de la Empresa Autoservicios Don Tuco

La Empresa
Factores Clave de xito

Peso Valor

La Inmaculada

Don Bigote

Santa Cruz

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Valor

Ponderacin

Ubicacin

0.16

0.48

0.64

0.48

0.32

Infraestructura adecuada

0.10

0.2

0.3

0.2

0.1

Competitividad de precios

0.06

0.12

0.18

0.12

0.06

Gama de productos

0.08

0.24

0.32

0.16

0.08

Calidad de productos

0.04

0.08

0.12

0.08

0.04

Servicio personalizado

0.14

0.42

0.42

0.14

0.14

Uso de merchandising

0.10

0.3

0.4

0.2

0.1

Promociones y descuentos

0.04

0.04

0.08

0.04

0.04

Horario de atencin expandida

0.10

0.3

0.2

0.2

0.1

Publicidad

0.06

0.06

0.24

0.06

0.06

TOTAL

0.88

2.24

2.90

1.68

1.04

CAPITULO III
8.- Anlisis Interno
8.1.- Anlisis AMOFHIT
Se utilizara el anlisis de las reas integrales que integran el ciclo operativo de
la organizacin.
8.1.1.- Administracin y Gerencia
La empresa Autoservicios Don Tuco es una empresa familiar con 8 aos de
participacin en el mercado local.
La organizacin entro en una etapa de desarrollo con el proyecto de la
construccin de un nuevo, moderno y amplio local a finales del ao 2012.
El equipo directivo est conformado por la propietaria como gerente general
y un administrador, donde la toma de decisiones es de forma conjunta, los
cuales fusionan la experiencia emprica del sector y los conocimientos
modernos de la gestin empresarial.
Cabe recalcar que la Gerente de la empresa ha dirigido esta organizacin de
manera emprica, adquiriendo conocimiento del mercado de manera
constante, y la ha convertido en una persona capaz de dirigir de manera
exitosa el rumbo de

su empresa,

mostrando liderazgo ante sus

colaboradores, hecho que se observa el grado de influencia que ha

sembrado para trabajar en equipo y llegar a conseguir lo que hoy en da se
ha convertido Autoservicios Don Tuco.
Actualmente la empresa no cuenta con un plan estratgico, que pueda
identificar todo el proceso que realiza el equipo de colaboradores, dentro de
ellas podemos mencionar la formulacin de los pedidos, recepcin y venta de
los productos, as como tambin el pago de proveedores y obligaciones
financieras, adems no cuenta con un flujograma de las actividades por cada
unidad administrativa que conforma el organigrama.
Las polticas an no han sido implementadas, por ende el personal no se
identifica con estas. Las proyecciones no contienen la formalidad del caso,

ya que son acuerdos de manera verbal, coordinadas en las reuniones que se

desarrollan de manera frecuente.
Se implement un organigrama, mas no los instrumentos de gestin tales
como: manual de organizacin y funciones (MOF), reglamento interno de
trabajo (RIT), Reglamento de organizacin y funciones (ROF), cuadro de
asignacin de personal (CAP), los cuales son documentos administrativos
que brindan informacin de las funciones, derechos y obligaciones que
posee cada colaborador dentro de la empresa.
Con respecto a sus colaboradores como en toda organizacin se han
presentado dificultades, ineficiencias, buen desempeo, dedicacin, y
oportunidades, en las cuales la empresa ha sabido tomar las acciones
correctivas y motivadoras para cada situacin, ello trae consigo un buen
ambiente y clima organizacional.
Aunque la comunicacin a nivel organizacional no es la idnea, pues se
presentan situaciones en las que no se utiliza los mtodos formales de
comunicacin que permitan llegar a comprender todos los mensajes o
informacin que se transmite de empleador-empleado o viceversa; esta se
lleva de manera ms simplificada por el nmero de colaboradores y permite
que sea ms directa y simplifica. Por otro lado la administracin de sueldos y
salarios son efectivas, ya que los acuerdos tratados antes del contrato
laboral, son aceptados y acordados por ambas partes, y no han presentado
ningn inconveniente con respecto a algn colaborador, logrando el
desarrollo de las obligaciones de ambas partes.
Se ha premiad en muchas oportunidades tanto las destrezas, el desempeo,
la pro actividad, del mismo modo se han sancionado las faltas; pero no se
han fijado las amonestaciones, ni premios para una determinada accin
tomada por los colaboradores, es por ello que en varias ocasiones se han
pasado por alto estas situaciones. No existen lneas de carrera dentro de la
organizacin.

Las medidas de seguridad e higiene han sido un complemento de la nueva

infraestructura, que cuenta con ambientes seguros, con la sealizacin
correspondiente, y aptos para la prctica de funciones afines al rubro.
Las medidas de control de las funciones de las reas son poco estrictas, ya
que no se llevan un seguimiento de los resultados obtenidos dentro de un
determinado tiempo, pues prima las decisiones de manera emprica y poco
proyectadas al futuro con estrategias planteadas.
8.1.2.- Operaciones y Logstica
Las operaciones de Autoservicios Don Tuco es un proceso que emprende
con la adquisicin de productos terminados de los proveedores, se realiza el
pedido en diferentes cantidades y calidades, esto de acuerdo a la rotacin de
los productos en determinados periodos de tiempo con previa negociacin
con los proveedores fijos y otros intermitentes que presentan ofertas
provechosas para la empresa. Dentro del rea no se cuenta con un
encargado especialista del manejo y manipulacin adecuada de las
mercaderas, que conlleve mejorar la distribucin, ubicacin y cuidado, en el
momento y lugar ms idneo.
No se utiliza el manejo de presupuesto para la adquisicin de los productos
que estn en desabastecimiento,
Por otro lado los productos naturales como vegetales, frutas y carnes tienen
un agregado en su proceso que consiste en la limpieza, la empaquetadura y
colocacin de precios de acuerdo al kilaje.
8.1.3.- Marketing y Ventas
La organizacin cuenta con un local estratgicamente ubicado donde existe
una buena afluencia de pblico y una necesidad latente de productos que se
pretende satisfacer. El mercado meta es la categora C y D, para lo cual
tomamos en cuenta, ciertas variables tales como la

edad, el nivel

econmico, las costumbres, los gustos, entre otras, al conocer estas,

tambin se hace posible identificar los lugares donde se agrupan personas
con cualidades afines. Como para especificar una de ellas es que gustan de

una atencin personalizada, es decir el trato es abierto para entablar algn

tema de conversacin ya que en su mayora son clientes cercanos a la
tienda.
La empresa no cuenta con una base de datos de sus clientes, para evaluar
de manera constante sus necesidades, exigencias y nuevas tendencias de
consumo, impidiendo fijar una ventaja competitiva. La fuerza de venta no es
efectiva, ya que se aplica una evaluacin constante del rendimiento de los
colaboradores. Sin embargo con la apertura de la nueva y moderna
infraestructura que cuenta la organizacin ha dado paso a la afluencia de
ms clientes y por consiguiente se ha incrementado el nivel de ventas en un
66%.
La organizacin se encuentra en la etapa de desarrollo; a pesar de que la
marca lleva 3 aos en el mercado y an no est bien posicionado a nivel
local, pero si es conocida por el sector huayco, que en su mayora son los
clientes, que afluyen al local comercial. Esta carencia se debe a que la
publicidad implementada no est dando buenos resultados.
8.1.4.- Finanzas y Contabilidad
El financiamiento de la empresa se obtiene mediante el sistema financiero,
internamente lo dividimos de dos formas, el financiamiento que se obtuvo
para el proyecto de construccin del nuevo local y el financiamiento para
capital de trabajo.
La contabilidad de la empresa en el organigrama se considera como un
rgano de asesoramiento, pues por el tamao de la organizacin se ha
considerado adecuado llevarlo de manera externa, lo que hace poco
accesible a ciertos documentos para su respectivo anlisis. La empresa es
individual de responsabilidad limitada. Y solo tiene una propietaria.
8.1.5.- Recursos Humanos
En el proceso de convocatoria de personal se establecieron perfiles para los
puestos, mediante la descripcin de las funciones y responsabilidades, asi
como los requisitos mnimos a cumplir. El personal actual cuenta con

estabilidad, pues el nivel de rotacin es mnimo. Y aunque no exista un MOF

formalizado, en las capacitaciones al personal se establecen las tareas de
cada puesto y sus dependencias.
Adems el clima organizacional es agradable para los colaboradores pues se
busca promover el compaerismo entre el personal para evitar cualquier tipo
de altercados que afecten al desarrollo armnico de las actividades.
No se cuenta con un rea de organizacin y mtodos,
Para poder contratar un personal nuevo tiene que seguir un procedimiento
que va desde la convocatoria, seleccin, entrevista personal, reclutamiento,
periodo de prueba, contrato en planilla.
Para despidos se tienen en cuenta faltas graves que se pueden suscitar por
parte de los colaboradores, o si presentan persistencia en un acto
inadecuado que va en contra de los valores de la empresa o el xito de la
misma.
No existen capacitaciones especficas en temas comerciales, pero si se
practica reuniones de manera alternada desarrollando puntos crticos, como
tambin el agradecimiento y felicitacin al buen desempeo de las labores de
cada colaborador.
Para justificar la ausencia solicitan permiso de acuerdo a la gravedad del
caso, al no cumplir con el permiso de ausencia se le descuenta por los das
no laborados. Para el control de asistencia se realiza un registro de firmas de
entrada y salida.
Los nuevos ambientes del nuevo local estn diseados para el desarrollo de
sus funciones de manera higinica y segura para los colaboradores. Algunos
de ellos son: el almacn, oficinas administrativas, ambiente para el
manipuleo de carnes, frutas y verduras, etc.
8.2- Anlisis de los Factores Crticos de xito
Son los aspectos que entendemos como prioritarios para desarrollar cada una
de las estrategias bsicas y los que consideramos clave para el xito final.

a) Ubicacin: La localizacin tiene un gran impacto sobre los riesgos y

beneficios globales en el sector de retails ya que afecta en gran medida
tanto a los costes fijos como a los variables de produccin como a otros
tipos de coste como son: impuestos, salarios, costes de materia prima,
alquileres. Algunos de los factores que afectan a la localizacin:

Los mercados: Estar cerca de los clientes. Por razones de ndole

competitivo,

productos

finales

perecederos

por

razones

econmicas ligadas a los costes de transporte.

Proveedores de empresa: Por la necesidad de asegurarse el

abastecimiento, cuando los inputs son perecederos. (Enlatado o
conservacin de productos agrcolas), por razones de coste de
transporte. Es ms fcil transportar las salidas que las entradas.

Proximidad a los competidores: Tendencia a ubicarse cerca de

sus competidores.

Medio de transporte y comunicacin: Se hace referencia al tipo de

transporte que utilizaremos habitualmente durante el desarrollo de
nuestra actividad econmica.

b) Vas de Acceso: La disponibilidad de vas de transporte es importe para

que los consumidores lleguen a la empresa y a su vez puedan transportar
sus productos adquiridos. En el caso especfico de la ciudad de Tarapoto
las empresas ubicadas en el permetro de la plaza de armas se ven
limitados pues existe ordenanza municipal para no ingresar con
mototaxis, y adems la disponibilidad de estacionamiento de automviles
es mnima por lo cual la nica forma de llegar es en motos lineales.

c) Diseo e infraestructura: Las inversiones en infraestructura gravitan

sobre el desarrollo econmico y social de las regiones donde se llevan a
cabo, mejorando, particularmente, la productividad, la estructura de
costos de las empresas y el bienestar de la poblacin. Sus efectos,
complejos de cuantificar, se manifiestan tambin en los comportamientos
demogrficos, en el mercado de trabajo y en diversos aspectos de la vida
social. La inversin en infraestructura es una condicin necesaria,

aunque no suficiente, para el crecimiento. El diseo va ligado al

merchandisign, en supermercados se aplica a las ventas y la manera en
que se exhiben los productos, esto se hace mediante las gndolas y
gndolas personalizadas con determinadas marcas, estas le otorgan al
cliente libertad, pues personalmente lleva las mercancas a la caja para
que se la cobren.
d) Amplia gama de productos: La dinmica que establecen los
consumidores en retails es de poder adquirir todos los bienes que
requieren en un solo establecimiento sin la necesidad de ir a donde la
competencia quiz por un solo o unos cuantos productos; ello puede ser
determinante a futuro en la eleccin de la empresa, porque preferir ir
donde encontr esos ltimos productos pues se deduce que ah
encontrara todo lo que necesita. Esta labor le pertenece al rea de
logstica pues son quienes se encargan de la adquisicin de materias
prima o productos terminados as como tambin de su ubicacin fluida en
gndolas.

e) Existencias en el almacn: Se denominan existencias o inventarios a la

variedad de materiales que se utilizan en la empresa y que se guardan en
sus almacenes a la espera de ser utilizados, vendidos o consumidos,
permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que se vean
afectados por la falta de continuidad en la fabricacin o por la demora en
la entrega por parte del proveedor. Los inventarios son importantes
porque:

representan,

de

una

manera

organizada,

valorada

tcnicamente bien presentada la existencia de mercanca de propiedad

de la empresa para la venta; indican inequvocamente la necesidad de
produccin o compra para mantener existencia, de acuerdo al ritmo y
volumen de ventas; tambin son importantes porque te indican mediante
sus diversos sistemas, la mejor forma de aplicacin, segn la empresa y
sus necesidades, el que se adapte; garantizando dinamismo en su uso,
resultado inmediato e informacin oportuna.

8.3.- Anlisis de la Ventaja Competitiva

Las ventajas competitivas de autoservicios Don Tuco que le permiten tener un
distintivo como fortaleza, son los siguientes:
a) Tener una Mejor Ubicacin Geogrfica: Autoservicios Don Tuco est
situado en una zona donde no existe una empresa igual (Abarca
urbanizacin los jardines, barrio huayco, sector atumpampa y 9 de abril),
existen muchas bodegas pero el tamao y la gama de productos que
ofrecen es mucho menor por ende no son consideradas como
competencia directa. El jirn Alfonso Ugarte desde la cuadra siete hacia
delante se ha convertido, en el ltimo ao, en una calle de mucha
afluencia debida la apertura de Cinerama y de muchos otros
establecimientos como restaurantes, boticas, bares, karaokes y otros.

b) Proporcionar un servicio superior a los clientes: La atencin al cliente

se da de manera personalizada, la gerente propietaria y su esposo al
aperturar el negocio se hicieron conocidos por sus clientes como
personas clidas y serviciales en su establecimiento, por ende esto se
trasmite a los colaboradores de la empresa quienes emplean este modo
de atencin a los clientes lo cual permite tenerlos satisfechos y de esta
manera hacer que regresen y fidelizarlos.
c) Buena distribucin de productos: En Autoservicios Don Tuco se
reconoce dos zonas: La zona Caliente, que es la que presenta mayor
circulacin por parte de los compradores y que posibilitan mejor
visualizacin de productos es el pasillo central del establecimiento, el cual
es donde se exhiben las los productos ms vendidos, que son leches,
arroz y azcar.
Muy a pesar que se presenta una buena distribucin dentro del
supermercado teniendo en cuenta los das y las necesidades del
consumidor, existen la zona fra, que es el rea de bebidas alcohlicas
que son los productos de menor rotacin.

8.4.- Anlisis de la Cadena de Valor

Las entidades enfrentan actualmente el reto de optimizar los procesos, con el fin de
captar, fidelizar y exceder sus expectativas y a su vez, reducir los costos asociados
con procesos de soporte para generarle un valor al consumidor.
Con los aportes tericos de MICHAEL PORTER, que propuso la cadena de valor, se
analizan los procesos de autoservicios DON TUCO E.I.R.L. dentro de su gestin
institucional.
8.4.1.- Actividades Primarias
Autoservicios DON TUCO es una empresa dedicada a la venta minorista de
productos de primera necesidad, a precios justos y competitivos y brindando
una excelente calidad de servicio.
Logstica de Entrada
Se

incluyen

actividades

como

la

recepcin,

distribucin

almacenamiento de los productos. Con el objetivo de mantener un orden

y control de los productos en su cantidad y calidad, conservando la
integridad y rotacin del mismo.
Los requerimientos se realizan teniendo en cuenta la rotacin de un
determinado producto o lnea de productos en un determinado tiempo,
donde se negocia con los proveedores la cantidad, los costos y la fecha
de entrega.
El traslado de los productos hacia la empresa est a cargo del proveedor,
quien junto al encargado de la recepcin del producto a las instalaciones
verifican la cantidad e integridad de la mercanca segn lo que se
especifica en los comprobantes de venta (factura, boleta de venta, guas
de remisin), la conformidad de la entrega pasa posteriormente a
realizarse el ingreso de dicha informacin de los productos al sistema
comercial para su respectiva comercializacin.
Positivo

Negativo

Se identifica requerimiento de productos.

Los acuerdos comerciales se realizan al

No existe acumulacin de mercadera.

momento del pedido.

Se anticipa el pedido.
Facilidades

de

pactar

acuerdos Buscar proveedores.

comerciales.
Traslado

del

producto

cargo

del

proveedor.
Optimizacin De Proceso
Obtener contratos comerciales con grandes empresas proveedoras, lo cual avalen
la compra de los productos.
a) Logstica De Salida
Los productos se encuentran distribuidos estratgicamente en los anaqueles
y/o gndolas ubicadas al interior del local, en cantidades prudentes y por lneas
afines cuidando la mezcla de productos de consumo y de uso; el cliente elige y
adquiere el producto de forma directa.
Las personas encargadas de las gndolas estn en constante cuidado de la
distribucin y ubicacin de productos para su continuo abastecimiento.

Positivo
Lneas

de

producto

Negativo
distribuidos No existe un control riguroso de los

estratgicamente

productos exhibidos.

Aprovisionamiento de los productos al

momento de ser comercializadas.

Servicio de delivery.

Optimizacin De Proceso
Abastecimiento de productos en el local antes de comenzar con las actividades y
revisin constante de las mismas, esto evitara molestias, generando valor en el
consumidor ya que encontrara los productos en el momento y lugar oportuno

b) Marketing y Ventas
Atreves del merchandising todos nuestros productos se venden por si mismos
transmitiendo mensajes e ideas, satisfaciendo las expectativas de nuestros
clientes con la finalidad de incrementar nuestras ventas.
No existe publicidad y promocin constante
Positivo

Negativo

Uso del merchandising

No existe un plan estratgico y operativo

ventas por encima de lo previsto

de marketing

Optimizacin De Procesos
Realizar un plan estratgico y operativo de marketing enfocado en la publicidad y
promociones de los productos.
c) Servicios
En todos nuestros puntos de contactos con el cliente, brindamos una atencin de
calidad, orientndole y asesorando sobre la diversidad de productos que
ofrecemos.

Positivo
Atencin personalizada

Negativo
Falta de orientacin y consejera constante
a nuestros colaboradores

Optimizacin De Procesos
Capacitar al personal en atencin al cliente y mtodos de comunicacin efectiva,
como cerrar ventas exitosas, y mantenerlos motivados para influir en todos
nuestros clientes

8.4.2.- Actividades De Apoyo

Llamadas tambin actividades de soporte, agregan valor al producto pero que no
estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de este, sino
sirven de apoyo a las actividades primarias.

a) Infraestructura empresarial
Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio,
planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y
los temas legales y fiscales.
Tenemos actividades administrativas, de toma de decisin, de control en las
operaciones, contabilidad completa externa y ambientes cmodos para las
reuniones entre todos los miembros de la empresa para planear y planificar las
mejoras en la empresa.
b) Administracin del recurso humanos

Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la

seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tanto la propietaria como el administrador estn en constante evaluacin del
personal que labora en el autoservicios don tuco .
Ayudan a que mejoren continuamente en sus labores dndoles la confianza y
aliento, elementos importantes para crear un buen ambiente de trabajo.
Para la contratacin del personal por necesidad de mercado debe de
entrevistarse directamente con la propietaria y el administrador, quienes optaran
por la persona idnea para el puesto previo envio de curriculum.
c) Desarrollo de la Tecnologa

Estamos atentos a la nueva tecnologa aplicada a la industria atravez del

internet, programas empresariales y otras fuentes de informacin y en la medida
de nuestras posibilidades tratar de ser los pioneros con estas herramientas en el
mercado.

Algunas tecnologas adoptadas son:

Sistema de contabilidad

Lectora de cdigo de barras

Balanza electrnica

Equipos de frio modernos

Caja sistmica

Facturacin computarizada

d) Adquisiciones
Algunas actividades inmersas en las adquisiciones son:

Formulacin de pedidos

Trasladarnos al local del proveedor

Pactar acuerdos comerciales

Revisin, control, recepcin, y confirmacin de las adquisiciones.

8.5.- Matriz EFI

MATRIZ EFI DE "AUTOSERVICIOS DON TUCO"

N
1.2.3.4.5.-

VALOR

PONDERACION

0.11
0.15
0.08
0.06
0.10

4
4
3
3
3

0.44
0.6
0.24
0.18
0.3

FORTALEZAS

Experiencia emprica
Capacidad emprendedora
Desarrollo de Infraestructura
Motivacin e incentivos
Personal capacitado en atencin al cliente

0.50

Sub Total
N
1.2.3.4.5.-

PESO

1.76

DEBILIDADES

Falta de planeacin Estratgica

Visin, misin y objetivos no establecidos
Falta de herramientas de gestin administrativa
Inadecuado Control Logstico
Escaza evaluacin de personal
Sub Total

Total

0.14
0.12
0.08
0.10
0.06
0.5

1.00
(Ver Anexo N 14)

1
2
1
1
2

0.14
0.24
0.08
0.1
0.12
0.68

2.44

CAPITULO III
9.- Anlisis FODA

10.- Objetivos
10.1.- Objetivo General:

Desarrollar e implementar el Plan Estratgico para la consolidacin de

Autoservicio Don Tuco, en el mercado de la ciudad de Tarapoto.
10.2.- Objetivos Especficos
Realizar un diagnstico que permita establecer la situacin actual, tanto interna
como externa de Autoservicio Don Tuco.
Contribuir con el desarrollo competitivo de Autoservicio Don Tuco, estableciendo
estrategias puntuales que minimicen las debilidades y amenazas que se presentan
actualmente.

Implementar estrategias que permitan consolidar las relaciones comerciales con

nuestros Proveedores, captar nuevos clientes y crear una fidelizacin con los
clientes actuales.

11.- Metas
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DE FUSIN:
ESTRATEGIA:
Implementacin de nueva unidad de negocio
META:
Diversificar los servicios, creando nuevas opciones que logren persuadir y captar nuevos
clientes.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS:
ESTRATEGIA:
Penetracin en nuevos mercados.

META:
Lograr la expansin en nuevos mercados, maximizando las ganancias e incrementando la
participacin en el mercado.
ESTRATEGIAS:
Atender a sectores descuidados
META:
Motivar a los nuevos clientes a optar como opcin de compra a Autoservicios Don Tuco, y
mostrarle los productos y servicios que ofrecemos a un costo accesible y justo.
ESTRATEGIA:
Adquisicin de equipos sofisticados
META:
Estar a la vanguardia de la tecnologa con el fin de brindar un servicio de calidad,
contrarrestando cualquier tipo de inconveniente que pueda ocurrir durante el proceso de
venta.
ESTRATEGIA PREVENTIVAS:
ESTRATEGIA:
Imagen nica
META:
Mantener una buena imagen de la atencin personalizada y de calidad en Autoservicios
Don Tuco, llevndose siempre una agradable experiencia de compra.
ESTRATEGIA:
Ampliar la capacidad segn demanda, implementar el planeamiento estratgico,
implementar la visin, misin y objetivos.
META:
Crear identificacin de todos los colaboradores acerca de nuestra visin, misin y valores,
mejorando la gestin administrativa y apuntando las fuerzas de venta hacia un solo
objetivo.
ESTRATEGIA:
Implementar sistema de seguridad

META:
Lograr un mejor control de los productos, evitando los robos y verificando el buen
desempeo de todos los colaboradores.

12.- Conclusiones
Al finalizar este trabajo se puede concluir que:
Al implementar un plan estratgico de Autoservicios Don Tuco E.I.R.L. se busca
concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr, mediante la identificacin
sistemtica de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Autoservicios Don Tuco tiene como prioridad ofrecer un valor superior para el
cliente pero no ha establecido una estrategia solida de fidelizacin para con ellos.
Las relaciones comerciales con los proveedores son dbiles y esto no permite
lograr precios accesibles y obtener una ventaja competitiva.
No cuenta con un estudio de mercado para descubrir nuevos mercados y captar
nuevos clientes con el fin de operar rentablemente en el futuro y contribuir a
enriquecer su sistema de funcionamiento.

13.- Recomendaciones
Se recomienda aplicar el presente plan estratgico para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas con el fin de mejorar las capacidades.
los cuales podrn ser explotados en el presente esperando obtener como
resultado el logro de las metas.
Implementar y aplicar las estrategias de fidelizacin con los clientes, creando una
base de datos para lograr una mayor cercana y brindar una atencin
personalizada.
Se deber crear alianzas estratgicas con los proveedores, con el fin de lograr
precios accesibles que ayuden a obtener mayor captacin de clientes.

 Es necesario realizar un estudio de mercado que permita identificar nuevos

mercados para lograr la expansin y tener la mayor cobertura a nivel de
supermercados.
14.- Plan Operativo Anual

CRONOGRAMA PLAN OPERATIVO ANUAL MAYO 2013 - ABRIL 2014

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES

Estrategia de Fusin.
PROGRAMA DE EJECUCION
2013
2014
PRESUPUESTO
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR

realizar una
Implementacin alianza estratgica
de nueva
con una empresa
unidad de
local dedicada a la
negocio
venta de comida
rpida

2000.00

Estrategia de Ofensivas.
Realizar un
estudio de
Penetracin en
mercado para
nuevos
conocer mercados
mercados
donde requieran
estos servicios.
realizar acciones
Atender a
de perifoneo y
sectores
volanteo de los
descuidados
bienes y servicios
que ofrecemos
adquisicin de
tablets para la
Adquisicin de
utilizacin del
equipos
sistema de ventas
Sofisticados
en momentos de
baja de energa
elctrica

1500.00

3900.00

2000.00

Estrategia preventiva.

Imagen nica

Capacitacin del
personal en temas
de atencin al
cliente, ventas
exitosas y
comunicacin
efectiva.

Ampliar la
capacidad
segn demanda
Contratar a un
implementar el especialista para
planeamiento la formulacin de
estratgico
la Planeacin
Estratgica.
Implementar la
visin, misin y
objetivos.
adquirir equipos
de
seguridad(cmaras
Implementar
de vigilancia,
sistema de
computadoras)
seguridad
para el control de
los robos y
evaluacin del
personal

TOTAL DE INVERSION:

800.00

2000.00

8000.00

20200.00

ANEXOS
Anexo N 01:
Desarrollo de la Misin y Visin de Autoservicios Don Tuco
Misin:
Qu somos como organizacin?

Una empresa de autoservicios.

En qu negocio estamos?

Venta de productos de primera necesidad.

En qu tiempo nos vemos?

2016.

Qu queremos ser y lograr?

Ser la primera opcin de compra.

Visin:

Quines somos?

A que nos dedicamos como institucin?

Una empresa de autoservicios.

A la venta de productos de primer
necesidad.

A quines se satisface?

Los actuales y potenciales consumidores.

A que aspiramos?

Contribuir a una mejor calidad de vida.

Cul es nuestra principal fortaleza?

Un excelente servicio y precios accesibles.

Anexo N 02:
Principales productos de contrabando del Per al 2012

Fuente: http://web.ua.es/es/giecryal/documentos/contrabando.pdf?noCache=1347604621984

Anexo N 03:
Tasa de Informalidad Mundial, al 2012

Fuente: http://peru21.pe/noticia/844299/peru-sexto-mas-informal-mundo

Anexo N 04:
ndice de delitos registrados, segn departamento (Julio-septiembre 2012)

Fuente: Ministerio del interior Direccin general de gestin de tecnologas de la

informacin y comunicaciones

Anexo N 05:
Tasa de Crecimiento del PBI 2003-2012

Fuente:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/competitiv/documentos/Agenda_Competitividad_2012_20
13.pdf

Anexo N 06:
Tasa de crecimiento promedio anual, 2012-2013

Fuente: INEI http://www.inei.gob.pe/

Anexo N 07:
Tasa de desempleo

Fuente: http://www.rankia.pe/foros/bancos-pe/temas/1726814-evolucion-tasadesempleo-peru

Anexo N 08:
Incidencia de Pobreza

Fuente: INEI http://www.inei.gob.pe/

Anexo N 09:
Incidencia de Pobreza Extrema

Fuente: INEI http://www.inei.gob.pe/

Anexo N 10:
Estilos de Vida

Fuente: http://es.scribd.com/doc/12770553/ESTILOS-DE-VIDA-SEGUN-ROLANDOARELLANO

Anexo N 11:
Preferencia De Los Consumidores
1) CONCURRE USTED A SUPERMERCADOS?

SI
NO

17
3

si
no
17

2) QU SUPERMERCADOS PREFIERE USTED?

3
9
2
2
1

AUTOSERVICIOS DON TUCO

LA INMACULADA
DON BIGOTE
SANTA CRUZ
NO TENGO SUPERMERCADO PREFERIDO

10
9
8
7
6
5

4
3
2
1

0
AUTOSERVICIOS
DON TUCO

LA INMACULADA

DON BIGOTE

SANTA CRUZ

NO TENGO
SUPERMERCADO
PREFERIDO

3).AL MOMENTO DE ELEGIR UN SUPERMERCADO QU ES LO PRIMERO QUE

TOMA EN CUENTA?

LA UBICACIN
CALIDAD DE PRODUCTOS
DIVERSIDAD DE PRODUCTOS
ATENCION
PRECIOS
OFERTA

2
1
7
4
2
1

8
7

6
5
4

3
2
1

0
LA UBICACIN

CALIDAD DE
PRODUCTOS

DIVERSIDAD DE
PRODUCTOS

ATENCION

PRECIOS

OFERTA

4) EN EL SUPERMERCADO QUE USTED FRECUENTA LOS PRECIOS QUE

OFRECEN CUBREN TODAS SUS EXPECTATIVAS?
SI
NO

10
7

SI

7
10

NO

5) QU CREE USTED QUE AUTOSERVICIO DON TUCO DEBE MEJORAR?

INFRAESTRUCTURA
ATENCION
CALIDAD DE PRODUCTOS
PRECIOS
DIVERSIDAD DE PRODUCTOS

2
3
4
3
5

6
5
5

4
4

3
3

2
1

6. QU IMAGEN PROYECTA PARA USTED AUTOSERVICIOS DON TUCO?

MALA
REGULAR
BUENA
EXCELENTE

1
10
4
2

MALA

2 1

REGULAR

4
10

BUENA
EXCELENTE

Anexo N 12:
Encuesta de satisfaccin laboral

1) SU TRABAJO ES AGRADABLE LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO?

siempre
casi siempre
pocas veces

10
2
1

siempre
casi siempre

10

pocas veces

2) EL TRABAJO QUE DESEMPEA EN SU REA ES RECONOCIDO POR SUS

JEFES?

siempre
casi siempre
pocas veces

9
3
1

siempre

casi siempre

pocas veces

3) SU SUELDO ES ACORDE CON LA LABOR QUE DESEMPEA DENTRO DE

SU REA?

siempre
casi siempre
pocas veces

8
3
2

2
3

siempre
casi siempre

pocas veces

4) SUS OPINIONES SON TOMADAS EN CUENTA POR LOS JEFES DE REA?

siempre
casi siempre
pocas veces

6
4
3

siempre

casi siempre
pocas veces

5) SE RESPETAN SUS HORARIOS LABORALES?

siempre
casi siempre
pocas veces

7
3
3

siempre

casi siempre
pocas veces

6) HA PENSADO ALGUNA VEZ EN RENUNCIAR AL PUESTO ACTUAL?

siempre
casi siempre
pocas veces

3
7
3

siempre
casi siempre
pocas veces

7) SE ENCUENTRA SATISFECHO CON SU TRABAJO?

siempre
casi siempre
pocas veces

10
2
1

siempre
casi siempre

10

pocas veces

Anexo N 13:

Analisis Externo

"Grupos Estrategicos"
Pesos

Autoservicios Don Tuco

Oportunidad

1.- PESTE
Estabilidad Poltica
Legislacin Laboral
Contrabando
Informalidad
Seguridad y Orden Interno
Evolucin Del PBI Nacional Y PBI Percapita
Evolucin del Poder Adquisitivo del Consumidor
Acuerdos de Integracin y Cooperacin Econmica TLC
Sistema Econmico
Acceso al Crdito del Sistema Financiero
Tasas de Crecimiento Poblacional
Tasa de Desempleo
Incidencia de la Pobreza y Pobreza Extrema
Estilos de Vida de la Poblacin
Uso de tecnologa
Uso de Internet
Cultura de reciclaje
3.- ANALISIS PORTER
Rivalidad Entre Competidores
Poder de Negociacin de los Proveedores
Poder de negociacin de los consumidores
Amenazas del ingreso de productos sustitutos
Amenazas de la entrada de nuevos competidores
3.- ANALISIS COMPETITIVO
Ubicacion
Infraestructura adecuada
Competitividad de precios
Gama de productos
Calidad de productos
Servicio personalizado
Uso de merchandising
Promociones y descuentos
Publicidad
TOTAL

Neutro
X
X
X

Amenaza

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Anexo N 14:

Analisis Interno

"Grupos Estrategicos"
Pesos

Autoservicios Don Tuco

Fortalezas

FACTORES CRITICOS
Ubicacin
Vas de Acceso
Diseo e infraestructura
Amplia gama de productos
Existencias en el almacn
CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Tener una Mejor Ubicacin Geogrfica
Proporcionar un servicio superior a los clientes
Buena distribucin de productos
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Planeacion
Objetivos
Estrategias
Control
Implementacin
VARIABLES INTERNAS AMOFHIT
Experiencia empirica
Capacidad emprendedora
Desarrollo de infraestructura
Planeacion Estrategica
Visin, misin y objetivos
Herramientas de gestion administrativa
Operaciones bien establecidas
Personal capacitado en atencion al cliente
Comunicacion activa
Motivacion e incetivos
Contar con personal especialIzado en logistica
Control Logistico
Identificacion de mercado meta
Convocatorias de personal
Evaluacion de personal
Contabilidad
TOTAL
:

Neutro

Debilidades

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

LINKCOGRAFIA
Fuente N 01:
http://www.crearempresas.com/proyectosalumnos04/solyluna/entorno/entorno.htm
Fuente N 02:
http://www.geoespacialperu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=40:seguri
dad-interna-y-defensa-nacional&catid=46:miscelaneos
Fuente N 03: http://economia-peruana.blogspot.com/2011/03/el-pbi-2010-de-peru-crecio878.html
Fuente N 04: http://gestion.pe/economia/peru-lidera-aumento-poder-adquisitivo-americalatina-2058999
Fuente N 05:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/competitiv/documentos/Agenda_Competitividad_2012_20
13.pdf
Fuente N 06: www.utp.edu.pe/
Fuente N 07: http://gestion.pe/economia/cepal-peru-fue-tercer-pais-mayor-reduccionpobreza-america-latina-2011-2052775
Fuente N 08: http://www.enplenitud.com/negocios/tecnologia.asp

Fuente N 09: http://www.mix.pe/estudio-sobre-el-uso-del-internet-en-el-peru-agosto-2010/

Fuente N 10: http://www.rpp.com.pe/2012-05-16-exito-del-reciclaje-en-el-peru-esta-enmanos-de-los-gobiernos-locales-noticia_482721.html