Habilidads de Um Gerente de Projetos

AS HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS: UM FATOR DE SUCESSO
PARA AS ORGANIZAES
Gladis Camarini
Unicamp
E-mail: gladis@directnet.com.br
Valter Joo de Sousa
Universidade de Taubat
E-mail: jsvalter@gmail.com
Resumo
As ltimas dcadas foram caracterizadas por transformaes rpidas, acompanhadas
de um acirramento sem precedentes da concorrncia industrial. As mudanas tecnolgicas
apresentaram avanos notveis na disponibilidade da informao e na velocidade das
comunicaes. As organizaes tiveram que se adaptar a essas mudanas sob risco de
sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos vetores deste progresso atual a
administrao por projetos. Nas organizaes que se dedicam inovao, a administrao por
projetos tende a ser o modo principal de organizao do trabalho. A experincia prtica e o
conhecimento administrativo so fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto
constitua-se em um dos determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por
conseguinte, da organizao. Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerncia de
projeto, do ponto de vista dos profissionais da rea. Para tanto, foram realizadas entrevistas
semi-estruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formaes, em 15 empresas de
diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da
anlise de contedo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessrias ao
desempenho desta atividade, foram comparadas s habilidades descritas nos modelos de:
Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta
pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores
relacionados s habilidades pessoais e as caractersticas estruturais da organizao em que o
projeto se desenvolve.
Palavras chaves: Projetos. Gerncia. Organizaes. Gerncia de Projetos.
Habilidades.
THE ABILITIES OF THE MANAGER OF PROJECTS: A FACTOR OF SUCCESS

FOR THE ORGANIZATIONS
Abstract
The last decades were characterized by fast transformations, followed by an increase
without precedents of the industrial competition. The technological changes presented notable
advances in the availability of information and in the speed of the communication.
Organizations were forced to adapt to these changes under the risk to lose front to its
competitors. One of the vectors of this current progress is the administration for projects. In
REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006
186
AS HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS: UM FATOR DE SUCESSO PARA AS
ORGANIZAES
the organizations that are dedicated to innovation, the administration for projects tends to be
the main way of organization of the work. The practical experience and the administrative
knowledge are factors that allow to assure that the project manager consists in one of the main
determinative for the success of the projects and, therefore, of the organization. This work
analyzed the factors that intervene with the management of project, of the point of view of the
professionals of the area. For that, half-structuralized interviews with 23 project managers,
from different formations, in 15 companies of different branches of activity, had been carried
through. The collected data had been transcribed and analyzed by means of the content
analysis. The abilities identified in the research, as necessary for the performance of this
activity, had been compared to the described abilities in the models of: Shtub, Bard &
Globerson (1994) e Kerzner (1998). It can be noticed, through this research, the proximity
between the theory and the reality of these professionals, standing out factors related to the
personal abilities and the structural characteristics of the organization where the project
develops.
Keywords: Projects. Managing. Organizations. Project management. Skills.
1 INTRODUO
A necessidade de se adicionar valor aos produtos e servios, visando o atendimento de
um consumidor que se encontra em constante mutao, apresentando um nvel de exigncia
cada vez maior, tem provocado nas organizaes uma crescente necessidade de superao no
atendimento a critrios como: eficincia, eficcia, reduo de custos, agilidade, flexibilidade,
qualidade, dentre outros. Este mercado altamente competitivo demanda das organizaes a
implementao de formas de administrao de seus negcios que atendam a esses critrios e
as ajudem em sua luta pela sobrevivncia. Gerenciar seus empreendimentos sob a tica de
projetos tornou-se uma soluo cada vez mais praticada por estas organizaes que
necessitam atender a esses critrios e, onde a complexidade e a mutabilidade dos fatores que
compem um mercado globalizado no permitem falhas na conduo dos investimentos e na
manuteno de seu market share. Sob esta tica, o gerente de projetos assume uma relevncia
fundamental dentro das organizaes, uma vez que o sucesso desejado no projeto est
relacionado diretamente ao seu desempenho.
Uma conseqncia da somatria dos fatores citados uma crescente preocupao com
o perfil necessrio ao gerente do projeto para o melhor desempenho de suas atribuies. Esta
preocupao bastante antiga, sendo que o primeiro estudo de que se tem conhecimento a
respeito do assunto remonta ao final de dcada de 1950, quando Paul O. Gaddis realizou um
estudo buscando definir os requisitos necessrios a execuo desta atividade. Desde ento
diversos estudos foram realizados na busca da definio das habilidades necessrias ao
gerente de projetos (Meredith & Mantel, 1985, Sbragia, Maximiano & Kruglianskas, 1986,
187
Gladis Camarini & Valter Joo de Sousa
Maximiano, 1988, Kerzner, 1992, Shtub, Bard & Globerson, 1994, Pinto & Slevin 1998,
Sousa, 2003).
Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com
poucas habilidades de relacionamento interpessoal no so bons candidatos a exercerem este
papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas
especialidades, mas so escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores
e bons gerentes de pessoas. Existe tambm o problema cultural em funo dos executivos no
gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade
como uma designao altamente temporria. Poucas organizaes criaram uma opo
profissional de longo prazo na gerncia de projetos, desestimulando, desta forma, o
aparecimento de novos talentos.
Este trabalho objetivou a comparao entre dois modelos citados na literatura (Kerzner, 1992
e Shtub, Bard & Globerson, 1994), com os resultados obtidos por meio de uma pesquisa junto
a 23 profissionais, de diferentes ramos de atividade, atuantes na rea de gerenciamento de
projetos.
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As definies de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de
diferentes em termos de elaborao, so convergentes conceitualmente em relao ao
entendimento do que representa um projeto.
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio nico (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de servios continuados de
uma organizao, na medida em que possui duas caractersticas indispensveis: todo projeto
tem um comeo e um fim bem definidos, e envolve a criao de um produto ou servio
diferente de todos os seus semelhantes. um empreendimento no repetitivo, caracterizado
por uma seqncia lgica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-estabelecidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).
Em funo das caractersticas especficas dos projetos, existe a necessidade de uma
gerncia tambm especfica para os mesmos. O gerenciamento de projetos est envolvido com
mtodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinmicas,
diferenciando-se muito da administrao tradicional de atividades de rotina.
188
ORGANIZAES
As prticas de gerenciamento de projetos incluem o estilo de administrao
relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para
melhorar a eficincia organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000).
O uso sistemtico de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados do
sculo XX, originando-se dos conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial.
Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes; o
esquema seria decidido pelos responsveis pela execuo e, a partir da, uma seqncia
ordenada de execuo se desenvolveria, resultando em eficincia (MAXIMIANO, 2002;
VARGAS, 2002).
Conforme Kerzner (2000), a partir de 1985 comearam a aparecer novos processos
que apoiaram o gerenciamento de projetos, conforme demonstra a Figura 1.
1960~ 1985
1990
1985
Sem
1991
1993
1994
1995
1996
1992
Geren-
1999 2000
1998
Enge- Equipes Reen- Contro- Contro- Geren-
aliados ciamen- nharia Autodi- genha- le de

to da
1997
simul- rigidas
ria
le das
Escrit- Equi- Equi-
ciamen- rios de
pes
pes
custos
mudan- to de
projeto
e COEs rantes bais
qualida- tnea
e dele-
do ci-
as de
de total
gao
clo de
escopo
de au-
vida
risco
toridade
Itine- glo-
(Centros
de Excelncia)
Aumento do apoio
Figura 1 - Novos Processos que Apiam o Gerenciamento de Projetos

Fonte: KERZNER, 2000, pag. 7
Para que esteja assegurada a integrao do projeto, deve-se colocar em prtica nove
aes que so crticas e necessrias: iniciar bem o projeto, planejar para a integrao de
projeto, desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o oramento, desenvolver um
controle integrado do projeto, gerenciar conflitos, remover barreiras, ajustar prioridades,
facilitar transferncias do projeto e estabelecer meios de comunicao (STUCKENBRUCK,
1978).
189
As aes citadas buscam a manuteno de um equilbrio entre as diversas demandas
concorrentes em um projeto: escopo, tempo, risco e qualidade. Os conhecimentos e prticas
da gerncia de projetos so descritos em termos de processos, e subdivididos em nove reas
diferentes de conhecimento: gerncia de integrao, gerncia do escopo, gerncia do tempo,
gerncia de custos, gerncia da qualidade, gerncia de recursos humanos, gerncia de
comunicaes, gerncia de riscos e gerncia de aquisies (PMI, 2000).
A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de gerenciamento
de projetos sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea especfica
de conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre esses conhecimentos
encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao de atividades de projetos,
como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-cronograma.
A seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto, considerando-se seu
carter temporrio, recebe o nome de ciclo de vida do projeto. Pode-se encontrar, na vasta
literatura a respeito do tema, diversas classificaes para o ciclo de vida do projeto. Estes
ciclos variam em nmero de fases, encontrando-se meno a ciclos de vida de projeto
composto por trs fases at mais de uma dezena de fases. Vrios autores afirmam que um
modelo genrico de ciclo de vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de
concepo, fase de planejamento e organizao, fase de implementao e fase de
encerramento (STUCKENBRUCK, 1981; MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998).
A caracterstica marcante de cada fase a concluso de um ou mais produtos
(deliverables). Cada produto composto por subprodutos da fase: resultados tangveis e
verificveis de trabalhos especficos, idealizados para possibilitar a avaliao do desempenho
do projeto (PMI, 2000).
3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ORGANIZAO
O projeto, conforme definio anterior, possui como uma de suas principais
caractersticas o fato de ser temporrio, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns
anos, necessitando da hospedagem de uma organizao que o cria, fornece recursos, presta
servios e o abriga sob sua responsabilidade jurdica. (VALERIANO, 1998)
Uma organizao deve ser estruturada de maneira a definir a localizao e o papel de
cada recurso unitrio dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como
integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos.
(MAXIMIANO, 2002)
190
ORGANIZAES
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas
indesejveis que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funes verticais e
exagerando na diviso de tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das
reas funcionais, levando a uma hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm
estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas,
controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das
normas (GONALVES & DREYFUSS, 1995).
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto especfico depende, mormente, de
sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto
compreender as opes organizacionais disponveis e os resultados provveis da
implementao do projeto dentro da organizao, em inmeros aspectos (VARGAS 2002):
autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organizao
executora freqentemente restringe a disponibilidade ou as condies sob as quais os recursos
se tornam disponveis para o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas:
funcional, matricial e projetizada.
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional a que menos favorece ao
desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca
autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicao parcial do profissional
atividade.
A estrutura matricial subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial
forte, favorecendo de forma crescente a execuo das atividades do gerente de projeto. A
estrutura projetizada a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir ao
profissional vantagens como: autoridade adequada a consecuo dos objetivos do projeto, alto
grau de apoio do pessoal da organizao e dedicao integral do gerente de projeto.
4 O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de
diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas
interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional
possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso.
(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986)
A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o
projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica
191
exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos
determinantes de seu sucesso.
Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um
contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das
diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado
na Figura 2. (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986)
Alta Gerncia
Fornecedores
Outros Projetos
Subcontratados
Clientes
O mundo do
projeto
Pessoal e Treinamento
Linha Gerencial
Traos pessoais
Contatos Sociais
Suporte Tcnico
Programas de computadores
Sistema Financeiro
Figura 2 O Sistema Total do Projeto

Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34
A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a
adequada ateno seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo
trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um
nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de
capacitao, e um grande nmero de pessoas pode estar interessado em vrios aspectos do
projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
A importncia do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em
pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 envolvendo
23.000 projetos em mercados de tecnologia da informao (Figura 3).
Porcentagem dos projetos
192
ORGANIZAES
120
100
80
60
16
27
26
53
33
46
31
40
1994
1996
40
20
28
Cancelados
Modificados
1998
Concludos com sucesso
Figura 3 Taxa de Resultados de Projetos em T.I.

Fonte: STANDISH GROUP, 1999.
A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuzo da ordem de
US$ 81 bilhes. Apesar dessa taxa ter diminudo no ano de 1998 (28%), ainda representou
prejuzos da ordem de US$ 75 bilhes. Conforme a Standish Group, a rea de tecnologia da
informao est comeando a entender o verdadeiro papel do gerente de projetos, as
habilidades requeridas ao desempenho da funo e os benefcios que um gerente de projetos
pode trazer a qualquer projeto.
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigaes em relao a
resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se
afirmar, portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos
padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos
os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos,
materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organizao, existe uma srie de princpios entendidos como
regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem
sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderana
e motivao, autoridade, conhecimentos tcnicos, habilidade de comunicao, resoluo de
conflitos e trabalho em equipe.
Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do
projeto, definidas por meio de pesquisas e experincias (Tabela 1). Essas pesquisas
demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos est diretamente
relacionada ao nvel de competncia em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o
193
autor importante que as caractersticas pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades
de operao, para formar um estilo de gerenciamento homogneo.
Tabela 1 Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992)
Habilidades
Caractersticas
Construo de Equipes
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho
Liderana
Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resoluo de Conflito
Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto
Competncia Tcnica
Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto
Planejamento
Capacidade de elaborar planos e execut-los.
Organizao
Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto
Empreendedor
Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto.
Administrao
Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc.
Suporte Gerencial
Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no

projeto, principalmente com a alta administrao.
Alocar Recursos
Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases

do projeto.
De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para

o difcil trabalho de resistncia ao ataque de interesses tcnicos e polticos. Sempre que
possvel, ele deve possuir antigidade e posio na organizao proporcional ao do gerente
funcional, com o qual ter que negociar. Quando o gerente de projetos coordenador, dentro
de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqentemente
encontrar sua autoridade de forma incompleta. Conseqentemente, ele deve ter uma
combinao de habilidades tcnicas, administrativas e interpessoais para superar as
dificuldades advindas do cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2
demonstra as habilidades necessrias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard &
Globerson (1994).
Tabela 2 Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON

Habilidades
Liderana
Caractersticas
Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las
194
ORGANIZAES
Administrador do Tempo
Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto
Negociador
Capacidade de negociao com as vrias entidades que participam

do projeto.
Tcnico
Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicao
Capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto
Relao com o cliente
Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os

clientes.
Relao Humana
Capacidade de gerenciar relaes humanas, resolvendo conflitos e

estimulando pessoas.
Oramento
Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de

desembolso do projeto.
5 METODOLOGIA
Neste trabalho desenvolveu-se uma pesquisa exploratrio-descritiva, que visou
proporcionar mais familiaridade com o problema, alm de descrever determinada populao
ou fenmeno, ou o estabelecimento de relaes entre variveis (SILVA & MENEZES, 2001).
Do ponto de vista da forma de abordagem, foi uma pesquisa qualitativa, a qual possui
algumas caractersticas bsicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de dados, e o
pesquisador, como seu principal instrumento. Os dados coletados so predominantemente
descritivos, e a preocupao com o processo muito maior do que com o produto; o
significado que as pessoas do s coisas e as suas vidas so focos de ateno especial pelo
pesquisador, e a anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo (BOGDAN &
BIKLEN apud LDKLE & ANDRE, 1986).
O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, junto a
um grupo amostral de 23 gerentes de projetos, pertencentes a 15 diferentes empresas.
Quanto estrutura organizacional, as empresas selecionadas eram: 05 estruturas funcionais,
07 estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais equilibradas e 06 estruturas matriciais
fortes. Para anlise das entrevistas foi utilizada a anlise de contedo, o que corresponde a
um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes (BARDIN, 1977).
195
6 RESULTADOS E DISCUSSO
A composio do grupo amostral, em termos de formao, privilegia bastante a
capacidade tcnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 eram
tecnlogos da informao e 2 eram tcnicos (ensino mdio), perfazendo um total de 87%
deste grupo proveniente da rea tcnica.
Esse dado indicou que, apesar da importncia explicitada pelos entrevistados de uma
formao administrativa e comportamental, as organizaes ainda privilegiam a formao
tcnica, no momento da contratao desse profissional. Entretanto, observou-se a existncia
de uma preocupao por parte desses profissionais na busca de uma complementao em sua
formao que possa suprir essa lacuna. Esse fato pde ser verificado quando se constatou que,
dos 18 profissionais com formao tcnica em nvel superior, 45% j possuem uma formao
complementar (ps-graduao) em uma rea administrativa.
Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepo dos profissionais que hoje
atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o que
divulgado na literatura sobre esse assunto, so bastante coincidentes. Entretanto, as
habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil terico,
considerando a dificuldade de reuni-las em um nico profissional.
Do total de entrevistados, 56% tm conhecimento das ferramentas possveis de serem
utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de projeto, e 46%
desses exercem a atividade, utilizando-se da experincia adquirida por meio do exerccio da
profisso. Estes nmeros demonstram a imparcialidade dos resultados obtidos na pesquisa,
considerando-se que um conhecimento demasiadamente profundo a respeito da literatura
existente sobre o assunto poderia influenciar os entrevistados na descrio de um perfil
necessrio execuo da tarefa.
Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a resistncia por
parte da alta administrao ou da chefia imediata, dependendo do tipo de estrutura adotada na
organizao, na adoo de algumas ferramentas aprendidas nos meios acadmicos.
Os resultados apresentados pela anlise dos dados coletados, de acordo com a metodologia
exposta, encontram-se representados na Figura 4. Esta Figura demonstra, sob a tica dos
entrevistados, as principais habilidades necessrias ao bom desempenho da atividade de
gerenciamento de projetos.
196
ORGANIZAES
Voltada para
a equipe
Oposio:
formao tcnica
Voltada para o
gerente
Oramento /
Prazo/Custo
Planejamento
/ Controle
Capacidade
de
organizao
Liderana
Tecnologia /
Informaes
Formao tcnica
e adminnniisisstttrrraaatttiivivvaaa
Habilidades
Formao
Acadmica
Experincia
Competncia
tcnica
Autoridade
Comunicao
Variao nas
estruturas
Relacionamento
Tomada de
deciso
Clientes
Conflitos
Fornecedores
Motivao
Equipe
Mudana de
diretriz
Figura 4 Habilidades necessrias ao gerente de projetos

Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode se traar um perfil das habilidades
necessrias ao desempenho desta atividade, sob a tica dos profissionais da rea e
representados na figura 4.
As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das atividades do
gerente de projetos, no diferem muito do perfil encontrado nos modelos estudados. Percebese que, apesar dos estudos terem sido realizados h alguns anos, e a dinmica envolvida no
mercado organizacional ser bastante veloz em termos de mudanas e modernizaes
estruturais e tecnolgicas, as caractersticas bsicas do profissional que pretende desenvolver
esta atividade permanecem. Este perfil bastante amplo e suscetvel s alteraes de um
mundo moderno e em constante modificao.
A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, a habilidade de
relacionamento. Essa habilidade diz respeito ao grande nmero de interfaces envolvido na
consecuo dos objetivos de um projeto e a maneira como ser conduzida uma integrao
entre todos esses interessados, de forma a obter xito no resultado do projeto.
197
De acordo com a anlise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos de
relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos organizao.
Os relacionamentos internos organizao, conforme entendimento dos respondentes, so
subdivididos entre:
- A equipe de trabalho estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes at a
obteno dos resultados esperados. Existe uma preocupao, por parte dos profissionais, em
desenvolver junto equipe conceitos, como: coeso, comunicao, motivao e clarificao
de papis. Esses papis so bastante destacados na literatura, como essenciais ao bom
desempenho da equipe de trabalho.
- A alta administrao a habilidade no relacionamento com a alta administrao mostrou-se
fundamental no apoio e suporte s necessidades que podero provocar se no atendidos, o
surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo outras reas da
empresa, ou a tomada de decises que, eventualmente, afetaro de forma direta as estratgias
adotadas pela empresa.
- reas distintas da organizao a obteno de recursos e facilidades envolvendo reas
internas organizao e a outros projetos uma preocupao constante para este profissional.
Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com:
- Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades junto a
ele, na transposio de possveis barreiras ou, no mnimo, evitar a criao de outras barreiras
possveis de surgimento luz do contrato.
- Fornecedores um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os
entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e antecipao
de possveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo estipulado para o
projeto.
Kerzner (1992) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as habilidades de
construo de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construo de equipe, segundo
este autor, deve considerar fatores como: integrao, trabalho em grupo, comunicao efetiva
e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. J a habilidade na construo de um
198
ORGANIZAES
suporte gerencial diz respeito ao grande nmero de interfaces e a necessidade de
entendimento com cada uma delas.
Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam
habilidade de relao com o cliente, ressaltando a importncia do aval do cliente no final do
projeto. A habilidade de negociao, citada por esses autores, tambm est inclusa no
entendimento do que seja capacidade de relacionamento para os entrevistados.
A segunda habilidade percebida na pesquisa a capacidade de organizao. Esta
habilidade essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os entrevistados,
caso essa habilidade no faa parte do perfil do gerente de projetos, ele dever adquiri-la. Um
bom planejamento e controle das atividades do projeto permitem a previso e preveno de
problemas relacionados ao oramento, custo, prazo, qualidade, dentre outros.
Para ajudar na organizao e no controle do projeto, alguns dos entrevistados utilizamse de softwares como o MS Project, ou elaboram seus prprios controles; porm, utilizando-se
sempre das ferramentas disponveis na rea de informtica.
Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles so essenciais para
disseminao de informaes aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz para a
equipe de trabalho, subsdio para tomada de deciso da alta administrao, e, em alguns casos,
para o acompanhamento do andamento do projeto por parte do cliente final.
Kerzner (1992) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes habilidades,
que, apesar da diferena de nomenclatura, abrangem o conceito de organizao para os
entrevistados. Essas habilidades so:
- Planejamento capacidade de elaborar planos e execut-los.
- Organizao capacidade de estabelecer os critrios de trabalho, no mbito do projeto.
- Administrao capacidade de desenvolver tcnicas de controle e oramentos.
- Alocao recursos capacidade de estabelecimento de recursos necessrios s vrias fases
do projeto.
Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administrao do
tempo, para definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
199
Comunicao foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a capacidade do
gerente de projetos estabelecer canais de comunicao, de forma a atender as necessidades de
agilidade, flexibilidade e abrangncia das informaes de cada projeto.
No foi detectada uma forma padro ou sistemtica para execuo dessas
comunicaes, dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um
estabelece um meio de comunicao, que julga atender s necessidades do projeto que esto
gerenciando, e, de acordo com as disponibilidades da organizao em que atuam. Entretanto,
notou-se a preocupao com a existncia de alguma forma de comunicao que atenda ao
objetivo de execuo do projeto.
A habilidade de comunicao citada por Sthub, Bard & Globerson (1994), sendo
considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto. Kerzner
(1992) no cita explicitamente esta capacidade.
Apesar da diferena na forma de comunicao proposta na literatura, ou seja, uma
sistemtica pr-estabelecida de informaes no projeto, e a prtica vivenciada pelos
entrevistados, pode-se verificar que existe uma convergncia no sentido da existncia dessa
habilidade.
Liderana a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessria ao
desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos.
Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s
metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao a metas.
A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrio de autoridade e autonomia em
funo, principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela empresa. Esse fator
contribui bastante para que a capacidade de liderana seja um fator decisivo, na conduo das
atividades do gerente de projetos, necessitando, contudo, de fatores, como: recursos e apoio
da alta administrao, dentre outros.
De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de forma
explcita ou implcita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade de influenciar
a atitude dos envolvidos no projeto em vrios momentos.
Assim, possvel reduzir os conceitos sobre liderana em trs abordagens ou teorias:
o Traos de personalidade (caractersticas do lder ou o que o lder ).
o Estilos (comportamento do lder ou o que o lder faz).
o Situacionais (circunstncias ou cenrios em que os lderes atuam).
200
ORGANIZAES
O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos depender da situao vivenciada pelo
mesmo, nos vrios estgios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a existncia de dois
estilos de liderana: liderana orientada para o gerente e liderana orientada para a equipe.
Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderana como uma das habilidades
necessrias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner (1992)
define como sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto; e
Sthub, Bard & Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer metas e de
fazer cumpri-las.
A quinta habilidade detectada na pesquisa a capacidade de conciliao ou resoluo
de conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas respostas dos
entrevistados, que os conflitos, em seus diversos nveis e com as diversas interfaces
representam uma ameaa constante ao sucesso do projeto.
A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos torna-se
uma habilidade indispensvel para o postulante dessa atividade. Essa capacidade transita,
obrigatoriamente, por outras habilidades, como: relacionamento, liderana e organizao que,
quando bem acentuadas, diminuiro a possibilidade de conflitos.
Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confuso
relacionada definio correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a
negao do mesmo.
Kerzner (1992) cita a habilidade na resoluo de conflitos enfatizando a capacidade desse
profissional em identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto. Sthub, Bard &
Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento humano como a capacidade de
resolver conflitos e estimular pessoas.
A necessidade do conhecimento tcnico do gerente de projetos, apesar da nfase dada
as caractersticas administrativas e comportamentais, bastante evidente no discurso dos
entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. No h a necessidade de uma especializao
tcnica deste profissional; porm, necessrio que o mesmo possua conhecimentos tcnicos
genricos sobre o projeto.
A posio ocupada por esse profissional dentro do projeto oferece uma viso de
conjunto dos aspectos tcnicos e administrativos. Portanto, a habilidade tcnica o ajudar em
outras atividades e relacionamentos, como: reunies com o cliente, definio e priorizao de
atividades, tomada de decises, dentre outras. A necessidade de acentuao ou no dessa
201
habilidade depender basicamente das caractersticas do projeto e do grau de conhecimento
tcnico da equipe de trabalho.
Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a habilidade
tcnica como necessria ao bom desempenho das atividades do gerente de projetos.
Kerzner (1992) cita a competncia tcnica como a capacidade de coordenar aes
tcnicas no projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade dessa
competncia, no momento de definir o objetivo e o escopo do projeto.
A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, no foi citada pelos
entrevistados como sendo necessria ao desempenho da atividade.
Empreendorismo a habilidade de construir algo praticamente do nada, encontrando energia
pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organizao mais do que simplesmente
assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em correr riscos, e, ento, fazer
todo o possvel para colocar ao seu lado as vantagens, reduzindo assim as possibilidades de
fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al, 2001).
A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso do
empreendimento e a necessidade de tomada de decises, por vezes sob presso de fatores,
como prazo, oramento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que a pessoa que
esteja exercendo essa atividade deva possuir esta caracterstica de empreendedor em maior ou
menor grau. Contudo, a pesquisa no demonstra que haja essa percepo por parte dos
entrevistados.
7 CONCLUSES
A atual competitividade necessria aos negcios obrigou as empresas a procurarem
tcnicas capazes de acelerar o lanamento de produtos ou servios, reduzir os custos e
melhorar seus controles. A prtica do gerenciamento de projetos produz resultados
expressivos para a sobrevivncia e o progresso das organizaes.
Esse cenrio torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de representar a
diferena de sucesso ou fracasso no apenas do projeto, mas da organizao.
As habilidades de relacionamento, conciliao e organizao foram citadas pelos
respondentes, como habilidades no constantes da formao tcnica, porm indispensveis
conduo das atividades do projeto.
A capacidade de liderana ocorre em funo da necessidade de integrao do projeto,
isso porque o gerente de projetos deve ter influncia nas diversas interfaces. A forma mais
evidente de liderana citada nas entrevistas estava relacionada equipe de trabalho; porm,
202
ORGANIZAES
foi tambm indicada no relacionamento com as diversas reas dentro da organizao, com o
fornecedor e com o cliente.
Esta capacidade se desenvolve entre as reas internas da organizao, pela negociao
com essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou de projetos na
obteno da disponibilizao de recursos necessrios execuo do projeto.
J com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderana ajuda influenciar tanto
uma quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposio de barreiras que existem
devido s clusulas contratuais.
Para que haja um sincronismo na execuo das atividades necessrias a um bom
resultado do projeto, preciso ter agilidade na tomada de decises que pode afetar, em maior
ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os nveis. Alm disso,
disponibilizar as informaes necessrias concretizao desses itens, ter capacidade de
estabelecer comunicaes de forma eficiente e eficaz foram apontadas pelos entrevistados
como habilidades inerentes ao gerente de projetos.
A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades ao
profissional desta rea, observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa.
Provavelmente, a maior alterao em relao ao gerenciamento de projetos ocorrida nos
ltimos anos esteja ligada freqncia com que estes conhecimentos, atitudes e habilidades
sejam utilizados pelos profissionais.
Esta pesquisa no teve a pretenso de dar a palavra final sobre o perfil necessrio ao
profissional que atua como gerente de projetos. , antes disso, uma contribuio para que se
conhea melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras.
Prope-se, como sugesto para futuras pesquisas, a verificao da relao existente entre o
perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por este em seus projetos.
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Habilidads de Um Gerente de Projetos

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AS HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS: UM FATOR DE SUCESSO

THE ABILITIES OF THE MANAGER OF PROJECTS: A FACTOR OF SUCCESS

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

Enge- Equipes Reen- Contro- Contro- Geren-

aliados ciamen- nharia Autodi- genha- le de

Escrit- Equi- Equi-

e COEs rantes bais

Figura 1 - Novos Processos que Apiam o Gerenciamento de Projetos

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

Figura 2 O Sistema Total do Projeto

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

Porcentagem dos projetos

Figura 3 Taxa de Resultados de Projetos em T.I.

Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho

Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto

Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto

Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto

Capacidade de elaborar planos e execut-los.

Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto

Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto.

Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc.

Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no

Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases

De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para

Tabela 2 Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON

Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto

Capacidade de negociao com as vrias entidades que participam

Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.

Capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto

Relao com o cliente

Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os

Capacidade de gerenciar relaes humanas, resolvendo conflitos e

Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

Figura 4 Habilidades necessrias ao gerente de projetos

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

REAd Edio 52 Vol. 12 N 4 jul-ago 2006

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