A Era dos Valores

A relao dos funcionrios com as empresas mudou. No importa mais o que ou quanto voc produz,
mas quem voc e como trabalha. Nesse novo contrato, o RH precisa se reorganizar e mudar as regras
do jogo corporativo
por Tatiana Sendin
H trs anos, os funcionrios da fabricante de cosmticos Natura davam claros sinais de que as coisas por l
no iam bem. A companhia estava crescendo e todos estavam sobrecarregados, trabalhando num nvel que
ultrapassava o suportvel. Os processos decisrios, eles diziam, eram confusos e exigiam retrabalho. Apesar
dos timos e reconhecidos benefcios oferecidos, ningum tinha tempo de desfrutar nada. Em 2008, o cansao
da equipe se refletiu nos nmeros: a Natura teve seu pior resultado desde que abriu o capital, em 2004. A taxa
de crescimento caiu de 27% para 11%; o lucro e a capacidade de gerao de caixa tambm enfraqueceram. No
meio da crise, Alessandro Carlucci, presidente da Natura, percebeu que a corporao precisava se transformar.
Ele trocou a equipe e contratou novos lderes. Entre eles, Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento
organizacional e sustentabilidade, que seria o facilitador do projeto, na busca por recuperar alguns fundamentos
do negcio e preparar a empresa para essa transformao.
O efeito Natura foi acompanhado por outras organizaes que perceberam a necessidade de mudanas diante
das novas exigncias do mercado. No passado, durante boa parte do sculo 20, as companhias eram geridas
com base no controle e no comando. A gesto de pessoas era voltada s tarefas e a avaliao de desempenho
analisava quanto o empregado entregava. Os funcionrios, por sua vez, acreditavam que, se fossem fiis
empresa, teriam salrio garantido e estabilidade no emprego. Numa relao assim, os valores do empregado ou
do empregador pouco importavam. Nos ltimos 20 anos, no entanto, com a globalizao, fuses e aquisies, o
empregado passou a querer mais do empregador, alm do salrio e da estabilidade. Hoje, o funcionrio olha o
desenvolvimento pessoal, o desenvolvimento de carreira, o equilbrio entre vida pessoal e profissional, o
ambiente de trabalho e, por ltimo, o salrio, diz Amrico Garbuio Jr., diretor de RH da fabricante de bebidas
Schincariol. A lgica no mais a do emprego perptuo, mas de ciclos de desenvolvimento que perduram
enquanto a pessoa se sente engajada. E esse engajamento acontece numa outra ordem a dos valores.
Valor, explica Jean Bartoli, consultor e professor da Fundao Getulio Vargas (FGV) e da Fundao Instituto de
Administrao (FIA), no o quadro que se pe na parede, mas o que realmente vale. As pessoas se
sacrificam por algo em que elas acreditam, diz. Os valores definem as escolhas dos indivduos e se traduzem
no dia a dia pelo comportamento. Quando uma pessoa trabalha numa corporao com os mesmos valores que
os dela, as decises fluem e as tarefas saem mais facilmente. O resultado que ela produz mais e melhor.
Segundo um estudo da consultoria Right Management, um profissional engajado 50% mais produtivo que
outro no engajado.
O contrrio tambm vale: quando as pessoas duvidam dos valores da empresa, a qualidade cai. Funcionrios
insatisfeitos questionam ordens, reclamam, interrompem o trabalho e precisam de mais esforo para cumprir as
tarefas nunca se dedicando por inteiro. De acordo com um estudo de tica e produtividade no trabalho da
empresa americana LRN, especializada em consultoria corporativa, das pessoas que discordam dos valores da
empresa, 38% se dispersam em suas tarefas por um dia ou mais. A falta de engajamento extrapola o quadro de
funcionrios: quando um acionista desconfia da corporao, ele se sente menos confortvel para correr riscos e
reduz o investimento. Como consequncia desse desalinhamento de valores, vem a crise. Foi esse aumento
das incertezas e desconfianas que levou as empresas nos Estados Unidos e na Europa a buscar uma nova
forma de melhorar suas receitas, explica Robert Hooijberg, professor de comportamento organizacional da
escola de negcios IMD. Depois de perder muito dinheiro, as companhias chegaram concluso de que
precisavam ressaltar seus valores para atrair pessoas capazes de se sacrificar por elas.
No Brasil, por outro lado, foi o crescimento que levou as empresas a ressaltar seus valores. Com o aquecimento
da economia, o nmero de oportunidades de trabalho cresceu e mudar de emprego virou algo natural. O
comportamento da Gerao Y (nascidos a partir de 1980) tambm est forando a transformao das
organizaes, j que esses jovens buscam sentido em tudo o que fazem, querem um ambiente de trabalho
compatvel com seus valores e escolhem a empresa em que querem atuar. Alm disso, lembra Marco Andr
Ferreira, superintendente executivo de RH do Grupo Santander, o pas caminha para um apago de talentos, e
os talentos tambm optam por servir s empresas com as quais se identificam. Dessa forma, sobra para os
gestores de recursos humanos mostrar o que a organizao e deixar os candidatos decidir se querem
trabalhar nela, diz.
RELIGIO CORPORATIVA Para mostrar o que realmente so, as corporaes devem ressaltar seus valores e
deixar claro quais comportamentos esto adequados com ele. Na Natura, esse o desafio de Marcelo Cardoso.
Estamos implementando um sistema de gesto que permita que a essncia da empresa permeie todas as
decises e todas as aes das pessoas, explica. A estratgia baseia-se em trs pilares: reviso dos processos,
desenvolvimento de lideranas e cultura.
Durante 2008, todos os processos foram revistos para organizar melhor a Natura e reduzir o retrabalho dos
funcionrios. Depois, foram selecionados 4 300 dos 6 000 funcionrios para avaliar o que eles conheciam da
cultura e dos valores da empresa, ou melhor, de suas crenas na Natura, os valores so chamados de
crenas. A maior questo da cultura no aonde a empresa deve estar, mas aonde est que no gostaria de
estar, diz Cardoso. Na pesquisa, ele descobriu que mais da metade dos lderes vinham de fora da Natura e,
portanto, conhecia pouco da cultura e dos valores da companhia. Era preciso comear literalmente do incio.
Quando uma corporao fala de valores, o ponto mais importante (e o mais difcil) a definio deles. Dizer
que tem respeito pelo indivduo, ou integridade, no basta, diz o professor Hooijberg. preciso descrever os
valores e transform-los em aes. A Ambev, por exemplo, soube fazer isso. Um de seus valores diz atuamos
como donos, o que subentende- se que donos assumem resultados pessoalmente. A organizao traduz isso
na seguinte ao: o empregado reduz custos sem comprometer a qualidade, toma decises difceis quando

necessrio e usa fatos e dados para determinar a melhor forma de agregar valor empresa. A Procter &
Gamble tem um valor parecido, chamado ownership (propriedade). Nas aes, isso significa que o funcionrio
deve tratar os bens da organizao como se fossem seus: numa viagem, por exemplo, ele deve pagar as contas
como se fosse tirar dinheiro do prprio bolso. Para escolher as aes que traduziro as crenas da Natura,
Marcelo Cardoso criou, em 2009, os embaixadores da cultura. So 150 pessoas, entre fundadores, conselheiros
e gestores, que definiro os direcionadores da cultura da empresa. Esse pessoal emana da essncia e nos
permite construir nossa estratgia de futuro, diz. Eles nortearo o comportamento dos funcionrios, rituais e
smbolos e estaro presentes na reviso que faremos na estratgia de negcios. Cardoso usar esses
direcionadores para determinar a forma como faz reunies e recompensa os colaboradores, e at para traar as
atitudes que espera das pessoas e para definir o perfil de liderana.
Os lderes, alis, devem ser o exemplo de comportamento para os demais. Por isso, o trabalho da Natura
comeou com eles. Entre o fim de 2009 e o comeo de 2010, os 500 lderes da Natura passaram por um
treinamento sobre seus propsitos de vida, seus valores, seus papis (de homem, mulher, marido, filho, pai) e
seu propsito de carreira. A primeira reflexo era: os valores da pessoa so os mesmos valores da companhia?
Se no compartilhar, melhor nem comear, acredita o executivo de RH. Foi um processo de trs meses, no
qual eles se autoconheceram, construram seu plano de carreira com ajuda de consultores e aprenderam sobre
o novo plano de desenvolvimento baseado no s nas metas, mas nos propsitos. Dois lderes pediram
demisso.
NO IMPORTA QUANTO, MAS COMO Na era dos valores, o plano de desenvolvimento e a avaliao de
desempenho no se baseiam apenas nos resultados que os funcionrios entregam, mas tambm na forma
como o fazem. No interessa mais, para algumas empresas, um lder que passa por cima de todo mundo para
vender. Pautadas no novo conceito de gesto, recentemente, companhias como Schincariol, Suzano Papel e
Celulose e Santander reformularam a avaliao de desempenho da liderana para incluir o eixo dos valores
com peso igual ao dos resultados. Na Suzano, por exemplo, Carlos Alberto Griner, diretor de RH, ao lado de
outros lderes, escreveu a definio de paixo e usa cores para identificar, na avaliao de desempenho, se a
pessoa est total ou parcialmente alinhada cultura da empresa. A mesma rgua vem sendo aplicada na
Schincariol. O objetivo dessa avaliao mostrar para a organizao quais comportamentos esperamos dos
lderes e, consequentemente, do restante da equipe, diz Garbuio Jr., diretor de RH da Schincariol. Assim,
todos reconhecem a cultura corporativa.
A nova forma de a cervejaria avaliar serve para acompanhar sua mudana de cultura. Em 2008, por causa do
aumento da concorrncia, a empresa migrou de uma cultura fabril para uma de servios, chamando os lderes
para rever e intensificar seus valores. Hoje, o aonde e o como a companhia quer chegar esto num mapa
baseado na metodologia do balanced scorecard (BSC) e influenciam a avaliao de desempenho dos
funcionrios. O mapa mostra ainda em quais reas o RH precisa investir: se mais na parte tcnica, quando o
funcionrio est alinhado aos valores, mas entrega pouco, se mais na parte comportamental, quando o
profissional decepciona na forma como entrega. Por enquanto, a avaliao est restrita aos 1200 lderes, no
entanto deve se estender aos 65 000 funcionrios diretos e indiretos de forma simplificada.
ESCOLHAS VIRTUAIS Alm da avaliao, algumas empresas esto mudando a forma de selecionar e
contratar pessoas. O objetivo garantir pessoas engajadas e alinhadas em todos os nveis desde o primeiro
dia. o caso da Procter & Gamble (P&G), na qual os jovens candidatos passam primeiro por um teste online
para ver se se identificam com os valores. O teste eliminatrio e ocorre antes de o candidato ser avaliado
pela competncia ou experincia, explica Carlos Relvas, diretor de RH da P&G. A LOral tambm aderiu a uma
ferramenta online para identificar melhor o perfil de potenciais candidatos.
No incio deste ano, a empresa adotou um jogo virtual que simula o ambiente de negcios. O candidato navega
pelo jogo, respondendo a perguntas e apresentando solues para problemas reais da organizao. No meio do
caminho, surge uma funcionria do RH que o convida para um cafezinho muitos recusam. Nessa simples
recusa, a empresa j identifica um forte sinal. Um dos valores da LOral o relacionamento com as pessoas e,
negando o convite, o profissional se mostra desalinhado com o perfil desejado, diz Claudia Klein,
superintendente de RH da empresa. No fim do jogo, os candidatos mais pontuados passam para outras fases
de seleo e, conforme for, so contratados, como aconteceu com Rafaella Sasson Wunsch, analista de trade
marketing, e Nicole Seelinger de Barros, trainee de marketing, que entraram na LOral, respectivamente, em
maio e junho deste ano. Com esse processo, fica mais fcil para treinar os novos funcionrios, pois
desenvolver um conhecimento tcnico mais fcil do que embutir um valor numa pessoa, afirma Claudia.
A febre do jogo virtual tambm chegou ao Santander. Durante os seis primeiros meses de integrao com o
Real, o banco reuniu cerca de 1 200 gestores para discutir o objetivo da nova organizao. Os dois bancos j
tinham uma cultura forte, explica Marco Andr Ferreira, do Santander. Eles precisavam apenas alinhar os
valores e os comportamentos que desejavam ressaltar. Agora, diz Marco, os valores influenciam at no
desenvolvimento de produtos. Se desenvolvemos uma coisa e percebemos que algum perder, que no ter
a relao ganha-ganha que valorizamos, j colocamos o projeto em dvida.
Com os valores definidos, o banco encontrou um novo desafio: como ter jovens alinhados s suas crenas se
muitos no sabem o que valorizam? Foi ento que decidiram lanar recentemente o jogo Caminhos Santander
como apoio contratao desse pessoal. A ferramenta, que ainda nem foi divulgada para o mercado e assim
como a da LOral, simula a vida real no banco, j recebeu a visita de pessoas de sete pases e deve ser
expandida para outros escritrios do Santander.
Apesar de no ter um jogo virtual, a Natura tambm encontrou um jeito de atrair os universitrios interessados
em suas crenas. Em agosto de 2009, ela anunciou em blogs, redes sociais e universidades seu programa de
trainees, chamado Prximos Lderes. A diferena que divulgou somente suas crenas, escondendo a marca
Natura. Cerca de 12 000 candidatos se inscreveram e alguns passaram para outras fases de seleo. No fim,
35 jovens foram contratados, todos bem alinhados cultura da empresa.
GUARDIO DOS VALORES Segundo Marcelo Cardoso, neste ano a Natura no repetir o programa de trainee
que ser reformulado para 2011. Agora, ele precisa se concentrar nas outras etapas do projeto de

transformao. Assim que os embaixadores da cultura definirem os direcionadores, a equipe de RH entrar em

ao para garantir que as crenas estejam em todas as decises e aes das pessoas. Para isso, o grupo
dever mudar at a forma de remunerao, promoo e avaliao dos funcionrios. Se um direcionador da
Natura for colaborao, explica Cardoso, o modelo de bonificao variada dever premiar o coletivo, e no o
indivduo.
Pode-se chamar isso de a ponta que amarra todo o processo de transformao. Afinal, se a empresa no atrela
seus modelos de recompensa s suas crenas ou mantm o discurso de trabalho em grupo apenas na teoria,
ela corre o risco de ser malvisto pelos funcionrios, clientes e acionistas. E o valor passa a ser apenas uma
palavra vazia. Se a corporao diz que valoriza o cliente, mas o atende mal quando ele liga na central de
servios, ela est sendo hipcrita, diz o professor Jean Bartoli. E a hipocrisia desmotiva ainda mais o
funcionrio.
Outro risco, alerta o professor, a empresa ressaltar demais seus valores a ponto de acreditar que pode
controlar as pessoas, ou de achar que seus valores so verdades absolutas como fizeram a Igreja e os
partidos polticos no passado. Da o valor vira um conceito autista, como se no existisse mundo l fora. As
companhias precisam observar como se relacionam com as pessoas, seja cliente, funcionrio ou acionista, pois
ela s existe no coletivo e sua verdade parcial. a que entra o papel do RH: o de guardio. Cabe ao
gestor de pessoas enxergar os desvios nos comportamentos na empresa e alertar a liderana para corrigi-los.
PESSOAS ALINHADAS = FELICIDADE + LUCRO Se toda essa engrenagem funcionar bem, ou seja, se o RH
fizer com que toda a organizao aja como nos discursos e atrele palavras a aes, o resultado para o negcio
certo. Quanto maior o nvel de identidade com a empresa, maior sua lucratividade. A pesquisa que deu origem
ao Guia VOC S/A-EXAME As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, de 2009, revelou que as 150
companhias da lista, que tm uma mdia de identidade* de seus colaboradores de 89,5%, apresentam um
rendimento mdio 113,95% superior em relao s outras organizaes do mercado e a taxa de rotatividade
delas de 23,4%, ante 47,8% das outras.
Thiago Porto, gerente corporativo de desenvolvimento de gente da Ambev, tambm descobriu que os indivduos
com melhor desempenho, portanto mais alinhados com a cultura, hoje tm uma nota 10 pontos percentuais
maior na pesquisa de clima feita por seus times do que os menos alinhados.
Embora o processo de transformao da Natura seja de longo prazo, Marcelo Cardoso tambm j tem alguns
nmeros que comprovam o sucesso do trabalho. Com um time de lderes mais homogneo e mais
comprometido , o turnover de gerentes que chegou a 7%, em 2009, e caiu para zero neste ano. At agora,
nenhum gerente saiu da empresa.
O turnover geral tambm diminuiu de 10% para 2%. O processo de autoconhecimento foi fundamental nesse
trabalho. Dos 500 lderes que passaram por essa avaliao, dois decidiram sair da Natura para retomar seu
sonho de vida; alguns se sentiram mais fortalecidos em suas funes e outros resolveram mudar de rea, como
Denise Alves e Kely Genebra. A primeira deixou a rea de marketing e inovao e foi para o RH, como diretora
de cultura e comunicao interna, e Kely deixou o cargo de gerente de auditoria interna e migrou para o Instituto
Natura, em que acredita que encontrar a oportunidade de viver sua vocao dentro da empresa. como se eu
tivesse encontrado o meu lugar no mundo, diz Kely. Assim tambm esperam os gestores das empresas.