Hewitt - Capital Humano - 100 Conceptos Clave en RRHH

G
estin de RR.HH.
Cien conceptos clave de 100 aos

de gestin de Recursos Humanos
En los ltimos cien aos la evolucin

de la funcin de Recursos Humanos
ha sido espectacular. A un ao del
siglo XXI, en puertas del ao 2000,
Capital Humano ha realizado una
investigacin sobre cules son los
cien conceptos clave que condensan
lo que hoy representa la gestin de
Recursos Humanos. Conceptos
algunos ya superados y otros en plena
FICHA TECNICA
Autores: DOMNGUEZ, M Eugenia.
Ttulo: Cien conceptos claves de 100 aos
de gestin de Recursos Humanos.
Fuente: Capital Humano, n 128, pg. 26.
Diciembre, 1999.
Localizacin: 93/99.
Resumen : La funcin de Recursos Humanos
ha experimentado una extraordinaria
evolucin en los ltimos aos. En el
umbral del ao 2000, Capital Humano
ha tratado de hacer balance de un siglo
prximo a terminar. Son muchos los
conceptos que han surgido de la gestin
de las personas en las ltimas dcadas y
que han determinado los derroteros que
han llevado a esta funcin a ser una de
las ms importantes de la gestin
empresarial. Para hacer balance de todo
ello Capital Humano ha decidido definir
los 100 conceptos ms importantes de
casi un siglo de gestin. En la
elaboracin de este Informe ha contado
con la colaboracin de los suscriptores de
la revista, profesionales y expertos que
con su trabajo diario han ido dando
forma a lo que hoy representa la
expresin Recursos Humanos en el
mbito de la gestin empresarial.
Descriptores : Gestin de Recursos Humanos / Formacin / Seleccin / Retribuciones / Relaciones Laborales.
ebullicin. Para definirlos,

Capital Humano ha contado con
la inestimable colaboracin de sus
suscriptores, los profesionales que
trabajan da a da protagonizando
en primer persona la evolucin de
este mbito de gestin.
M Eugenia Domnguez , Master en Recursos Humanos
por ICADE-ICAI (Universidad Pontificia de Comillas).
ABSENTISMO
LABORAL
Se entiende por tal la inasistencia

al trabajo y/o retrasos en el trabajo.
El cmputo del absentismo queda
establecido por la diferencia existente entre las horas de trabajo tericas
(determinadas por disposicin legal,
reglamentaria o convencional) y las
horas realmente trabajadas.
Deben analizarse las causas que
pueden producir el absentismo en
una empresa o centro de trabajo,
tratando de encontrar aquellas frmulas que conduzcan a su eliminacin o disminucin y consigan el
clima laboral deseable en toda organizacin.
Todo estudio del absentismo debe
considerar como mnimo, los siguientes elementos: el centro de
trabajo y sus caractersticas, el trabajador, la duracin de las faltas y
las caractersticas de la zona.
El absentismo tambin define el
posible grado de insatisfaccin de
las personas o los defectos de la organizacin empresarial. A veces no
estamos ante comportamientos individuales, sino ante algo ms profundo como son los comportamientos colectivos.
Existen dos tipos de absentismo:
absentismo previsible y controlable.
Este se puede prever antes de que
se produzca, permitiendo una planificacin adecuada de sustitucin
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Capital Humano
N 128 Diciembre 1999
del puesto de trabajo y un menor

trastorno organizativo. Absentismo
no previsible y no controlable.
Conceptos asociados: Control de
presencia.
ACCION SOCIAL
Es la dedicacin de recursos humanos, tcnicos o financieros a proyectos de desarrollo social en el entorno de la empresa, relacionados
principalmente con el apoyo a personas desfavorecidas, la creacin de
empleo o la lucha contra el desempleo, la regeneracin de zonas deprimidas, el medio ambiente, la
educacin, el arte o la cultura.
La accin social empresarial,
adems de ser un ejercicio de responsabilidad, es una inversin en la
sociedad que tiene sentido para la
empresa porque es un factor ms
del progreso de creacin de valor.
No slo considerando su efecto en la
imagen, sino como apoyo al desarrollo de la cultura corporativa, a la
mejora del clima interno, al fomento de la comunicacin a la formacin o al trabajo en equipo.
Al hablar de accin social en relacin con los recursos humanos de la

empresa hay que considerar dos tipos de acciones:
Los programas desarrollados
en colaboracin con sus recursos
humanos, como la financiacin con-
CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
junta de proyectos, la colaboracin

con tiempo, productos nuevos o usados con organizaciones sociales propuestas por ellos, la recolocacin en
organizaciones sociales para personas en situacin de trnsito hacia la
jubilacin o la inclusin de artculos
en publicaciones internas para promover algn proyecto social.
Las acciones vinculadas a la
creacin de empleo, otorgando una
consideracin especial al caso de
las personas desfavorecidas que sufren o estn en riesgo de sufrir
marginacin social.
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Motivacin.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
Es aquella que se encarga de

planear (visualizar el futuro y trazar el programa de actuacin), organizar (construir tanto el organismo material como el social de la
empresa), dirigir (guiar y orientar
al personal), coordinar (ligar, unir,
armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos colectivos) y controlar
(verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas).
La funcin de Administracin de
Personal se refiere al manejo burocrtico, al papeleo, en relacin con
el personal de la empresa.
La concepcin tradicional del trmino administracin de personal

tena unos rasgos muy caractersticos y diferenciados de lo que denominamos hoy Direccin de Recursos
Humanos:
En la Administracin de Personal la funcin de personal est centralizada en un departamento staff,
sin embargo, en Direccin de Recursos Humanos la funcin es descentralizada en los directivos de lnea.
En la Administracin de Personal los jefes de lnea dirigen a la
gente dentro de unas normas y procedimientos previamente establecidos, sin embargo, en Direccin de
Recursos Humanos los directivos de
lnea son responsables de dirigir y
coordinar todos los recursos.
En la Administracin de Personal la planificacin de personal
su propsito es asegurar que la gente correcta est en el lugar correcto
y en el tiempo correcto, sin embargo, en Direccin de Recursos Huma-
nos su propsito es compatibilizar

las capacidades, habilidades y potenciales de los empleados con la
misin y las metas corporativas.
Conceptos asociados: Gestin de
RR.HH. Direccin de RR.HH.
ADMINISTRACION
PUBLICA
Unidad institucional cuya funcin principal es producir bienes y

servicios no destinados a la venta
para la colectividad y redistribuir la
renta y la riqueza, procediendo sus
recursos de pagos obligatorios efectuados por hogares, empresas e instituciones. En Espaa la Administracin Pblica est formada por la
Administracin Central (Estado,
Organismos Autnomos y Entes de
carcter administrativo y Seguridad Social) y los Entes Territoriales
(Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales).
La Administracin Pblica tambin puede ser propietaria de empresas y realizar actividades lucrativas. Para reflejar esta circunstancia, una definicin de Sector Pblico en sentido amplio debe
comprender, adems de las Administraciones Pblicas, el Sector
Pblico empresarial.
Las Cuentas de la Administracin Pblica permiten conocer cmo
el Sector Pblico administrativo
contribuye a la formacin de las
macromagnitudes (PIB, ahorro,
consumo, inversin, etctera).
El presupuesto del Sector Pblico
es un resumen sistemtico y cifrado,
confeccionado en perodos regulares, de las previsiones de gastos
(en principio obligatorias para el poder ejecutivo) y de las estimaciones
de ingresos previstos para cubrir dichos gastos. Las dos funciones bsicas del presupuesto son el control de
la actividad pblica y la racionalizacin de las decisiones pblicas
(efectividad y eficiencia).
Conceptos asociados: Funcin
Pblica. Funcionario.
AJUSTE DE PLANTILLAS
Es una reestructuracin del personal de una organizacin, sea por

los motivos que sea. El primer problema que se plantea cuando una
Capital Humano
compaa quiere acometer un plan

de reestructuracin de plantilla es
determinar la estructura de la nueva organizacin y los integrantes
de la misma; es decir, qu personas
de las que actualmente se encuentran en la empresa continuarn en
el nuevo proyecto y de cules de
ellas se deber prescindir. En este
planteamiento, lgicamente, debe
tener un peso especial, consideraciones econmicas y estratgicas al
margen, la eficacia del individuo en
su puesto de trabajo.
Si en la compaa se encuentran
implantados criterios de productividad, el anlisis del rendimiento de
un trabajador resulta ms sencillo
de determinar pero no lo explica todo: se desconoce la polivalencia del
trabajador, es decir, su capacidad
para desempear otro puesto de
trabajo, y se desconoce el potencial
que puede aportar a la empresa.
Si en la organizacin no existen
tales criterios de productividad la
decisin no puede estar basada bajo
ningn concepto en argumentos intuitivos o subjetivos. A este respecto
la legislacin es clara y exige que la
relacin de empleados afectados por
la reestructuracin de plantilla (de
la que quedan excluidos los representantes de personal y cabezas de
familia numerosa) est confeccionada con arreglo a criterios objetivos.
Conceptos asociados: Reestructuracin. Gestin del Cambio.
ANALISIS DE PUESTOS
Consiste en estudiar y describir

las aptitudes y condiciones necesarias para ejecutar las tareas y funciones en un puesto de trabajo determinado.
El anlisis de puestos de trabajo
representa el punto de partida de
todas las tcnicas de direccin de
RR.HH. La informacin bsica que
se requiere de cada anlisis de
puestos debe contener, al menos, los
siguientes puntos:
Descripcin clara, concreta, analtica y completa de las tareas o funciones que constituyen un puesto.
Requerimientos fsicos y mentales, preparacin, experiencias previas, etc. Que debe reunir una persona para poder desempear el puesto.
Condiciones que se imponen
27
ossier: Gestin de RR.HH.
al trabajador en el desempeo normal del puesto.

Informacin complementaria.
Los procedimientos que habitualmente se utilizan para obtener dicha
informacin son diversos, aunque
principalmente se pueden agrupar
en tres:
1) Observacin directa por parte
del analista.
2) Entrevistas realizadas por
parte del analista al ocupante del
puesto y a otras personas que lo conozcan bien.
3) Cuestionarios que han de ser
cumplimentados por las personas
que ocupan los puestos.
4) Sistemas mixtos.
Conceptos asociados: Evaluacin
del Desempeo. Adecuacin persona-puesto.
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Consiste en crear, adquirir y

transferir conocimientos, lo que se
traduce en un cambio en el comportamiento organizacional. Este cambio puede consistir en una modificacin de las reglas y procedimientos
existentes, una modificacin de los
objetivos, polticas y normas, o bien
una modificacin de los principios y
valores fundamentales de la organizacin. El aprendizaje individual es
una condicin necesaria pero no suficiente para el aprendizaje organizacional, el cual es un proceso de
aprendizaje colectivo.
Las investigaciones ms recientes tratan de definir, por una parte, los vnculos entre el aprendizaje
organizacional y la eficacia, y, por
otra, las situaciones en las que es
ms conveniente que tal aprendizaje se desarrolle de una u otra forma; esto es, que se aprenda el cmo desarrollar mejor los procesos
organizacionales, o que se aprenda
el por qu determinadas acciones
y procesos organizacionales llevan
a determinados resultados.
Cabe sealar cuatro estilos de
aprendizaje organizacional:
Mejora continua: Preocupacin constante por mejorar lo ya
realizado y lo que se realizar.
Adquisicin de competencias:
Preocupacin constante por desa-
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rrollar nuevas formas de trabajo y

adquirir nuevas habilidades.
Experimentacin: Preocupacin constante por investigar y desarrollar nuevos productos.
Expansin de los lmites de la
empresa: Preocupacin constante
por conocer y adaptar lo que hacen
otras organizaciones.
Conceptos asociados: Formacin.
ACTITUDES
Y APTITUDES
Las actitudes son el esquema de

valores formados en el individuo a
partir de sus experiencias personales y vivencias sociales y que se consideran factores clave en la direccin de personas y en el trabajo en
equipo. Tambin es la predisposicin a reaccionar consecuentemente
de una cierta forma. Se suele admitir que las actitudes, que se consideran de carcter aprendido, tienen
componentes cognitivos, conductuales y emocionales.
Por su parte, las aptitudes se refieren a la capacidad o habilidad potencial para realizar alguna tarea o
accin todava no aprendida pero
que s se puede llegar a aprender.
Tambin se considera como aptitudes el potencial que tiene una persona para actuar. Cuando se habla
de aptitud intelectual, este potencial se identifica con la inteligencia,
sea cual sea el tipo de inteligencia
del que se hable.
La aptitud puede tomarse como

sinnimo de dos trminos: capacidad y talento. Decir que una persona tiene una determinada aptitud
es afirmar que tiene una capacidad
o potencial que puede o no ser actualizado. Por el contrario, el trmino rendimiento representa el logro
de algo para lo cual la aptitud es
condicin necesaria. Por ello, cabe
afirmar que la aptitud es la potencialidad o predisposicin de una
persona para aprender determinada habilidad o comportamiento.
Conceptos asociados: Gestin por
Competencias.
ARBITRAJE LABORAL
Procedimiento de solucin pacfica de conflictos laborales, individuales o colectivos, que supone la

intervencin de un tercero, denomiCapital Humano
nado rbitro, a quien se somete la

solucin de aqullos, dictando un
laudo arbitral. El arbitraje es voluntario para las partes, salvo que
se haya establecido su obligatoriedad en convenio colectivo, en cuyo
caso slo podr acudirse a la va judicial una vez intentado el mismo.
Lo que no es voluntario es la aceptacin y cumplimiento por las partes de lo que resulte del arbitraje y
que queda reflejado en el laudo arbitral. El laudo arbitral tiene el valor de convenio colectivo, pudindose impugnar por los mismos
procedimientos que ste, para
cuando no se hubiesen observado
en el desarrollo de la actuacin arbitral los requisitos y formalidades
establecidos al efecto o cuando el
laudo hubiese resuelto sobre puntos
no sometidos a su decisin.
Este procedimiento constituye
una de las materias que la ley remite a los convenios colectivos y a los
acuerdos interprofesionales y sobre
materias concretas a que se refiere
el artculo 83 LET para la solucin
de las controversias colectivas derivadas de la aplicacin e interpretacin de los convenios colectivos, as
como de las individuales cuando las
partes expresamente se sometan a
ellos (art. 91 LET).
El arbitraje puede ser encomendado a un rgano pblico o privado,
establecido con carcter institucional y estable o erigido ad hoc para
la resolucin de un concreto litigio.
El procedimiento arbitral puede estar prefijado por el poder pblico o
por las propias partes, e incluso
puede determinarse con posterioridad al nacimiento del conflicto.
Conceptos asociados: Relaciones
Laborales. Legislacin Laboral.
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ASSESSMENT
CENTER
Es un mtodo sistemtico de evaluacin de personas, bien sea para

su seleccin, bien para su promocin a puestos de supervisin, direccin o ventas. Consiste en la simulacin de situaciones prximas a la
realidad para identificar capacidad
de liderazgo, competencias directivas, capacidad de solucin de problemas o rasgos de problemas.
Los assessment center utilizan tcnicas de evaluacin del potencial muy
variadas, entre las que se incluyen di-
versos tipos de simulaciones o juegos

de empresa relacionados con los puestos que se desea cubrir, as como entrevistas y tests psicotcnicos.
Una sesin tpica de assessment
center afecta a una media de seis
candidatos y dura de 1 a 3 das. Los
participantes son observados por
asesores (usualmente en nmero de
3) especialmente formados para la
observacin y evaluacin de los comportamientos. Los asesores toman
nota de sus observaciones que luego
ponen en comn, una vez finalizado
todas las sesiones. El informe final
de asesoramiento se entrega individuamente a cada participante, y en
l se hace un diagnstico preciso y
minucioso de los puntos fuertes y
dbiles, as como de las necesidades
de desarrollo y un pronstico acerca
de sus posibilidades de triunfar, es
decir, de su potencial para desempear con xito el puesto-objetivo.
A pesar de sus grandes ventajas,
los assessment centersufren tres tipos de limitaciones: su elevado coste, la gran cantidad de horas que
un alto directivo tiene que dedicar
para evaluar a los candidatos potenciales a ocupar un puesto ejecu-
tivo en la compaa y el hecho de

que este sistema slo es aplicable
en empresas de gran tamao.
fundamentales es que la misma sea

practicada bajo una total independencia profesional.
Conceptos asociados: Seleccin

de Personal. Assessment Centre.
Gestin por Competencias.
Entre los mbitos de actuacin

de la auditora de recursos humanos se encuentran el de evaluacin
y control de la organizacin, seleccin, ubicacin, formacin y desarrollo de carreras, as como informacin sobre anlisis de puestos,
sistemas de compensacin, etc. Entre los beneficios a conseguir cabe
citar: Promover una mayor profesionalidad y madurez en las personas, aclarar responsabilidades y objetivos de actuacin y desempeo,
optimizar ratios de inputs-outputs y
favorecer la aceptacin de los cambios necesarios.
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AUDITORIA
DE RECURSOS
HUMANOS
Es el anlisis y diagnstico de los
recursos humanos de una organizacin y de los sistemas de gestin y
direccin de los mismos. Suele incluir tambin el aprovechamiento,
uso y desempeo actuales y potenciales de tales recursos con el objetivo final de mejorar el rendimiento y
desarrollo de cada uno de ellos y de
la empresa ante los nuevos desafos
del entorno.
La auditora se basa en el anlisis o examen de una actividad determinada (en este caso en la actividad de los recursos humanos) en el
contexto de una entidad jurdica seleccionada, con el objetivo de evaluar los resultados alcanzados y el
cumplimiento de principios y normas establecidas para el logro de
los mismos. Uno de sus principios
Capital Humano
Conceptos asociados: Cuadro de

Mando Integral.
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AUDITORIA
DE RIESGOS
LABORALES
Es aquella que comprueba cmo
se ha realizado la evaluacin inicial
y peridica de los riesgos, analiza
sus resultados y los verificar, en caso de duda; comprueba que el tipo y
planificacin de las actividades pre-
29
ventivas se ajusta a lo dispuesto en

la normativa general, as como a la
normativa sobre riesgos especficos
que sea de aplicacin, teniendo en
cuenta los resultados de la evaluacin. Igualmente, la auditora tambin analiza la adecuacin entre los
procedimientos y medios requeridos para realizar las actividades
preventivas y los recursos de que
dispone el empresario, propios o
concertados, teniendo en cuenta
adems, el modo en que estn organizados o coordinados en su caso.
cadores y variables, y fijar los objetivos y actuaciones en funcin de

estos datos. Es una tcnica muy
utilizada en las reas de conocimiento empresarial de marketing
y de direccin estratgica, que tienen mayor impacto segn se hacen
los mercados ms transparentes.
Cuando las empresas renan

ciertas caractersticas de riesgo elevado, tendrn la obligacin inequvoca de auditar el sistema de prevencin; su incumplimiento puede
constituir una infraccin grave. La
trascendencia de la auditora queda
reflejada claramente en la existencia de un artculo independiente en
la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales que sanciona, como infraccin grave no realizar la auditora
del Sistema de Prevencin cuando
sea necesario.
Conjunto de bienes o servicios, de

ndole no dineraria, que se facilitan
al trabajador y que le suponen un
ahorro de gasto: proporciona directamente el disfrute y uso del bien,
en vez del dinero para su adquisicin. Por concederse en forma de
bienes y servicios es precisa su
cuantificacin en metlico para poder conocer, finalmente, la compensacin total.
Cualquier empresa debe, obligatoriamente, auditar su sistema de

prevencin. No obstante, puede
verse eximida de esta norma si
cumple determinados requisitos.
Estos se refieren a que la empresa
tenga menos de seis trabajadores,
su actividad no sea peligrosa, el
empresario haya asumido la actividad preventiva, desarrolle de forma habitual su actividad profesional en el centro de trabajo y tenga
la formacin acreditada suficiente
para las funciones preventivas que
va a desarrollar, con un mnimo de
30 horas y un mximo de 600 horas, adems de la titulacin universitaria.
Conceptos asociados: Prevencin
de Riesgos Laborales.
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BENCHMARKING
Es una tcnica de gestin empresarial que consiste en la adopcin

de una referencia continua en la
competencia, principalmente el lder o la empresa ms cercana en
cuanto a las variables escogidas.
Se trata, por ejemplo, de escoger
aquellas empresas que operan en
el mercado cercano a la nuestra y
estudiar su productividad, rentabilidad, liquidez, precios y otros indi-
30
Conceptos asociados: Competitividad.
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BENEFICIOS
SOCIALES
Los beneficios sociales son de carcter no salarial o remunerativo (a

diferencia de los beneficios marginales), por su carcter colectivo social: el uso y disfrute de los mismos
es igual para todos los trabajadores
de la empresa, sin discriminacin
alguna por el puesto, nivel o status del trabajador.
Se inscriben en la denominada
poltica social de la empresa, nacida del deber general de proteccin
del empresario, y perfectamente diferenciada de la poltica retributiva o salarial.
Entre los beneficios sociales podemos destacar: becas para hijos
de empleados, incluyendo cualquier tipo de ayuda para estudios,
pensiones de jubilacin, tarjetas
de crdito, uso de automvil, opcin de compra de acciones en la
empresa, economatos, comedores y
cafetera o los ms modernos de
cheques-restaurante (hasta la
cuanta legalmente admitida),
ayudas extraordinarias en forma
de crditos no reintegrables ante
circunstancias tambin extraordinarias, asistencia y asesoramiento
(de tipo fiscal, econmico, etc.),
club social de la empresa (instalaciones deportivas o de ocio), seguros de vida y de accidentes, vacaciones pagadas, etctera.
Conceptos asociados: Retribucin
extrasalarial.
Capital Humano
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BUSQUEDA
Y SELECCION
DE DIRECTIVOS
Se le conoce con el nombre de head-hunting, cazatalentos o caza de
cabezas y consiste en un procedimiento de reclutamiento y seleccin
nacido en Estados Unidos e implantado en nuestro pas a partir de primeros de los setenta, y que se basa
en los siguientes principios:
Su objetivo es la consecucin
de personal ejecutivo y directivo en
activo, que tienen xito en su puesto de trabajo y cuyas empresas no
atraviesen momentos de crisis econmica. Los head-hunter no seleccionan personal obrero, ni siquiera
mandos intermedios.
Lo habitual es que estn
constituidos en firmas de executive
search consulting, normalmente filiales de empresas con implantacin multinacional; aunque existen head-hunters que trabajan
como asesores libres de empresa
(free-lances).
Los head-hunters no publican
anuncios de reclutamiento, ni recurren a oficinas de empleo, ni tampoco contratan a directivos en paro,
sino que son ellos los que buscan a
sus presas, a las que localizan a
travs de referencias personales,
anuarios de directivos, colaboran
con artculos tcnicos en revistas
profesionales..., etctera.
En los procesos de seleccin no
utilizan pruebas psicotcnicas. Su
proceso se fundamenta en el anlisis del currculum, varias entrevistas y las referencias acerca del sujeto obtenidas de distintas fuentes.
de Personal.
16
CALIDAD TOTAL
Es el conjunto de atributos de la
empresa, sus productos y servicios,
su personal, su imagen..., que satisfacen las expectativas de sus
clientes (externos e internos). La
calidad as es un valor percibido
por los clientes, pues la empresa se
orienta al servicio al cliente. Esta
nocin de totalidad se ha condensado en el trmino Calidad Total
y la incorporacin de su bsqueda
constante a la actividad directiva
en Gestin de Calidad Total (TQM,
CALIDAD TOTAL
A la hora de hablar de la calidad
conviene diferenciar dos conceptos
clsicos asociados a ella: el aseguramiento de la calidad de un producto o servicio y la calidad aplicada a la gestin integral de la
organizacin. Cuando hablamos
de calidad total nos referimos a esto ltimo: a aplicar la calidad a la
totalidad de la organizacin. Y para ello es absolutamente vital contar con la mxima adhesin de las
personas que constituyen la organizacin; sea sta una empresa de
servicios, de fabricacin o un organismo pblico o privado, la satisfaccin de las personas que lo constituyen es vital si queremos hablar
de conseguir niveles altos de calidad... o de avanzar en el camino
hacia la excelencia, como en la actualidad se expresa mejor la idea
de la calidad total.
coherencia en los objetivos; Gestin

por procesos y hechos; Desarrollo e
implicacin de las personas; Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos; Desarrollo de Alianzas; y Responsabilidad Social. La aportacin
que bajo este esquema ofrecen las
personas de una organizacin resulta absolutamente prioritario.
La excelencia no es slo una teora, es el logro de niveles tangibles

de resultados (en reas clave que
consideramos las mejores) y es
tambin la prueba que nos permite
confiar en que esos resultados se
mantendrn en el tiempo. Necesitaremos demostrar, para ello, no slo
buenos resultados econmicos, que
responden al pasado, sino tambin
resultados en los otros grupos de
inters, clientes externos e internos,
que nos ofrecen indicios de cul ser el rendimiento econmico futuro.
Estos otros indicadores contemplan
la medicin de la excelencia de la
Esta excelencia slo la alcanzare- satisfaccin y fidelidad del cliente,
mos logrando la satisfaccin de los la motivacin y capacidad de las
tres grupos de inters que dan vida personas y la satisfaccin de la coa cualquier empresa u organiza- munidad en su sentido ms amcin y hacen que sus productos y plio. Asimismo, deben existir prueservicios aporten valor aadido a
bas tambin de que las operaciones
la sociedad: Empleados, clientes y y actividades de la empresa estn
accionistas. Alcanzar y superar sus slidamente fundamentadas y se
necesidades y sus expectativas se revisan y mejoran de manera sisteconvierte en nuestro objetivo. As, mtica y continuada.
ser tan importante ser rentables,
como lograr un buen clima de traEsto representa la concepcin acbajo y ofrecer una excelente calidad tual de la implantacin del concepde servicio al cliente externo. La to calidad total en una empresa u
bsqueda de esta excelencia debe organizacin.
constituir el objetivo prioritario.
La excelencia sostenida se basa

en ocho conceptos fundamentales:
Orientacin hacia los resultados;
Orientacin al cliente; Liderazgo y
Total Quality Management). Gestin de Calidad Total equivale a
Excelencia de la Gestin.
En la fase actual el nivel de Calidad Total de una empresa no puede
medirse en trminos absolutos, pero
puede compararse con el de sus
competidores y evaluarse su mejora.
Esta evaluacin se expresa en trminos de la satisfaccin que produce
a sus clientes externos e internos.
La extensin del concepto de cliente a las personas que forman parte
del equipo humano de la empresa es
una consecuencia de la globalidad
del tratamiento que exige el enfoque
32
Rafael Abajo Merino, director

de Alianzas y Desarrollo del Club
Gestin de Calidad (anterior Director de RR.HH. y Calidad de Occidental Hoteles).
de Calidad Total. Difcilmente la empresa podr comunicar su mensaje

al mercado si no lo integra en la cultura y en los comportamientos internos. La constatacin de que la imagen y el servicio no proceden slo de
la calidad de la ingeniera o del tamao de la red de asistencia tcnica
sino tambin, y en ocasiones principalmente, de la persona que descuelga el telfono o del conductor de reparto, est produciendo cambios
radicales en el enfoque de las relaciones con el empleado.
Conceptos asociados: Crculos de
Calidad. Sistemas de Sugerencias.
Mejora Continua.
Capital Humano
17
CAPITAL
INTELECTUAL
Es la posesin del conocimiento,

experiencia aplicada, tecnologa organizativa, relaciones con clientes y
habilidades profesionales, todas
ellas susceptibles de ser desarrolladas pero no de ser aprehendidas,
por parte de las personas que trabajan para una organizacin.
El capital intelectual, tal como
hoy se est concibiendo, no es una
apuesta por el futuro sino el ltimo reducto de una visin econmica y mecanicista de la empresa
que trata de parchear algunas de
sus gravsimas contradicciones;
una apuesta por el futuro pasa por
el reconocimiento de algunos hechos absolutamente contrarios a la
mentalidad ms extendida; entre
ellos se pueden destacar:
No todo es susceptible de
cuantificacin.
No se puede transformar en
controlable todo aquello que, a lo
ms, es susceptible de influencia
por el hecho de inventar indicadores y asignarles valores numricos.
El nfasis en los indicadores
transforma a stos en el autntico
objetivo, muy por encima de aquello
que dicen medir, cuanto ms elusivo es el concepto a medir, ms difcil
resulta establecer indicadores vlidos pudiendo stos llevar a conductas directivas no deseables en la
bsqueda de objetivos marcados.
En un entorno cambiante, es
necesario apostar por el individuo
que por la estructura ya que la capacidad de adaptacin del primero
es muy superior y es la nica posibilidad cuando ocurre algo que no
est previsto en los manuales.
Recursos humanos. Gestin del Conocimiento.
18
CIRCULOS
DE CALIDAD
Es un grupo voluntario de empleados que se rene ad hoc peridicamente aportando sus conocimientos, creatividad y habilidades
para detectar y analizar problemas
y tomar decisiones correctoras y, en
general, para aportar energa y esfuerzo que mejoren la competitividad y la eficacia de la organizacin.
Es un concepto originado en Estados Unidos y que comenz a apli-
carse en las industrias japonesas

hacia 1960.
Los crculos nacen como una respuesta de las empresas ante la
competencia extrema existente en
la mayora de los mercados en los
que se desarrolla la economa mundial, as como la incapacidad de las
organizaciones para aprovechar al
mximo todos los recursos de la
empresa, en especial los humanos,
con las tcnicas clsicas. Con su
implantacin se pretende un doble
objetivo:
Econmico: Buscando el incremento de la productividad en la
empresa a travs del desarrollo y
mejora tcnica de la produccin
(costes, calidades, servicios prestados, tiempos, mtodos).
Social: Buscando la participacin de los trabajadores, fomentando la creatividad y la responsabilidad
de cada miembro del crculo, mejorando, al mismo tiempo, el clima laboral por medio de una comunicacin
interna ms rpida, fluida y eficaz, y
reforzando las relaciones personales
dentro del centro de trabajo y, por extensin, dentro de la empresa.
Conceptos asociados: Calidad total. Mejora continua.
19
CLIMA LABORAL
Es el resultado de las condiciones

sociolaborales y medioambientales
percibidas por los miembros de una
empresa.
La definicin de clima laboral
ms utilizada es la Porter, Lawler y
Hackman, los cuales consideran
que el clima se refiere a las propiedades habituales, tpicas o caractersticas de un ambiente de trabajo
y de su naturaleza segn es percibida y sentida por las personas que
trabajan en l.
La bsqueda de un clima laboral
adecuado es una de las prioridades
de las organizaciones modernas.
Un adecuado clima permite una
mayor productividad, satisfaccin y
permanencia de los empleados. No
obstante, conocer si existe o no tal
clima requiere una medicin y anlisis de los datos obtenidos. Para
ello, se usan estadsticas de cmo se
perciben los rasgos esenciales de la
organizacin y qu se echa en falta
en relacin a ellos.
Algunos de los aspectos que se

consideran en las encuestas sobre
el clima son: desvinculacin (no
compenetracin con la tarea), obstaculizacin (normas y rutinas intiles), espritu o nimo existente,
alejamiento (falta de implicacin),
cercana (en las relaciones interpersonales), responsabilidad (percepcin individual de la misma), riesgos (se potencian o no), apoyo
(sensacin de mutuo apoyo), promocin (si se basa o no en la capacidad
y el desempeo), tolerancia los errores, identidad corporativa, conflicto
positivo (si existe o no discusin
abierta y creativa)..., etctera.
Conceptos asociados: Motivacin.
Cultura Corporativa.
20
COACHING Y
MENTORING
Coaching es el asesoramiento
prestado especialmente a los directivos de las empresas, generalmente de manera personalizada, para
ayudar a los mismos al cambio profesional, a su adaptacin, a los cambios culturales u organizativos o a
la construccin y mantenimiento de
los equipos de trabajo.
En su acepcin inglesa, coach se

puede identificar con coche, carruaje, conductor de caballos antiguamente y, tambin, profesor particular, tutor. El coaching es el
resultado de la labor, del asesoramiento y del apoyo prestado por un
coach. Se trata, por tanto, de una
persona que conduce, que busca los
caminos, que ensea o tutela.
El coach es muy utilizado en el
campo deportivo profesional americano y posteriormente se ha ido extendiendo entre los profesionales
del deporte de lite o, incluso, a conjuntos deportivos que trabajan, en
muchas ocasiones, con un coach.
Este origen del coaching en el
campo deportivo cada vez se intenta trasladar ms al mundo econmico, configurando a la empresa como un gran equipo, que en
definitiva lo es si se quiere obtener
xito, en donde todas las piezas tienen un funcin y sta debe estar
perfectamente coordinada.
Por su parte, mentoring consiste
en asignar mentores en la empresa,
personas con cierta experiencia profesional en la organizacin cuya miCapital Humano
sin consiste en guiar, aconsejar y

supervisar las tareas de sus tutelados. Al mentor tambin se le conoce
con el nombre de tutor o preceptor,
y su cargo en la empresa suele ser
de gerente o superior.
El mentor asigna a su tutelado la
carrera profesional que mejor pueda desempear y ste debe cumplir
una serie de objetivos establecidos y
revisados peridicamente por su
mentor.
21
COMITE
DE EMPRESA
EUROPEO
Es el rgano de informacin y
consulta de los trabajadores, creado
a iniciativa de la direccin central
de empresas y grupos de empresa
de dimensin comunitaria o a solicitud escrita de un mnimo de 100
trabajadores, o de sus representantes, pertenecientes, cuando menos,
a dos empresas o establecimientos
situados en estados miembros diferentes, mediante acuerdo entre ambas partes. De no lograrse acuerdo
se aplicarn unos requisitos subsidiarios, en virtud de los cuales las
competencias de dicho comit se circunscriben a la informacin y consulta.
El nmero de miembros variar
entre un mnimo de 3 y un mximo
de 30 trabajadores, elegidos o designados por y entre los representantes de los trabajadores o, en su defecto, por el conjunto de stos, de
acuerdo con las legislaciones o prcticas nacionales.
Por tanto, el Comit de Empresa
Europeo es el rgano colegiado y representativo de los trabajadores
constituido con arreglo a lo establecido en la Ley 10/1997, de 24 de
abril, para llevar a cabo la informacin y consulta de los trabajadores.
Esta normativa, sobre derechos de
informacin y consulta de los trabajadores en las empresas y grupos de
empresas de dimensin comunitaria, regula esta materia.
Laborales. Sindicatos.
22
COMUNICACION
INTERNA
Consiste en trasmitir mensajes e

informaciones entre emisores y re-
33
ceptores en el interior de la empresa,

a travs de unos canales y medios
determinados. Sirve de herramienta
de gestin para las empresas.
La empresa que no comunique
internamente, a travs de las correspondientes lneas ascendente, descendente, horizontal y transversal,
es una empresa sin vida. La comunicacin da transparencia, claridad,
conocimiento del momento presente
y del futuro de la empresa y, sobre
todo, motiva, da confianza al personal y crea ilusin. Es la clave de una
direccin participativa, en donde todos los trabajadores, desde el primero hasta el ltimo, se sientan piezas
vivas e igualmente importantes de
un engranaje en funcionamiento.
La comunicacin interna no se
improvisa, tiene que estar planificada de antemano, ya que no es posible, cuando surja la necesidad de comunicar, ponerse a disear un plan
o programa, que nunca llegara a
tiempo.
La comunicacin es cosa de todos,
el que radique en un rea determinada, RR.HH., no quiere decir que
los dems estamentos de la empresa
estn ajenos a ella. Son instrumentos de la comunicacin: publicaciones, revistas de empresa, boletines
de centro de trabajo, hojas informativas para mandos intermedios, mapa comunicacional, acciones de reconocimiento, sesiones informativas,
buzn de sugerencias, entrevistas de
evaluacin..., etctera.
Conceptos asociados: Sistemas de
Sugerencias. Plan de Comunicacin.
23
CONDICIONES
DE TRABAJO
Son los aspectos de la relacin laboral que expresan el contenido de

la prestacin a que se obliga el trabajador, determinando su objeto: jornada, horario, salario, clasificacin
profesional, vacaciones, permisos...
Las condiciones de trabajo pueden estar previstas expresamente
en su totalidad en el propio contrato
de trabajo o derivar de la aplicacin
genrica de la normativa legal y convencional, en cuyo caso se entienden
igualmente incorporadas al nexo
contractual. Resultan exigibles respecto del empresario, quien, a su
vez, en caso de incumplimiento del
trabajador, puede ejercitar sus pode-
34
res directivo y disciplinario. En materia de condiciones de trabajo, las

previstas en contrato nunca pueden
situarse por debajo de las que resulten aplicables por norma estatal o
convencional.
A efectos de la legislacin de prevencin de riesgos laborales se entiende por condicin de trabajo
cualquier caracterstica del mismo
que pueda tener una influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y la salud del
trabajador, incluyndose especficamente: las caractersticas generales
de los locales, instalaciones, equipos,
productos y dems tiles existentes
en el centro de trabajo; la naturaleza
de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el ambiente de
trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia; los procedimientos
para la utilizacin de los agentes citados anteriormente que influyan en
la generacin de los riesgos mencionados; cualesquiera otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su organizacin y ordenacin,
que influyan en la magnitud de los
riesgos a que est expuesto el trabajador.
Conceptos asociados: Ergonoma.
24
CONSULTORIA
DE RECURSOS
HUMANOS
Es un servicio prestado por una
persona o personas independientes
y cualificadas en la identificacin e
investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin,
procedimientos y mtodos para la
gestin de los RR.HH.
Su tarea consiste en la toma de

medidas apropiadas y prestacin de
asistencia para un correcto funcionamiento de la empresa. Segn lo
expuesto, cabe sealar cuatro caractersticas esenciales del consultor de
RR.HH.:
Es un profesional independiente e imparcial en el estudio de
una situacin organizacional, lo que
a su vez le desprende de todo carcter decisional y ejecutivo.
El consultor de RR.HH. investiga, informa y asesora en tiempo y
forma adecuada, a los rganos o personas correspondientes y slo a
ellos.
El consultor es un profesional
que ofrece un servicio caracterizado
Capital Humano
por su aportacin de conocimientos,

capacidad y experiencia para resolver problemas prcticos, hacindolo
en base a la informacin que la organizacin le ofrece.
Por ltimo, no se debe esperar
de sus informes y asesoramientos
soluciones milagrosas, drsticas y
definitivas al problema planteado,
sino que su accin debe ser entendida como pautas de accin realistas y
factibles de ser puestas en prctica
en lneas concretas a tomar por la
parte directiva/ejecutiva de la organizacin.
Conceptos asociados: Externalizacin.
25
CONTRATACION
LABORAL
Consiste en un acuerdo de voluntades de dos o ms sujetos dirigido a

crear obligaciones mutuas. La contratacin laboral exige la concurrencia de requisitos subjetivos (relativos a las partes) y objetivos para
estar en presencia de un contrato.
Por tanto, existe contratacin cuando concurren los requisitos siguientes: consentimiento de los contratantes, objeto cierto y causa. Como
presupuesto del consentimiento,
adems es preciso tener en cuenta, a
la hora de llevar a cabo una contratacin laboral, la capacidad; ya que,
en principio, slo ser vlido el consentimiento prestado por persona
con capacidad de obrar.
As pues, el contrato de trabajo
existe desde el momento en que empleador y trabajador prestan, vlidamente su consentimiento, de forma expresa o tcita. En la
contratacin laboral se produce una
relacin jurdica mediante la que un
sujeto, trabajador, se obliga a prestar personalmente unos servicios
por cuenta y bajo el mbito de organizacin de otro, empresario, que los
remunera haciendo suyos los frutos.
Existen distintas modalidades de

contratacin, tales como: contratos
de trabajo en comn, contrato de
grupo, contrato del auxiliar asociado, contratos formativos (contrato en
prcticas y contrato para la formacin), contrato a tiempo parcial, contrato fijo-discontinuo, contrato de relevo, contrato de trabajo a
domicilio...
Laborales.
26
CONTRATO
PSICOLOGICO
Trmino acuado por el psiclogo

social estadounidense E. H. Schein
que se refiere al contenido no escrito de cualquier relacin laboral, que
incluye aspectos intangibles que
van desde los elementos especiales
de motivacin (como puede ser el
trato recibido) hasta los mecanismos de lealtad y fidelidad.
Tambin se considera contrato
psicolgico aquel acuerdo informal
y no escrito entre el empleado y la
empresa sobre lo que es razonable
que se pueda esperar de un empleado a cambio de lo que figura en el
contrato de empleo.
Sin perjuicio de su carcter no
escrito ni verbal, en general la existencia de contratos psicolgicos se
percibe, interna y externamente, a
travs de la llamada cultura corporativa o cultura de empresa.
27
CONVENIO
COLECTIVO
Pacto o conjunto de acuerdos establecidos entre los trabajadores y

la direccin de la empresa en la que
se regulan las condiciones de trabajo y las obligaciones de ambas partes en el mbito laboral.
Los Convenios Colectivos, como

resultado de la negociacin de las
empresas y de los representantes
de los trabajadores, constituyen la
expresin del acuerdo libremente
adoptado por los mismos en virtud
de la autonoma colectiva.
El contenido mnimo es:
Determinacin de las partes
que lo conciertan.
Ambito: personal, funcional,
territorial y temporal.
Condiciones y procedimientos
para la no aplicacin del rgimen
salarial que establece el mismo,
cuando sea de mbito superior a la
empresa, respecto de las empresas
incluidas en l.
Forma y condiciones de denuncia y plazo de preaviso de la misma.
Designacin de una comisin
paritaria de las partes para entender de cuantas cuestiones le sean
atribuidas y determinar los procedimientos de solucin de discrepancias en el seno de la misma.
36
La duracin de los Convenios corresponde establecerla a las partes

negociadoras; eventualmente pueden pactarse distintos perodos de
vigencia para cada materia o grupo
homogneo de materias dentro del
mismo Convenio.
Los Convenios se prorrogarn de
ao en ao, si no mediara denuncia
expresa de las partes. El Convenio
posterior deroga en su integridad al
anterior, salvo en los aspectos que
expresamente se mantengan.
Laborales. Sindicatos.
28
CULTURA
EMPRESARIAL
Est formada por un conjunto de

modos de actuacin, costumbres,
conocimientos, actitudes, grado de
desarrollo industrial y participacin de las personas en el seno de
una empresa que configuran las caractersticas y los comportamientos
de la misma.
La cultura es a la empresa lo mismo que la personalidad al hombre, y
todo ello con independencia de la actividad y dimensin de la firma.
No parece defendible pensar que
la cultura es simplemente una moda pasajera sino que, ms bien, es
una evolucin natural en el estudio
de la realidad empresarial. Una
evolucin que busca la optimizacin
de los RR.HH. en su vertiente cualitativa y no slo como un componente de mecnica cuantitativa.
Como determinante particular

est la existencia o no de subculturas, entendidas stas como expresin de valores compartidos,
no por toda la organizacin, sino
por un grupo determinado. La cultura tiene un sentido de gua ya
que, cuando se conoce, permite desarrollar actividades dentro de un
desenvolvimiento tolerado por
ella. Su existencia est ligada a la
idea de compartir intenciones. Engloba a elementos externos a la
empresa, pues la cultura es un
concepto estrechamente relacionado con la integracin de las personas que actan en el seno de la
razn social.
Clima Laboral.
Capital Humano
CULTURA EMPRESARIAL
La idea de cultura procede de
la ciencia antropolgica. Es el
conjunto de conceptos, usos y
costumbres que definen e inspi ran el comportamiento general
de una sociedad. Los antroplo gos descubrieron que toda mani festacin cultural tiene una la bor funcional, sirve para algo, y
tambin descubrieron que lo que
da sentido a todos ellos son los
valores que los soportan. La cul tura empresarial es la misma
idea aplicada a una empresa.
En los aos ochenta se desarro ll con fuerza y se puso de moda
en el vocabulario de directivos y
expertos.
Al referirse a comportamien tos comunes, que responden a
creencias arraigadas sobre la
naturaleza de la organizacin y
su misin, la cultura es un ele mento sujeto a poca variabili dad. Por su parte, puede supo ner una fuerte base sobre la que
construir las fortalezas de la or ganizacin; pero, por otra parte,
esta invariabilidad puede dotar
a la empresa de falta de flexibi lidad ante cambios necesarios.
Por eso, uno de los problemas
ms comunes a los que se en frentan en la actualidad los l deres empresariales es el llama do cambio cultural, que es, sin
duda, el verdadero cambio de
las organizaciones.
La cultura tiene que ver con
las creencias que los miembros
de una organizacin tienen sobre qu est bien y qu est mal
en la empresa, qu va a ser recompensado con promociones o
retribucin, con felicitaciones o
castigos. Por eso, los sistemas de
seleccin, retribucin, promocin y, sobre todo, de salidas o
despidos, son unos de los que
con ms seguridad conforman la
cultura. Su cambio es una ayuda imprescindible para un cambio cultural. Sin embargo, ste
no ser real hasta que no cambien los valores que informan el
comportamiento de la empresa.
Jos Ramn Pin Arboledas,
profesor de Comportamiento Humano en la Organizacin, del IESE
(Universidad de Navarra).
29
DELEGACION
Delegar es la asignacin que

una persona, generalmente con nivel directivo, efecta a otra persona de su equipo, autorizando a la
misma para que realice directamente el cometido o la funcin encomendada; quien delega puede recuperar en cualquier momento la
materia delegada.
En la vida de las empresas la

realizacin de las funciones que hay
que llevar a cabo comporta que quienes tienen que obtener unos resultados tengan, necesariamente, que delegar en personas de su equipo la
ejecucin de determinadas tareas si
se quiere ser eficaz, ya que muchos
de los cometidos que se tienen asignados son tan amplios o complejos
que no pueden ser resueltos por una
sola persona. La delegacin de personas es, por tanto, una forma de reparto de las competencias que tiene
atribuida una persona.
La delegacin requiere que el cometido delegado tenga que estar,
obviamente, en la esfera de actuacin de quien delega; exclusivamente se delega la realizacin de la funcin, no la responsabilidad que el
mismo cometido comporta.
Delegar funciones permite una
mejor organizacin empresarial y,
por tanto, una mayor flexibilidad y
eficacia y la potenciacin del trabajo en equipo, favoreciendo un mayor
desarrollo profesional y personal,
as como la toma de decisiones.
Para delegar funciones deben
darse dos factores: la necesidad y la
confianza. Necesidad, ante la imposibilidad de llevar a cabo por uno
mismo las funciones que corresponda ejecutar; confianza, en la persona en quien se delega.
Conceptos asociados: Habilidades Directivas.
30
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Es una disciplina perteneciente

al campo de las ciencias aplicadas
de la conducta, cuyo objetivo es mejorar las organizaciones y conseguir
una mayor eficiencia de las personas que trabajan en ellas, haciendo
uso de las teoras y tcnicas del
cambio planificado.
El desarrollo organizacional canaliza la inteligencia, experiencia y

creatividad de los miembros de la
organizacin en programas sistemticos y de participacin, en los
cuales encuentran soluciones a sus
retos ms apremiantes, siendo una
poderosa herramienta para el cambio empresarial.
El desarrollo organizacional se
inici a finales de los cincuenta,
cuando los cientficos de la conducta expertos en la tecnologa de dinmica de grupo trataron de aplicar
ese conocimiento a la mejora del
funcionamiento de los equipos y las
relaciones de los grupos en la organizacin. El campo del desarrollo
organizacional prosper con gran
rapidez durante los aos 70 y 80,
cuando muchas organizaciones en
los sectores pblico y privado utilizaron con xito la teora y los mtodos del desarrollo organizacional.
Aunque son mltiples las tcnicas
del desarrollo organizacional que
ayudarn a modificar la conducta
humana, las ms conocidas y utilizadas hasta el momento se pueden
agrupar en: estudio de retroalimentacin o feedback, desarrollo de la
sensibilidad, consultora de procesos, desarrollo de equipos y desarrollo intergupal, tcnicas de socializacin y aprendizaje.
31
DESPIDO
Decisin unilateral del empresario de extinguir el contrato de trabajo, con cese de las obligaciones recprocas de las partes, en base a la
concurrencia de causas legalmente
previstas en el ordenamiento jurdico laboral. Aunque la legislacin slo denomina despido al disciplinario, es comn agrupar dentro de
esta categora todos los que se adoptan por voluntad del empresario.
As, son causas de despido en nuestro ordenamiento los incumplimientos contractuales graves del
trabajador (despido disciplinario),
los que responden a causas objetivas (despido por causas objetivas),
los que se apoyan en causas econmicas, tcnicas organizativas o productivas y los que se producen por
fuerza mayor (despido colectivo).
De la calificacin del despido por los
rganos judiciales se derivan las categoras de despido procedente, improcedente o nulo.
Capital Humano
El despido tiene lugar a iniciativa

del empresario. Aparece como la figura ms traumtica, a nivel individual, que existe en el ordenamiento
(y que tiene cabida entre las facultades del empresario). De ah que en
el ordenamiento suelan sealarse
de forma tasada las causas que pueden dar lugar al despido, para proteger al trabajador de un uso abusivo en detrimento de sus derechos.
La omisin de la forma debida lleva consigo la sancin de nulidad,
que impide el que el rgano judicial
correspondiente entre a valorar el
incumplimiento previo. Si el despido es nulo por defecto de forma, tal
causa impide entrar a analizar
cuestiones de fondo.
Conceptos asociados: Extincin
del Contrato de Trabajo. Legislacin Laboral.
32
DINAMICA
DE GRUPO
Tcnica psicolgica que se basa

en las reacciones y relaciones de las
personas dentro de un grupo. Se
usa para mejorar las relaciones del
grupo, para solucionar problemas
internos o externos al grupo, pero
basndose siempre en la estructura
grupal. En seleccin de recursos humanos se realizan dinmicas con la
finalidad de conocer las caractersticas psicolgicas de los candidatos,
su capacidad de liderazgo, etctera.
La duracin normal de una reunin de grupo suele ser de dos horas.

Es conveniente que los participantes
en la misma sepan, de antemano, el
plazo de tiempo previsto para la discusin, con el objeto de facilitar el
consenso del grupo. En las dinmicas de grupo hay un moderador o director de la reunin, especialista que
provoca la discusin poniendo el tema y procurando que las observaciones de los miembros del grupo no se
distancien del mismo.
Una vez propuesto el tema, ste
es abordado por el grupo. El moderador, por lo general, no hace preguntas; por tanto no especifica el
marco de referencia ni interviene en
el orden de la discusin, siendo el
grupo el que, de comn acuerdo, determine en qu orden van a hablar.
El anlisis de las reuniones suele
ser efectuado por la persona que dirigi la reunin. No obstante, esto
37
no es, ni mucho menos, un condicionante imprescindible; de hecho, hay

empresas en las que el anlisis lo realiza un equipo multidisciplinar.
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Mejora Continua.
33
DIRECCION
POR OBJETIVOS
Tcnica de gestin basada en la

consecucin de resultados, negociados como objetivos en un plazo determinado. Existen diferentes enfoques de distintos autores, aunque
todos ellos tienen algunas caractersticas en comn: A) Los objetivos
son establecidos de forma conjunta
entre los principales rangos directivos. B) Se establecen objetivos para
cada departamento o servicio. C)
Debe sealarse la relacin entre los
objetivos departamentales. D) Han
de elaborarse planes tcticos y esquemas operativos que pongan nfasis en la medida y el control. E) Se
ha de llevar a cabo continua evaluacin y revisin de los planes diseados. F) Necesidad de la participacin activa de la direccin. G)
Mximo apoyo efectivo del staff
directivo.
Un enfoque integral en la formulacin de objetivos requiere diferenciarlos entre cuantitativos y cualitativos. Los primeros son ms fcilmente ponderables y estn orientados a resultados ms tangibles
(aumento en las ventas, disminucin de los costes, etc.), mientras
que los cualitativos constituyen el
intangible de los outputs (orientacin a cliente interno y externo, asesora-tutora a compaeros del
equipo, etc.). Los pasos a seguir en
una DPO (Direccin por Objetivos)
incluyen: establecimiento de objetivos, registro de su seguimiento, clculo de desviaciones y anlisis de
sus causas, compensacin en funcin de logros y toma de decisiones
derivadas del proceso global.
Conceptos asociados: Planificacin Estratgica.
34
DIRECCION
POR VALORES
Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico. La direccin

por valores ms que una nueva moda de dirigir empresas es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la
38
Psicologa Social y otras ciencias de

la conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de
todo el mundo estn ya empezando
a practicar de una forma u otra,
aunque en muchos casos de forma
intuitiva y todava defectuosa, para
conseguir sobrevivir y diferenciarse
en la carrera hacia el futuro. De hecho, la Direccin por Valores supone
una actualizacin de los planteamientos ya clsicos del denominado
Desarrollo Organizativo. Esta actualizacin pretende algo tan bsico
como introducir realmente la dimensin de la persona dentro del
pensamiento directivo, y no nicamente a nivel de teora formal, sino de prctica diaria.
La Direccin por Valores, por supuesto, se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un
dilogo sobre valores. El futuro de
la empresa se configura articulando
valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades
cotidianas de creacin de valor por
parte de los empleados. La Direccin por Valores viene a ser una especie de marco global para redisear continuamente la cultura de la
empresa de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
La Direccin por Valores es una
herramienta de liderazgo basada en
valores con una triple finalidad:
simplificar, orientar y comprometer.
Tener una relacin de valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho ms eficiente para tolerar
y asumir creativamente complejidad e incertidumbre que recibir
unos objetivos y, por supuesto, ms
que acatar unas instrucciones o seguir un manual de procedimientos.
Conceptos asociados: Etica Empresarial. Liderazgo. Habilidades
Directivas. Desarrollo Organizativo.
35
EFICACIA
Y EFICIENCIA
Eficacia es el cumplimiento por

parte de un trabajador o una empresa del trabajo asignado. Se relaciona comnmente con la capacidad
de consecucin de unos objetivos de
trabajo en el tiempo asignado y con
la calidad y costes requeridos. Fruto de la fijacin de unos objetivos
competitivos y de la consecucin o
cumplimiento de los mismos, se obtiene una alta eficiencia y se llega
Capital Humano
al grado de competitividad, productividad y rentabilidad deseados.

Eficiencia es el grado en que la
consecucin de los objetivos de la
organizacin posibilita la competitividad de la empresa en trminos de
beneficio, rendimiento y productividad. Est muy relacionado con la
competitividad de la actividad econmica, al ser una variable relativa. Desde un punto de vista no
cuantitativo o conceptual, la
eficiencia responde a la consecucin
de objetivos con el menor consumo
de recursos que, por tanto, puede
medirse tan slo en trminos comparativos.
Competencias.
36
EMPLEABILIDAD
Es la capacidad de un trabajador
de desarrollar y obtener el mximo
rendimiento de su perfil (formacin,
experiencia, competencias, momento profesional...) dentro del mercado
laboral. Una buena empleabilidad
del trabajador quiere decir que ste
suscitar mayor inters en el mercado laboral y que su posicin para
la bsqueda o para un eventual
cambio de empleo sea ms slida.
Por eso, aunque incide directamente en el trabajador, es algo que implica tanto al individuo como a la
empresa y de manera activa en ambos casos.
La vieja relacin ad finitum entre empresa y trabajador, por la que
los vnculos laborales entre ambos
se crean con intencin de ser permanentes, ha quedado obsoleta.
Las organizaciones quieren renovar
regularmente su capital humano,
introducir en ciertos momentos
nuevos puntos de vista, diferentes
capacidades, distintos aportes de
los que viene nutrindose hasta el
momento para garantizar una actualizacin continua ante los cambios del sector, y todo ello independientemente de las razones que
hayan llevado a la empresa a adoptar estructuras de trabajo flexible.
Por otra parte, el trabajador est
interesado en lo que hay ah fuera,
qu se est haciendo, qu mtodos
se siguen, cunto se est pagando,
etc. Todo eso independientemente
de las intenciones que tenga de dejar su actual puesto (suponiendo
que lo tenga). Es decir, el trabajador

hoy ya no piensa en una relacin
permanente con su empresa, sino
que supedita esa relacin a su proyeccin profesional dentro de ella y
a la calidad de las ofertas externas.
Polivalencia.
37
EMPOWERMENT
Consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos los colaboradores de una empresa a travs de la delegacin y la transmisin del poder.
Significa que los individuos a nivel individual y como miembros de

una organizacin o comunidad se
sienten competentes, tienen sentido
de control sobre sus vidas individuales y colectivas, se consideran
eficaces para conseguir lo que desean, se sienten implicados e integrados en la lucha por un futuro
mejor y consideran que tienen un
poder real y prctico para dominar
de una forma efectiva sus vidas.
Tanto a nivel individual, organizacional o comunitario la teora del
empowerment parte del supuesto de
que los individuos deben participar
y cooperar consciente y activamente en cambiar las circunstancias sociales y organizacionales para llegar a tener mayor control sobre el
presente y futuro de la construccin
de la organizacin o la sociedad.
De hecho, la teora del empowerment tiene las mismas implicaciones en cualquier nivel de anlisis
(por ejemplo, individual, organizacional, social, etc.) y el objetivo es
siempre el mismo: fomentar la participacin activa de los individuos
en construir de una forma activa y
conjunta una organizacin, una comunidad o una sociedad en la que
los individuos sean conscientes, se
sientan competentes, y sean realmente los constructores activos de
su presente y futuro.
Delegacin. Participacin.
38
ENTREVISTA DE
SELECCION
Consiste en una prctica conversacional en la que dos actores, entrevistador y entrevistado, mantienen una relacin social dirigida a
40
obtener del entrevistado informacin y datos, conforme a un plan

previamente preparado. La entrevista de seleccin es, adems, una
aplicacin particular de la tcnica
de entrevista, destinada al reclutamiento organizacional. El entrevistador ha de tener una estricta observancia de las reglas de la
entrevista: ha de ser sistemtica y
estructurada, precedida siempre
del guin que contiene los puntos de
informacin que se han de obtener
y de los objetivos que se persiguen.
La entrevista de seleccin se fundamenta en una conversacin, sin
embargo, no todas pueden ser consideradas como entrevistas. En la
conversacin el contenido no est
estructurado; en cambio, el contenido de la entrevista no slo queda estructurado desde el inicio sino que,
adems, obedece a una finalidad
concreta.
En este flujo de comunicacin,
tanto el entrevistador como el entrevistado presentan intereses diferentes. Por tanto, se puede entender la entrevista como un flujo de
comunicacin bidireccional, un flujo
dinmico de aceptacin y rechazo
que influye directamente en el objetivo final de la contratacin.
La entrevista tiene un carcter
analtico y de investigacin, y a pesar de las mltiples ventajas que
tiene, posee todas las limitaciones
que derivan de la subjetividad de
las calificaciones del entrevistador.
El margen de error de la apreciacin
subjetiva ser tanto menor cuanto
ms capacitado est el entrevistador y ms experiencia acumule.
de Personal.
39
EQUIPOS
DE ALTO
RENDIMIENTO
Son grupos de profesionales de
alta cualificacin que consiguen resultados excepcionales. Las organizaciones actuales, en los grupos de
trabajo ms avanzado, rotan cerca
de las ideas de los grupos de alto
rendimiento.
Las modernas corrientes de direccin y recursos humanos asignan al trmino equipo una connotacin cualitativa que transciende a
la del grupo propiamente dicho. De
tal manera que equipo es sinnimo
Capital Humano
de esfuerzo y sinergias coordinados

y motivados hacia metas compartidas y deseadas, obteniendo en la
mayora de los casos triunfo. Son
grupos de personas que realizan actividades conjuntas o complementarias propias de una funcin, consiguiendo siempre unos resultados
muy exitosos y excelentes.
Conceptos asociados: Grupos de
Trabajo. Mejora Continua.
40
ESTRES
Es una experiencia, muchas veces negativa, cuya resolucin suele

estar fuera del alcance individual,
ya que los miembros de la organizacin no suelen disponer de autonoma suficiente para modificar las
condiciones de su situacin de trabajo. De ah la notoria insuficiencia
de los abordajes clnicos tradicionales para solucionar tal problemtica. En este sentido, sern ms efectivos los abordajes situacionales
tendentes a modificar los agentes
estresores, desarrollando actuaciones al nivel del rediseo de puestos,
de la secuenciacin de tareas, de la
formacin y desarrollo de conocimientos y habilidades. La experiencia de estrs tiene muy variados orgenes, pero tambin se produce
cuando la persona percibe su falta
de recursos para resolver el desajuste entre ella y la organizacin.
El estrs tiene la doble cara de
que, hasta un cierto nivel, produce
un efecto estimulante en los individuos que les permite incrementar el
rendimiento; no obstante, una vez
sobrepasado ese lmite relativo, genera experiencias de malestar y de
disminucin del rendimiento individual y organizacional. De ah el inters en profundizar en el conocimiento de los agentes estresores y en las
medidas de evaluacin del estrs organizacional para promover un mayor bienestar y calidad de vida de las
personas en las organizaciones.
41
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Est formada por el conjunto de

relaciones que componen la red o esqueleto de la organizacin. Es la parte que no se ve pero sostiene la organizacin de la empresa mediante la
correcta relacin entre los elementos

integrantes. Los forman tres aspectos fundamentales: la estructura
funcional que integra las funciones;
la estructura de autoridad y jerarqua, que integra las relaciones de
poder de la decisin; y los sistemas
de informacin y decisin.
No se puede hacer una buena
planificacin de recursos humanos
si no se dispone de la estructura organizativa que requiere la empresa
en estos momentos y se desconoce
la que va a necesitar en el horizonte
temporal para el cual se establezca
el techo de la previsin.
El diseo de una estructura organizativa ptima es una de las herramientas o instrumentos esenciales
para conseguir una planificacin de
la plantilla tal que permita los objetivos de la empresa.
Para comprobar si la empresa
para la cual se va a planificar est
dotada de la adecuada estructura,
se proceder a analizar su actual
organizacin por medio de los correspondientes estudios organizativos. Esta informacin, que va a formar parte del sistema de
informacin de recursos humanos,
va a proceder, en gran medida, de
los anlisis que se efecten la estructura organizativa de la empresa y del estudio y valoracin de
puestos de trabajo.
Conceptos asociados: Organi grama Empresarial. Estructura
Jerrquica.
42
ESTRUCTURA
SALARIAL
Es aquella que determina el nivel adecuado de retribucin para

cada puesto y su agrupacin en
unos determinados niveles, de modo que el sistema se pueda administrar de forma eficaz. Constituye la
respuesta de la organizacin a la
pregunta Cunto vamos a pagar a
cada puesto en concreto dentro de
nuestra empresa?
Al igual que el nivel salarial hace
mencin a la competitividad externa, la estructura salarial se refiere
a la equidad interna. Psicolgicamente el salario tiene una doble
consideracin: por una parte es un
medio para comprar cosas necesarias para nuestra vida, pero por
otra parte constituye un fin en s
mismo en cuanto que es una expresin del reconocimiento que la empresa siente por un individuo en
concreto o por una categora laboral
determinada.
Cuando por imposicin legal aumenta el salario mnimo interprofesional, que slo afecta a una minora de trabajadores de la empresa,
se produce inmediatamente un corrimiento general de los salarios,
pues todas las categoras laborales
quieren marcar perfectamente las
distancias retributivas respecto de
la inmediata inferior.
Los criterios comnmente empleados para calcular estas diferencias suelen ser los de titulacin, calidad y cantidad de trabajo, logro de
objetivos... El instrumento adecuado para elaborar una estructura salarial internamente equitativa es la
valoracin de puestos de trabajo.
Conceptos asociados: Retribucin. Compensacin.
43
ETICA
EMPRESARIAL
Conjunto de principios, derechos,

deberes y valores que sirven de referencia para orientar y guiar el
comportamiento organizacional interno y externo de la empresa. Posee un valor cualitativo y diferencial que trasciende y enriquece el
marco estricto de la jurisprudencia.
La deontologa propone a las organizaciones un carcter, valores e
ideas morales bsicos que favorezcan una sociedad justa y creadora
de riqueza y es un factor integrador
entre las personas de la organizacin y de sta con su entorno.
Desde un punto de vista etimolgico, tica deriva de la voz griega et hiks, que viene a significar carcter; de ah que una primera
aproximacin sera entenderla como el conjunto de principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las relaciones
humanas dentro de la organizacin.
La tica contribuye a crear una
buena imagen de empresa, una
buena reputacin de honradez y
lealtad en los negocios, lo que constituye un activo que facilita sus relaciones con el entorno social (clientes, proveedores, instituciones pblicas, etc.). Se puede decir que el
comportamiento tico en la gestin
interna de la empresa la beneficia,
Capital Humano
reduciendo los conflictos y mejorando el espritu de cooperacin entre

su personal. Sin embargo, con todo
lo expuesto no se puede afirmar que
al comportamiento tico en la gestin le siga inexorablemente el beneficio empresarial.
Conceptos asociados: Direccin
por Valores.
44
EVALUACION
360
Consiste en la cumplimentacin
de un cuestionario confidencial por
parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas, dicho cuestionario busca conseguir informacin
acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de
una manera objetiva y completa. Es
decir, los superiores, compaeros,
subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relacin
profesional con el puesto, evalan a
la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea.
La tendencia entre los profesionales de los recursos humanos es
utilizar cada vez ms la evaluacin
360, ya que es un mtodo que incluye la evaluacin por parte de los
superiores, por parte de los iguales,
por parte de los subordinados, por
parte de los clientes y la autoevaluacin. Su utilizacin es complicada pero de gran utilidad, dada su
conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor
nivel de satisfaccin de los evaluados que propicia.
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Evaluacin.
45
EVALUACION DE
LA FORMACION
Es la actuacin o conjunto de actuaciones encaminadas a medir y

dar valor a una serie de acciones diseadas y especificadas previamente y a su coordinada implantacin
de programas formativos.
Sin la evaluacin de los resultados es imposible determinar si el
programa de formacin ha satisfecho sus objetivos. La evaluacin supone determinar qu datos y criterios son pertinentes para que sta
sea vlida. Entre las opciones que
existen para recabar datos estn los
cambios en la productividad, la realizacin de entrevistas y de pruebas
objetivas, los resultados de la eva-
41
EVALUACION 360
Los especialistas en Recursos
Humanos llevamos dcadas ob sesionados con dos preguntas:
Qu factores confluyen en un directivo excelente? y, una vez identificados, cmo podemos ayudar
a los directivos a desarrollar esos
factores y mejorar no slo concep tualmente sino en su trabajo da
a da? Slo hemos aprendido dos
cosas a ciencia cierta sobre un directivo excelente. Primero, es un
aprendedor constante, es decir,
convierte la experiencia de su entorno en aprendizaje para mejo rar. Segundo, para ser aprendedor busca, solicita y obtiene,
como sea, informacin sobre su
estado actual y sus progresos. Y
no slo eso, sino que utiliza esa
informacin para crecer y la
comparte con otros una vez asimilada.
La evaluacin 360 ha sido una
respuesta directa a estos dos factores, por mucho que pueda pare cer un instrumento de tortura a
los ojos de algunos. Tener acceso
a informacin fidedigna desde
muchos puntos de vista y pers pectivas diferentes sirve como pa lanca de mejora para un directivo que est dispuesto a aprender
y a mejorar. La evaluacin 360
ha ayudado a los directivos a clarificar las expectativas que la
empresa tiene sobre ellos y darse
cuenta de las habilidades y cono cimientos especficos que necesita
desarrollar.
fin a lo que nosotros llamamos la

formacin por chiripa, donde
Recursos Humanos manda a todo
el mundo a un curso para ver si
cala algo en alguien. Pero ms
importante, la evaluacin 360 ha
dado una forma de benchmarking
por primera vez para un directi vo. Su primera ronda de 360 le
dice su situacin actual y las si guientes rondas le permiten moni torizar su propio progreso como
lder en la organizacin. Final mente, establece la base para un
coaching especfico e individuali zado para cada directivo, ayu dndole a trabajar en las reas
identificadas como ms necesita das de su atencin y su tiempo.
Teniendo en cuenta estas venta jas, no es de sorprender que prc ticamente todas las empresas ms
importantes del mundo utilizan
evaluacin 360 en sus planes in tegrados de Recursos Humanos.
En empresas espaolas hemos
visto mejoras muy sustanciales en
slo 4 aos de rondas consecuti vas de 360. Aunque todava nos
falta el vocabulario para expresar
lo que vamos aprendiendo a base
de esta potente herramienta, se
puede asegurar sin duda alguna
que 360 est ayudando a los di rectivos espaoles a dejar el jefe ar como estrategia del pasado y
liderar como estrategia de futu ro. Sin tener un instrumento para
identificar dnde estamos y medir
progresos sobre el desarrollo no
podramos evitar ese obstculo y
mejorar.
Esta claridad aumenta su xito

en alcanzar metas tanto empresa riales como individuales. Tam bin ha ayudado a directivos a
Martha Williams, socia-directora
determinar la formacin necesa ria para cada directivo, poniendo
de The Washington Quality Group.
luacin del rendimiento, las encuestas de actitudes y los ahorros en
gastos y ganancias de beneficios...
Se han propuesto diferentes mtodos de evaluacin a lo largo de los
aos y, ante ellos, la mayora de los
especialistas en formacin estn de
acuerdo en que deben incluir al menos cuatro componentes:
Respuesta a la formacin, en el
que se pregunta qu piensan los participantes de programa de formacin.
Aprendizaje, donde se observa
42
en qu medida han aprendido los

empleados lo que se les ha enseado.
Comportamiento, aqu se estudian los cambios de comportamiento
que se han producido en el trabajo
como consecuencia de haber realizado el programa de formacin.
Resultados, su finalidad consiste en analizar hasta qu punto
esos resultados son tangibles en
cuanto a productividad.
Capital Humano
46
EVALUACION
DEL POTENCIAL
Consiste en la emisin de un juicio valorativo y subjetivo sobre la

capacidad de un individuo para
ocupar con el tiempo un puesto determinado, a condicin de que adquiera la formacin adecuada y viva las experiencias profesionales
necesarias. Se estiman as las posibilidades de desarrollo profesional
de la persona, de manera que se
pronostica qu posicin puede llegar a alcanzar y de qu manera encaminarla adecuadamente.
La evaluacin del potencial puede ser realizada por el jefe inmediato, a travs de una entrevista
similar a la entrevista de evaluacin del desempeo. Otras empresas prefieren la creacin de un comit de valoracin del potencial,
comit del que forman parte el jefe
directo de la persona que se va a
valorar, otros jefes que hayan tenido contacto profesional con el interesado, el director de RR.HH. Tambin se puede recurrir a asesores
externos y a los denominados as sessment center.
Cualquiera que sea el procedimiento utilizado, al final se espera

que el/los valoradores expresen su
opinin acerca de su posibilidad para la promocin. Normalmente, los
juicios son de tres tipos:
1) Persona preparada para la
promocin inmediata a tal puesto.
2) Persona promovible en un plazo de X meses/aos, a condicin de
que...
3) Persona apta para la promocin, o no interesada en ser promovida.
Competencias.
47
EXCELENCIA
Son organizaciones excelentes

aquellas que tienen culturas fuertes con valores compartidos como la
tendencia a la actuacin, estar cerca del cliente, autonoma e iniciativa, productividad a travs de las
personas, espritu prctico, estructura organizacional sencilla y staff
reducido.
Se han considerado empresas espaolas excelentes aquellas que renen las siguientes caractersticas:
Su capital es en su prctica totalidad espaol.

Sus empresarios y directivos
son espaoles.
No son empresas pblicas, ni
semipblicas.
No disfrutan en el mercado de
una situacin de monopolio u oligopolio.
Son medianas y grandes y facturan como mnimo ms de 1.000
millones de pesetas al ao.
Han obtenido en los ltimos
aos elevadas cuotas de rentabilidad.
Aunque los resultados de investigaciones muestran relaciones interesantes de cara al diseo organizacional, ya que no cabe duda de que
firmas como Delta Airlines, IBM y
3M son compaas bien administradas o excelentes y tienen adems
algunas caractersticas culturales
comunes, la evidencia seala que no
todas las organizaciones que tienen
esos valores son prsperas y que
hay muchas otras con culturas muy
diferentes cuyo xito es igual al de
las mencionadas.
Conceptos asociados: Exito Empresarial. Direccin de Empresas.
48
EXPATRIACION
DE PERSONAL
Es el ciudadano de un pas que,

por motivos profesionales, se traslada a trabajar y residir en otro pas
durante un perodo ms o menos
prolongado de tiempo. Son expatriados tanto el empleado extranjero destinado en Espaa, como el espaol que trabaja en el extranjero.
Como consecuencia del desplazamiento, el expatriado contrae algunas obligaciones fiscales en el pas
de origen y en el de destino, segn
sea residente o no: Impuesto sobre
la Renta de las Personas Fsicas
(IRPF), Impuesto sobre el Patrimonio (IP) y Seguridad Social.
Cuando las prcticas de exportacin en una empresa se convierten en algo asiduo comienza el proceso de expatriacin de miembros
representativos de la empresa matriz para dirigir las actividades de
produccin en el pas de destino.
Es entonces cuando las prcticas
de la gestin de recursos humanos
han de considerar especialmente
aspectos como: la retribucin, la
formacin, y la seleccin del personal expatriado, y adems planifi-
44
car polticas del personal orientadas a los empleados del pas extranjero en el que se encuentran
las instalaciones.
RR.HH. Administracin de RR.HH.
49
EXTERNALIZACION
Conocido tambin con el trmino

anglosajn de outsourcing, consiste
en la realizacin externa, a cargo de
empresas especializadas, de determinadas funciones que la empresa
principal decide no llevar a cabo en
su interior, y por s misma.
FORMACION
La base de partida para garantizar del desarrollo de los mecanismos institucionales que son necesarios para asegurar el xito en las
organizaciones empresariales radica en la adecuada preparacin
de sus fuerzas de trabajo y la capacidad de adaptacin a los cambios
que continuamente se producen.
Para conseguir estas dos condiciones es necesario disponer de los
medios adecuados que proporcionen el desarrollo del potencial intelectual y la gestin del conocimiento, elementos que proporcionan
una adecuada institucionalizacin
de la formacin empresarial.
La calidad de los recursos humanos condiciona el resultado final
de cualquier proyecto empresarial,
donde la disponibilidad de personal con una formacin adecuada
constituye la clave para la consecucin de los objetivos de produccin
y competitividad.
Dos son los factores que hacen
necesaria la formacin en la empresa. Por un lado, aquellos cuyo
origen se sita en el exterior de la
propia empresa y que son ajenos
a su dinmica organizativa y de
gestin: Globalizacin, mercados,
competencia, etc. Por otro lado, estn aquellos que son resultado de
la propia lgica organizativa y operativa de la empresa: Desarrollo
tecnolgico u organizativo, crecimiento, nuevos modelos de gestin,
etc. En definitiva, ambos factores
son debidos a la interaccin de las
empresas en un entorno dinmico
que debe acomodarse a las innovaciones del sistema productivo.
Capital Humano
La mayor parte de los Comits de

Direccin de las grandes o medianas empresas han abordado o al
menos pensado alguna vez en el
trmino outsourcing como un forma
eficaz de gestionar la empresa, mejorando en competitividad y en costes. Las tareas objeto de outsour cing no se consideran clave para la
empresa, por lo que su externalizacin permite optimizar recursos y
reducir costes.
Histricamente esta forma de
gestin ha aparecido en el mundo
industrial y empresarial en general
hace ya muchos aos, si bien recientemente se est implantando
La formacin juega un papel
importante a efectos de ir amol dando la cultura empresarial a
las condiciones de cada momento,
concibindose como un proceso
que afecta a los empleados desde
el momento de su ingreso en la
empresa y que tiene que ver con el
entramado organizativo de la
misma, teniendo dos funciones ge nricas: Una de carcter defensi vo frente al entorno, que se tradu ce en un proceso continuado de
superacin tecnolgica, organiza tiva y de servicio, y otra de antici pacin a los cambios con un ca rcter innovador permanente.
En este sentido, la formacin
empresarial debe involucrar a todo el tejido productivo, desde el
ms alto nivel directivo hasta los
empleados de base, dotando a cada colectivo de las herramientas
necesarias para su constante desarrollo profesional y humano,
practicando una formacin proactiva en lugar de reactiva, una formacin de demanda en lugar de
una formacin de oferta, una formacin aceptada en lugar de impuesta, una formacin como herramienta necesaria de desarrollo
en lugar de un elemento de utilizacin voluntarista.
El grado de aprovechamiento de
las funciones formativas depende,
en gran medida, de las actitudes
de las empresas frente a la formacin y de las estrategias desarrolladas para hacerla efectiva.
Antonio Calvo-Manzano, director
general de Calvo-Manzano & Asociados y miembro de la Junta Directiva
de AFYDE.
en las empresas de nuestro pas cada vez con ms fuerza.

Conceptos asociados: Consultora
de RR.HH. Outsourcing.
50
FORMACION
Accin de suministrar a una

persona o grupo informacin y entrenamiento preciso para conocer/aprender a realizar y desempear un determinado papel/rol,
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
A excepcin de las empresas multinacionales y de las grandes empresas nacionales, que en general
invierten sumas bastante importantes en la formacin de recursos humanos, existen en Espaa muchas
empresas, generalmente de propiedad familiar y/o de tamao medio y
pequeo, que no dan formacin a su
personal, ni siquiera un breve adiestramiento de acogida. As pues, cabe
sealar cmo en muchos casos cuando no se da formacin se producen
costes de tipo econmico, tales como
baja productividad, baja calidad,
mala atencin al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautiliza
el equipo o las mquinas.
Por ello, la formacin cada vez
ms se va valorando como una inversin y no como un gasto; pues, se
puede afirmar que la formacin es
una inversin a medio, incluso largo plazo, cuyo presupuesto debe ser
asignado con el mismo cuidado que
requiere cualquier otra partida que
contribuye al desarrollo futuro de la
empresa.
Existen mltiples criterios para
clasificar los diferentes tipos de formacin existentes, tales como: por
el nivel de los asistentes (formacin
para obreros, formacin para supervisores, formacin para directivos,
formacin para comerciales), por el
nmero de los formandos (formacin persona a persona, formacin
grupal), por el momento de la vida
laboral (formacin de acogida, formacin para la promocin, formacin para la expatriacin), formacin por el momento de la empresa
(formacin para el cambio tecnolgico, de productos, de estrategia, de
clientes, de tamao), etctera.
Conceptos asociados: Desarrollo.
Empleabilidad.
51
FORMACION
DE DIRECTIVOS
Accin de suministrar a un directivo o grupo de directivos informacin y entrenamiento preciso para

conocer y aprender a realizar y desempear un determinado papel/rol,
en este caso como director, ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
Existe la buena voluntad en las
empresas de que, dedicando recursos a la formacin, va a mejorar el
desempeo de los directivos. Lo que
ocurre es que los directivos asisten
a cursos de formacin y adquieren
familiaridad con las teoras que los
psiclogos usan en su trabajo.
Cuando el curso finaliza tienen,
quiz, una comprensin ms detallada de lo grandes que son sus problemas, una sensacin de mayor urgencia y una mayor voluntad para
intentar hacer las cosas segn la correcta teora, pero no tienen conocimientos especficos sobre qu hacer
En las presentes circunstancias,

los directivos asumen el papel de
psiclogos. No se les puede criticar
por ello, pues la intencin es buena,
pero es poco realista por parte de
un directivo pensar que puede ser
capaz de desempear un puesto en
este campo sin emplear el tiempo
necesario en la preparacin terica
y prctica para llevarlo a cabo.
Todos estos tpicos relacionados
con el contenido de trabajo del directivo, que se han configurado en
el pensamiento colectivo, tienen su
origen en lo que ha sido la norma en
la realidad empresarial.
Desarrollo.
52
FORMACION
OCUPACIONAL
En general, es la formacin apoyada en actitudes pblicas o privadas cuyo objetivo inmediato es la incorporacin a un puesto de trabajo o
el mantenimiento en el mismo. De
acuerdo con la LOGSE, existen tres
grandes grupos de actuaciones, en
funcin de la situacin de los trabajadores afectados por las mismas:
Las dirigidas al reciclaje de
los trabajadores ocupados, que configuran la llamada formacin continua, normalmente en la empresa.
Las dirigidas al reciclaje de
Capital Humano
trabajadores parados con experiencia laboral previa, con el fin de lograr su reinsercin en la ocupacin.
Las que tienen por objeto la
insercin laboral de trabajadores,
normalmente jvenes, sin experiencia laboral.
En cuanto a la formacin ocupacional, cabe hacer una especial referencia a la formacin ocupacional
de discapacitados (minusvlidos),
que consiste en un conjunto de actuaciones formativas dirigidas a facilitar la insercin laboral de los
minusvlidos. Incluye ayudas personales en metlico (para manutencin y transporte), asistencia gratuita a cursos y subvencin a los
centros que imparten los cursos. Este tipo de actuaciones suelen estar
coordinadas por el servicio de empleo (INEM) y por los organismos de
proteccin social (INSERSO).
Conceptos asociados: Empleo.
53
GESTION
DE RR.HH.
Es el rea de la empresa que se

ocupa de la organizacin y la utilizacin de las capacidades, cualidades y actitudes del personal, mediante la seleccin, formacin y
motivacin del mismo para conseguir la eficiencia empresarial.
En el mundo laboral de una empresa moderna, media o de grande

tamao, difcilmente puede concebirse una organizacin que no tenga en su primera lnea una Direccin de Organizacin y RR.HH., o
de RR.HH. En definitiva, la denominacin puede ser indiferente,
siempre que d respuesta a las necesidades y problemas que da a da
se plantean en el marco de las relaciones entre las direcciones de las
empresas y los trabajadores, o entre
aqullas y los representantes legales de stos, o los miembros de los
sindicatos. Sin embargo, la denominacin Organizacin y RR.HH. implica que ambas funciones deben
estar ntimamente unidas.
El antecedente de una Direccin
de RR.HH. est en la aparicin de
las Direcciones de Personal que
constituy, sin duda, un acontecimiento en el panorama laboral. En
muchas organizaciones empresariales, en la Direccin de Personal
se integra el rea de administracin
en materia de personal, y cobra es-
45
RECURSOS HUMANOS,
GESTION DE PERSONAL,
DIRECCION DE
PERSONAS
en la direccin estratgica de la empresa). Y en las ordenadas tres conceptos que pueden definir la dimensin y perspectiva que aquellos
profesionales dan a su horizonte de
inters y actuacin, tales como: Recursos Humanos, Personal y
aado el de Personas.
Cualquiera de nosotros que d un

vistazo a las tarjetas de sus colegas
de profesin se encontrar con un
sinfn de ttulos destinados a defiSi es verdad aquello que predican
nir algo tan importante como la razn de ser de su profesin y de su nuestros empresarios y los gurus,
puesto en la organizacin o compa- que la competencia de las empresas slo se diferenciar segn los coa en la que trabaja.
nocimientos y las competencias que
El ttulo que ahora est ms de mo- conformen nuestros equipos humada es el relacionado con RR.HH. nos y si asumimos que la forma(Recursos Humanos). Quiz lo sea cin de cualquier equipo empieza
por el carcter americanizante de su por la persona misma, con todo su
expresin. Al igual que otros trmi- potencial, expectativas, motivacionos, como el de marketing, muchos nes y valores, ya tienen la respuesde nuestros profesionales o sus directa Primero, que cada uno de ustetores se lanzaron a adoptar america- des reflexione sobre cmo se ve hoy
nismos lo usano patrocinados en su empleo actual y, luego, que
por la mayora de las escuelas de ne- busque la respuesta que van a dar
gocios y que enfatizan todo lo cuanti- ustedes al ttulo de su puesto: El que
tativo y mecanicista de nuestra profe- ustedes desearan y se merecen tesin ms que los valores cualitativos, ner en su empresa del siglo XXI.
humanos y del conocimiento que reLa planificacin y el horizonte
clama nuestra sociedad.
de su carrera empiezan por el anCon nimo de agrupar y simplifi- lisis que haga usted de su propia
car entre los 24 ttulos, que he iden- situacin, aunque sea basndose
tificado, quiz pudiramos reunir- en un signo externo tan evidente
los en una matriz de nueve entra- como el ttulo del puesto que dedas. Una matriz en la que las abci- sempea. Y desde ahora: Trabje sas definen tres niveles de integra- lo para merecerlo.
cin en la empresa: Administrador, Gestor o Jefe y Director
Alberto Fuster de Carulla, presi(este ltimo totalmente imbricado dente de FUNDIPE.
pecial importancia la temtica de
las relaciones con los Sindicatos y
los Comits.
Al tiempo que se han ido ampliando funciones, las Direcciones de Personal se han convertido en Direcciones de Relaciones Laborales, o de
Relaciones Industriales, con cometidos ms amplios que integraban en
su organigrama a aqullas.
Conceptos asociados: Direccin de
RR.HH. Administracin de Personal.
54
GESTION
DEL CAMBIO
Es un proceso de direccin que

tiene como objeto la gestin de otro
proceso, que en este caso es el cambio. Se trata de identificar los agentes de cambio para apoyar en ellos
las acciones que llevan al proceso,
reconocer las resistencias al cambio
46
para tratar de vencerlas, neutralizarlas o eliminarlas, identificar un

horizonte hacia el que avanzar y establecer todo un proyecto estratgico que permita que la organizacin
cambie en la intensidad y en la direccin deseadas.
El cambio siempre se origina
desde el exterior de cualquier organizacin, y sta se adapta o responde con una nueva configuracin a la
presin externa. Cuanto ms fuerte, externa, y urgente lo sea, la motivacin al cambio es mayor.
El cambio es tanto ms trascendente y notorio cuando se trata de
valores o principios, procesos empresariales, conocimientos y tareas,
y en este orden de importancia.
Cambiar es abandonar algo en uso,
que es sustituido por otra cosa an
no experimentada, al menos en los
nuevos usuarios y generalmente no
admitida anteriormente.
Capital Humano
Si no existe una masa crtica de

personas y directivos que abrazan el
cambio, las resistencias difcilmente
sern vencidas. La capacidad de
aprendizaje y cambio en los perfiles
directivos es baja por la naturaleza
de su funcin y por la experiencia
adquirida y consolidada en su propio modelo de comportamiento.
Conceptos asociados: Reingeniera de Procesos.
55
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Es la capacidad de las organizaciones para adquirir y explotar econmicamente los conocimientos en

un sentido colectivo. Es decir, gestionar y explotar el conocimiento de
la organizacin y de sus miembros
como fuente de valor para los clientes. Esta capacidad de las organizaciones para aprender y explotar el
conocimiento, las hace ms hbiles
para desarrollar un comportamiento dinmico y elstico, en los momentos en los que se precisan cambios continuos y de mayor
envergadura absoluta y relativa
que los vividos en otras pocas.
Existe una serie de rasgos que caracterizan a las organizaciones llamadas del conocimiento, y que se
desarrollan en stas de forma notoria, enriqueciendo la capacidad de
actuar y evolucionar de una forma
ms excelente que las dems.
Para las empresas, la adopcin
de una prctica de gestin del conocimiento supone un progreso en:
La elasticidad empresarial como resorte para adaptarse y hacerse fuerte en nuevos escenarios de
trabajo, en los que las personas tengan que aceptar y asimilar los cambios, con una velocidad superior a la
media de otros sectores. Son los casos de empresas de tecnologas
avanzadas.
Los procesos y productos que
estas empresas producen estn en
continua mejora, debido a la capacidad individual y colectiva de crear
nuevos mtodos y aplicar conocimientos sobre diversos dominios de
la empresa.
Por ltimo, cabe destacar la
formalizacin de indicadores de
gestin del conocimiento que completen los indicadores econmicos.
La gestin de los no econmicos representa la medida y correccin de
los elementos que posibilitan los resultados econmicos reales.
Conceptos asociados: Capital Intelectual. Inteligencia Emocional.

Gestin por Competencias.
56
GESTION DEL
TIEMPO
Es la planificacin y administracin del tiempo, teniendo en cuenta

que al tiempo se le considera como
un bien difcilmente cuantificable.
Las empresas y, en consecuencia,
las personas han de planificar su
tiempo. Y han de hacerlo a corto,
medio y largo plazo. Algunos de los
errores que se repiten con frecuencia en la gestin del tiempo son:
Emprender lo fcil antes que
lo difcil.
Resolver antes lo que lleva poco tiempo que lo que implica una
mayor dedicacin.
Centrarse en lo que imponen
otros antes que en lo que uno va
planificando.
Tratar los temas en el orden
que se presentan para poder producir.
Entre las tcnicas que existen de

gestin del tiempo se pueden destacar algunas de ellas:
Planificar la jornada, siempre
antes de comenzar el trabajo.
Regir el propio tiempo, evitando que nuestro tiempo sea manipulado por subordinados o superiores.
Concentrar las horas de recepcin y visitas.
Utilizacin habitual de la
agenda.
Retrasar todo lo aplazable.
Conceptos asociados: Habilidades Directivas.
57
GESTION
INFORMATIZADA
DE RR.HH.
Consiste en administrar y organizar volmenes de informacin del
Departamento de Recursos Humanos muy superiores a los que es capaz de controlar un sistema manual, minimizando el espacio fsico
que ocupan los mismos. Por tanto,
se mejora en rapidez, flexibilidad y
comodidad el acceso a la informacin deseada en cada momento.
Las primeras tareas del departamento de RR.HH. que se suelen automatizar son las referentes a salarios, puesto que aqu los procesos a
seguir con la informacin estn per-
48
fectamente estructurados. Hoy en

da, cualquier empresa, por pequea
que sea, tiene informatizada esta
rea; sin embargo, no ocurre as con
otras funciones esenciales como seleccin, formacin, planes de carrera, etctera, que, no obstante, podran verse apoyadas por las
herramientas informticas. La automatizacin del rea de RR.HH. redundar tanto en un aumento de la
productividad del personal y de los
directivos de este departamento, como en una mayor fiabilidad de las
decisiones a las que se lleguen al mejorar la calidad de la informacin.
Adems de la velocidad y de la
exactitud de la informacin producida, existen otra serie de valores
aadidos que pueden conseguirse
usando la informtica en el departamento de personal, tales como:
existe mayor seguridad de que los
hechos relacionados con el personal
de la empresa queden archivados
en el programa, inmediatamente
despus de ocurridos; se produce
rentabilidad en tiempo y personal;
se libera al personal de trabajo sistematizable. Las decisiones directivas mejoran no slo por ofrecer ms
informacin, sino porque sta es
ms apropiada, exacta y disponible
cuando se necesita.
Conceptos asociados: Sistemas de
Informacin. Administracin de Personal. Software de Gestin de RR.HH.
58
GESTION POR
COMPETENCIAS
Consiste en incorporar en la empresa los nuevos enfoques orientados a tratamiento del conocimiento
aplicado a las tareas. El valor aadido colectivo, que es valorado por
el mercado, debe ser producido de
una manera sistemtica (procesos
eficientes) en el seno de la empresa
a partir de los conocimientos individuales. Para ello hay que conocer
las competencias, ordenarlas y conducirlas en la direccin que mayor
valor aporte al mercado.
En la Organizacin y Gestin por
Competencias (GPC) ya no se trata
de dibujar cajitas (puestos) a rellenar por individuos, sino de realizar
un inventario de competencias necesarias y disponibles, y actuar en
consecuencia.
La GPC acaba realmente con
conceptos tan actuales como puesto
Capital Humano
GESTION POR
COMPETENCIAS
El concepto actual de Competencias ha significado una reinvencin
de la gestin y desarrollo de
RR.HH., desde su formulacin como concepto globalizador de las
personas a principios de los 80 hasta su estructuracin como eje organizador de un Departamento de
RR.HH. en el nuevo milenio que
empezamos. Las competencias son
aquellas caractersticas personales
que incluyen conocimientos (saber),
aptitudes (saber hacer) y actitudes
(querer hacer) y hacen que una persona tenga xito en una empresa,
con su estrategia y cultura especfica. Este concepto ha convulsionado
el panorama plano de los mtodos
de anlisis y valoracin de puestos
y de las visiones psicologistas.
Hoy da, la competitividad de un
Departamento de RR.HH. se aprecia por el desarrollo y aplicacin de
su modelo de Competencias. Y esta
nueva visin de la gestin de
RR.HH. supone centrarse en las
personas, en sus capacidades y sus
intereses ms all de visiones fijistas del puesto y de las tareas a realizar. El concepto de competencias
nos posibilita la apuesta por la persona, la gestin de las capacidades,
y por ende, nos abre la posibilidad
de gestionar el conocimiento u oficio generado por este capital humano, considerndole un activo intangible y no un coste pasivo.
El futuro de la Direccin de
RR.HH. pasa por la valoracin y
apreciacin de los activos intangibles; estos activos se refieren a la
evaluacin del capital humano y el
capital intelectual de la empresa. Y
no podemos olvidar que la gestin
de competencias es el paradigma
ms operativo para apreciar el capital humano. Que no nos obnubilen las modas pero tampoco nos
opongamos al cambio. Las competencias implican el cambio por su
naturaleza integral e integrada de
entender el factor humano en la
empresa. Parodiando a Pascal, las
competencias suponen ese junco
que se dobla pero nunca se tumba,
el pensar en competencias implica
construir con visin de futuro.
Francisco Javier Cantera Herrero, presidente del Grupo BLC, socio-director de BLC Human y miembro de la Junta Directiva de AEDIPE.
de trabajo, retribucin fija, organigrama, organizacin piramidal, promocin ascendente..., etc., y desarrolla otros nuevos como funciones
provisionales, valoracin por competencias, organizacin por proyectos,
gestin de conocimientos, etctera.
Con la GPC desaparece la propiedad de puesto de trabajo (un
puesto se detenta, mientras que
una funcin se desempea de manera provisional) y a su vez las competencias del individuo son las adecuadas para que la organizacin
cubra esa funcin. Tambin desaparece la correspondencia entre puesto e individuo, ya que una funcin
requiere una suma de competencias
que muy probablemente no se encuentren en el mismo individuo.
Conceptos asociados: Evaluacin
del Potencial. Aptitudes y Actitudes.
Eficacia y Eficiencia.
59
HUELGA
Consiste en el cese o paro en el

trabajo, en cualquiera de las modalidades o manifestaciones que pueda revestir, por parte de los trabajadores para defensa de sus
intereses profesionales.
Estn facultados para acordar la

declaracin de huelga:
Los trabajadores a travs de
sus representantes. El acuerdo ser
adoptado en reunin conjunta de dichos representantes por decisin
mayoritaria de los mismos.
Directamente los propios trabajadores afectados por el conflicto.
La votacin ser secreta y decidir
por mayora simple. El resultado se
har constar en acta.
Los sindicatos con implantacin en el mbito laboral al que la
huelga se extiende.
La notificacin de la huelga debe
hacerse al empresario o empresarios
afectados y a la autoridad laboral por
parte de los representantes de los
trabajadores, con cinco das naturales de antelacin a su fecha de iniciacin. Este plazo se ampliar a diez
das naturales cuando la huelga afecte a empresas encargadas de la prestacin de cualquier clase de servicio
pblico. En este caso, adems, vendrn obligados los representantes de
los trabajadores a efectuar la publicidad necesaria para que la huelga sea
conocida por los usuarios del servicio.
La comunicacin de la huelga habr de contener los objetivos de sta, las gestiones realizadas para resolver las diferencias, la fecha de su
iniciacin y la composicin del Comit de Huelga. Este debe de estar
formado por un mximo de 12 personas, elegidas de entre los trabajadores afectados por el conflicto.
La huelga puede terminar por
propia decisin de los trabajadores
que acudan a la va del conflicto colectivo, por acuerdo interpartes y
por decisin del Gobierno.
Conceptos asociados: Conflicto
Colectivo. Sindicatos. Negociacin.
Relaciones Laborales.
60
INSPECCION
DE TRABAJO
Servicio administrativo, dependiente del Ministerio de Trabajo y

Asuntos Sociales, con funciones de
control y vigilancia de las condiciones de trabajo y empleo, de Seguridad Social y de seguridad y salud
en el trabajo. Se compone de Inspectores y Subinspectores de Trabajo y Seguridad Social. Toda persona
que tenga conocimiento de hechos
constitutivos de una infraccin en
las materias sociales puede reclamar los servicios de la Inspeccin
mediante denuncia, aunque la actuacin de aqullos podr llevarse a
cabo tambin por iniciativa propia,
puestos, y formular a partir de

ah una atractiva proposicin: las
personas ms efectivas en sus
Casos en los que profesionales puestos tienen un alto grado de
con un alto grado de inteligencia, inteligencia emocional. Y esto es
preparacin y experiencia fraca - particularmente cierto en aquellos
san al asumir nuevos puestos son roles en los que la persona tiene
sabidos de todos. El fenmeno, un amplio margen de maniobra
que se da con cierta frecuencia en su trabajo: Directivos, comer entre directivos, ha dado lugar ciales, profesionales del servicio,
al conocido Principio de Peter, docentes, consultores, etctera.
que propugna que los profesiona les escalan puestos en su carrera
La inteligencia emocional, dice
profesional hasta alcanzar su ni - Goleman en su ltimo libro (La
vel de incompetencia. Por qu prctica de la inteligencia emocio una persona es incompetente en nal), incluye 5 componentes: El
un puesto cuando posee las capa - conocimiento de uno mismo, la
cidades intelectuales y los conoci - motivacin personal, la autorremientos que el puesto requiere? gulacin, la comprensin inter Son muchas las investigaciones y personal y las habilidades socia experiencias que han intentado les. Dentro de estas amplias di dar respuesta a este enigma.
mensiones podemos diferenciar
las competencias emocionales: Ca Los avances ms notorios se han pacidades adquiridas basadas en
realizado a partir de investigacio- la inteligencia emocional que dan
nes pioneras hechas por el profesor lugar a un desempeo profesional
de Harvard David McClelland en
excelente.
los aos 70. Desde entonces numerosas empresas han investigado las
Los mensajes de Goleman,
competencias diferenciadoras del atractivos para todo tipo de pbli xito en su negocio y las han utili- cos, tienen una relevancia especial
zado como criterio de decisin en para los profesionales de Recursos
los procesos crticos de gestin de Humanos: Nos ayudan a entender
las personas: seleccin, promocin, cul es la clave del xito en los
evaluacin del desempeo, forma- puestos, nos orientan a la hora de
cin y desarrollo. El resultado ha definir e implantar sistemas que
sido una mejora, a veces espectacu- mejoren la adecuacin al puesto,
lar, en la adecuacin de la persona la motivacin y el desempeo. Y
al puesto y en sus resultados.
resaltan que las capacidades per sonales necesarias para triunfar
Pero ha sido Daniel Goleman en un puesto, lejos de ser innatas,
quien ha sabido recoger toda la pueden desarrollarse.
evidencia acumulada durante los
Enrique de Mulder , director Ge ltimos 30 aos acerca de cules
son las claves del xito en los neral de Hay Group.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Capital Humano
49
por orden superior o a instancia de

instituciones de la Seguridad Social y Empleo.
La Inspeccin tiene competencias
para actuar en todos los centros que
tengan trabajadores por cuenta ajena de cualquier sector, incluidos los
medios de transporte e instalaciones auxiliares, salvo que se trate,
entre otros, de establecimientos militares o de representaciones diplomticas. En su actuacin de control
y vigilancia, pueden contar con la
colaboracin de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado.
Conceptos asociados: Legislacin
Laboral.
61
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Es el uso inteligente de las emociones; es decir, supone la aplicacin

intencionada de las emociones con
el objetivo de que trabajen para nosotros, de manera que nos ayuden a
guiar nuestra conducta y nuestros
procesos de pensamiento hacia la
consecucin de mejores resultados.
El trmino inteligencia emocional parece que recibi carta de naturaleza en 1993 por parte de los
psiclogos John Mayer y Peter Salovey, de las Universidades de New
Hampshire y de Yale, respectivamente. Sin embargo, este trmino
no ha adquirido notoriedad (especialmente en Espaa) hasta la publicacin del libro Inteligencia
Emocional (Daniel Goleman, 1995).
Ahora bien, en estos momentos,
tanto en el trabajo como en otras
circunstancias de la vida, la inteligencia emocional nos es til para
ayudarnos a nosotros mismos y
ayudar a los dems a manejar las
emociones. Hay diversas formas de
definir lo que es una emocin, en
realidad los investigadores todava
no estn de acuerdo sobre cules
son las emociones ms importantes
y qu otras lo son menos o estn subordinadas a las primeras. No obstante, se puede decir que una emocin es cualquier fuerte sentimiento
como la alegra, la tristeza, la reverencia, el odio o el amor, que aparece subjetivamente sin un esfuerzo
mental consciente.
Weisinger resume las habilidades que comporta la inteligencia
emocional en:
50
La habilidad de percibir, juz gar y expresar la emocin con pre cisin.

La habilidad de acceder o generar sentimientos a solicitud cuando pueden facilitar la comprensin
de uno mismo o de otra persona.
La habilidad de comprender
las emociones y el conocimiento que
de ellas se deriva.
La habilidad de regular las
emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual del
individuo.
Competencias. Gestin del Conocimiento. Capital Intelectual.
62
JORNADA
LABORAL
Es el nmero de horas que, en

cmputo anual, debe prestar servicios el trabajador a su empresa.
Uno de los elementos ms intere-
REDUCCION DEL TIEMPO

DE TRABAJO
santes de cuantos configuran la relacin laboral es la jornada de trabajo, es decir, el tiempo en que el
trabajador presta sus servicios por
cuenta ajena y en base al cual recibe la parte ms importante, o a veces nica, de su retribucin, como
es el salario base, aquel que se paga
por unidad de tiempo.
Por tanto, jornada y trabajo son
dos trminos ntimamente ligados;
en general, a trabajos similares en
el mismo sector de actividad o empresa, regidos por un Convenio Colectivo comn, una mayor jornada
dar lugar a una mayor retribucin.
La jornada legal est fijada en
nuestro pas en 40 horas semanales, pero la negociacin colectiva ha
rebajado considerablemente la misma y es sabida la reivindicacin
planteada en varios pases sobre la
fijacin de la jornada de trabajo en
35 horas semanales.
regulacin general debera partir de
esa premisa a la hora de su aplicacin. De hecho, la negociacin colectiva ha profundizado en ese terreno
y cada vez hay ms convenios que
reducen su jornada; de la misma
forma que se empieza a abordar dicho proceso en Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales,
principalmente orientado a la creacin de empleo estable.
La reduccin del tiempo de trabajo es una reivindicacin histrica del

movimiento sindical que, de forma
diversa, se ha ido transformando en
una normativa que regula y garantiza derechos bsicos de los trabajadores referidos a la jornada diaria y
semanal, las vacaciones y los permisos retribuidos, la edad de jubilacin, as como los derechos del sisteNo podemos olvidar que Espaa
ma de proteccin social vinculados tiene una alta tasa de temporalidad,
al tiempo de trabajo y de no trabajo. que triplica a la de la UE, y una alta
rotacin en el empleo el 6,2 por
Las reivindicaciones en torno a la ciento de los contratos eventuales
reduccin del tiempo de trabajo se duran menos de un mes. La combiconcretan, en el mbito europeo y en nacin de estas dos situaciones acetapas ms recientes, en la propues- ta como instrumento de ajuste de
ta de la Confederacin Europea de los tiempos de trabajo y mientras no
Sindicatos (CES) de avanzar hacia se disminuya esa temporalidad ser
una jornada de 35 horas semana- muy difcil abrir paso a la reduccin
les, promoviendo una campaa co- del tiempo de trabajo como medida
munitaria de reduccin generaliza- generadora de empleo.
da de la jornada laboral y de
reforma del tiempo de trabajo. Para
Finalmente, CC.OO. considera
ello, la CES y CC.OO. apuestan por necesario un conjunto de regulaciouna va de negociacin a todos los nes legales que estimulen acuerdos
niveles, en el marco de una estrate- entre empresarios y trabajadores
gia de crecimiento econmico y de para la reduccin del tiempo de tracreacin de empleo.
bajo de forma generalizada, y la creacin de empleo, contemplando paEn opinin de CC.OO., para que ra ello, las realidades sectoriales a
la reduccin del tiempo de trabajo travs de la negociacin colectiva.
tenga como resultado la creacin de
Antonio Gutirrez Vegara, secreempleo, debe hacerse atendiendo a
las caractersticas especficas de ca- tario general de Comisiones Obreras
da empresa y, por tanto, cualquier (CC.OO.)
Capital Humano
En el momento actual, sobretodo

cuando los salarios han mejorado
respecto a su finalidad de hacer frente a las necesidades del individuo y a
su familia, cada vez cobra ms importancia la regulacin de la jornada
y el acortamiento de sta. Del concepto clsico de la divisin del da en
8 horas para el trabajo, 8 para el descanso y 8 para el ocio, se ha pasado
en el mundo moderno a una lucha
para conseguir unas jornadas de trabajo cada vez ms cortas.
Laboral. 35 horas. Reduccin de
jornada. Condiciones de Trabajo.
63
JUBILACION
Contingencia protegida por el sistema de Seguridad Social que se

produce cuando el trabajador alcanza una determinada edad como consecuencia de la cual cesa en el trabajo por cuenta ajena (art. 160
LGSS). La proteccin se divide en
dos modalidades: contributiva y no
contributiva. En su modalidad contributiva, la proteccin da derecho a
una pensin vitalicia cuando se est
en alta o situacin asimilada, se tienen cubiertos quince aos de cotizacin, dos de los cuales han de estar
comprendidos en los quince anteriores a la edad de jubilacin o en los
quince anteriores a la fecha en que
cesara, en su caso, la obligacin de
cotizar, y se han cumplido sesenta y
cinco aos con cese de la actividad
laboral (Art. 161 LGSS).
La cuanta de la pensin vara en
funcin del nmero de aos cotizados, oscilando desde un 50 por ciento de la base reguladora si se cumple la cotizacin mnima de quince
aos, hasta el ciento por ciento si se
cotizaron treinta y cinco aos (art.
163 LGSS). La pensin de jubilacin es incompatible con el trabajo
del pensionista, salvo la jubilacin
parcial cuando el trabajador cumple todos los requisitos para acceder
a la pensin de jubilacin excepto la
edad, que habr de ser inferior a
tres aos como mximo a la exigida.
En tales casos, el disfrute de la pensin de jubilacin parcial es compatible con el trabajo por cuenta ajena
hasta el cumplimiento de la edad
establecida para causar derecho a
la pensin de jubilacin. Adems, la
pensin de jubilacin es tambin incompatible con el desempeo de un
puesto en funcin pblica de un
52
puesto de alto cargo. La pensin de

jubilacin se extingue por muerte
del pensionista, pudiendo suspenderse por nueva incorporacin laboral o por sancin.
Conceptos asociados: Plan de
Pensiones.
64
LEGISLACION
LABORAL
Es un conjunto o cuerpo de leyes

por las cuales se gobierna el derecho laboral. La legislacin laboral
est formada por una serie de textos bsicos que afectan tanto al derecho sustantivo como a las normas
de procedimiento. La legislacin laboral y de la Seguridad Social contienen, entre otras, las siguientes
disposiciones:
Estatuto de los Trabajadores.
Ley por la que se regulan las
empresas de trabajo temporal.
Real Decreto que desarrolla la
Ley reguladora de las empresas de
trabajo temporal.
Ley sobre infracciones y sanciones en el orden social.
Ley sobre reconversin y reindustrializacin.
Ley de Sociedades Annimas
Laborales.
Ley Orgnica de Libertad Sindical.
Ley de cesin de bienes del
Patrimonio Sindical acumulado.
Ley General de la Seguridad
Social.
Ley General de Sanidad.
Ley Bsica de Empleo.
Ley de medidas urgentes sobre fomento del empleo y proteccin
por desempeo.
Ley de Procedimiento Laboral.
Conceptos asociados: Inspeccin
de Trabajo.
65
LIDERAZGO
Se define como el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas
de trabajo prefijadas. Desde este
punto de vista, podra ser considerado sinnimo de direccin. No obstante, no todos los directivos desempean un papel de lder, ya que
muchos no estn capacitados para
conseguir la disposicin de las personas a seguir sus indicaciones. En
este sentido conviene tener claro
que un individuo puede ser un buen
Capital Humano
directivo en la medida en que planifique, organice y controle adecuadamente; pero, sin embargo, ser un
mal lder porque no consigue que
sus subordinados desempeen su
labor en el camino correcto.
En definitiva, el liderazgo es algo ms que una simple direccin; es
el proceso de estmulo y ayuda a
otros para trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos, y, en
particular, hacia los objetivos de la
organizacin. Por eso, el lder es la
persona que, con unas caractersticas y carisma determinados, acta de motor para hacer que sus
ideales se conviertan en un proyecto comn, creando equipos de trabajo comprometidos con unos valores generales que todos sientan
como propios, conducindoles, debidamente motivados, a la consecucin de los objetivos.
Conceptos asociados: Direccin.
Habilidades Directivas.
66
MANDO
INTERMEDIO
Es el trabajador que acta de nexo entre la Direccin y los restantes

trabajadores de la empresa, transmitiendo las instrucciones de aqulla, velando por su cumplimiento y
elevando a la misma las aspiraciones de los trabajadores.
En una poltica participativa, el
mando intermedio es una figura
que resulta decisiva, ya que es la correa de transmisin entre la direccin y los restantes trabajadores de
la empresa.La empresa que no sepa dar al mando intermedio la importancia que realmente tiene se
encontrar con grandes dificultades
de funcionamiento.
El mando intermedio se encuentra en una frontera difcil, puesto
que para los restantes trabajadores
forma parte de la direccin de la
empresa.
Por el contrario, el mando a veces
no se siente identificado con la direccin, aunque forma parte de la
misma, bien porque est desinformado, no se cuente suficientemente
con l, no se le consulte, no conozca
exactamente la situacin o perspectivas de la empresa..., etctera.
Una empresa que quiere funcionar a pleno rendimiento tiene que
comprender, en toda su magnitud,

la importancia real y decisiva del
mando intermedio: considerarlo autnticamente, formando parte de la
misma, delegando funciones, dndole responsabilidades y exigindole que haga frente a las mismas,
apoyndole en sus decisiones.
Conceptos asociados: Gestin.
Habilidades Directivas. Comunicacin Interna.
67
MARKETING
INTERNO
Es un conjunto de tcnicas programadas, coherentes y dinmicas

que establecen el proceso de venta y
promocin interna del Plan de Comunicacin, orientado a obtener
una mayor eficiencia y compromiso
en el desarrollo de los programas de
comunicacin.
Entre las tcnicas ms recientes

que permiten un diseo y desarrollo
racional de una estrategia social
adaptada a la empresa y al entorno
en el que opera, cabe hacer referencia al marketing interno o marketing social, cuyo objetivo ltimo es
potenciar la productividad de la empresa, al ser considerado este factor
como el elemento fundamental para
poder salir del estado en el que se
ven inmersas muchas organizaciones como consecuencia de la conflictividad social, de la desmotivacin y
falta de integracin de su elemento
humano en los fines de la institucin.
Por tanto, se puede decir que el
marketing interno es un conjunto
de tcnicas que permiten vender
la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y dems componentes, a un
mercado constituido por los trabajadores, clientes internos, que
desarrollan su actividad en ella, con
el objetivo ltimo de incrementar
su motivacin y, como consecuencia
directa, su productividad.
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Cliente Interno.
68
MERCADO
LABORAL
Situacin de las principales variables laborales en un territorio

dado, as como de su interrelacin,
incluyendo los posibles desajustes
entre oferta y demanda de trabajo.
54
Tales variables son entre otras,

las relativas al tamao y caractersticas de la poblacin potencialmente activa, de la poblacin activa, de
la poblacin ocupada, de la poblacin parada, etctera.
En cuanto a la organizacin de
los mercados de trabajo, se viene
denunciando con reiteracin, desde
hace ms de una dcada, la rigidez
de sus estructuras y regulaciones;
rigidez a la que se imputa en buena
parte la insuficiente creacin de
puestos de trabajo y el incesante
aumento del paro o desempleo.
Se observa un notable acuerdo
en cuanto a que la lucha contra el
desempleo ha de ser emprendida a
travs de instrumentos ms complejos que los simplistas que propugnan el mantenimiento del intervencionismo estatal proteccionista
o, en el polo opuesto, el abandono
del mercado de trabajo a su propia
dinmica espontnea, esto es, a la
pura y simple eliminacin de toda
intervencin (reguladora y controladora) del poder pblico.
Desempleo.
69
MOTIVACION
Es el medio por el cual se busca

la satisfaccin de los empleados a
fin de mejorar su rendimiento e
identificacin y, por consiguiente, la
productividad de la empresa. Si nos
situamos en el mbito etimolgico,
el trmino proviene del latn movere, que significa mover, de ah que
implique accin, dinamicidad, pero
tambin reaccin ante algo.
Conocer las motivaciones que inducen a ciertos comportamientos y
lograr promoverlas es de sumo inters para la administracin de las
organizaciones, ya que puede afirmarse que la eficacia del elemento
humano de la empresa es funcin
de su capacidad, tanto innata como
adquirida y de su motivacin.
El concepto de motivacin tiene
un significado dinmico, pues representa un proceso en el que destacan
los aspectos de activacin y direccionalidad del comportamiento. La motivacin de un individuo viene definida por su combinacin de motivos
activos y de sus intensidades respectivas. Tambin se entiende que
Capital Humano
la motivacin es la accin encaminada a impulsar el comportamiento

de otras personas en una determinada direccin que se estima conveniente. Este es el significado que
normalmente se atribuye a la motivacin en la empresa: la funcin directiva destinada a inducir el comportamiento de los empleados hacia
los intereses de la organizacin.
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Retribucin.
70
MOVILIDAD
FUNCIONAL
Y POLIVALENCIA
Es el cambio, dentro del mismo
grupo profesional, de las funciones
habitualmente desempeadas por el
trabajador que no impliquen desplazamiento de residencia del mismo.
Una ordenacin de la movilidad

funcional que respete los derechos
de los trabajadores y que, al mismo
tiempo, pueda dar respuesta, con
fluidez, a las demandas y necesidades empresariales, debe contribuir
a flexibilizar el trabajo, ahorrar costes y a utilizar mejor los recursos
humanos de que se disponga. Al
tiempo, contribuye a enriquecer la
formacin del trabajador en el puesto de trabajo, al desempear funciones que, an perteneciendo al mismo grupo profesional sean, sin
embargo, diferentes de las que habitualmente se ejercen.
Sin embargo, no es infrecuente
que el cambio del puesto de trabajo
de un empleado sea fuente de controversias y problemas y, en ocasiones, de conflictos de mayor o menor
importancia.
La regulacin legal de la movilidad funcional en Espaa viene establecida en el artculo 39 del Texto
Refundido del Estatuto de los Trabajadores aprobado por Real Decreto
legislativo 1/1995, de 24 de marzo.
La movilidad funcional se encuentra ntimamente ligada con la
polivalencia, la cual podemos definir como la posibilidad de que un
trabajador desarrolle funciones diferentes al tener capacidades profesionales que le permitan realizar
tareas de ms de una de las especialidades de un grupo profesional
determinado, desempendolas en
ms de un puesto de trabajo.
La polivalencia en la vida de la
MOTIVACION
Actualmente la diferencia la estn
marcando las empresas que practican los valores y la visin compartida que predican y establecen una relacin directa y medible entre la
conducta observable de su personal
y su cultura corporativa. La visin
en estas empresas es una fuerza que
alienta la tensin creativa, provoca
la experimentacin, facilita el compromiso, genera confianza y sobre
todo estimula y brinda concentracin para aprender continuamente
de clientes, competidores, jefes, colaboradores, etctera.
Las empresas punteras mantienen una gestin integrada de Recursos Humanos donde el empleado, una vez contratado mediante un
riguroso proceso de seleccin que logra captar y retener a los mejores,
tiene evaluado de un modo continuo
su potencial y establecido el plan de
desarrollo y formacin, focalizando
su carrera interna de acuerdo con
los planes de sucesin y las capacidades clave de la compaa.
Integrar los objetivos, las expectativas y los intereses de todas las personas de la empresa, el incremento
del capital intelectual de cada uno
y el proceso de compensacin relacionado con los resultados y la creacin de valor, son claves para la
motivacin de los empleados. Dar
juego a todo el personal de la empresa, confiar en las personas, establecer sus competencias crticas, como hace por ejemplo Caja
Madrid, con sus correspondientes
niveles de exigencia siempre medibles, pueden marcar la diferencia.
Inculcar directamente la visin,
el propsito comn, conscientes de
que la potencia de cada uno de sus
empleados potenciar fuertemente
el equipo e incrementar los resultados, como hace Isidro Fain, director general de La Caixa, entrevistando personalmente a todos los
empleados, tiene la marca de los
mejores.
Cuando se mira hacia el futuro, el

reto de las empresas es atraer, desarrollar, compensar, retener y aprovechar de un modo ms eficaz que
Una fuerte cultura corporativa, los competidores el talento de todas
un propsito comn, unos valores las personas y de los equipos que los
vividos y compartidos son, hoy da, componen. En resumen, la motivael arma ms poderosa de las empre- cin de las personas y los equipos
sas para dirigir, ilusionar, dar un tiene mucho que ver con que todos
significado a lo que se hace y reali- tengan una visin compartida, hazar los mejores esfuerzos. La gente ya confianza en sus lderes y sus
estar contenta y centrada si se cul- proyectos, se integre talento en los
tivan permanentemente los valores, equipos de trabajo y se transmita
la cultura, el espritu de trabajo en entusiasmo que genere compromiso
equipo y, tambin, un sistema de y desarrolle a las personas.
compensacin y refuerzos acorde
con las competencias adquiridas y
Manuel Gonzlez Oubel, direcpracticadas, con los resultados obte- tor de Organizacin y Recursos Hunidos y con el proceso de la carrera a manos de Red Elctrica y miembro de
la Junta Directiva de AEDIPE.
desarrollar.
empresa moderna es elemento, a
veces imprescindible, para una correcta organizacin del trabajo y
para un mejor aprovechamiento de
los Recursos Humanos.
Conceptos asociados: Flexibilidad. Empleabilidad.
71
MUJER
Y TRABAJO
La presencia femenina en el mercado laboral es uno de los fenmenos ms relevantes de la segunda

mitad del siglo XX y la creacin de
empresas por parte de mujeres es
una realidad actual.
56
Los motivos que impulsan a

una mujer a lanzarse al mundo laboral no son slo motivos de necesidad econmica, sino tambin por
motivos tales como el desarrollo
de las propias capacidades, el deseo de independencia, la autorrealizacin, etc. Ahora bien, el camino con el que se encuentran no es
fcil, es largo y en ocasiones plagado de obstculos como la discriminacin sexual, por ejemplo. Sin
embargo, en los ltimos aos se
ha observado una creciente incorporacin de la mujer en la sociedad y ello se debe a sus deseos de
participar en condiciones de igualdad en los centros de decisin en
Capital Humano
el mercado del trabajo, en la educacin y en la vida poltica. La

mujer ha sufrido diferentes marginaciones a lo largo de la historia, y una de stas es la discriminacin laboral, en la cual las
mujeres no ejercen los mismos derechos que los hombres, ya se trate de cuestiones econmicas como
del estatus de su trabajo.
La creacin en 1983 del Instituto de la Mujer hace que no slo se
reconozca la situacin desigualitaria, sino que se da una importancia a la poltica de igualdad y no
discriminacin en razn de sexo.
Los datos demuestran cmo las
mujeres no se han incorporado todava en la misma medida que los
hombres, cmo sus contratos son
ms deficitarios y cmo su salario es
menor por un trabajo de igual valor.
Conceptos asociados: Discrimi nacin Positiva. Mercado Laboral.
Habilidades Directivas.
72
MUTUA
DE ACCIDENTES
DE TRABAJO
Son las asociaciones legalmente
constituidas con la responsabilidad
mancomunada de sus asociados, cuyas operaciones, se reducen a repartir entre sus asociados:
El coste de las prestaciones
por causa de accidente de trabajo
sufrido por el personal al servicio de
los asociados.
El coste de las prestaciones

por enfermedades profesionales padecidas por el personal al servicio
de los asociados, en la situacin de
incapacidad laboral transitoria y
perodo de observacin, y, en las dems situaciones, la contribucin
que se les asigne para hacer frente,
en rgimen de compensacin, a la
siniestralidad general derivada de
la aludida contingencia.
La contribucin a los servicios
de prevencin, recuperacin y dems previstos en la Ley General de
la Seguridad Social, a favor de las
contingencias y de sus beneficiarios.
Los gastos de administracin
de la propia entidad.
Conceptos Asociados: Prevencin
de Riesgos Laborales. Medicina del
Trabajo.
73
NEGOCIACION
Es poner los medios para resolver un conflicto en el que las diversas partes no comparten la informacin ni participan de las
mismas intenciones y casi nunca
pretenden idnticos objetivos. Alcanzar unas metas aceptables es
el propsito ltimo del proceso.
Para ello, cada uno jugar sus bazas, estando dispuesto a ceder, en
su caso, parte de las pretensiones.
La negociacin, en s misma, es el
punto al que se reconduce toda la
actividad de direccin.
Como principios bsicos de la negociacin cabe sealar:
Seleccionar bien el terreno.

Analizar y valorar el propio
poder.
El conocimiento en profundidad del adversario, tanto en el plano personal como institucional.
Diferenciar las necesidades, los
deseos y las aspiraciones-anhelos.
Las metas han de ser ambiciosas.
Administracin adecuada de
la informacin disponible.
En gran medida el resultado
positivo de una negociacin depende de la cantidad y calidad de la informacin.
En toda negociacin casi siempre
llega a triunfar quien dispone de:
ms datos actualizados, ms informacin, ms tiempo, ms paciencia
y ms tranquilidad.
Conceptos asociados: Habilidades
Directivas. Relaciones Laborales.
74
ORDENANZAS
LABORALES
Es un tipo especial de reglamento, en el mbito laboral, emanado

del Ministerio del Trabajo, en el que
se regulaban las condiciones mnimas de trabajo en un determinado
sector o rama de actividad o en una
empresa.
A partir del 1 de enero de 1996
quedaron derogadas, sin perjuicio
de que la negociacin colectiva haya
mantenido en ocasiones vigente su
contenido a travs de algunos Convenios Colectivos.

Laboral.
75
OUTDOOR
TRAINING
Es la combinacin de formacin
tradicional in company con ejercicios
outdoor; permite la prctica vivencial de lo aprendido de forma que los
participantes pueden comprobar lo
aprendido en un entorno fuera de su
zona de confort. La formacin ofrecida no se limita a dar conocimientos
sino que obliga al cambio de conducta y modifica la actitud.
En el outdoor training el alumno
vive una inmersin real en un entorno en el que no le quedar ms
remedio que poner en prctica lo
aprendido para poder desenvolverse exitosamente. Se saca fuera de la
zona de confort al participante y se
consigue que viva una situacin
real en la que el xito de su actuacin slo depende de l/ella.
Capital Humano
El outdoor training permite evaluar el desempeo real de alumno

en las actividades realizadas y el fe ed-back ofrecido puede personalizarse al mximo mostrando al participante el tipo exacto de conductas y actitudes que le han llevado a tener xito (o no) en la actividad desempeada.
Actualmente se estn utilizando
programas de outdoor training con
otros objetivos que los meramente
formativos. En procesos de seleccin (especialmente para directivos), promocin o desarrollo donde
es necesario evaluar competencias
como liderazgo, trabajo en equipo,
resistencia a la presin y el estrs,
etc. En algn caso incluso formando
parte de programas de Assesment
Center ms amplios en los que la fase de outdoor training se configura
como un complemento idneo para
realizar formacin-evaluacin.
Experiential Learning.
76
OUTPLACEMENT
Consiste en un conjunto de tcnicas o medidas que la empresa

ofrece a los trabajadores que causan baja en la misma para, de una
manera planificada, prestarles asesoramiento al objeto de llevar a cabo su recolocacin en otra empresa,
de acuerdo con su perfil profesional
y en un plazo de tiempo lo ms breve posible.
La rigidez del mercado de trabajo
espaol ha hecho que, en nuestro
pas, el outplacement constituya
una actividad poco desarrollada.
57
Esta tcnica puede ser contemplada desde dos puntos de vista:

a) La ayuda prestada a los profesionales que estn a la bsqueda de
su primer empleo y que, por no conocer en profundidad el mercado de
trabajo o la complejidad del mismo,
viven una situacin de falta de
orientacin de su carrera profesional. En este caso el outplacement
contribuir a despejar esas incgnitas allanando el camino a recorrer,
haciendo un anlisis del perfil del
profesional a travs de sus conocimientos, sus gustos, sus objetivos,
etctera.
b) La ayuda prestada a quienes
pierden o estn en trance de perder
su puesto de trabajo a fin de facilitar su recolocacin en el ms corto
perodo de tiempo. En este caso estamos ante un mtodo que se aplica
de manera individual a situaciones
en s mismas individuales o a colectivos de trabajadores que se encuentran en una situacin similar
de prdida del puesto de trabajo, tal
como puede ser un expediente de
regulacin de empleo.
Conceptos asociados: Despido.
Entrevista de Salida.
77
PARTICIPACION
Es la accin de participar, es decir, de formar parte en algo; es la colaboracin activa del empleado en
las actividades de la empresa. Implica un mayor compromiso e integracin con los objetivos de la empresa y una actuacin continua de
sus conocimientos.
Tambin es comn hablar de la
participacin en el capital de una
empresa con lo que se intenta dar a
conocer la porcin de capital que est en manos de una determinada
persona.
La participacin de los trabajadores en la empresa se basa en
cualquier mecanismo tendencialmente adecuado para favorecer la
armona en el proceso productivo.
El fundamento es que la actividad
empresarial se desarrolla ms fluidamente si se vincula a ella a los
trabajadores, pues la participacin
tiene por objeto la bsqueda de la
eficacia, la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad de la empresa
a travs de la asuncin de responsabilidades, la delegacin de funcio-
58
nes y el trabajo en equipo, propiciando la participacin del personal

en la toma de decisiones.
Dentro de una poltica participativa es necesario que haya el
mayor flujo posible de informacin
tanto ascendente como descendente, pues un buen sistema de informacin es absolutamente necesario
para apoyar en el mismo cualquier
sistema participativo.
Conceptos asociados:
Continua. Motivacin.
78
Mejora
PLAN
DE ACOGIDA
Es la planificacin de la toma de
contacto, integracin y seguimiento
de un individuo en su nuevo puesto
de trabajo. El plan de acogida contiene un conjunto de medidas que
permiten que las personas de nuevo
ingreso se sientan integradas en la
organizacin empresarial en el plazo ms breve posible.
Cuidar de la integracin de la
persona cuando da sus primeros pasos tras su ingreso al trabajo no es
cuestin slo moral, que indudablemente constituye un deber de todos
los que ya trabajan en la empresa,
sino incluso de rentabilidad para la
misma. Una rpida y eficaz integracin del nuevo empleado supone
una buena organizacin empresarial y un beneficio aadido a las dems constantes del negocio.
Una buena acogida no se improvisa, es necesaria una planificacin
previa y tener establecidos unos
planes de acogida para el personal
de nuevo ingreso.
Los objetivos que debe conseguir
un plan de acogida son principalmente dos:
a) Suministrar informacin fluida, eficaz y til sobre la empresa, la
situacin laboral del que ingresa
(derechos, obligaciones..., etc.) as
como, de manera especfica, su
puesto de trabajo.
b) Facilitar a la persona una
buena recepcin por parte de los
responsables de RR.HH. o personal
en la empresa, as como los de su
centro de destino y de su superior
jerrquico y compaeros de trabajo.

de Personal.
Capital Humano
79
PLAN
DE PENSIONES
Instrumento de proteccin social complementaria que pretende

asegurar a sus beneficiarios un nivel de vida similar al que se disfrutaba durante la prestacin laboral, mediante la mejora de la
cuanta econmica de la pensin
de jubilacin u otras contingencias
a que se tendra derecho en base a
las previsiones del sistema de Seguridad Social.
Se establecen mediante un mecanismo de capitalizacin, normalmente con aportaciones de empresarios y trabajadores, con beneficios
fiscales que bonifican o desgravan
las aportaciones efectuadas al plan.
Los planes de pensiones pueden
constituirse mediante sistemas de
empleo, sistemas asociados o sistemas individuales, promovidos estos
ltimos por cualquier entidad de
carcter financiero, con la que contrata cualquier persona fsica.
Conceptos asociados: Jubilacin.
80
PLANIFICACION
DE CARRERAS
Pretende dotar a la empresa del

personal con la cualificacin necesaria, indispensable para cubrir
puestos que van a quedar vacantes
o de nueva creacin y que puedan
representar, para aquellos que los
ocuparan, mayores exigencias en
cuanto al grado de cualificacin.
Con este objetivo, la empresa acude
al mercado interno de trabajo, es
decir, el integrado por los propios
empleados.
La planificacin de carreras est

ntimamente unida a la planificacin de Recursos Humanos, ya que
esta segunda va a fijar las necesidades cuantitativas y cualitativas de
la primera, al tiempo que establece
las exigencias mnimas de los puestos a cubrir.
El desarrollo de la planificacin
de carreras no es una cuestin esttica en el tiempo, sino que se va modificando en el tiempo segn las situaciones y necesidades concretas
de la empresa y del individuo.
Con la planificacin de carreras
se consigue armonizar los intereses,
aspiraciones y objetivos de los empleados con los objetivos de la em-
PLAN DE PENSIONES
El concepto genrico del trmino
se refiere a un mecanismo sistemtico de ahorro con vistas a percibir
unas rentas en el momento en que
la actividad laboral cesa. Aunque
en Espaa el trmino plan de pensiones est especficamente vinculado a una figura legal, la que dise la Ley de Planes y Fondos de
Pensiones de 1987, con una instrumentacin muy concreta y unas caractersticas especiales, lo que aqu
se indica va referido a los sistemas
que, en el seno de las empresas, se
instrumentan para dar una cobertura econmica a las personas en el
momento en que, por jubilacin, fallecimiento o invalidez, los recursos
familiares se ven mermados.
Los planes de pensiones han
surgido, en este sentido, como un
complemento a las coberturas de
carcter pblico, teniendo un origen vinculado a las necesidades de
proteccin que pueden existir como
diferencia entre el salario que se
viene percibiendo en activo y la
prestacin pblica a la que se tiene
derecho. Su objetivo claramente es
el de mantener un nivel de vida
razonable cuando los ingresos por
el trabajo merman o desaparecen.
Por ese motivo, podemos encontrar
muchas empresas en que los complementos de pensin se centran
en un grupo de empleados, los ms
desprotegidos en los sistemas pblicos con relacin al salario que
se perciba, cual es el caso de eje-
cutivos y directivos. Tambin hay

numerosas empresas en las que
los planes de pensiones, aunque
en diferente forma, afectan a la
mayora o totalidad de la planti lla, ya sea porque estos sistemas
se implantaron de forma volunta ria por la empresa, como un ele mento de mejora de las condicio nes de trabajo y de la proteccin
social en su seno, o de forma nego ciada, formando parte de las con diciones generales del trabajo, y
ms concretamente, del paquete
retributivo.
Esta ltima es, hoy en da, una
acepcin claramente generalizada
y aceptada, la de la concepcin
amplia de la retribucin, de la que
no slo forma parte el salario lquido, sino otros beneficios sociales, y el salario diferido que puede
significar la dotacin a fondos de
pensiones.
Los problemas demogrficos y
de envejecimiento de la poblacin
que se est dando en el mundo occidental obligan a un replanteamiento en la cobertura pblica de
las pensiones, lo que sin duda ha
de generar un potenciamiento de
los sistemas complementarios, de
gestin privada, y acordados en el
seno de las empresas entre stas y
sus empleados.
Diego Valero, director General de
Grupo Randa y Presidente de OCOPEN
(Organizacin de Consultores de Pensiones).
presa, de tal manera que se enmarcan dentro de un proceso que intenta anticipar las necesidades futuras
de la empresa referentes a los recursos directivos existentes, adems de planificar las actividades
precisas para conseguir esos recursos en el momento adecuado.
rasgos generales del ser y funcionar

futuros de la empresa.
Conceptos asociados: Desarrollo.

Promocin. Motivacin.
La planificacin estratgica revisa e identifica los aspectos relativos

a la misin, la cultura corporativa,
los objetivos estratgicos, los valores culturales, etc., para elaborar
como derivacin de stos los planes
de ejecucin en las distintas reas
de actuacin. La planificacin estratgica tiene en cuenta, por una
parte, la evolucin del mercado y de
las necesidades de los clientes, y
por otra, las capacidades y competencias internas para configurar,
tras su anlisis, cules sern los
81
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Es una prctica consistente en

definir el marco de actuacin empresarial en un horizonte plurianual, dentro del cual tengan cabida
una serie de planes de menor alcance temporal. Esta labor de planificacin es realizada por la alta direccin y en la misma se establecen los
60
Las empresas establecen en sus

ciclos de desarrollo perodos de
tiempo en los que reconsideran su
situacin para establecer las pautas
de su futura evolucin.
Capital Humano
productos, servicios y mercados en

los que la empresa desarrollar sus
potenciales actividades.
Esta prctica, cuya ejecucin desarrolla cada varios aos el equipo
directivo, tiene una finalidad en s
misma, cual es la definicin de unos
escenarios o rutas por las que deber circular la empresa en los prximos aos. El plan estratgico es
siempre liderado por la responsabilidad mxima de la empresa, con la
implicacin siempre del cuadro directivo como garante del compromiso de su ejecucin.
RR.HH.
82
PREVENCION
DE RIESGOS
LABORALES
Es el conjunto de actividades o
medidas adoptadas o previstas en
las fases de actividad de la empresa, con el fin de evitar o disminuir
la posibilidad de que un trabajador
sufra un determinado dao derivado del trabajo.
El artculo 40.2 de la Constitucin Espaola encomienda a los poderes pblicos, como uno de los
principios rectores de la poltica social y econmica el velar por la seguridad e higiene en el trabajo. La Ley
tiene tres principios: prevencin,
responsabilidades y participacin.
La presencia de Espaa en la
Unin Europea ha producido la necesidad de armonizar nuestra poltica
en la materia con la comunitaria. La
Ley tiene carcter mnimo de derecho necesario, pudiendo ser mejorada y desarrollada en los Convenios
Colectivos. Su mbito de aplicacin
se extiende tanto a las empresas privadas como a las Administraciones
Pblicas. En la Ley se sealan una
serie de derechos de los trabajadores
y unos correlativos deberes u obligaciones empresariales. A continuacin se recogen lo que se denomina
principios generales y posteriormente las obligaciones de los empresarios
agrupados de la siguiente forma:
obligaciones genricas, obligaciones
especficas, obligaciones relacionadas con los trabajadores y sus representantes, obligaciones respecto a
otras empresas y obligaciones respecto a la Administracin.
Conceptos asociados: Medicina
del Trabajo.
PREVENCION DE
RIESGOS LABORALES
ciencia y la tcnica, el hecho de que

existan tantos accidentes, es debido, entre otros, a la no aplicacin
de los medios de los que dispone la
sociedad: Humanos (mediante los
profesionales adecuados: mdicos
especialistas en medicina del trabajo, tcnicos en seguridad, higiene, ergonoma) y materiales.
Y stos no se aplican debido exclusivamente al coste que representan (aunque como de todos es conocido el coste en medidas preventivas no es tal, sino una inversin)
y todo ello se enmarca en un proceso de relativizacin de la vida humana, donde se calcula la necesidad de evitar un accidente en
funcin del gasto que tiene la medida preventiva a adoptar, o se elige
un modelo de gestin de la prevencin en funcin del coste inmediato
y no de la calidad del servicio ni como una inversin de futuro (muchas veces inmediato).
Es necesario considerar la vida
humana y su preservacin como el
primer derecho real, no formal,
que hay que valorar en prevencin
de riesgos. Los anlisis econmicos, de gestin, etc, son muy
necesarios, pero no debemos olvidar, que la salvaguarda de la vida
del trabajador debe ser la conditio sine qua non. La inmersin necesaria en la cultura de la prevencin debe estar fundamentada en
el valor incalculable del depositario de la vida, en definitiva un
hombre, en nuestro caso, como mdicos, un hombre trabajador.
El trabajo se ha asociado tradicionalmente a determinadas enfermedades y a los accidentes. Debido

a lo anterior surgi la necesidad de
preservar la salud de los daos
ocasionados por el desarrollo de la
actividad profesional. Teniendo en
cuenta la definicin dada al concepto salud por la Organizacin
Mundial de la Salud, como el estado de bienestar fsico, psquico y social, y no como la ausencia pura de
enfermedad, en una sociedad donde el grado de satisfaccin del trabajador, independientemente de su
estatus social es bajo, la anterior
definicin no deja de ser una mera
formulacin de intenciones.
Ante lo anterior, surge el terreno
de la realidad y sta debe basarse en
que de la actividad profesional no
debe derivarse un dao para el bien
superior que se protege, que en este
caso es la salud del trabajador. Para dar respuesta a lo anterior surge
la Ley 31/1995, de Prevencin de
Riesgos Laborales, y todo su posterior desarrollo reglamentario. Cuatro aos despus de su publicacin
de ros de tinta en los medios de comunicacin, de infinidad de congresos, seminarios, foros de debate llevados a cabo por los profesionales,
sindicatos, empresarios los accidentes de trabajo siguen aumentando y las enfermedades profesionales
siguen sin registrarse.
A pesar del enorme coste social
que suponen los accidentes de trabajo, superando los dos billones de
Javier Sanz Gonzlez, secretario
pesetas, el verdadero coste es el hu- general de la Asociacin Espaola de
mano. En el estado actual de la Especialistas en Medicina del Trabajo.
Capital Humano
83
PRODUCTIVIDAD
Es aquella que mide la relacin

entre la produccin y el empleo de
determinado factor. Se puede medir
la productividad del factor trabajo,
productividad de las existencias,
etc. En sentido econmico, productividad es la razn entre unidades de
output por unidad de input.
La productividad laboral mide la

relacin entre la produccin y la
cantidad de factor trabajo empleado. Tambin se puede expresar como el cociente entre produccin total y nmero de empleados necesarios para realizar dicha produccin. Con la productividad se est
midiendo el output de la empresa
respecto del factor trabajo.
La productividad puede adoptar
la forma de complemento salarial
que va ligado a la marcha de la empresa y la obtencin por sta de un
incremento de actividades o beneficios. Tendr el carcter y cuanta que
se pacte en convenio colectivo o contrato individual. Tambin se alude a
la productividad como materia en la
que deben colaborar con el empresario los representantes de los trabajadores, en aras a su mantenimiento o
incremento de acuerdo con lo pactado en los convenios colectivos.
Conceptos asociados: Competitividad. Benchmarking.
84
PROMOCION
Derecho del trabajador a ascender en la escala profesional, me-
61
diante la realizacin de trabajos

ms cualificados y mejor retribuidos. La promocin presupone la adquisicin por el trabajador de una
formacin profesional que le permita el ascenso.
Tradicionalmente, la promocin
era el ascenso. Es decir, subir un escaln en la familia profesional pasando a la categora de rango superior. El concepto actual de promocin es ms amplio. Comprende, en
sentido alto, cualquier desarrollo
efectivo de competencias, sean nuevas, ms amplias o de mayor grado
que las anteriores y vaya o no acompaado de cambio en la situacin
profesional formal. En este sentido,
la adquisicin de polivalencia, de
nuevas competencias, sera una
promocin.
En sentido estricto, ms apropiado, la promocin comprende la aplicacin de un mayor grado o nivel de
competencias y representa un enriquecimiento real que va acompaado de una mejora de posicin profesional a la que debera seguir una
mejora econmica.
Como tipos de promocin, se distinguen:
1) Promocin horizontal: Ampliacin de competencias del mismo
grado.
2) Promocin vertical: Mayor grado de competencias en el interior del
nivel.
3) Promocin jerrquica: Cambio
de nivel.
Conceptos asociados: Plan de Carreras. Motivacin.
85
PROTECCION
SOCIAL
Por proteccin social se suele entender la actividad tendente a satisfacer necesidades cotidianas de
los individuos o de los hogares que
cada sociedad en cada tiempo considera esenciales, cuando se dan las
condiciones siguientes:
1. Que se realice por unidades
distintas de los hogares.
2. Sin que haya contrapartida
equivalente y simultneas por parte del beneficiario ni de sus deudos.
(entendiendo por deudos los parientes jurdicamente obligados a
prestarle alimentos).
3. En virtud de una decisin co-
62
lectiva, pblica o privada, o en virtud de una decisin individual; con

la limitacin, en este ltimo caso,
de que habr de estar instituida a
travs de una fundacin o de otra
forma jurdica.
4. Financiado de modo que el reparto de cargas, cuando lo haya, sea
solidario, y no estrictamente proporcional al riesgo.
La proteccin social representa
una socializacin de la satisfaccin
de ciertas necesidades individuales
y, por lo mismo, una cobertura solidaria de las mismas. En la medida
en que dicha satisfaccin se asume
colectivamente, o a travs de un patrimonio adscrito a un fin, o a travs
de cualquier otra va institucional,
en todo fenmeno de este gnero
existe implcito un cierto mecanismo de seguro y, por consiguiente,
ante l se podra hablar, en un sentido muy amplio, de seguridad social.
Conceptos asociados: Administracin Pblica. Estado del Bienestar.
86
PSICOLOGIA
DEL TRABAJO
Es aquella ciencia que analiza las

tareas empresariales en relacin
con la Gestin de RR.HH. Algunas
de las reas sobre las que acta son:
planificacin, seleccin, formacin y
desarrollo, equipos, poltica de directivos, salud laboral, motivacin y
compromiso, conflictividad laboral,
gestin personalizada, calidad, gestin del cambio, gestin por competencias, empleabilidad, gestin de
recursos humanos con las pymes,
gestin estratgica...
Cabe sealar la crnica ambigedad de la denominacin Psicologa
del Trabajo, pues se la confunde con
conceptos como Psicologa de las
Organizaciones, Psicologa de la
Empresa, Psicologa Laboral, Psicologa del Personal, Psicologa Industrial, Psicologa Aplicada, etc.
Esta falta de claridad hace que cosas diversas puedan ser o parecer
casi lo mismo y viceversa, la desconsideracin, siquiera descriptiva,
de sus mbitos de preocupacin, la
indefinicin de la perspectiva con
que aborda su objeto de estudio. No
obstante, s que es verdad que una
ciencia es tanto ms ciencia cuanto
ms preciso es su vocabulario.
RR.HH.
Capital Humano
87
REINGENIERIA
DE PROCESOS
Atiende a la transformacin de
la empresa a travs del rediseo
radical de sus procesos, organizando la compaa alrededor de los
mismos, eliminando las actividades que no aportan valor aadido
alguno y dando al cliente el producto adecuado a sus necesidades, permitiendo competir de la manera
ms eficaz en el mercado. Los principales protagonistas en la transformacin son el Comit de Direccin, el responsable/s del proceso/s
a redisear y el equipo o equipos de
Reingeniera.
El boom de la Reingeniera no
se puede entender sin analizar brevemente el contexto empresarial.
Las empresas de hoy en da se ven
presionadas, entre otras cosas, por
la competencia creciente, la internacionalizacin de los mercados y
los clientes con demandas ms variadas y exigentes. Ante estas presiones se ha venido respondiendo
durante las ltimas dcadas haciendo hincapi en la innovacin
tecnolgica, la innovacin de los
productos y aplicando diversas tcnicas de gestin.
Conceptos asociados: Gestin del
Cambio.
88
RELACIONES
LABORALES
El sistema de relaciones laborales comprende, por un lado, las normas jurdicas reguladoras que establecen el marco institucional y
unas normas mnimas inderogables para la regulacin del contenido de la relacin laboral y, por otro
lado, el desarrollo libre y responsable de la negociacin colectiva, entre los interlocutores sociales, que
acaba configurando la realidad sociolaboral de un pas.
Se consideran relaciones laborales aquellas relaciones establecidas entre el empresario y el tra bajador. Estos, empleador y empleado, son el centro del sistema
establecido para el desarrollo de
las relaciones laborales y los autnticos protagonistas de las mismas. Las normas constituyen el
marco donde dichas relaciones se
encuentran y actan como garanta mnima de derechos y obligaciones recprocas.
RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales desde el
punto de vista jurdico se rigen por
la normativa del Derecho de Traba jo, contenida especialmente en el
Texto Refundido del Estatuto de los
Trabajadores, aprobado por Real
Decreto Legislativo 1/1995, de 24
de marzo, y las normas de desarrollo del mismo, as como, cada vez en
mayor medida, por los convenios
colectivos de sector o de empresa
que resultan del principio de autonoma de la voluntad de las partes
y, finalmente, por los acuerdos o
pactos individuales que regulan las
relaciones entre el empresario y el
trabajador. Estos, empleador y empleado, son el centro del sistema establecido para el desarrollo de las
relaciones laborales y los autnticos
protagonistas de las mismas. Las
normas constituyen el marco donde
dichas relaciones se encuadran y
actan como garanta mnima de
derechos y obligaciones recprocas.
A la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social le corresponde ejercer la vigilancia del cumplimiento
de las normas de orden social y exigir las responsabilidades pertinentes, as como el asesoramiento y, en
su caso, arbitraje, mediacin y conciliacin en dichas materias.
ms fluido posible. Una buena re lacin entre la direccin de la em presa y los representantes de los
trabajadores, sustentada en el
respecto mutuo, en un saber ceder
en aquello que sea posible, prepa rar un clima laboral adecuado
en beneficio de la organizacin
empresarial y, en definitiva, de to dos los trabajadores.
no en metlico. La retribucin viene dada por la suma del salario correspondiente al grupo en que est
encuadrado el trabajador, el complemento asignado al nivel del
puesto de trabajo que ocupe y el
complemento de desempeo que
obtenga como consecuencia del re sultado de la evaluacin correspondiente.
Lo normal es que las relaciones

laborales en la empresa las gestione
la Direccin de Recursos Humanos,
de Relaciones Laborales o de Personal, por escoger las acepciones ms
comunes entre las existentes, puesto
que la denominacin es indiferente
y cualquiera de ellas o, incluso otra
distinta, puede ser utilizada.
Conceptos asociados: Estructura

Salarial. Compensacin.
En este rea podrn integrarse

aquellas funciones, como son la negociacin colectiva, la seleccin y
formacin del personal, la planificacin de carreras y de desarrollo
directivo, la salud laboral y la seguridad en el trabajo, la administracin de personal, as como la comunicacin interna, que permitan
dar respuesta a las necesidades y
problemas que da a da puedan
plantearse en el discurrir de las relaciones laborales, un mundo
siempre vivo y apasionante, porque
las personas, con sus cualidades
profesionales y humanas, son su
razn de ser.
En el seno de las empresas se de be procurar que las relaciones la borales discurran por los cauces
Fernando Somoza Albardonede la ms pacfica convivencia, lo do, inspector de Trabajo y Seguridad
cual ser objeto el dilogo social Social.
Normalmente, las relaciones laborales en la empresa las gestiona
la Direccin de Recursos Humanos,
de Relaciones Laborales o de Personal.
Conceptos asociados: Sindicatos.
89
RETRIBUCION
De forma general, consiste en

la compensacin econmica del
personal. La retribucin es el concepto genrico y el salario es la
parte ms importante, que puede
ser fijo o variable, en especie, en
forma de beneficios salariales, etctera. Adems, habra que considerar aquellos conceptos que, sin
ser salario, forman parte de aqulla, como pueden ser los beneficios
extrasalariales que carecen de na -
64
turaleza retributiva, entre los que

podemos encontrar las mejoras voluntarias de prestaciones de la Seguridad Social, servicios de economatos, comedores, guarderas,
etctera.
90
RETRIBUCION
VARIABLE
Retribucin no consolidable
puesto que puede variar (o incluso
desaparecer) en funcin de la eficacia y rendimiento alcanzado en
el desempeo de un puesto. Puede
medirse por sistemas de primas o
incentivos, por valoracin de desempeo, mritos o rendimientos,
por tcnicas por direccin por objetivos, por valoracin global de resultados, etc. As pues, la retribucin variable es aquella parte de la
retribucin total que est directamente relacionada con algn elemento medible y, por tanto, depende de los resultados obtenidos.
Entre los conceptos que integran la retribucin variable se consideran los complementos del
puesto de trabajo, que son de ndole funcional y, por tanto, no consolidables, pudindose citar los pluses
de penosidad, toxicidad, peligrosidad, mquinas, vuelo, embarque,
navegacin, turnos, trabajo nocturno, etc. Incluso los que pueden obtenerse por realizar funciones de
polivalencia.
Igualmente son conceptos de retribucin variable los complementos por cantidad o calidad del trabajo, como las primas o incentivos al
rendimiento, pluses de actividad,
pluses de asistencia o asiduidad,
horas extraordinarias, etctera.
Si, genricamente, consideramos la retribucin como cumplidora de la funcin de la compensacin econmica del personal,
tenemos que concluir que constituye un instrumento bsico en la gestin de recursos humanos que contribuye a conseguir los objetivos
del negocio a travs de la motivacin del personal. Su articulacin
en la empresa se produce mediante
la definicin e implementacin de
una poltica salarial.
Lo mismo que ocurre con los

conceptos de retribucin fija, hay
igualmente conceptos de retribucin variable de rendimiento peridico superior al mes, tal es el
caso de las participaciones en beneficios o los bonus anuales; estos
ltimos premian la apreciacin del
desempeo.
Existe una retribucin en metlico y una retribucin en especie o
Conceptos asociados: Retribucin.

Compensacin. Estructura Salarial.
Capital Humano
91
ROTACION
DE PLANTILLAS
Hay que distinguir distintos tipos de rotacin: voluntaria, involuntaria, externa e interna. La rotacin voluntaria de personal se
parece al absentismo. No obstante,
con mucha frecuencia se considera
que la rotacin excesiva es un sntoma de que algo no va bien en la empresa o en la unidad. En la mayor
parte de las investigaciones se utiliza la rotacin de plantillas (por
cualquier motivo) como indicador
del estado de salud de la empresa.
Por su parte, la rotacin interna
supone un cambio de puesto dentro
de la misma organizacin, bien debido a una promocin vertical o a
un traslado horizontal.
En cuanto a la rotacin externa,

las causas principales del abandono de los empleados son la desilusin y el descontento: el primer
paso que hay que dar para reducir
la rotacin de plantillas es conocer
sus races y descubrir si existe un
denominador comn entre los empleados que dejan la empresa. Se
recomienda efectuar una entrevista de salida con el empleado, con
objeto de conocer las causas que le
llevan a tal decisin.
Tanto la rotacin de personal voluntaria como la involuntaria suponen costes para la empresa. En
general, la mayora de las frmulas para calcular los costes de rotacin de plantillas tienen en cuenta
tres categoras principales: costes
de ruptura laboral, costes de sustitucin del empleado y costes de formacin.
92
SALUD
LABORAL
Este concepto atiende a las condiciones bsicas fsicas y psquicas

de la persona en el desempeo de
su puesto de trabajo. En el mbito
de la empresa adopta la forma de
actuaciones de prevencin de las
enfermedades profesionales, de los
accidentes profesionales, del disconfort laboral y la promocin de la
salud.
Las actividades de prevencin
adquieren toda su significacin
cuando se trata de incidir sobre pro-
66
blemas de salud cuyas causas se conocen o, al menos, cuando dichas

causas se encuentran localizadas
en un determinado entorno. Todos
los problemas de salud relacionados
con el trabajo son previsibles, ya
que sus determinantes se encuentran precisamente definidos por las
condiciones de trabajo y son, por
tanto, susceptibles de intervencin
y de cambio.
El empresario es quien tiene la
responsabilidad de evitar, tomando
las medidas necesarias, el deterioro
de la salud de los trabajadores, para lo cual adecuar las condiciones
de trabajo a los trabajadores, controlando el estado de salud del trabajador segn sus riesgos. Esto es
lo que se viene llamando vigilancia
de la salud, el seguimiento del estado de salud del trabajador de manera continua y permanente para
que no se pierda como consecuencia
del trabajo.
El objetivo de la salud laboral es
fomentar y mantener el ms alto nivel de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las
profesiones, protegerlos en su trabajo contra los riesgos para la salud
y colocar y mantener al trabajador
en un empleo que convenga a sus
aptitudes psicolgicas y fisiolgicas.
93
SEGURIDAD
SOCIAL
Es un conjunto sistemtico de
medidas (normativas y de ejecucin) a travs de las cuales el
Estado garantiza a las personas
comprendidas en su campo de aplicacin, y a los familiares o asimilados que tuvieran a su cargo, la
proteccin adecuada frente a las
contingencias y en las situaciones
legalmente previstas. As pues, se
puede decir que la Seguridad Social es un programa pblico concebido por los estados con el fin de
proporcionar a los trabajadores y
las personas que dependen de ellos
unos ingresos mnimos durante los
perodos de incapacidad laboral o
desempleo.
Cabe sealar que el Sistema de
la Seguridad Social espaola extiende su campo de aplicacin, desde un punto de vista territorial, a
las siguientes personas:
Capital Humano
Espaoles que residan y ejerzan normalmente su actividad en

territorio nacional, como trabajadores por cuenta ajena, trabajadores
por cuenta propia, socios trabajadores de cooperativas de produccin,
estudiantes y funcionarios pblicos.
Espaoles no residentes en el
territorio nacional, cuando as resulte de medidas establecidas por el
Gobierno a tal fin.
Extranjeros residentes en territorio espaol (con determinadas
matizaciones). Respecto de los migrantes comunitarios, su Seguridad Social se rige por los principios
de igualdad de trato, transferencia
o exportacin de prestaciones, totalizacin de perodos de cotizacin y
coordinacin administrativa.
Conceptos asociados: Proteccin
Social.
94
SELECCION
DE PERSONAL
Es el proceso a travs del cual se

escoge la persona ms adecuada para ocupar un puesto de trabajo, de
acuerdo con las caractersticas y
perfil del mismo.
Las empresas deben cuidar muy

especialmente que los procesos de
seleccin de su personal respondan
a unos criterios de objetividad que
aseguren que el candidato que se
elige para el puesto de trabajo, cuya cobertura se pretende, es el ms
idneo y el que rene las caractersticas profesionales e incluso humanas ms adecuadas para una
mejor prestacin del trabajo de que
se trate.
A ser posible, la cobertura debe
efectuarse con personal ya existente en la propia empresa, en el interior de la misma, con lo cual ya estar habituado a las costumbres y
cultura de sta, independientemente de que haya que impartirle
la formacin profesional necesaria,
en muchos casos, para una mejor
adecuacin a su puesto de trabajo,
para lo cual en los movimientos internos de la plantilla debe contemplarse, a priori, la posible necesidad o conveniencia de llevar a cabo
los correspondientes reciclajes.
Conceptos asociados: Entrevista
de Seleccin.
la persona ms adecuada para

cubrir un puesto, parte de una
descripcin de puesto, establece
desde ella una estrategia para
identificar las competencias cla ves, disea un proceso objetivo y
cientfico de recogida de indicado res, es capaz de explicar objetiva mente porqu un determinado
candidato demuestra, a priori,
Estoy seguro de que muchos di- mayores posibilidades de xito
rectivos y/o jefes con personal a su que otro y, todo ello, dentro del
cargo nos contestaran de la mane- marco de respeto al principio de
ra arriba indicada. Es ms, el di- igualdad de oportunidades.
rectivo estara convencido de conoComo se puede deducir, esta deficer, dominar y aplicar el concepto
tradicional de seleccin sin ningn nicin tiene una clara orientacin
problema y, de hecho, lo aplica en humanista, coloca al candidato cosu da a da cuando incorpora, mo centro del proceso y obliga a la
traslada o promociona a alguien de seleccin a basarse en un nivel ms
su equipo.
explicativo que descriptivo. Una
simple reflexin sobre esta definiPero desde mi punto de vista la cin denominada moderna nos
seleccin de personal no es slo lleva a una inevitable segunda preeso. En una definicin actual y gunta; si la consideramos como vmoderna de seleccin no slo debe lida, cuntos profesionales en Esestar contemplado lo que se pre - paa hacen realmente seleccin?
tende buscar a la persona ms Mi triste conclusin es que lamenadecuada sino tambin el cami - tablemente pocos. Aquellos que
no que se debe recorrer antes de aplican la definicin tradicional a
dar por finalizada la bsqueda.
su da a da no se les debe dar el
crdito de hacer seleccin; hacen
La seleccin de personal es mu - simple y llanamente asignacin,
cho ms que el identificar a la ya que se limitan a distribuir perpersona ms adecuada para de - sonas entre puestos.
sempear un determinado rol. Pa ra m es el proceso que, teniendo
Javier Alonso, responsable de Secomo objetivo ltimo identificar a leccin y Desarrollo de Sol-Meli.
SELECCION DE PERSONAL
La definicin tradicional de seleccin de personal es por todos conocida y, por ende, parece necesitar
a priori poca explicacin; es la bsqueda de la persona ms adecuada para cubrir un determinado
puesto o rol en una organizacin.
95
SINDICATOS
Son organizaciones de empleados asalariados cuyo objetivo principal es la negociacin de los trminos y condiciones de empleo de
sus miembros.
El derecho de fundacin sindical slo corresponde a los trabajadores por cuenta ajena, incluidos
los funcionarios y personal estatutario.
El procedimiento para la constitucin del sindicato se ajusta a
una sencilla tramitacin, que se
inicia con el depsito ante la oficina pblica de los estatutos, debiendo disponer sta el darles publicidad o el requerir a sus
promotores la subsanacin de defectos, publicando en su tabln de
anuncios y en el boletn oficial correspondiente los datos de identificacin bsica del sindicato. Los
68
sindicatos adquieren personalidad

jurdica y plena capacidad de
obrar transcurridos veinte das
hbiles desde el depsito, por parte de sus promotores o dirigentes,
de los estatutos sindicales ante la
oficina pblica, aun cuando cabe la
impugnacin judicial de estos estatutos por la autoridad laboral o
sujetos interesados para declarar
su eventual no conformidad a derecho.
Laborales. Negociacin.
96
SISTEMAS DE
INFORMACION
Actualmente constituyen una

parte fundamental de los sistemas
de direccin, en la medida en que
permiten integrar, estructurar y
explotar la informacin bsica relativa a la empresa en funcin de
los objetivos del negocio contenidos en la planificacin estratgica.
Capital Humano
Los sistemas de informacin son

bsicos a la hora de mantener al
da y disponer al instante de toda
la informacin que se genera en el
seno de una organizacin o que,
proviniente del exterior, es o puede ser de utilidad para el desempeo de su actividad. No se limita a
ser un mero sistema de comunicacin, sino que la agilidad que facilita a la hora de acceder y hacer
uso de la informacin convierte a
los sistemas de informacin en
una herramienta prcticamente
imprescindible en la toma de deci siones.
Tres son los elementos de los
que consta: los mensajes informativos, los usuarios de los mismos
(tanto emisores como receptores) y
los soportes utilizados para su tratamiento (software de gestin para
el procesamiento de documentos y
bases de datos).
Conceptos asociados: Comunicacin Interna. Gestin Informatizada de RR.HH. Toma de Decisiones.
97
TELETRABAJO
Es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en

el desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del
trabajo en la empresa durante una
parte importante de su horario la boral. Engloba una amplia gama
de actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo
implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento electrnico
de informacin y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin para el contacto entre el
trabajador y la empresa.
En esta definicin no entran

aquellos que siempre han realizado su actividad profesional fuera
de la empresa, ni tampoco los que
trabajan en el domicilio slo ocasionalmente. Sin embargo, estn
comprendidos en ella:
El personal que trabaja en el
domicilio (por ejemplo, programadores informticos).
El personal que trabaja desde el domicilio (por ejemplo, agentes de ventas).
El personal que trabaja en
algn centro de teletrabajo (o telecentro), como las telecabaas (te-
lecottages), centros de trabajo en

medios rurales y las oficinas relacionadas con ellos.
El teletrabajo se centra en el
producto del trabajo y no en la persona que lo ha realizado, por lo
que se reducen los elementos de
parcialidad e intolerancia del empleo. Adems, el uso de la electrnica ha hecho posible que las personas discapacitadas que no
pueden abandonar sus hogares
puedan resultar tan eficaces y valiosas como el ms dinmico de los
ejecutivos.
98
TRABAJO EN
EQUIPO
Es la capacidad de integracin
en un grupo, respetando las normas del mismo y cooperando pa-
TRABAJO EN EQUIPO
(EN GRUPO)
El desarrollo de las capacida des para trabajar en comn en
grupo es el motivo de la calidad
del resultado. Experimentar nue vas formas de trabajo, asignar
distintas funciones rotativas a los
integrantes del grupo, desterrar
roles que desembocan en confron taciones, aceptar las ideas de los
dems como pensadas por noso tros mismos, una actitud distinta
y unas competencias ms desarro lladas, es el resultado no explci to de haber desarrollado este tra bajo en grupo. Esto lo afirma un
grupo que ha empezado a desarro llar sus habilidades y capacida des de trabajo en equipo.
Trabajar en equipo no es slo te ner voluntad para hacerlo, sino
saber hacerlo, y para saber es ne cesario tomar impulso y carrera
desde la voluntad y desde el cono cimiento. Dice Covey que las cosas
y las personas pasan por un pro ceso dinmico desde la depen dencia, a la independencia, y
de ah a la interdependencia, co mo mxima aspiracin de interre lacin, de intercambio, de colabo racin, de apoyo mutuo, de intercomunicacin, de comprensin de
que apoyarse en otros, sabiendo
trabajar con ellos. El grupo es una
dimensin cualitativamente dis -
70
ra alcanzar el objetivo comn.

Ese grupo de personas de una organizacin realiza sus actividades bajo una misma direccin y
coordinacin hacia unos determinados objetivos. La eficacia y satisfaccin de sus miembros depende de factores extrnsecos e
intrnsecos al grupo tales como
dinmica interna, definicin de
metas y roles, expectativas de logro, adecuacin del perfil directivo, cultura y procesos organizacionales, etctera.
La tendencia hacia la polivalencia, o la multifuncionalidad, el enfoque hacia los procesos y no hacia
las funciones especializadas, la
necesidad de contar con las aportaciones de la totalidad del colectivo laboral, provienen o tienen su
origen en la necesidad de enfrentar eficazmente los grandes retos
actuales de la empresa: la capacitinta y, en ltimo extremo, base de
la ventaja comparativa empresa rial en el presente y en el futuro.
Para trabajar en grupo en
equipo se requieren cuatro ingre dientes: un mtodo de trabajo gru pal avanzado, operativo y flexible;
un objeto o tarea cuestin funda mental: aprendemos haciendo y
unos valores de respeto, responsa bilidad y libertad. Tambin se ne cesita un horizonte estratgico que
facilite el holding, el sentido de
pertenencia.
El grupo facilita la comunica cin, y sta es la antesala de la ca lidad, y sin sta y sin su continua
mejora es difcil que orientemos
estratgicamente
al
Cliente.
Aprender a trabajar en grupo, en
equipo, es como empezar a hacer
una direccin de calidad para
una empresa excelente que apren de constantemente del cliente y del
mercado y de su dinmica inter na. Es lo que viene a decir la frase
entrecomillada: sin el grupo no al canzaremos los resultados que
queremos conseguir.
Roberto Carballo, director del
Master en Direccin estratgica de
Recursos Humanos del Centro Superior de Estudios de Gestin, Anlisis
y Evaluacin (Universidad Complutense de Madrid), director de la Red
Virtual Aldebarn y ex director de
Capital Humano.
Capital Humano
dad de adaptacin a una situacin

cambiante, la exigencia de innovacin y de calidad total en productos y servicios, el abandono del
sistema de relaciones y niveles jerrquicos y aislados. Todo ello conduce irremisiblemente al incremento de la participacin y
consecuentemente al llamado trabajo en equipo.
Conceptos asociados: Grupos de
Trabajo. Crculos de Calidad.
99
TRABAJO
TEMPORAL
Es aquel trabajo en el que las

partes niegan desde el principio la
permanencia indefinida de su relacin laboral, e incluyen en el
momento de la celebracin de su
contrato previsiones sobre plazo,
trmino final, condicin resolutoria u otra circunstancia que produzca su extincin.
La expresin de trabajo temporal es anloga a la expresin trabajo de duracin determinada, por
lo que ambos trminos suelen utilizarse como sinnimos. Al hablar
de trabajo temporal cabe hacer referencia a las empresas de trabajo
temporal (ETT), cuya actividad
consiste en poner a disposicin de
otra empresa usuaria, con carcter temporal, trabajadores por
ella contratados.
En nuestro ordenamiento jurdico se distinguen tres tipos de
contratos de trabajo temporales:
Contratos temporales estructurales: El contrato para obra o
servicio determinado, el contrato
eventual por circunstancias de la
produccin, el contrato de interinidad y el contrato por lanzamiento de nueva actividad.
Contratos temporales coyunturales: Son los contratos de trabajo para facilitar el empleo de determinados trabajadores, tambin
llamados contratos temporales de
fomento de empleo.
Contratos temporales formativos: El contrato de trabajo en

prcticas y el contrato de aprendizaje.
Mercado Laboral. Modalidades de
Contratacin.
TRABAJO TEMPORAL
El Cdigo Civil que se promulga
a finales del siglo XIX, marcando
el rechazo a formas indirectas o
solapadas de servidumbre, proh be el arrendamiento de servicios
de por vida. Ha de efectuarse con
lmites temporales. En el plano la boral las sucesivas leyes de con trato de trabajo de 1931, 1944 y
1976 mantuvieron una neutrali dad entre el contrato por tiempo
cierto y el por tiempo indefinido.
Cuando en 1973 comienza la
llamada crisis energtica en todos
los pases de Occidente, el ahorro
de costes en el campo de los Recur sos Humanos llev a la ptima
utilizacin de los mismos por lo
que los contratos se van formali zando en funcin de las necesida des productivas. Y al ser stas de
una notable incertidumbre, los
empresarios huyen de compromi sos laborales duraderos ajustn dolos a las exigencias del merca do. De ah que los contratos
temporales comiencen a ser utili zados con mayor frecuencia. Asi mismo, el legislador comienza, en
todos los pases europeos, a ple -
100
CAPITAL
HUMANO
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas

con que cuenta una organizacin
para desarrollar el proyecto de empresa y alcanzar las metas y objetivos propuestos. El conjunto de los
recursos humanos reales y potenciales de que dispone una organizacin en un tiempo dado constituye
su capital humano.
El enfoque del Capital Humano
en la direccin actual supera y da
mayor contenido al modelo tradicional de direccin de personal. Supone una nueva cultura en la que el
trabajador deja de ser un coste para
convertirse en un valor generador
de energa, eficiencia y satisfaccin
personal y organizacional. Esta filosofa debe articularse en sistemas,
mtodos y procesos de organizacin
y trabajo capaces de motivar e involucrar a las personas a la vez que
suponen un mejor aprovechamiento
de su potencial del desempeo. Todo ello implica un tratamiento riguroso y racional de los diferentes continentes y contenidos planteados,
72
garse a las demandas empresa riales admitiendo con ms genero sidad la contratacin temporal.
Curiosa y simultneamente, la
normativa laboral, trasluciendo
una cierta mala conciencia, to ma una postura beligerante a fa vor de la contratacin indefinida,
de modo que el contrato como re gla general se presume indefini do y excepcionalmente temporal,
en supuestos basados.
As lo proclamaba el Estatuto de
los Trabajadores de 1980. Pero la
realidad desborda las previsiones
y el trabajo temporal llega a cotas
exacerbantes. Se convierte en la
regla y, adems, con tiempos muy
cortos. El mercado de trabajo se
polariza en los trabajadores inde finidos (los de antes) y los tempo rales (los de ahora). Ello ha trado
enormes daos no slo a los traba jadores sino tambin a las empre sas, ya que con una poblacin la boral nmada no se puede formar,
ni integrar, ni exigir buenos ren dimientos.
Juan Antonio Sagardoy, catedrtico de Derecho (Universidad Complutense de Madrid).
tales como: compromiso de la direccin, papel de la direccin de recursos humanos, poltica de formacin
y desarrollo, sistemas de compensacin y de relaciones humanas, delegacin de poder y participacin en
la toma de decisiones, etctera.
En mayo de 1988 sala a la calle
el primer nmero de CAPITAL HUMANO. Desde entonces, esta publicacin mensual ha sido una tribuna
privilegiada desde la que se ha podido contemplar una de las evoluciones ms espectaculares vividas
por las empresas espaolas en los
ltimos tiempos: El cambio radical
en las formas de organizacin empresarial y en los modos de gestionar las personas. Desde su creacin
CAPITAL HUMANO se ha convertido
en una plataforma exclusivamente
consagrada a intercambiar experiencias, conocer nuevas tecnologas, mejorar los servicios y, al mismo
tiempo, actuar como escaparate de
todos aquellos que tienen algo que
decir y ofrecer sobre el mundo de los
Recursos Humanos. Ha sido, est
siendo y ser una iniciativa inspirada por la independencia y el compromiso profesional.
Capital Humano
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G

Cien conceptos clave de 100 aos

En los ltimos cien aos la evolucin

ebullicin. Para definirlos,

Se entiende por tal la inasistencia

del puesto de trabajo y un menor

Al hablar de accin social en relacin con los recursos humanos de la

CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

junta de proyectos, la colaboracin

Es aquella que se encarga de

La concepcin tradicional del trmino administracin de personal

nos su propsito es compatibilizar

Unidad institucional cuya funcin principal es producir bienes y

Es una reestructuracin del personal de una organizacin, sea por

compaa quiere acometer un plan

Consiste en estudiar y describir

ossier: Gestin de RR.HH.

al trabajador en el desempeo normal del puesto.

Consiste en crear, adquirir y

rrollar nuevas formas de trabajo y

Las actitudes son el esquema de

La aptitud puede tomarse como

Procedimiento de solucin pacfica de conflictos laborales, individuales o colectivos, que supone la

nado rbitro, a quien se somete la

Es un mtodo sistemtico de evaluacin de personas, bien sea para

CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

versos tipos de simulaciones o juegos

tivo en la compaa y el hecho de

fundamentales es que la misma sea

Conceptos asociados: Seleccin

Entre los mbitos de actuacin

Conceptos asociados: Cuadro de

ossier: Gestin de RR.HH.

ventivas se ajusta a lo dispuesto en

cadores y variables, y fijar los objetivos y actuaciones en funcin de

Cuando las empresas renan

Conjunto de bienes o servicios, de

Cualquier empresa debe, obligatoriamente, auditar su sistema de

Es una tcnica de gestin empresarial que consiste en la adopcin

Conceptos asociados: Competitividad.

Los beneficios sociales son de carcter no salarial o remunerativo (a

ossier: Gestin de RR.HH.

coherencia en los objetivos; Gestin

La excelencia no es slo una teora, es el logro de niveles tangibles

La excelencia sostenida se basa

Rafael Abajo Merino, director

de Calidad Total. Difcilmente la empresa podr comunicar su mensaje

Es la posesin del conocimiento,

CIEN CONCEPTOS CLAVE DE 100 AOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

carse en las industrias japonesas

Es el resultado de las condiciones

Algunos de los aspectos que se

En su acepcin inglesa, coach se

sin consiste en guiar, aconsejar y

Consiste en trasmitir mensajes e

ossier: Gestin de RR.HH.

ceptores en el interior de la empresa,

Son los aspectos de la relacin laboral que expresan el contenido de

res directivo y disciplinario. En materia de condiciones de trabajo, las

Su tarea consiste en la toma de

por su aportacin de conocimientos,

Consiste en un acuerdo de voluntades de dos o ms sujetos dirigido a

Existen distintas modalidades de