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NARJESS HEDHILI
Narjess HEDHILI
CHAPITRE I
INTRODUCTION
Narjess HEDHILI
MISE EN SITUATION
Partir en vacance pour se reposer
Projet
Ressources alloues
Photos : 200 DT
Narjess HEDHILI
Ressources alloues
Photos : 200 DT
Ressources alloues
Photos : 200 DT
Ressources alloues
conomies dj ralises : 12 000 DT
Rserve pour autre projet : -10 000 DT
Revenus esprs : 12 000 DT
Dpenses courantes : -11000 DT
Gains esprs en Bourse: 600 DT
Emprunt : 1000 DT
Renoncer au projet
Rgle importante
Toute proposition budgtaire repose sur des choix
et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par des
objectifs financiers et non financiers.
LA DESIGNATION DUN
RESPONSABLE QUI JOUIT
DUNE AUTONOMIE DE
DECISION
LA MISE A LA DISPOSITION
DU RESPONSABLE DES
MOYENS LUI PERMETTANT
LATTEINTE DES OBJECTIFS
RECHERCHES : MATERIELS,
IMMATERIELS,
FINANCIERS? HUMAINS?
ETC.
LA FIXATION DUN OU
PLUSIEURS
OBJECTIFS
QUANTITATIFS
OU
QUALITATIFS
LA TRADUCTION
DE LINTENTION
DU
RESPONSABLE
OU PREVISION
EN TERME
CHIFFREE
Le
budget
permet
de
mesurer
les
consquences financires de la stratgie
adopte.
Le budget est un outil de rpartition des
ressources entre les responsables de
lentreprise:
cest
un
outil
de
la
dcentralisation de la responsabilit du profit.
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LA PROCEDURE BUDGETAIRE
11
Logique
hirarchique
Logique
fonctionnelle
DInvestissement
DExploitation
Concernent
les
services
oprationnels dont le niveau de
charges est corrl au niveau
dactivit. Il sagit du budget des
ventes, budget des charges de
distribution, budget de production,
budget des charges de production,
budget des approvisionnement.
12
Il
prsente
les
prvisions
dinvestissement
en
immobilisations et en
fonds de roulement
ainsi que les moyens de
financement prvus
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Budget de
production
Budget des
approvisionnements
Etat de rsultat
prvisionnel
Budget de trsorerie
Bilan prvisionnel
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THEME III
BUDGET DES VENTES
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INTRODUCTION
La mise en place du
budget
de
vente
suppose la prvision
des ventes et la
budgtisation
des
ventes.
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ANALYSE DE
LA
DEMANDE
ESTIMATION
DE LA
DEMANDE
16
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17
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X et y reprsentent les
observations passes.
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La mise en forme du
budget des ventes
Vendeur V1
Produits
Priode 1
PU
Q
Produit X
Produit Y
Totaux
Catgorie de
clientles
Particuliers
Grossistes
Dtaillants
Centrales
dachats
Totaux
20
CA
Budget de ventes
Dpartement D1
Priode 2
PU
Q
CA
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Rgion R1
Priode n
PU
Q
CA
Priode n
21
Les frais
variables
Les frais
communs
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Effet quantit
23
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24
E/Q
E/Mu
(Qr-Qp)Mup
(Mur-Mup)Qr
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CHAPITRE III
BUDGET DE PRODUCTION
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INTRODUCTION
La mise en place du
budget de production
ncessite
llaboration
dun plan de production
court
terme,
sa
valorisation
et
sa
ventilation par priode.
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PROBLMATIQUE
Ajuster
les
quantits
produire en fonction du
programme
des
ventes(budget des ventes) et
des capacits de production
disponible dans lentreprise.
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a1 F1 + a2 F2 + a3F3 + a4 F4
ai : dsigne la quantit ncessaire de chaque facteur de
production.
F i : dsigne les facteur de production ( matire premire,
main duvre, matire consommable et les frais
gnraux datelier.
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Produit
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3
Prix de vente prvisionnel
Cot variable unitaire prvisionnel
X
1 heure
1 heure
5 heures
100
70
Y
2 heures
1 heure
3 heures
200
160
Janvier
180
80
Fvrier
140
40
Mars
160
80
Avril
160
100
Mai
120
80
Juin
60
30
Pour satisfaire les besoins du march, lentreprise paiera des heures supplmentaires son personnel
permanent . Le taux horaire normal dans chaque atelier est major de 25% dans une proportion de 50
heures et de 50% au-del. Le mois de juin tant un mois de cong pour lensemble du personnel.
TAF:
1. Ecrire le programme linaire compte tenu de la capacit disponible des ateliers et dgager le
programme de production qui maximise la marge sur cot variable de lentreprise.
2. Prsenter la solution graphique ce programme.
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SOLUTION Q1
Produit
Prix de vente
Cot variable
Marge sur cot variable
Taux de marge sur CV
X
100
70
30
30%
Y
200
160
40
20%
X + 2Y <= 1600
X+Y < = 1000
5X + 3Y<= 4500
30
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Le conditionnement des produits assembls. Cette activit est essentiellement manuelle et son unit duvre est
lheure de main duvre.
CAPACITE DISPONIBLE
Assemblage : il existe 6 machines servie chaque jour successivement par deux quipes, chaque quipe tant
prsente 17550 heures par an . Le temps doccupation annuel ( ou temps de chargement) des machines cest dire
le temps pendant lequel elles ne sont pas disponibles pour une autre opration est : 6 x 2 x 1755 = 21060 heures.
Le temps de production (ou temps de marche) qui est infrieur au temps doccupation en raison de la mise en place
des pices de rglages, des changements doutils, de la maintenance des machines, etc. Le taux demploi des
machines automatiques est de 80% dans latelier dassemblage.
Le temps de production est donc : 21060 x 80% = 16848 heures.
Conditionnement : le conditionnement dispose de 10 ouvriers pendant 1755 heures, leur taux demploi est 90%.
La capacit slve donc 10 x 1755 x 90% = 15795 heures
GOULOT DETRANGLEMENT
La gamme opratoire des oprations dassemblage sur les cinq produits est la suivante :
Heures machines
Heures ouvriers
P1
0.2
0.25
P2
0.05
0.1
P3
0.25
0.05
P4
0.4
0.125
P5
0.1
0.5
P3
12000
P4
20000
P5
10000
33
P1
25000
P2
15000
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Il apparat que la capacit de conditionnement est presque suffisante pour produire les quantits vendre. Par
contre, il y a une insuffisance de capacit ou goulot dtranglement au niveau de lassemble automatis.
UTILISATION OPTIMALE DE LA RESSOURCE RARE
La marge sur cot variable unitaire pour chacun des produits est la suivante :
Marge sur cot variable
P1
146
P2
86.5
P3
169.5
P4
253.5
P5
235.5
La dtermination du programme optimal est fonde sur la marge sur cot variable par unit de ressource
rare .
M/CV
heure
machine
P1
P2
P3
P4
P5
par 146/0.2=730 96.5/0.05=1730 169.5/0.26=678 153.5/0.4=633.75 235.5/0.1=23555
Il faut donc affecter la ressource rare, de prfrence, aux produits qui lui assurent la plus forte marge soit
dans lordre : P5, P2, P1, P3 et P4.
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Produits
Quantit produire
P5
P2
P1
P3
P4
10000
15000
25000
12000 x 0.25
17745
Heures machines
consommes
10000 x 0.1 = 1000
15000 x 0.05=750
25000 x 0.2=5000
3000
17745 x 0.4
Heures machine
cumules
1000
1750
6750
9750
16848
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II LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
A. VENTILATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
PAR
SERVICES
OU PAR ATELIERS
36
La
ventilation
par
services permet de
dterminer les budgets
de
dpense
correspondant
B. VENTILATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
PAR PRIODE
C.
VALORISATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
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Il sagit dlaborer:
Le budget des matires
premires consommes
Atelier A
5 heures/ unit
3 heures/ unit
1500 heures
Atelier B
3 heures/unit
4 heures/unit
1800 heures
M/CV unitaire
600 DT
500 DT
Il nest pas possible dcouler sur le march plus de 250 units de X par semestre.
2. Prvisions des ventes semestrielles
Mois
Produit X
Produit Y
Janvier
15
50
Fvrier
13
48
Mars
13
60
Avril
15
70
Mai
10
90
Juin
8
100
Les prix de vente prvisionnels unitaires de X et de Y sont respectivement de 1850 DT et de 1100 DT.
TAF:
1. Prsenter le programme de production prvisionnel compte tenu des contraintes de production et commerciales et
de lobjectif de la socit.
2. Prsenter le programme de production ajust sachant que lentreprise choisi de faire appel la sous traitance.
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X<=250
Prsentation graphique du programme:
X= 55 units
Y= 408 units
La solution recherch se trouve sur un des sommet du polydre A(0, 450); B(55, 408); C(250,
84); D(250, 0) qui donne la marge sur cout variable maximale. Pour le point A( M/CV=
225000), pour le point B( M/CV= 237000), pour le point C(M/CV= 192000), pour le point
D(M/CV= 150000), donc le point B correspond au programme optimal.
Mois
Produit X :
Vente
Production
Sous traitance
Produit Y :
Vente
Production
Sous traitance
38
Janvier
Fevrier
Mars
Avril
Mai
Juin
15
10
5
13
9
4
13
9
4
15
9
6
10
9
1
8
9
50
68
48
68
60
68
70
68
90
68
22
100
68
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CHARGES
INDIRECTES
=
(NOMBRE DUNITES DUVRE
CONSOMMES PAR ATELIER OU
SECTION) X (COT DE LUNITE
DUVRE DE LATELIER OU DE LA
SECTION)
E/CD
(Ecart
sur
charges
directes) = E/MP (Ecart sur
matires premires) + E/MOD
(Ecart sur main duvre directe)
E/CI
(Ecart
sur
charges
indirectes) = E/A (Ecart sur
activit
:
nombre
dunit
duvre
)+ E/B (Ecart sur
budget : cot de lunit duvre
) + E/R (Ecart sur rendement)
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E/T = (Tr-Tp) x tp
r : rel
r : rel
r : rel
r : rel
P: prvisionnel
P : prvisionnel
P : prvisionnel
P : prvisionnel
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E/ BUDGET =
E/ACTIVITE =
E/RENDEMENT=
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CHAPITRE VI
BUDGET DAPPROVISIONNEMENT
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PROBLMATIQUE
La budgtisation des approvisionnements ne peut
concerner la totalit des articles grs en raison du
cot dune telle opration pour lentreprise, do
lon slectionne les articles dont la vente ou la
consommation est significative. Deux mthodes
permettent didentifier ces articles :
La mthode des 20/80.
La mthode ABC.
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Le tableau suivant , class par ordre dcroissants des cots dachats permet de dterminer les
priorits :
46
Rf. articles
Cots dachats
J
A
C
K
L
M
P
Q
N
B
R
E
F
G
H
D
800
500
260
96
80
70
70
50
30
20
10
6
5
1
1
1
% dans le cot
total
40
25
13
1.8
4
3.5
3.5
2.5
1.5
1
0.5
0.3
0.25
0.05
0.05
0.05
% cumuls
40
65
78
82.8
86.8
90.30
93.8
96.3
97.8
98.8
99.3
99.6
99.85
99.9
99.95
100
% cumul du
nombre darticles
6.25
12.5
18.75
25.00
31.25
37.5
43.75
50
56.25
62.50
68.75
75
81.25
87.5
93.75
100
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METHODE ABC
Mthode
dcoule
directement
du
constat concernant la concentration du
montant des achats sur un nombre rduit
de rfrences.
Elle constitue une traduction en termes
oprationnels pour les
prvisions
budgtaires dapprovisionnement de
lobservation statistique.
Les rfrences sont groupes dans trois
classes selon les principes suivants :
47
Classes
A
Rfrences standard
5% 10% du
nombre total
B
Rfrences courantes
25% 30% du
nombre total
C
rfrences
exceptionnelles
60% 70% du
nombre total
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Cot dachat
Classes
A
B
C
48
Cot dachat
65%
28.8%
6.2%
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50
Objectif 2 : Minimiser
le cot de passation
des commandes
Cot de passation des commandes = nombre de
commandes x cot de passation dune
commande = Nt/Q
N : quantit consomms par an
t : cot de passation dune commande
Q : quantit par commande
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T* = 360/18=20j
Le point de commande = 18000/12 + 200 1000 = 700
Le point de livraison est dtermin par le niveau minimum de stock = 200Kg.
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2.
MISE
EN
FORME
DAPPROVISIONNEMENT
DU
BUDGET
Un approvisionnement
par quantits variables dates
fixes. (technique des tableaux ou des graphiques)
Un approvisionnement par quantits constantes des
dates variables ( dtermines par le point de commande).
(technique des tableaux ou des graphiques)
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Narjess HEDHILI
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Narjess HEDHILI
J
2600
500
2100
F
2100
500
1600
2100
1600
M
1600
800
800(a)
2200
3000
A
3000
800
2200
M
2200
900
1300
2200
1300
J
1300
800
500
1900
2400
J
2400
500
1900
A
1900
100
1800
1900
1800
S
1800
1000
800
1500
2300
O
2300
800
1500
N
1500
500
100
1500
1000
D
1000
500
500
2100
2600
en mars le stock final prvu (800) est insuffisant pour faire face la consommation des mois davril juillet (3000). La livraison de mars
sera de 2200 kg, ce qui compltera le stock de 800 et porte le stock rectifi 3000Kg.
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Narjess HEDHILI
2600
500
2100
0
2100
2100
1600
500
800
1600(a) 800(b)
0
1925
1600
2725
En fvrier, le stock final (1600) est suffisant pour couvrir la consommation de mars (800). Aucune livraison nest donc prvue en fvrier.
En mars, le stock final (800) est gal la consommation davril (800). Une livraison de la quantit fixe (1925Kg) est donc programme.
En juin, le stock final(225) est insuffisant pour couvrir la consommation de juillet (500). Une livraison de la quantit fixe (1925Kg) est donc
programme.
58
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01
3000
02
4200
03
4800
04
3600
05
5400
06
3900
07
3000
Les commandes portent sur des quantits fixes 3000 Kf. Le dlai de livraison est de 1 mois.
On admet que les sorties seffectuent rgulirement durant les priodes mensuelles.
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SOLUTION
60
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La priode de rapprovisionnement a t fixe trois mois. Les livraisons sont prvues en mars, juin, septembre et
dcembre.
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62
Narjess HEDHILI
EXERCICES DAPPLICATION
APPLICATION 1
tablir le programme dapprovisionnement de la matire M au titre de lanne 200N
compte tenu des donnes suivantes:
Stock initial
: 167 Kg
Dlai de livraison
: 2 mois
Stock de scurit
: un mois de consommation
: 6 DT
: 6%
: 1,600 DT
Mois
J
F
M A M J
J
A S
O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
63
Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois
Dcembre
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
64
Entres
Sorties
500
150
100
120
100
80
100
160
180
220
190
300
300
500
500
500
Stock final
167
17
417
297
197
117
517
357
177
-43
267
-33
167
Dates de commandes
Dbut novembre
Dbut mars
Dbut juillet
Dbut septembre
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EXERCICES DAPPLICATION
APPLICATION 2
tablir le programme dapprovisionnement de la matire M au titre de lanne 200N
compte tenu des donnes suivantes:
Stock initial
: 167 Kg
Dlai de livraison
: 2 mois
Stock de scurit
: un mois de consommation
: 1,600 DT
On suppose que lentreprise effectue des commandes des intervalles rguliers de 3 mois
La consommation prvisionnelle annuelle se prsente comme suit:
Mois
J
F
M A M J
J
A S
O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
65
Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois
Dcembre
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
66
Entres
Sorties
370
150
100
120
100
80
100
160
180
220
190
300
300
280
560
790
Stock final
167
17
287
167
67
267
167
7
387
167
-23
467
167
Dates de commandes
Dbut novembre
Dbut fvrier
Dbut mai
Dbut aot
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CHAPITRE VI
BUDGET DE TRESORERIE
67
Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
BUDGET
DES
ENCAISSEMENTS
(CHARGES DE DISTRIBUTION)
BUDGET DE
TRESORERIE
BUDGET
DES
DECAISSEMENTS
(CHARGES DE PRODUCTION,
CHARGES
DAPPROVISIONNEMENT)
68
Narjess HEDHILI
BUDGET DE
TRESORERIE
INTRODUCTION
69
Sassurer de lquilibre
entre les encaissements
et
les dcaissements
afin
de
prvoir
les
moyens de financement
court terme
Connatre
le
solde
cumul en fin de chaque
mois
Narjess HEDHILI
ENCAISSEMENTS HORS
EXPLOITATION
Les
ressources
rsultant
indirectement
de
la
politique
dinvestissement de lentreprise (
cessions dimmobilisations).
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71
Ils concernent :
La
fonction
dinvestissement
acquisitions dimmobilisations
La
fonction
financement
:
remboursement demprunts, intrts des
emprunts
- Les dividendes payer au cours de
lexercice la suite de laffectation du
rsultat de lexercice prcdent
- Les acomptes et le solde de limpt des
socits.
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TVA
DCAISSER
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BUDGET GENERAL DE
TRESORERIE
Il fait ressortir le montant positif ou
ngatif de la trsorerie prvisible
la fin de chaque mois.
Il reprend la trsorerie initial de
lentreprise ( celle figurant au
bilan douverture.
BUDGET DES
ENCAISSEMENTS
73
BUDGET DE
TVA
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ACTIF
PASSIF
Actif immobilis
Actif circulant
Stock en cours
Matires premires
Produits finis
Crances
dexploitation
Crances clients
Disponibilits
Brut
200000
Total de lactif
Amortissements
120000
Net
80000
38000
42390
38000
42390
30000
1000
30000
1000
311390
120000
Capitaux propres
Capital et rserves
Dettes financires
Dettes dexploitation
Dettes ournisseurs(1)
Dettes fiscales (2)
Dettes diverses
Dettes fiscales IS
Autres (3)
191390
Total du passif
Dont soldes
crditeurs de banques
Lentreprise a prvu de raliser les ventes HT suivantes au cours des six premiers mois de lanne N+ 1 :
Janvier
95000
Fvrier
54000
Mars
108000
Avril
79000
Mai
79000
Les clients paient 50% au comptant et 50% 30 jours par effets de commerce.
74
Narjess HEDHILI
Juin
35000
Net
118890
21000
36000
10000
4500
1000
191390
21000
Fvrier
30700
Mars
25450
Avril
26300
Mai
18650
Juin
19400
Fvrier
18440
Mars
22800
Avril
21420
Mai
21420
Juin
17280
La main duvre directe comprend les salaires nets et les cotisations sociales. Les cotisations
salariales et patronales reprsentent 40% des salaires nets.
Le personnel est pay le mois mme et les cotisations sociales sont rgles le 15 du mois suivant
le versement du salaire.
Le taux de TVA est de 20.60%, aussi bien sur les achats et les autres charges que sur les ventes.
75
Narjess HEDHILI
Fvrier
4574
Mars
5660
Avril
5317
Mai
5317
Juin
4288
1 acompte
9000
2 acompte
11300
Liquidation
4500
76
Narjess HEDHILI
Ventes HT
TVA collecte 20.60%
Ventes TTC
Janvier
95000
19570
114570
Fvrier
54000
11124
65124
Mars
108000
22248
130248
Avril
79000
16274
95274
Mai
79000
16274
95274
Juin
35000
7210
42210
Ventes au comptant
Ventes 30 jours
Crances clients au
1/1
Emprunt
Total des
encaissements
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
57285
30000
32562
57285
65124
32562
47637
65124
47637
47637
21105
47637
89847
40000
137686
112761
95274
68742
Crances au
30/6
21105
77
Janvier
21200
4367
Fvrier
30700
6324
Mars
25450
5243
Avril
26300
5418
Mai
18650
3842
Juin
19400
3996
25567
37024
30693
31718
22492
23396
Narjess HEDHILI
Janvier
5117
632
5749
2500
206
2706
6000
371
6371
Fvrier
4574
565
5139
2500
206
2706
6000
371
6371
Mars
5660
700
6360
2500
206
2706
6000
371
6371
Avril
5317
657
5974
2500
206
2706
6000
371
6371
Mai
5317
657
5974
2500
206
2706
6000
371
6371
Juin
4288
530
4818
2500
206
2706
6000
371
6371
Total
30273
15000
BUDGET DE TVA
TVA collecte
TVA dductible :
Sur immobilisations
Sur achats
Sur charges var de prod
Sur charges fixes de prod
Sur charges de distribution
Crdit de TVA
Total dduire
TVA dcaisser
Mois de rglement
Crdit de TVA reporter
78
Janvier
19570
Fvrier
11124
Mars
22248
4367
632
206
371
6324
565
206
371
20600
5243
700
206
371
5576
13994
fvrier
7466
3658
mars
27120
Avril
4872
Avril
16274
Mai
16274
Juin
7210
5418
657
206
371
4872
3842
657
206
371
3996
530
206
371
11524
4750
mai
5076
11198
juin
5103
2107
juillet
Narjess HEDHILI
Fvrier
12784
24000
12000
10000
13994
14729(1) 13171
5891(2)
5749
5139
2706
2706
6371
6371
Mars
18512
12784
3658
16286
5269
6360
2706
6371
Avril
15347
18512
Mai
15859
15347
Juin
11246
15859
Total
11698
22944
11198
12343
6120
4818
2706
6371
2107
15300
6514
5974
2706
6371
4750
15300
6120
5974
2706
6371
9000
63555
72056
80946
11300
1000
195824
(1) 20620/1.4
(2) 20620-14729
79
Narjess HEDHILI
72427
82961
4937
DE TRSORERIE
Janvier
(20000)
87285
63555
Fvrier
3730
89847
72056
Mars
21522
137686
80946
Avril
78262
112761
195824
Mai
(4801)
95274
72427
Juin
18047
68742
82961
3730
21522
78262
(4801)
18047
3828
On constate que le budget de trsorerie est dsquilibr en avril. Il faut donc trouver des
sources de financement court terme et intgrer dans les prvisions les charges
financires induites par ces moyens de financement.
80
Narjess HEDHILI
LE
Ou des Excdents
Les
insuffisances
de
trsorerie
conduisent lentreprise chercher
des moyens de financements
court
terme
(escompte
ou
dcouvert bancaire). Elle devra
donc payer des agios qui seront pris
en compte dans le budget de
trsorerie.
81
Narjess HEDHILI
Janvier
(20000)
Fvrier
3730
Mars
21522
Avril
78262
Mai
0
Juin
17999
57285
32562
57285
0
65124
32562
0
47637
65124
0
47637
47637
(4849)
21105
47637
0
89847
72056
21522
0
0
0
21522
40000
137686
80946
78262
0
0
0
78262
112761
195824
(4801)
4849
48
4801
0
90426
72427
17999
0
0
0
17999
68742
82961
3780
0
0
0
3780
21105
30000
87285
63555
3730
0
0
0
3730
Commentaire du tableau
En avril, linsuffisance de trsorerie slve 4801D. on dispose, pour pallier cette insuffisance, deffets en portefeuille pour un
montant de 47637D correspondant aux ventes davril 30 jours encaissables en mai.
Calculons le montant des effets escompter, compte tenu des agios.
Dsignons par E ce montant.
E-0.12 x E/12 = 4801 soit E = 4801 / 0.99 = 4849 D.
Et les agios sont gaux 4849 x 0. 12/12 = 48D
Le plafond descompte qui devra tre ngoci par lentreprise sera de 4849 D (montant maximum des effets escompts sur le
semestre). Ce montant est faible, il reprsente 1.6 jour de CATTC : 4849 x 180/542700 ( le chiffre daffaires semestriel TTC tant de
542700D).
82
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
TABLEAU DE BORD
83
Narjess HEDHILI
DEFINITION
Le tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide la dcision,
les fondements du pilotage "pro-actif". Le
tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide la dcision,
les fondements du pilotage "pro-actif".
84
Narjess HEDHILI
Imaginez le contexte. Vous tes en situation de dcider. Vous disposez de toutes les
informations relatives la situation prsente et vous pouvez envisager exhaustivement toutes
les
consquences
de
la
dcision
prise.
Une situation de rve, non ? Oui, de rve. Car dans la "vraie" vie, ce cas n'existe pas. Le
contexte n'est jamais totalement connu (rationalit limite de Herbert Simon), les
consquences des dcisions ne sont ce stade gure plus que des conjectures, des
scnarios hypothtiques. Nous ne vivons pas un univers dterministe (dterminisme Vs Thorie
du Chaos, Laplace Vs Edward Lorenz). Bref l'incertitude rgne.
LE TABLEAU DE BORD
CONTRIBUE A UNE PRISE DE
RISQUE REFLECHIE
Toute dcision est une prise de risque. On ne peut envisager priori avec certitude
les consquences de la dcision. Celle-ci comporte une part plus ou moins
importante de risques. En facilitant la prise en compte du contexte de la dcision, le
tableau de bord contribue quelque part mieux apprcier la valeur et la porte du
risque de la dcision.
Le tableau de bord bien conu est un rfrentiel commun pour des changes
constructifs.
LE TABLEAU DE BORD
DYNAMISE LA REFLEXION
85
Narjess HEDHILI
INDICATEURS
Ces indicateurs bien spcifiques sont slectionns :
- Selon les activits pilotes
- Selon les besoins et prfrences du dcideur ou du groupe de dcideurs
- et bien sr selon les objectifs "tactiques" poursuivis.
86
Narjess HEDHILI
Les basiques
Les nouveauts
FCS1 :
Prix de vente
cohrent avec
la concurrence
Positionnement du
prix de vente
87
FCS2 :
Dlais de livraison
satisfaisants
FCS1 :
Rpondre aux
attentes des
clients
Faire de la
publicit
volution du CA
Dpenses
publicitaires :
50 000 DT
Objectif : 40 000
DT
Dlais moyen de
livraison : 5 jours ;
Objectif : 5 jours
% de commandes
livres aprs 10 j : 5%
;
Objectif : 0 %
FCS2 :
Narjess HEDHILI
88
Comment
sommes
nous
peru par nos
actionnaires?
Axe client
Axe financier
Axe
processus
internes
Axe
apprentissage
innovation
Pour raliser notre
vision
comment
allons
nous
maintenir
notre
aptitude
aux
changements
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VII
SE COMPARER POUR SAMELIORER
89
Narjess HEDHILI
I PRSENTATION DU BENCHMARKING
Dfinition et concepts
Typologie
tape
dune
dmarche de balisage
90
Narjess HEDHILI
II DFINITION ET CONCEPTS
Selon Xerox
Selon
Gerald
balm
91
Action
continue
de
comparaison
dun
processus, produit ou service avec une activit
similaire rpute la meilleure, afin de fixer des
objectifs et des actions damlioration ambitieux
mais ralistes, pour devenir et rester le meilleur
des meilleurs en un temps raisonnable.
Narjess HEDHILI
Samliorer
Identifier des
cibles
damlioration
92
Devenir les
meilleurs
Trouver
meilleures
pratiques
Narjess HEDHILI
les
Le
benchmarking
concerne
93
Narjess HEDHILI
TYPES DE BENCHMARKING
Benchmarking
interne
Se comparer avec un autre
tablissement lintrieur de
lentreprise
Activits similaires dans des
lieux, divisions ou pays
diffrents
Fonctionnel ou
gnrique
Se comparer avec un best
of breed sur une fonction
ou un processus analogue
Choix
logique
pour
commencer, plus facile
raliser:
Le
problmes
de
confidentialit sont rduits
94
Concurrentiel
Narjess HEDHILI
EXEMPLES DE BENCHMARKING
Exemple de Benchmarking
interne
Concurrentiel
Comparaison de diffrents
terminaux de transport
Gestion
des
fichiers
fournisseurs AMT
vs autres
Services
municipaux des
villes de Tunis
95
Fonctionnel ou
gnrique
Transport
de
pices
lintrieur dune usine
Narjess HEDHILI
La phase
danalyse
96
La phase de
prparation
La ralisation
du
benchmarking
Le post
benchmarking
Narjess HEDHILI
Le suivi et le
bouclage
97
Narjess HEDHILI
98
Narjess HEDHILI
99
Narjess HEDHILI
Sources externes
Confrences et sminaires
Internet, bibliothques et centres de documentation
Associations professionnelles
Rapports annuels, publications spcialises et reportages (TV et radio)
Consultants et recherches sur mesure
100
Narjess HEDHILI
La phase de prparation
ou le pr-benchmarking
6. Recueillir les diffrents niveaux dinformation
- Donnes secondaires
- Informations du domaine public
- Recherches spcialises
- Contacts personnels
101
Narjess HEDHILI
102
Narjess HEDHILI
Narjess HEDHILI
Le post benchmarking
Narjess HEDHILI
Le suivi et le bouclage
13. Revoir lintgration du benchmarking
comme processus continu
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VIII
Lanalyse de la valeur
106
Narjess HEDHILI
I HSITORIQUE
Historique
Apparue ds 1947 aux USA
Dabord mise en uvre par General Electric
107
Narjess HEDHILI
Concept de lanalyse de la
valeur
La Valeur est une relation entre la qualit perue ou
le degr de satisfaction un besoin de l'utilisateur, et
les ressources qu'il est prt y consacrer.
Plus la satisfaction augmente pour un "prix"
donn, plus la valeur perue augmente, et plus le
prix payer diminue, plus la valeur perue
augmente.
108
Narjess HEDHILI
109
Narjess HEDHILI
Bilan
Ladquation entre la valeur produite et la valeur perue
va dclencher l'achat pour le client, et la vente pour le
fournisseur, c'est dire le contrat qui les relie.
L'Analyse de la Valeur s'attache mettre en place les
conditions et les moyens qui permettront doptimiser les
termes de ce contrat.
110
Narjess HEDHILI
Moment?
Elle peut-tre applique en amont de toute dcision managriale :
- les choix de conception d'un produit industriel,
- les possibilits d'investissement d'une entreprise,
-les
diffrentes
dpartement,
possibilits
d'organisation
d'un
111
Narjess HEDHILI
service
ou
d'un
Principes techniques
Principes conomiques
Quantifier les enjeux
Calculer les cots des fonctions, des solutions
Chiffrer la Valeur apporte
112
Narjess HEDHILI
Principe culturel
Travailler en quipe
Utiliser les synergies issues des diffrences de culture et de
comptences
Animer les actions
Favoriser lappropriation des solutions par les membres du
groupe, donc leur implication
Principes de management
Capitaliser les expriences
Travailler avec des mthodologies structurantes
113
Narjess HEDHILI
Mthodologie en 7 tapes
114
Narjess HEDHILI
1. Enjeux ou orientation
de laction
2.
Connaissance
du
problme ou recherche
dinformations
115
Exemples doutils
objectifs
Dterminer le sujet de
ltude et ses objectifs,
valuer les enjeux,
de
Analyses de rentabilit,
plans
stratgiques,
check-list
former
travail
le
groupe
Narjess HEDHILI
3.
Modlisation
du
problme
ou
Analyse
Fonctionnelle
4. Crativit ou recherche
des solutions
116
objectifs
- Crer un modle fonctionnel du
produit,
- tablir le Cahier des Charges
Fonctionnel du besoin des clients,
- Faire lanalyse conomique du
produit et des produits concurrents
Mobiliser
la
crativit
du
groupe,
trouver
plusieurs
solutions, susciter linnovation
Exemples doutils
tude
systmique
de
lenvironnement du produit,
matrices des cots et de la
valeur des fonctions
Brainstorming,
matrices
morphologique
Narjess HEDHILI
analogies,
danalyse
objectifs
Exemples doutils
5. Approfondissement des
solutions ou tude de
faisabilit
Isoler
les
solutions
ralisables,
fiables,
conomiquement viables
Tableau de bord de
conception, matrices de
cots
prvisionnels,
organigramme produit
Analyses
conomiques,
analyses
comparatives
des
solutions, matrices de dcision
7. Mise
solutions
117
en
uvre
des
Narjess HEDHILI
CONCLUSION
Objectifs ralistes
Respect des 5 principes-cl
Narjess HEDHILI