Cours Controle de Gestion

COURS CONTROLE DE GESTION
NARJESS HEDHILI
Narjess HEDHILI
CHAPITRE I
INTRODUCTION
Narjess HEDHILI
MISE EN SITUATION
Partir en vacance pour se reposer
Projet
Ressources alloues
Billets d'avion pour la Grce : 1 800 DT

Trajets vers 3 les : 320 DT
Htel demi-pension / 1: 1 200 DT
Repas midi & sorties : 800 DT
Location de voiture : 300 DT
Activits des enfants : 300 DT
Souvenirs : 200 DT
conomies dj ralises : 12 000 DT
Rserve pour autre projet : -10 000 DT

Revenus esprs : 12 000 DT
Dpenses courantes : -11000 DT
Gains esprs en Bourse: 600 DT
Photos : 200 DT
Cot prvisionnel : 5 120 DT
Ressources disponibles : 3 600 DT
Narjess HEDHILI
MISE EN SITUATION : SOLUTION

Obtenir les meilleurs prix
Projet
Ressources alloues

Souvenirs : 200 DT

Photos : 200 DT

Amnager le projet
Projet
Ressources alloues

Souvenirs : 200 DT

Photos : 200 DT

Augmenter les ressources
Projet
Souvenirs : 200 DT
Photos : 200 DT
Ressources alloues
Emprunt : 1000 DT
Renoncer au projet
Rgle importante
Toute proposition budgtaire repose sur des choix
et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par des
objectifs financiers et non financiers.
Le contrle de gestion participe la dfinition de

ces objectifs et au suivi des ralisations
DEFINITION DU CONCEPT BUDGET
LA DESIGNATION DUN
RESPONSABLE QUI JOUIT
DUNE AUTONOMIE DE
DECISION
LA MISE A LA DISPOSITION
DU RESPONSABLE DES
MOYENS LUI PERMETTANT
LATTEINTE DES OBJECTIFS
RECHERCHES : MATERIELS,
IMMATERIELS,
FINANCIERS? HUMAINS?
ETC.
LA FIXATION DUN OU
PLUSIEURS
OBJECTIFS
QUANTITATIFS
OU
QUALITATIFS
LA TRADUCTION
DE LINTENTION
DU
RESPONSABLE
OU PREVISION
EN TERME
CHIFFREE
UTILITES DES BUDGETS

Le budget constitue une rfrence permettant
le contrle de la mise en uvre de la
stratgie.
Le
budget
permet
de
mesurer
les
consquences financires de la stratgie
adopte.
Le budget est un outil de rpartition des
ressources entre les responsables de
lentreprise:
cest
un
outil
de
la
dcentralisation de la responsabilit du profit.
10
Narjess HEDHILI
LA PROCEDURE BUDGETAIRE
11
Logique
hirarchique
Les budgets sont tablis par centre de

responsabilit selon le niveau hirarchique de
chacun (direction commerciale, direction
technique, direction gnrale, etc.)
Logique
fonctionnelle
Il convient de commencer par le budget de

vente ou commercial qui constitue la clef de
toute construction budgtaire et laborer
ensuite :
Le budget de production
Le budget dapprovisionnement
Le budget dinvestissement
Les budgets de synthses (trsorerie, bilan,
tat de rsultat).
Narjess HEDHILI
CLASSIFICATION DES BUDGETS

Les Budgets de Synthses
Se sont les budgets (Etat de rsultat prvisionnel, budget de trsorerie
prvisionnel, bilan prvisionnel) rsultant des budgets:
DInvestissement
DExploitation
Ces budgets sont forms de deux types

de budgets :
Les Budgets oprationnels
Les budgets des services

fonctionnels
Concernent
les
services
oprationnels dont le niveau de
charges est corrl au niveau
dactivit. Il sagit du budget des
ventes, budget des charges de
distribution, budget de production,
budget des charges de production,
budget des approvisionnement.
Dont le niveau de charges est

difficilement
mesurable
en
raison du caractre immatriel
des activits rendues par ces
services
12
Il
prsente
les
prvisions
dinvestissement
en
immobilisations et en
fonds de roulement
ainsi que les moyens de
financement prvus
Narjess HEDHILI
LARTICULATION DES BUDGETS

Budget des frais
gnraux
Budget des ventes
Budget de
production
Budget des
approvisionnements
Budget des charges

de production
Budget des charges

de distribution
Etat de rsultat
prvisionnel
Budget de trsorerie
Bilan prvisionnel
13
Narjess HEDHILI
THEME III
BUDGET DES VENTES
14
Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
La mise en place du
budget
de
vente
suppose la prvision
des ventes et la
budgtisation
des
ventes.
15
Narjess HEDHILI
I LA PREVISION DES VENTES (1)
ANALYSE DE
LA
DEMANDE
Les tudes de march permettent

une analyse qualitative ( les
motivations dachat, lattitude,
etc.)et une analyse quantitative(
les clients qui sont ils? Combien
sont ils, etc.) de la demande.
ESTIMATION
DE LA
DEMANDE
Dtermination de la demande en fonction de

ce que les gens disent.
ce que les gens font.
ce que les gens ont fait.(mthode des
moindres carrs, mthode des moyennes
mobiles, etc.)
16
Narjess HEDHILI
Mthode des moindres

carres
L'objectif de cette mthode est d'ajuster des donnes statistiques par une fonction y = f(x).
La reprsentation de cette fonction peut tre linaire ou courbe : la fonction dtermine
sera alors diffrente. C'est donc toujours la forme du graphique qui doit guider le choix de
la mthode : ajustement linaire, exponentiel ou par une fonction puissance.
17
Narjess HEDHILI
X et y reprsentent les
observations passes.
18
Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DES VENTES
LE BUDGET DES VENTES

Analyse chronologique : les ventes
sont ventiles par mois.
Analyse gographique: les ventes
sont ventiles par zone
Analyse par clientle: les ventes sont
ventiles par segments de clientle
19
Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DES VENTES
La mise en forme du
budget des ventes
Vendeur V1
Produits
Priode 1
PU
Q
Produit X
Produit Y
Totaux
Catgorie de
clientles
Particuliers
Grossistes
Dtaillants
Centrales
dachats
Totaux
20
CA
Budget de ventes
Dpartement D1
Priode 2
PU
Q
CA
Budget de ventes(en valeur)

Priode 1
Priode 2
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Rgion R1
Priode n
PU
Q
CA
Priode n
III LA PREVISION DES FRAIS DE DISTRIBUTION
Les frais de distribution

comprennent
Les frais fixes
spcifiques
Qui sont indpendants
des quantits produites
(Frais de publicit, frais
dtudes de march,
etc.).
21
Les frais
variables
Les frais
communs
Qui varient en fonction

de la quantit produite.
Les frais gnraux ou

indirects
de
distribution.(locaux,
amortissement
des
machines,
lectricit,
gaz, eau, etc.)
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IV ANALYSE DES ECARTS SUR CHIFFRE DAFFAIRES

Ecart sur chiffre daffaires
Chiffre daffaire =
Quantit vendue x Prix de vente unitaire
Ecart sur prix
Ecart sur quantit
(Prix rel prix prvisionnel) x

quantit relle
(Quantit relle quantit

prvisionnelle) x prix
prvisionnel
22
Narjess HEDHILI

Ecart sur chiffre daffaires
Chiffre daffaire =
Quantit vendue x Prix de vente unitaire

Effet prix
Effet quantit
Ecart sur prix
Ecart sur quantit
(Prix rel prix prvisionnel) x

quantit relle
( Quantit relle quantit

prvisionnelle) x prix prvisionnel
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Marge de production= CA-CP = QP Qcu = Q(P-CU)=Q Mu
E/MProduction = E/Q +E/MU
24
E/Q
E/Mu
(Qr-Qp)Mup
(Mur-Mup)Qr
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CHAPITRE III
BUDGET DE PRODUCTION
25
Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
La mise en place du
budget de production
ncessite
llaboration
dun plan de production
court
terme,
sa
valorisation
et
sa
ventilation par priode.
26
Narjess HEDHILI
I ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION (1)
PROBLMATIQUE
Ajuster
les
quantits
produire en fonction du
programme
des
ventes(budget des ventes) et
des capacits de production
disponible dans lentreprise.
27
Narjess HEDHILI

1. Calcul du programme de production compte tenu des prvisions commerciales
Production prvisionnelle = ventes prvisionnelle + niveau de stocks de produit finis dsir( stock final) niveau des
stocks actuels ( stock initial prvisionnel).
Le problme est de savoir si la production prvisionnelle permettait une utilisation optimale des capacits de
production disponible: sous emploi ou sur emploi.
2 . Calcul du programme optimal de production : technique de programmation linaire

a. Dtermination des fonction de production
b. Dtermination du programme de production optimal:
Pour produire 1 unit du produit Y, on consommera :
Soit Yi : nombre de produits ; Fi : quantit de facteurs de

production ; ai : quantit effectivement consomme par
le produit fini.
a1 F1 + a2 F2 + a3F3 + a4 F4
ai : dsigne la quantit ncessaire de chaque facteur de
production.
F i : dsigne les facteur de production ( matire premire,
main duvre, matire consommable et les frais
gnraux datelier.
28
Le programme linaire scrit alors:

a11 Y1+ a12Y2 +a1 3 Y 3+ a14Y4 <= F1
a21 Y1+ a22Y2 +a2 3 Y 3+ a24Y4 <= F2
a31 Y1+ a32Y2 +a3 3 Y 3+ a34Y4 <= F3
a41 Y1+ a42Y2 +a43 Y 3+ a44Y4 <= F4
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APPLICATION
Lentreprise Khalil fabrique deux produits X et Y dans trois ateliers. Le temps requis pour produire une unit
de produit X et Y dans chaque atelier sont donns dans le tableau suivant:
Produit
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 3
Prix de vente prvisionnel
Cot variable unitaire prvisionnel
X
1 heure
1 heure
5 heures
100
70
Y
2 heures
1 heure
3 heures
200
160
Capacit de production du 1er semestre

1600 heures
1000 heures
4500 heures
Les ventes prvisionnelles du premier semestre 200N taient les suivantes:

Mois
Produit X
Produit Y
Janvier
180
80
Fvrier
140
40
Mars
160
80
Avril
160
100
Mai
120
80
Juin
60
30
Pour satisfaire les besoins du march, lentreprise paiera des heures supplmentaires son personnel
permanent . Le taux horaire normal dans chaque atelier est major de 25% dans une proportion de 50
heures et de 50% au-del. Le mois de juin tant un mois de cong pour lensemble du personnel.
TAF:
1. Ecrire le programme linaire compte tenu de la capacit disponible des ateliers et dgager le
programme de production qui maximise la marge sur cot variable de lentreprise.
2. Prsenter la solution graphique ce programme.
29
Narjess HEDHILI
SOLUTION Q1
Produit
Prix de vente
Cot variable
Marge sur cot variable
Taux de marge sur CV
X
100
70
30
30%
Y
200
160
40
20%
La marge totale maximiser sera donc de : 30 X + 40 Y

Le programme de production scrit comme suit :
Max 30 X + 40 Y
X + 2Y <= 1600
X+Y < = 1000
5X + 3Y<= 4500
30
Narjess HEDHILI

SOLUTION Q2
Prsentation graphique du programme:
X+2Y=1600
Si X=0 ; Y= 800
Si Y= 0 ; X= 1600
Do le point A(0, 800) et A` (1600, 0)
X+Y= 1000
Si X=0 ; Y = 1000
Si Y= 0 ; X = 1000
Do le point B(0, 1000) et B(1000, 0)
5X+3Y = 5400
Si X=0 ; Y= 1500
Si Y=0 ; X= 900
Do le point C ( 0, 1500) et C(900, 0)
Le point D(400, 600) est le point dintersection des droites dont les quations sont les suivantes: X+2Y=1600
et X+Y=1000.
Le point E(750, 250) est le point dintersection des droites dont les quations sont les suivantes : 5X+3Y=4500
et X+Y=1000.
La solution recherch se trouve sur un des sommet du polydre ADEC qui donne la marge sur cout
variable maximale. Pour le point A( M/CV= 32000), pour le point D( M/CV= 36000), pour le point E(M/CV=
32500), pour le point C(M/CV= 27000), donc le point D correspond au programme optimal.
Production par mois X= 400/5 =80
Production par mois Y=600/5=120
31
Narjess HEDHILI

3. Ajustement des deux programmes de production :
MTHODE EMPIRIQUE
a. Faire varier le volume des facteurs de
production ou modifier les conditions
demploi de chaque facteur de production:
Recruter personnel saisonnier,
Effectuer des heures supplmentaires,
Amliorer la qualification de la main
duvre.
Augmenter la cadence des machines, etc.
32
b. Instaurer une procdure de rgulation

dans le temps par :
Le programme de production se calque
sur le programme des ventes
Le programme de production sadapte au
programme des ventes par lintermdiaire
du stockage
Le recours la sous traitance de la
capacit excdentaire
Narjess HEDHILI

EXEMPLE
Lentreprise Mlco assemble cinq produits (P1, P2, P3, P4 et P5) dans un atelier. Cet atelier exerce deux activits :
Lassemblage, activit automatise dont lunit duvre est lheure machine.
Le conditionnement des produits assembls. Cette activit est essentiellement manuelle et son unit duvre est
lheure de main duvre.
CAPACITE DISPONIBLE
Assemblage : il existe 6 machines servie chaque jour successivement par deux quipes, chaque quipe tant
prsente 17550 heures par an . Le temps doccupation annuel ( ou temps de chargement) des machines cest dire
le temps pendant lequel elles ne sont pas disponibles pour une autre opration est : 6 x 2 x 1755 = 21060 heures.
Le temps de production (ou temps de marche) qui est infrieur au temps doccupation en raison de la mise en place
des pices de rglages, des changements doutils, de la maintenance des machines, etc. Le taux demploi des
machines automatiques est de 80% dans latelier dassemblage.
Le temps de production est donc : 21060 x 80% = 16848 heures.
Conditionnement : le conditionnement dispose de 10 ouvriers pendant 1755 heures, leur taux demploi est 90%.
La capacit slve donc 10 x 1755 x 90% = 15795 heures
GOULOT DETRANGLEMENT
La gamme opratoire des oprations dassemblage sur les cinq produits est la suivante :
Heures machines
Heures ouvriers
P1
0.2
0.25
P2
0.05
0.1
P3
0.25
0.05
P4
0.4
0.125
P5
0.1
0.5
P3
12000
P4
20000
P5
10000
Le programme des ventes des cinq produits est le suivant :

Quantit vendre
33
P1
25000
P2
15000
Narjess HEDHILI

SUITE EXEMPLE
Les capacits qui seraient ncessaires pour tre compatible avec ce programme de ventes sont :
Assemblage automatise :
0.2 x 25000 + 0.05 x 5000 + 0.25 x 12000 + 0.4 x 20000 + 0.1 x 10000 = 17750 heures
Conditionnement :
0.25 x 25000 + 0.1 x 15000 + 0.05 x 12000 + 0.125 x 2000 + 0.5 x 1000 = 15850 heures
Il apparat que la capacit de conditionnement est presque suffisante pour produire les quantits vendre. Par
contre, il y a une insuffisance de capacit ou goulot dtranglement au niveau de lassemble automatis.
UTILISATION OPTIMALE DE LA RESSOURCE RARE
La marge sur cot variable unitaire pour chacun des produits est la suivante :
Marge sur cot variable
P1
146
P2
86.5
P3
169.5
P4
253.5
P5
235.5
La dtermination du programme optimal est fonde sur la marge sur cot variable par unit de ressource
rare .
M/CV
heure
machine
P1
P2
P3
P4
P5
par 146/0.2=730 96.5/0.05=1730 169.5/0.26=678 153.5/0.4=633.75 235.5/0.1=23555
Il faut donc affecter la ressource rare, de prfrence, aux produits qui lui assurent la plus forte marge soit
dans lordre : P5, P2, P1, P3 et P4.
34
Narjess HEDHILI

SUITE EXEMPLE
Le programme optimal est donc :
Produits
Quantit produire
P5
P2
P1
P3
P4
10000
15000
25000
12000 x 0.25
17745
Heures machines
consommes
10000 x 0.1 = 1000
15000 x 0.05=750
25000 x 0.2=5000
3000
17745 x 0.4
Heures machine
cumules
1000
1750
6750
9750
16848
16848-9780 = 7098 /0.4
35
Narjess HEDHILI
II LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
A. VENTILATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
PAR
SERVICES
OU PAR ATELIERS
36
La
ventilation
par
services permet de
dterminer les budgets
de
dpense
correspondant
B. VENTILATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
PAR PRIODE
Rguler dans le temps

la
production
en
fonction
de
la
demande
C.
VALORISATION
DU PROGRAMME
DE PRODUCTION
NARJESS HEDHILI
Il sagit dlaborer:
Le budget des matires
premires consommes
Le budget des charges

du personnel
Le budget des frais
gnraux de production.

APPLICATION
La socit TWIN fabrique et commercialise deux produits X et Y, dans deux ateliers A et B. Elle adopte le processus de
production simultane cest dire les produits traits dans latelier A passe directement dans latelier B. Elle a pour
objectif la maximisation de la marge sur cot variable.
1. Contraintes de production et commerciales
Dsignation
Produit X
Produit Y
Capacit disponible par semestre
Atelier A
5 heures/ unit
3 heures/ unit
1500 heures
Atelier B
3 heures/unit
4 heures/unit
1800 heures
M/CV unitaire
600 DT
500 DT
Il nest pas possible dcouler sur le march plus de 250 units de X par semestre.
2. Prvisions des ventes semestrielles
Mois
Produit X
Produit Y
Janvier
15
50
Fvrier
13
48
Mars
13
60
Avril
15
70
Mai
10
90
Juin
8
100
Les prix de vente prvisionnels unitaires de X et de Y sont respectivement de 1850 DT et de 1100 DT.
TAF:
1. Prsenter le programme de production prvisionnel compte tenu des contraintes de production et commerciales et
de lobjectif de la socit.
2. Prsenter le programme de production ajust sachant que lentreprise choisi de faire appel la sous traitance.
37
Narjess HEDHILI
II PROGRAMME DE PRODUCTION (3)

SOLUTION Q1
Programme linaire:
5X + 3Y <= 1500
3X+4Y<=1800
X<=250
Prsentation graphique du programme:
X= 55 units
Y= 408 units
La solution recherch se trouve sur un des sommet du polydre A(0, 450); B(55, 408); C(250,
84); D(250, 0) qui donne la marge sur cout variable maximale. Pour le point A( M/CV=
225000), pour le point B( M/CV= 237000), pour le point C(M/CV= 192000), pour le point
D(M/CV= 150000), donc le point B correspond au programme optimal.
Mois
Produit X :
Vente
Production
Sous traitance
Produit Y :
Vente
Production
Sous traitance
38
Janvier
Fevrier
Mars
Avril
Mai
Juin
15
10
5
13
9
4
13
9
4
15
9
6
10
9
1
8
9
50
68
48
68
60
68
70
68
90
68
22
100
68
32
Narjess HEDHILI
III CONTRLE BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION

ECART SUR CHARGES DIRECTES
ECART SUR CHARGES INDIRECTES
CHARGES DIRECTES = MATIERES

PREMIERES
CONSOMMEES
+
MAIN
DUVRE
DIRECTE
CONOMMEES
CHARGES
INDIRECTES
=
(NOMBRE DUNITES DUVRE
CONSOMMES PAR ATELIER OU
SECTION) X (COT DE LUNITE
DUVRE DE LATELIER OU DE LA
SECTION)
E/CD
(Ecart
sur
charges
directes) = E/MP (Ecart sur
matires premires) + E/MOD
(Ecart sur main duvre directe)
E/CI
(Ecart
sur
charges
indirectes) = E/A (Ecart sur
activit
:
nombre
dunit
duvre
)+ E/B (Ecart sur
budget : cot de lunit duvre
) + E/R (Ecart sur rendement)
39
Narjess HEDHILI
ECART SUR CHARGES DIRECTES

ECART SUR MATIRE PREMIRE (E/MP)= ?
ECART SUR MAIN DUVRE DIRECTE (E/MOD) = ?
Matire Premire consomme (MP) =
Main duvre directe consomme (MOD) =
[Quantit consomme (Q) x Cot unitaire de la matire

(CU)]
Ecart sur matire premire (E/MP) = Ecart / quantit
consomme (E/Q) + Ecart / cot unitaire ou prix (E/CU
ou P)
E/Q = (Qr - Qp)xQr
E/CU = (CUr - CUp) x CUp
[Taux horaires (t) x Nombre dheure consomme (T)}

Ecart sur main duvre directe (E/MOD) = Ecart sur
taux horaire (E/t) + Ecart sur nombre dheure
consomm (E/T)
E/t = (tr tp) x Tr
E/T = (Tr-Tp) x tp
r : rel
r : rel
r : rel
r : rel
P: prvisionnel
P : prvisionnel
P : prvisionnel
P : prvisionnel
40
Narjess HEDHILI
ECART SUR CHARGES

INDIRECTES
ECART SUR CHARGES INDIRECTES?
Ecart sur charges indirectes = (NUOr X CUOr ) (NUOp X CUOp rapport au niveau dactivit relle)
Ecart sur budget ou cart

sur charges variables :
Ecart sur activit ou cart sur charges

fixes :
Ecart sur rendement correspond

lcart sur le nombre dunits
duvre :
E/ BUDGET =
E/ACTIVITE =
E/RENDEMENT=
CR ( CVUP X NUOR + CF)
( CVUP x NUOR + CF) CUOP x NUOR
CUOP x NUOR CUOP x NUOP (

correspondant lactivit relle)
41
Narjess HEDHILI

APPLICATION
42
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
BUDGET DAPPROVISIONNEMENT
43
Narjess HEDHILI
I CLASSIFICATION DES ARTICLES POUR LA BUDGETISATION
PROBLMATIQUE
La budgtisation des approvisionnements ne peut
concerner la totalit des articles grs en raison du
cot dune telle opration pour lentreprise, do
lon slectionne les articles dont la vente ou la
consommation est significative. Deux mthodes
permettent didentifier ces articles :
La mthode des 20/80.
La mthode ABC.
44
Narjess HEDHILI
LA MTHODE DES 20/80

Le principe consiste slectionner
les 20% des articles dont le chiffre
daffaire ou le cot de
la
consommation
annuelle
reprsente 80% du chiffre daffaire
annuel ou de la consommation
annuelle.
45
Narjess HEDHILI

APPLICATION DE LA METHODE DES 20/80
APPLICATION DE LA MTHODE DES 20/80
Une entreprise a rcapitul ses approvisionnements annuels dans le tableau suivant :

Rf.
A
B C
D E F G H J
K L M N P Q R
articles
Cots dachats totaux 500 20 200 1 6 5 2 1 800 96 80 70 30 70 50 10
Le tableau suivant , class par ordre dcroissants des cots dachats permet de dterminer les
priorits :
46
Rf. articles
Cots dachats
J
A
C
K
L
M
P
Q
N
B
R
E
F
G
H
D
800
500
260
96
80
70
70
50
30
20
10
6
5
1
1
1
% dans le cot
total
40
25
13
1.8
4
3.5
3.5
2.5
1.5
1
0.5
0.3
0.25
0.05
0.05
0.05
% cumuls
40
65
78
82.8
86.8
90.30
93.8
96.3
97.8
98.8
99.3
99.6
99.85
99.9
99.95
100
% cumul du
nombre darticles
6.25
12.5
18.75
25.00
31.25
37.5
43.75
50
56.25
62.50
68.75
75
81.25
87.5
93.75
100
Narjess HEDHILI
METHODE ABC
Mthode
dcoule
directement
du
constat concernant la concentration du
montant des achats sur un nombre rduit
de rfrences.
Elle constitue une traduction en termes
oprationnels pour les
prvisions
budgtaires dapprovisionnement de
lobservation statistique.
Les rfrences sont groupes dans trois
classes selon les principes suivants :
47
Classes
Caractristiques des classes

Nbre de
rfrences
A
Rfrences standard
5% 10% du
nombre total
B
Rfrences courantes
25% 30% du
nombre total
C
rfrences
exceptionnelles
60% 70% du
nombre total
Narjess HEDHILI
Cot dachat
Rgles de gestion des

prvisions budgtaires
correspondantes
Les prvisions budgtaires

60% 70% du sont tablies avec minutie et
cot total des prcision. La couverture
achats
contre le risque de rupture de
stock est forte.
25% 30% du sont ralises plus
cot total des grossirement. Les risque de
achats
rupture de stocks ne sont pas
exclu priori
5% 10% du sont tablies de faon trs
cot total des sommaire.
achats
APPLICATION METHODE ABC

Appliqu lexemple prcdent le classement ABC fournit les rsultats suivants :
Classes
A
B
C
48
Caractristiques des classes

Nombre de
rfrences
12.5%
31.25%
56.25%
Cot dachat
65%
28.8%
6.2%
Rgles de gestion des

prvisions budgtaires
correspondantes
J-A
C-K-L-M-P
Q-N-B-R-E-F-G-H-D
Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
1. Dfinir un niveau de stock optimal qui nentraine ni

rupture de stock, ni sur stockage.
2. Mise en forme des budgets dapprovisionnement.
49
Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
1. DTERMINATION DE LA QUANTIT CONOMIQUE

COMMANDER SELON LE MODLE DE WILSON
Objectif 1: Minimiser
le cot de possession
du stock
Cot de possession du stock = k x (QC/2)
K : cot de possession unitaire exprim en
pourcentage du stock moyen
Q : quantit conomique commander
C : cot dachat unitaire dun article
50
Objectif 2 : Minimiser
le cot de passation
des commandes
Cot de passation des commandes = nombre de
commandes x cot de passation dune
commande = Nt/Q
N : quantit consomms par an
t : cot de passation dune commande
Q : quantit par commande
Narjess HEDHILI
II ETABLISSEMENT DU BUDGET DAPPROVISIONNEMENT

(CAS DEMANDE RGULIRE)
Minimiser le cot total dapprovisionnement
Minimiser CT= minimiser(cot de possession+cot de passation)
Minimiser [(k x (QC/2) + (Nt/Q) ] CT/Q = 0
KC/2 - Nt/Q = 0
KC/2 = Nt/Q
51
Narjess HEDHILI

APPLICATION
Pour une matire premire la consommation annuelle reprsente 18000 Kg,
rpartie uniformment sur toute lanne. Le cot de passation dune
commande est de 500. Le taux de possession du stock est valu 18%, le
cot unitaire de cette matire tant de 100. un stock de scurit de 200 kg est
par ailleurs prvu. Le dlai de livraison est dun mois. Dterminer la quantit
conomique commander .
52
Narjess HEDHILI

SOLUTION DE LAPPLICATION
La quantit conomique commander slve 1000 kg
Q* = ( 2 x 18000 x 500 /100 x 0.18 )1/2 = 1000
N* =18000/1000=18
T* = 360/18=20j
Le point de commande = 18000/12 + 200 1000 = 700
Le point de livraison est dtermin par le niveau minimum de stock = 200Kg.
53
Narjess HEDHILI
2.
MISE
EN
FORME
DAPPROVISIONNEMENT
DU
BUDGET
Un approvisionnement
par quantits variables dates
fixes. (technique des tableaux ou des graphiques)
Un approvisionnement par quantits constantes des
dates variables ( dtermines par le point de commande).
(technique des tableaux ou des graphiques)
54
Narjess HEDHILI
DEMANDE IRREGULIERE : LA BUDGETISATION

PAR QUANTITE CONSTANTE
Les quantits commander sont constantes alors que
lintervalle des commandes est variable : cest une mthode
adapte pour les produits prix lev et pour les articles
dune importance capitale pour son fonctionnement.
55
Narjess HEDHILI
DEMANDE IRREGULIERE : LA BUDGETISATION

PAR DATE FIXE OU PERIODE REGULIERE
Cette mthode prvoit des dates spares par

des
intervalles
fixes.
Les
quantits
conomiques commander sont variables.
56
Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE COMPTABLE OU DES TABLEAUX

La socit Approvisionnement communique ses prvisions mensuelles de consommations de la matire M en Kg pour lanne N et le dbut
de lanne N+ 1 :
Anne N
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Anne N + 1
J
F
M
A
500 500 800 800
Le stock au 1e janvier slve 2600Kg de matire M.

La socit Approvisionnement dsire conserver un stock de scurit reprsentant un mois de consommation.
Livraison de quantits variable dates fixes

La priode de rapprovisionnement a t fixe trois mois. Les livraisons sont prvues en mars, juin, septembre et dcembre. A ce moment, le stock
final ne couvre plus la consommation des quatre mois suivants ; la livraison doit apporter la quantit ncessaire pour le complter.
Stock initial
Consommation
Stock final
Livraison
Stock final rectifi
J
2600
500
2100
F
2100
500
1600
2100
1600
M
1600
800
800(a)
2200
3000
A
3000
800
2200
M
2200
900
1300
2200
1300
J
1300
800
500
1900
2400
J
2400
500
1900
A
1900
100
1800
1900
1800
S
1800
1000
800
1500
2300
O
2300
800
1500
N
1500
500
100
1500
1000
D
1000
500
500
2100
2600
en mars le stock final prvu (800) est insuffisant pour faire face la consommation des mois davril juillet (3000). La livraison de mars
sera de 2200 kg, ce qui compltera le stock de 800 et porte le stock rectifi 3000Kg.
57
Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE COMPTABLE OU DES TABLEAUX

La socit Approvisionnement communique ses prvisions mensuelles de consommations de la matire M en Kg pour lanne N et le dbut
de lanne N+ 1 :
Anne N
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Anne N + 1
J
F
M
A
500 500 800 800

Livraison des quantits constantes dates variables

Chaque fois que le stock final est infrieur ou gal la consommation du mois suivant, une livraison de 1925 Kg( un quart de la
consommation annuelle) est programme.
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Stock initial
Consommation
Stock final
Livraison
Stock final rectifi
2600
500
2100
0
2100
2100
1600
500
800
1600(a) 800(b)
0
1925
1600
2725
3000 2200 1300 2400 1900 1800 2300 1500 1000

800
900
800
500
100 1000 800
500
500
1925 1025 225 1650 1550 550 1675 1175 675
0
0
1925
0
0
1925
0
0
1925
1925 1025 2150 1650 1550 2475 1675 1175 675
En fvrier, le stock final (1600) est suffisant pour couvrir la consommation de mars (800). Aucune livraison nest donc prvue en fvrier.
En mars, le stock final (800) est gal la consommation davril (800). Une livraison de la quantit fixe (1925Kg) est donc programme.
En juin, le stock final(225) est insuffisant pour couvrir la consommation de juillet (500). Une livraison de la quantit fixe (1925Kg) est donc
programme.
58
Narjess HEDHILI
APPLICATION : TECHNIQUE DES GRAPHIQUES

Pour les premiers mois de lanne, les besoins calculs en matire premire A sont valus ainsi ( en Kg) :
Mois
Sorties
prvues
01
3000
02
4200
03
4800
04
3600
05
5400
06
3900
07
3000
Les commandes portent sur des quantits fixes 3000 Kf. Le dlai de livraison est de 1 mois.
On admet que les sorties seffectuent rgulirement durant les priodes mensuelles.
Le stock de dbut du mois de Janvier slve 2000 Kg.
Livraison de quantits fixes des dates variables

Tracer une verticale de hauteur constante chaque fois que lextrmit droite dune
horizontale rencontre la courbe de la consommation (dcale dun mois vers la
gauche)
Joindre par une horizontale lextrmit suprieure de chaque verticale et la courbe de
la consommation (dcale dun mois vers la gauche).
59
Narjess HEDHILI
SOLUTION
60
Narjess HEDHILI

APPLICATION : TECHNIQUE DES GRAPHIQUES
La socit Approvisionnement communique ses prvisions mensuelles de consommations de la matire M en Kg
pour lanne N et le dbut de lanne N+ 1 :
Anne N
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Anne N + 1
J
F
M
A
500 500 800 800

La priode de rapprovisionnement a t fixe trois mois. Les livraisons sont prvues en mars, juin, septembre et
dcembre.
Livraison de quantits variable dates fixes

1. Tracer une verticale tous les trois mois (priode de rapprovisionnement) ;
2. Placer une horizontale entre deux verticale. Les horizontales sont une hauteur telle
que leur extrmit droite sappuie sur la courbe de la consommation ( dcale dun
mois vers la gauche pour tenir compte du stock de scurit)
61
Narjess HEDHILI

SOLUTION
62
Narjess HEDHILI
EXERCICES DAPPLICATION
APPLICATION 1
tablir le programme dapprovisionnement de la matire M au titre de lanne 200N
compte tenu des donnes suivantes:
Stock initial
: 167 Kg
Dlai de livraison
: 2 mois
Stock de scurit
: un mois de consommation
Cot de passation dune commande
: 6 DT
Cot de possession du stock

Cot dachat unitaire
: 6%
: 1,600 DT
Les commandes sont passes et livres en dbut de chaque mois.

La consommation prvisionnelle annuelle se prsente comme suit:
Mois
J
F
M A M J
J
A S
O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
63
Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois
Dcembre
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
64
Entres
Sorties
500
150
100
120
100
80
100
160
180
220
190
300
300
500
500
500
Stock final
167
17
417
297
197
117
517
357
177
-43
267
-33
167
Stock final rectifi

167
517
417
297
197
617
517
357
177
457
267
467
167
Dates de commandes
Dbut novembre
Dbut mars
Dbut juillet
Dbut septembre
Narjess HEDHILI
EXERCICES DAPPLICATION
APPLICATION 2
tablir le programme dapprovisionnement de la matire M au titre de lanne 200N
compte tenu des donnes suivantes:
Stock initial
: 167 Kg
Dlai de livraison
: 2 mois
Stock de scurit
: un mois de consommation
Cot dachat unitaire
: 1,600 DT
On suppose que lentreprise effectue des commandes des intervalles rguliers de 3 mois
La consommation prvisionnelle annuelle se prsente comme suit:
Mois
J
F
M A M J
J
A S
O N D
Consommation 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
65
Narjess HEDHILI
SOLUTION
Mois
Dcembre
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
66
Entres
Sorties
370
150
100
120
100
80
100
160
180
220
190
300
300
280
560
790
Stock final
167
17
287
167
67
267
167
7
387
167
-23
467
167
Stock final rectifi

167
387
287
167
347
267
167
567
387
167
767
467
167
Dates de commandes
Dbut novembre
Dbut fvrier
Dbut mai
Dbut aot
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
BUDGET DE TRESORERIE
67
Narjess HEDHILI
INTRODUCTION
BUDGET
DES
ENCAISSEMENTS
(CHARGES DE DISTRIBUTION)
BUDGET DE
TRESORERIE
BUDGET
DES
DECAISSEMENTS
(CHARGES DE PRODUCTION,
CHARGES
DAPPROVISIONNEMENT)
68
Narjess HEDHILI
BUDGET DE
TRESORERIE
INTRODUCTION
69
Sassurer de lquilibre
entre les encaissements
et
les dcaissements
afin
de
prvoir
les
moyens de financement
court terme
Connatre
le
solde
cumul en fin de chaque
mois
Narjess HEDHILI
I BUDGET DES ENCAISSEMENTS
BUDGET DES ENCAISSEMENTS

ENCAISSEMENTS
DEXPLOITATION
ENCAISSEMENTS HORS
EXPLOITATION
Le budget des encaissements est issu du

budget des ventes auquel il intgre le
dlai de rglement des clients. Il est
valu toutes taxes comprises puisque les
encaissements
sur
les
ventes
comprennent la TVA.
Les ressources de financement

stable (nouvel emprunt, apport de
capital, subvention)
Il comprend aussi les encaissements

encore venir sur les ventes crdit
ralises
au
cours
de
lexercice
prcdent.
70
Les
ressources
rsultant
indirectement
de
la
politique
dinvestissement de lentreprise (
cessions dimmobilisations).
Narjess HEDHILI
II BUDGET DES DECAISSEMENTS

BUDGET DES DECAISSEMENTS
DECAISSEMENTS DEXPLOITATION
Le budget des dcaissements est issu du budget

des approvisionnements. Il intgre le dlai de
rglement des fournisseurs. Les dpenses y
figurent toutes taxes comprises puisque les
paiements comprennent la TVA.
Il comprend aussi les dcaissements venir sur
les achats raliss au cours de lexercice
prcdent et qui nont pas t rgls.
Le budget des frais de distribution ainsi que le
budget des charges de production informent sur
les dpenses dexploitation autres que les
achats et la TVA.
La TVA dcaisser fait lobjet dun budget
spar.
71
DECAISSEMENTS HORS EXPLOITATION
Ils concernent :
La
fonction
dinvestissement
acquisitions dimmobilisations
La
fonction
financement
:
remboursement demprunts, intrts des
emprunts
- Les dividendes payer au cours de
lexercice la suite de laffectation du
rsultat de lexercice prcdent
- Les acomptes et le solde de limpt des
socits.
Narjess HEDHILI
III BUDGET DE TVA

TVA collecte du mois m
TVA dductible sur les

achats du mois m
TVA dductible sur les

investissements du mois m
TVA
DCAISSER
Crdit de TVA du mois

(m-1)
72
Narjess HEDHILI
IV BUDGET GENERAL DE TRESORERIE

BUDEGT DES
DECAISSEMENTS
BUDGET GENERAL DE
TRESORERIE
Il fait ressortir le montant positif ou
ngatif de la trsorerie prvisible
la fin de chaque mois.
Il reprend la trsorerie initial de
lentreprise ( celle figurant au
bilan douverture.
BUDGET DES
ENCAISSEMENTS
73
BUDGET DE
TVA
Narjess HEDHILI

APPLICATION (PARTIE I) : LABORATION DU BUDGET DES ENCAISSEMENTS
Le bilan au 31/12/N dune entreprise se prsente ainsi :
Bilan au 31/12/N aprs rpartition
ACTIF
PASSIF
Actif immobilis
Actif circulant
Stock en cours
Matires premires
Produits finis
Crances
dexploitation
Crances clients
Disponibilits
Brut
200000
Total de lactif
Amortissements
120000
Net
80000
38000
42390
38000
42390
30000
1000
30000
1000
311390
120000
Capitaux propres
Capital et rserves
Dettes financires
Dettes dexploitation
Dettes ournisseurs(1)
Dettes fiscales (2)
Dettes diverses
Dettes fiscales IS
Autres (3)
191390
Total du passif
Dont soldes
crditeurs de banques
(1) Dont 2/3 payable en janvier et 1/3 en fvrier

(2) TVA dcaisser
(3) Dividende payer en juin
Lentreprise a prvu de raliser les ventes HT suivantes au cours des six premiers mois de lanne N+ 1 :
Janvier
95000
Fvrier
54000
Mars
108000
Avril
79000
Mai
79000
Les clients paient 50% au comptant et 50% 30 jours par effets de commerce.
74
Narjess HEDHILI
Juin
35000
Net
118890
21000
36000
10000
4500
1000
191390
21000

APPLICATION(PARTIE II): LABORATION DU BUDGET DES DCAISSEMENTS
Lentreprise envisage de raliser un emprunt au cours du mois de mars de lanne N + 1 pour un
montant de 40000D.
Par ailleurs lentreprise a prvu deffectuer les achats hors taxe suivants au cours du premier
semestre de lanne N + 1 :
Janvier
21200
Fvrier
30700
Mars
25450
Avril
26300
Mai
18650
Juin
19400
Les fournisseurs sont rgls 50% 30 jours et 50% 60 jours.

Les autres dpenses sont les suivantes :
Main duvre directe
Janvier
20620
Fvrier
18440
Mars
22800
Avril
21420
Mai
21420
Juin
17280
La main duvre directe comprend les salaires nets et les cotisations sociales. Les cotisations
salariales et patronales reprsentent 40% des salaires nets.
Le personnel est pay le mois mme et les cotisations sociales sont rgles le 15 du mois suivant
le versement du salaire.
Le taux de TVA est de 20.60%, aussi bien sur les achats et les autres charges que sur les ventes.
75
Narjess HEDHILI

SUITE APPLICATION(PARTIE II): LABORATION DU BUDGET DES DCAISSEMENTS
Charges issues du budget de production
Elles comprennent :
charges fixes : 2500 par mois. Les amortissements ont t exclus car ils ne constituent pas des
dcaissements.
Charges variables :
Janvier
5117
Fvrier
4574
Mars
5660
Avril
5317
Mai
5317
Juin
4288
Ces charges sont dcaisses le mois mme o elles sont engages.

Charges de distribution
6000 par mois rgls le mois mme.
Les charges variables de production supportent la TVA hauteur de 60%, les charges fixes de production
hauteur de 40% et les charges de distribution hauteur de 30%.
Les acomptes de limpt sur les bnfices sont :
er
1 acompte
9000
2 acompte
11300
Liquidation
4500
Lentreprise envisage dacqurir un quipement industriel dun montant de 100000 en mars

N + 1 ( taux de TVA 20.60%). Les fournisseurs dimmobilisations seront rgls 30 jours. Lentreprise envisage de
distribuer des dividendes en juin pour un montant de 1000.
76
Narjess HEDHILI

SOLUTION
Les tableaux prparant le budget de trsorerie se prsentent ainsi :
Budget des ventes
Ventes HT
TVA collecte 20.60%
Ventes TTC
Janvier
95000
19570
114570
Fvrier
54000
11124
65124
Mars
108000
22248
130248
Avril
79000
16274
95274
Mai
79000
16274
95274
Juin
35000
7210
42210
Budget des encaissements
Ventes au comptant
Ventes 30 jours
Crances clients au
1/1
Emprunt
Total des
encaissements
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
57285
30000
32562
57285
65124
32562
47637
65124
47637
47637
21105
47637
89847
40000
137686
112761
95274
68742
Crances au
30/6
21105
Budget des achats

Achats HT
TVA dductible
20.60%
Achats TTC
77
Janvier
21200
4367
Fvrier
30700
6324
Mars
25450
5243
Avril
26300
5418
Mai
18650
3842
Juin
19400
3996
25567
37024
30693
31718
22492
23396
Narjess HEDHILI

SOLUTION SUITE 1
BUDGET DES CHARGES
Charges var de prod HT
TVA dductible sur 60%
Charges var de prod TTC
Charges fixe de prod HT
Charges fixes de prod TTC
Charges de distribution HT
Charges de distribution TTC
Janvier
5117
632
5749
2500
206
2706
6000
371
6371
Fvrier
4574
565
5139
2500
206
2706
6000
371
6371
Mars
5660
700
6360
2500
206
2706
6000
371
6371
Avril
5317
657
5974
2500
206
2706
6000
371
6371
Mai
5317
657
5974
2500
206
2706
6000
371
6371
Juin
4288
530
4818
2500
206
2706
6000
371
6371
Total
30273
15000
BUDGET DE TVA
TVA collecte
TVA dductible :
Sur immobilisations
Sur achats
Sur charges var de prod
Sur charges fixes de prod
Sur charges de distribution
Crdit de TVA
Total dduire
TVA dcaisser
Mois de rglement
Crdit de TVA reporter
78
Janvier
19570
Fvrier
11124
Mars
22248
4367
632
206
371
6324
565
206
371
20600
5243
700
206
371
5576
13994
fvrier
7466
3658
mars
27120
Avril
4872
Avril
16274
Mai
16274
Juin
7210
5418
657
206
371
4872
3842
657
206
371
3996
530
206
371
11524
4750
mai
5076
11198
juin
5103
2107
juillet
Narjess HEDHILI

SOLUTION SUITE 2
BUDGET DES DCAISSEMENTS
Janvier
Achats 30 jours
Achats 60 jours
Dettes fournisseurs au 1/1
TVA dcaisser
Salaires nets
Cotisations sociales
Charges variables de
production
Charges fixes de production
Charges de distribution
Acquisition dimmobilisation
Impt sur les bnfices
Dividendes
Total des dcaissements
Fvrier
12784
24000
12000
10000
13994
14729(1) 13171
5891(2)
5749
5139
2706
2706
6371
6371
Mars
18512
12784
3658
16286
5269
6360
2706
6371
Avril
15347
18512
Mai
15859
15347
Juin
11246
15859
Total
11698
22944
11198
12343
6120
4818
2706
6371
2107
15300
6514
5974
2706
6371
4750
15300
6120
5974
2706
6371
9000
63555
72056
80946
11300
1000
195824
(1) 20620/1.4
(2) 20620-14729
79
Narjess HEDHILI
72427
82961
4937

SOLUTION SUITE 3
Le budget gnral de trsorerie se prsente ainsi

BUDGET GNRAL
DE TRSORERIE
Trsorerie dbut de mois

+ encaissements
- dcaissements
Janvier
(20000)
87285
63555
Fvrier
3730
89847
72056
Mars
21522
137686
80946
Avril
78262
112761
195824
Mai
(4801)
95274
72427
Juin
18047
68742
82961
= trsorerie de fin de mois
3730
21522
78262
(4801)
18047
3828
On constate que le budget de trsorerie est dsquilibr en avril. Il faut donc trouver des
sources de financement court terme et intgrer dans les prvisions les charges
financires induites par ces moyens de financement.
80
Narjess HEDHILI
IV AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE
LE
BUDGET DE TRSORERIE FAIT APPARATRE LES

SOLDES DE FIN DE MOIS QUI TMOIGNENT :
Des Insuffisances de
trsorerie
Ou des Excdents
Les
insuffisances
de
trsorerie
conduisent lentreprise chercher
des moyens de financements
court
terme
(escompte
ou
dcouvert bancaire). Elle devra
donc payer des agios qui seront pris
en compte dans le budget de
trsorerie.
Le trsorier doit chercher les

placements les plus rentables et
prsentant le moins de risque pour
lentreprise. Les produits financiers
gnrs par ces placements doivent
tre intgrs dans le budget de
trsorerie.
81
Narjess HEDHILI
IV AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE

EXEMPLE
Lentreprise cre des effets de commerce pour les ventes encaisses 30 jours. Ces effets peuvent tre
escompts au taux annuel de 12%.
Prsentons le budget de trsorerie aprs ajustement.
Trsorerie de dbut de mois
Encaissements
Ventes au comptant
Ventes 30j escomptables
Moins effets escompts
Crances clients au 1/1
Emprunt
Total des encaissements
Total des dcaissements
Trsorerie avant ajustement
Effets escompts
Agios
Montant net reu
Trsorerie de fin de mois
Janvier
(20000)
Fvrier
3730
Mars
21522
Avril
78262
Mai
0
Juin
17999
57285
32562
57285
0
65124
32562
0
47637
65124
0
47637
47637
(4849)
21105
47637
0
89847
72056
21522
0
0
0
21522
40000
137686
80946
78262
0
0
0
78262
112761
195824
(4801)
4849
48
4801
0
90426
72427
17999
0
0
0
17999
68742
82961
3780
0
0
0
3780
21105
30000
87285
63555
3730
0
0
0
3730
Commentaire du tableau
En avril, linsuffisance de trsorerie slve 4801D. on dispose, pour pallier cette insuffisance, deffets en portefeuille pour un
montant de 47637D correspondant aux ventes davril 30 jours encaissables en mai.
Calculons le montant des effets escompter, compte tenu des agios.
Dsignons par E ce montant.
E-0.12 x E/12 = 4801 soit E = 4801 / 0.99 = 4849 D.
Et les agios sont gaux 4849 x 0. 12/12 = 48D
Le plafond descompte qui devra tre ngoci par lentreprise sera de 4849 D (montant maximum des effets escompts sur le
semestre). Ce montant est faible, il reprsente 1.6 jour de CATTC : 4849 x 180/542700 ( le chiffre daffaires semestriel TTC tant de
542700D).
82
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VI
TABLEAU DE BORD
83
Narjess HEDHILI
I DEFINITION DU TABLEAU DE BORD
DEFINITION
Le tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide la dcision,
les fondements du pilotage "pro-actif". Le
tableau de bord est un outil pour mesurer la
performance et faciliter l'aide la dcision,
les fondements du pilotage "pro-actif".
84
Narjess HEDHILI
II RLE DU TABLEAU DE BORD

LE TABLEAU DE BORD EST UN
REDUCTEUR DINCERTITUDE
Imaginez le contexte. Vous tes en situation de dcider. Vous disposez de toutes les
informations relatives la situation prsente et vous pouvez envisager exhaustivement toutes
les
consquences
de
la
dcision
prise.
Une situation de rve, non ? Oui, de rve. Car dans la "vraie" vie, ce cas n'existe pas. Le
contexte n'est jamais totalement connu (rationalit limite de Herbert Simon), les
consquences des dcisions ne sont ce stade gure plus que des conjectures, des
scnarios hypothtiques. Nous ne vivons pas un univers dterministe (dterminisme Vs Thorie
du Chaos, Laplace Vs Edward Lorenz). Bref l'incertitude rgne.
LE TABLEAU DE BORD STABILISE

LINFORMATION
L'information est changeante par nature. Le tableau de bord propose un instantan

cohrent de la situation. Les informations prsentes ne sont pas en dcalage
temporel l'une par rapport l'autre. Le temps est arrt pour un moment, le temps
d'apprcier globalement le contexte.
LE TABLEAU DE BORD
CONTRIBUE A UNE PRISE DE
RISQUE REFLECHIE
Toute dcision est une prise de risque. On ne peut envisager priori avec certitude
les consquences de la dcision. Celle-ci comporte une part plus ou moins
importante de risques. En facilitant la prise en compte du contexte de la dcision, le
tableau de bord contribue quelque part mieux apprcier la valeur et la porte du
risque de la dcision.
LE TABLEAU DE BORD FACILITE

LA COMMUNICATION
Le tableau de bord bien conu est un rfrentiel commun pour des changes
constructifs.
LE TABLEAU DE BORD
DYNAMISE LA REFLEXION
Le tableau de bord bien conu incite le dcideur pousser plus avant sa

prospection.
Le tableau de bord oriente en un sens celui de la dmarche de progrs.
Le tableau de bord balise un parcours, celui choisi par le(s) dcideur(s).
Le tableau de bord offre un regard cohrent de la situation en rapport aux objectifs
s'adapte aux besoins et la sensibilit du ou des dcideurs.
85
Narjess HEDHILI
III CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord bien conu ne comporte qu'un nombre limit d'indicateurs assurant une perception
adapte
du
contexte.
5 10 indicateurs sont suffisants.
INDICATEURS
Ces indicateurs bien spcifiques sont slectionns :
- Selon les activits pilotes
- Selon les besoins et prfrences du dcideur ou du groupe de dcideurs
- et bien sr selon les objectifs "tactiques" poursuivis.
Choisir les indicateurs

Est-il vraiment ncessaire de prciser qu'un indicateur ne sort pas d'une pochette surprise ou, plus
prosaquement, d'un livre ou d'une liste toute prte d'indicateurs types ?
Un tableau de bord bien conu prsente des indicateurs de natures diffrentes. Il doit en effet signaler
les alertes, assurer le dcideur de la tenue du cap suivi, et garantir aussi une capacit d'anticipation.
Le tableau de bord n'est pas un assemblage d'indicateurs, c'est un ensemble structur.
Le tableau de bord bien conu rpond aux trois questions essentielles du dcideur en situation :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
86
Narjess HEDHILI
III CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD

EXEMPLE CAS CITRON
Deux types de produits sont commercialiss dans cette entreprise :
Les basiques
Les nouveauts
Objectifs : se maintenir sur le march
Objectifs : crer le march
FCS1 :
Prix de vente
cohrent avec
la concurrence
Positionnement du
prix de vente
87
FCS2 :
Dlais de livraison
satisfaisants
FCS1 :
Rpondre aux
attentes des
clients
Faire de la
publicit
volution du CA
Dpenses
publicitaires :
50 000 DT
Objectif : 40 000
DT
Dlais moyen de
livraison : 5 jours ;
Objectif : 5 jours
% de commandes
livres aprs 10 j : 5%
;
Objectif : 0 %
FCS2 :
Narjess HEDHILI
III TABLEAU DE BORD STRATGIQUE

Pour
raliser
notre
vision
comment
devons
nous
apparatre nos
clients
Pour satisfaire nos

clients et nos
actionnaires dans
quels processus
devons nous
exceller
88
Comment
sommes
nous
peru par nos
actionnaires?
Axe client
Axe financier
Axe
processus
internes
Axe
apprentissage
innovation
Pour raliser notre
vision
comment
allons
nous
maintenir
notre
aptitude
aux
changements
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VII
SE COMPARER POUR SAMELIORER
89
Narjess HEDHILI
I PRSENTATION DU BENCHMARKING
Dfinition et concepts
Typologie
tape
dune
dmarche de balisage
90
Narjess HEDHILI
II DFINITION ET CONCEPTS
Selon Xerox
Selon
Gerald
balm
91
Processus continu dvaluation de nos

produits, services et mthodes par rapport
ceux des concurrents les plus srieux ou
des entreprises reconnues comme leaders
Action
continue
de
comparaison
dun
processus, produit ou service avec une activit
similaire rpute la meilleure, afin de fixer des
objectifs et des actions damlioration ambitieux
mais ralistes, pour devenir et rester le meilleur
des meilleurs en un temps raisonnable.
Narjess HEDHILI
III OBJECTIFS DU BENCHMARKING
Samliorer
Identifier des
cibles
damlioration
92
Devenir les
meilleurs
Trouver
meilleures
pratiques
Narjess HEDHILI
les
IV CE QUI PEUT FAIRE LOBJET DU BENCHMARKING?
Le
benchmarking
concerne
93
Produits et services offerts sur le

march
Processus
Activits
de
soutien
(ex.
Rmunration)
Indicateurs
de
performance
(cots, revenus, productivit, etc.)
Stratgies dentreprises.
Narjess HEDHILI
TYPES DE BENCHMARKING
Benchmarking
interne
Se comparer avec un autre
tablissement lintrieur de
lentreprise
Activits similaires dans des
lieux, divisions ou pays
diffrents
Se comparer avec des

comptiteurs directs (mmes
produits/services
et
marchs)
Plus difficile raliser
Fonctionnel ou
gnrique
Se comparer avec un best
of breed sur une fonction
ou un processus analogue
Choix
logique
pour
commencer, plus facile
raliser:
Recourir une tierce partie

Expert-conseil,
association
professionnelle, etc.
Trouver une entreprise non

concurrente
reconnue
comme un leader dans ce
domaine
Les donnes sont disponibles
changer des informations

sur des aspects moins
sensibles (rciprocit)
Dans le mme secteur

dactivits (ex. lectronique)
ou dans un secteur diffrent
Le
problmes
de
confidentialit sont rduits
94
Concurrentiel
Narjess HEDHILI
EXEMPLES DE BENCHMARKING
Exemple de Benchmarking
interne
Concurrentiel
Comparaison de diffrents
terminaux de transport
Gestion
des
fichiers
fournisseurs AMT
vs autres
Services
municipaux des
villes de Tunis
95
Fonctionnel ou
gnrique
Transport
de
pices
lintrieur dune usine
Salle dopration et arrt au

puits de ravitaillement
Narjess HEDHILI
V LES TAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING
La phase
danalyse
96
La phase de
prparation
La ralisation
du
benchmarking
Le post
benchmarking
Narjess HEDHILI
Le suivi et le
bouclage
97
Narjess HEDHILI
LES TAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING
La phase dauto analyse

1. Connatre ses clients et leurs
attentes en termes de rsultats
2. Dfinir les bonnes mesures indicateurs de performance
3. Revoir et amliorer les processus
98
Narjess HEDHILI
La phase de prparation ou le prbenchmarking
4. tablir les priorits et former

lquipe de benchmarking
a) Dfinir les priorits ou ce qui doit faire lobjet du benchmarking en fonction de:
Satisfaction des clients

Analyse de Pareto (causes des dlais, dpassements de cots, problmes de qualit, etc.)
Importance des produits/services
b) Former lquipe de benchmarking:
- Impliquer la direction
- Choisir le responsable ou parrain
- Les membres de lquipe sont des employs impliqus dans le processus ou qui sy intressent
- Formation des membres de lquipe sur le processus de benchmarking
99
Narjess HEDHILI
La phase de prparation ou le prbenchmarking

5. Choisir le partenaire de benchmarking
Le benchmarking interne, une bonne faon de commencer!
Se comparer au meilleur, si possible (accessibilit, cots, distance, etc.)
Aucune entreprise nest en toutes choses la meilleure.
Sources dinformation pour identifier les partenaires
Sources internes
Experts du sujet dans votre entreprise
Revues de produits et services
Sources externes
Confrences et sminaires
Internet, bibliothques et centres de documentation
Associations professionnelles
Rapports annuels, publications spcialises et reportages (TV et radio)
Consultants et recherches sur mesure
100
Narjess HEDHILI
La phase de prparation
ou le pr-benchmarking
6. Recueillir les diffrents niveaux dinformation
- Donnes secondaires
- Informations du domaine public
- Recherches spcialises
- Contacts personnels
101
Narjess HEDHILI
Hirarchie de la collecte des donnes de benchmarking
102
Narjess HEDHILI

La ralisation du
benchmarking
7. Collecter et organiser les donnes
- Panels dexperts et groupes de discussion
- Questionnaires crits et entrevues tlphoniques (pr-tests)
- Visites sur le site (guides dentrevues)
8. Analyser les rsultats

Normaliser les donnes (pourcentages, coefficients, etc.)
Organiser les donnes sous forme de tableaux, graphiques, etc.
- Calculer les carts par rapport la performance actuelle
9. valuer votre future ralisation
Actions requises pour rattrapper le retard par rapport au partenaire de
benchmarking
Stratgies damlioration ou de ringnierie des processus
103
Narjess HEDHILI
Le post benchmarking
10. Communiquer les rsultats

actuels du benchmarking
11.
Se
fixer
des
objectifs
(mesurables) et plans daction
12. Mettre en place les actions et en
assurer le succs
104
Narjess HEDHILI
Le suivi et le bouclage
13. Revoir lintgration du benchmarking
comme processus continu
14. Estimer les progrs et ractualiser

les objectifs, si ncessaire
15. Ajuster ses objectifs et revenir

ltape 1
105
Narjess HEDHILI
CHAPITRE VIII
Lanalyse de la valeur
106
Narjess HEDHILI
I HSITORIQUE
Historique
Apparue ds 1947 aux USA
Dabord mise en uvre par General Electric
tendue aux activits de service (1975)

Utilise en France depuis le dbut des annes
1980
107
Narjess HEDHILI
II CONCEPT DE LANALYSE DE LA VALEUR
Concept de lanalyse de la
valeur
La Valeur est une relation entre la qualit perue ou
le degr de satisfaction un besoin de l'utilisateur, et
les ressources qu'il est prt y consacrer.
Plus la satisfaction augmente pour un "prix"
donn, plus la valeur perue augmente, et plus le
prix payer diminue, plus la valeur perue
augmente.
108
Narjess HEDHILI
CONCEPT DE LANALYSE DE LA VALEUR
Concept de lanalyse de la valeur

Comment se situe le
fournisseur (ou producteur)
par rapport la Valeur ?
109
Comment se situe le client

(ou
acqureur)
par
rapport la Valeur ?
Narjess HEDHILI
CONCEPT DE LANALYSE DE LA VALEUR
Bilan
Ladquation entre la valeur produite et la valeur perue
va dclencher l'achat pour le client, et la vente pour le
fournisseur, c'est dire le contrat qui les relie.
L'Analyse de la Valeur s'attache mettre en place les
conditions et les moyens qui permettront doptimiser les
termes de ce contrat.
110
Narjess HEDHILI
A QUEL MOMENT UTILISER LANALYSE DE LA VALEUR?
Moment?
Elle peut-tre applique en amont de toute dcision managriale :
- les choix de conception d'un produit industriel,
- les possibilits d'investissement d'une entreprise,
-les
diffrentes
dpartement,
possibilits
d'organisation
d'un
- les diffrentes options de stratgies commerciales,

- les choix de marketing,
- les prises de dcision politique
111
Narjess HEDHILI
service
ou
d'un
III PRINCIPE DE LANALYSE DE LA VALEUR?
Principes techniques
Clarifier les objectifs

Dlimiter ltude
Raisonner en fonctions remplir avant de raisonner en solutions
Analyser les risques stratgiques, techniques, conomiques
Principes conomiques
Quantifier les enjeux
Calculer les cots des fonctions, des solutions
Chiffrer la Valeur apporte
112
Narjess HEDHILI
III PRINCIPE DE LANALYSE DE LA VALEUR?
Principe culturel
Travailler en quipe
Utiliser les synergies issues des diffrences de culture et de
comptences
Animer les actions
Favoriser lappropriation des solutions par les membres du
groupe, donc leur implication
Principes de management
Capitaliser les expriences
Travailler avec des mthodologies structurantes
113
Narjess HEDHILI
MTHODOLOGIE EN SEPT TAPES
Mthodologie en 7 tapes
114
Narjess HEDHILI
Les sept tapes

tapes
1. Enjeux ou orientation
de laction
2.
Connaissance
du
problme ou recherche
dinformations
115
Exemples doutils
objectifs
Dterminer le sujet de
ltude et ses objectifs,
valuer les enjeux,
de
Analyses de rentabilit,
plans
stratgiques,
check-list
Rassembler les informations

techniques, commerciales,
conomiques, de proprit
industrielle, les normes.
Le cycle de vie du produit,

lorganigramme technique
du produit, lanalyse de la
chane des clients
former
travail
le
groupe
Narjess HEDHILI
Les sept tapes

tapes
3.
Modlisation
du
problme
ou
Analyse
Fonctionnelle
4. Crativit ou recherche
des solutions
116
objectifs
- Crer un modle fonctionnel du
produit,
- tablir le Cahier des Charges
Fonctionnel du besoin des clients,
- Faire lanalyse conomique du
produit et des produits concurrents
Mobiliser
la
crativit
du
groupe,
trouver
plusieurs
solutions, susciter linnovation
Exemples doutils
tude
systmique
de
lenvironnement du produit,
matrices des cots et de la
valeur des fonctions
Brainstorming,
matrices
morphologique
Narjess HEDHILI
analogies,
danalyse
IV MTHODOLOGIE EN SEPT TAPES
Les sept tapes

tapes
objectifs
Exemples doutils
5. Approfondissement des
solutions ou tude de
faisabilit
Isoler
les
solutions
ralisables,
fiables,
conomiquement viables
Tableau de bord de
conception, matrices de
cots
prvisionnels,
organigramme produit
6. Analyse des solutions et

choix
Faire la synthse des acquis du

projet, prsenter les solutions et
slectionner une solution
Analyses
conomiques,
analyses
comparatives
des
solutions, matrices de dcision
7. Mise
solutions
Russir lindustrialisation, aboutir

la mise sur le march dans les
dlais, capitaliser lexprience
acquise
Planning de ralisation, fiches

de suivi, fiches de bilan.
117
en
uvre
des
Narjess HEDHILI
CONCLUSION
Des conditions ncessaires

Engagement fort de la direction
Objectifs ralistes
Respect des 5 principes-cl
Des retombes multiples au sein de lentreprise

conomiques et commerciales
Organisationnelles et culturelles
LAV doit induire un rel changement culturel dans lentreprise et ne pas se

limiter une action spectaculaire.
118
Narjess HEDHILI

Cours Controle de Gestion

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Billets d'avion pour la Grce : 1 800 DT

conomies dj ralises : 12 000 DT

Rserve pour autre projet : -10 000 DT

Cot prvisionnel : 5 120 DT

Ressources disponibles : 3 600 DT

MISE EN SITUATION : SOLUTION

Billets d'avion pour la Grce : 1 800 DT

conomies dj ralises : 12 000 DT

Rserve pour autre projet : -10 000 DT

Cot prvisionnel : 5 120 DT

Ressources disponibles : 3 600 DT

MISE EN SITUATION : SOLUTION

Billets d'avion pour la Grce : 1 800 DT

conomies dj ralises : 12 000 DT

Rserve pour autre projet : -10 000 DT

Cot prvisionnel : 5 120 DT

Ressources disponibles : 3 600 DT

MISE EN SITUATION : SOLUTION

Cot prvisionnel : 5 120 DT

Ressources disponibles : 3 600 DT

MISE EN SITUATION : SOLUTION

Le contrle de gestion participe la dfinition de

DEFINITION DU CONCEPT BUDGET

UTILITES DES BUDGETS

Les budgets sont tablis par centre de

Il convient de commencer par le budget de

CLASSIFICATION DES BUDGETS

Ces budgets sont forms de deux types

Les budgets des services

Dont le niveau de charges est

LARTICULATION DES BUDGETS

Budget des ventes

Budget des charges

Budget des charges

I LA PREVISION DES VENTES (1)

Les tudes de march permettent

Dtermination de la demande en fonction de

I LA PREVISION DES VENTES (1)

Mthode des moindres

I LA PREVISION DES VENTES (1)

II LA BUDGETISATION DES VENTES

LE BUDGET DES VENTES

II LA BUDGETISATION DES VENTES

Budget de ventes(en valeur)

III LA PREVISION DES FRAIS DE DISTRIBUTION

Les frais de distribution

Qui varient en fonction

Les frais gnraux ou

IV ANALYSE DES ECARTS SUR CHIFFRE DAFFAIRES

Quantit vendue x Prix de vente unitaire

Ecart sur prix

Ecart sur quantit

(Prix rel prix prvisionnel) x

(Quantit relle quantit

IV ANALYSE DES ECARTS SUR CHIFFRE DAFFAIRES

Quantit vendue x Prix de vente unitaire

Ecart sur prix

Ecart sur quantit

(Prix rel prix prvisionnel) x

( Quantit relle quantit

IV ANALYSE DES ECARTS SUR CHIFFRE DAFFAIRES

I ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION (1)

I ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION (2)