El modelo ACME

Marco terico

En el ao 1957, la Association of Consulting Management Engineers (ACME),

publica la obra: "Common Body Of Knowledge Required", donde se define que
un proceso de direccin debe impulsar la promocin, innovacin y fomento al
desarrollo de las personas y debe estar acompaado de una coherente divisin
de reas funcionales estructuradas y reflejadas en su organizacin. Este
trabajo desarroll el denominado Modelo ACME, que considera los siguientes
aspectos:
Las reas funcionales son las herramientas bsicas donde se muestra el
conjunto de funciones y sub funciones que tiene que tener la compaa.
El organigrama es un esquema grfico donde se indica las relaciones de las
distintas reas funcionales y niveles.
Los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad, es donde se
describe estos elementos para cada cargo, completando la estructura formal.
El modelo ACME, es la descripcin de las distintas reas en las que se puede
dividir una organizacin, y detalla sus funciones y subfunciones, desarrollando
un modelo mecanicista propio de la Escuela Neoclsica. Con este modelo, los
tericos que trabajaron en su diseo, trataron de establecer un organigrama
estndar para ser utilizado en todo tipo de organizaciones.
Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es
catalogado de obsoleto, solo podra ser aplicable en la actualidad en megacompaas, pues el desarrollo de reas y funciones solo puede aplicarse en
grandes estructuras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo detallado de las
distintas funciones permite un abordaje didctico del modelo, a fin de
comprender todas las tareas que puede realizar una organizacin.
El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete reas de
actividad, indicando para cada una de ellas las funciones y sub-funciones
correspondientes. Las reas mencionadas son:
1. Investigacin y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones
2. Produccin, con 6 funciones y 35 sub-funciones

3. Comercializacin, con 6 funciones y 22 sub-funciones

4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones
5. Administracin de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones
6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones
7. Secretara y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

Desarrollo del modelo

A modo de resumen se presentan las distintas reas de actividad y sus
respectivas funciones.
1. INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Actividad: Aplicacin de los procesos, operaciones y tcnicas cientficas y
tecnolgicas para crear productos, procesos y servicios que pueden beneficiar
a una empresa.
Funciones:
1.1 INVESTIGACIN: Exploracin cientfica de la naturaleza con el propsito
de incrementar los conocimientos sobre el universo.
1.2 DESARROLLO: Aplicacin de los conocimientos cientficos y tecnolgicos
para crear productos nuevos o modificar los existentes, de manera que cubran
mejor las necesidades tcnicas o econmicas establecidas.
1.3 INGENIERA DE PRODUCTOS: Es la especificacin, interpretacin y
modificacin con fines de fabricacin y comercializacin, de la naturaleza,
funcionamiento y calidad caracterstica de los productos.
2. PRODUCCIN
Actividad: Desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la
fabricacin de los productos autorizados, coordinacin de la mano de la mano
de obra, obtencin y coordinacin de materiales, instalaciones, herramientas y
servicios, fabricacin de productos y entrega a comercializacin o al cliente.
Funciones:
2.1 INGENIERA DE FBRICA: Especificacin o aprobacin, instalacin,
mantenimiento y, ocasionalmente, construccin de los edificios, servicios e

instalaciones necesarias para fabricar los productos.

2.2 INGENIERA INDUSTRIAL: Planeamiento de la utilizacin de hombres,
instalaciones, herramientas, plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y
calidad deseada de produccin al mnimo costo.
2.3 COMPRAS: Obtencin cuando se requieran, mnimo costo, de la cantidad y
calidad de materiales suministros, servicios y equipos necesarios para las
operaciones de la compaa.
2.4 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: Preparacin,
emisin y supervisin del cumplimiento del calendario para mano de obra,
materiales, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales
necesarios para cumplir las rdenes de produccin de manera que estn todos
disponible cuando y donde se los necesite.
2.5 FABRICACIN: Es para la manufactura de los productos a vender,
cambiando la forma, composicin o combinacin de materiales, partes o
conjuntos.
2.6 CONTROL DE CALIDAD: Es establecer lmites aceptables de variacin en
los atributos de un producto o informar el estado en que se mantiene el
producto dentro de esos lmites.
3. COMERCIALIZACIN:
Actividad: Direccin y estmulo de la corriente de mercaderas del productor al
consumidor o usuario.
Funciones:
3.1 INVESTIGACIN DEL MERCADO: Reunin, registro y anlisis de los
hechos relacionados con la transferencia y venta de productos.
3.2 PUBLICIDAD: Presentacin no personal y promocin de ideas, productos o
servicios, por cuenta de un tercero.
3.3 PROMOCIN DE VENTAS: Suplementacin y coordinacin de ventas y
propaganda personal, para mayor efectividad.
3.4 PLANEAMIENTO DE VENTAS: Planeamiento para comercializar los
productos convenientes en el lugar, cantidad, tiempo y predio adecuados.
3.5 OPERACIONES DE VENTA: Transferencia de los productos a clientes a
cambio de dinero.
3.6 DISTRIBUCIN FSICA: Movimiento de los productos desde el lugar de
almacenamiento al punto de consumo o utilizacin.

4. FINANZAS Y CONTROL:
Actividad: Planificacin, direccin y medicin de los resultados de las
operaciones monetarias de la compaa.
Funciones:

4.1 FINANZAS: Se ocupa de la obtencin de los fondos de operacin

adecuados a un costo mnimo, de la inversin de los fondos sobrantes en las
mejores condiciones y del mantenimiento de una buena reputacin pecuniaria
de la compaa.
4.2 CONTROL: Mantenimiento de registros y preparacin de informes para
cumplir los requisitos legales e impositivos y para medir los resultados de las
operaciones de la compaa; proveer servicios contables estructurados para su
uso por la direccin de la empresa en la planificacin y control del negocio.

5. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL:

Actividad: Desarrollo y administracin de polticas y programas que provean
una estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento
equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin de trabajo y adecuada
seguridad de empleo.
Funciones:
5.1 RECLUTAMIENTO: Lograr todos los puestos estn cubiertos por personal
competente, a un costo razonable.
5.2 ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y JORNALES: Lograr que todos los
empleados estn remunerados adecuada y equitativamente.
5.3 RELACIONES INDUSTRIALES: Asegurar que las relaciones de trabajo
entre la direccin de la empresa y los empleados, y que la satisfaccin en el
trabajo y oportunidad de progreso del personal en la compaa, sean
desarrollados y mantenidos siguiendo los mejores intereses de la compaa y
de los empleados.
5.4 PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN: Asegurar que
la compaa est eficientemente organizada e integrada por personal capaz.
5.5 SERVICIOS PARA EMPLEADOS: Mantenimiento del bienestar general de
los empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con
sus seguridad y bienestar personal.
6. RELACIONES EXTERNAS:
Actividad: Planificacin, ejecucin y coordinacin de las relaciones de la
compaa con todo el pblico o elementos seleccionados con el fin de lograr la
aceptacin de la compaa, sus objetivos y su conducta.
Funciones:
6.1 COMUNICACIONES E INFORMACIN: Planificacin, recomendacin o
aprobacin de las noticias que se suministran a la prensa y que se anticipa
influirn en la opinin pblica hacia la compaa.
6.2 COORDINACIN DE ACTIVIDADES PBLICAS: Recomendacin y
coordinacin de la participacin de la compaa en programas que se espera

crearn buena voluntad o proporcionarn ventajas econmicas.

7. SECRETARA Y LEGALES:
Actividad: Cumplimiento directo o por terceros de los deberes establecida en
los estatutos y reglamentos de la sociedad, apreciacin y consejo de la
compaa sobre todas las fases de sus operaciones y relaciones desde un
punto de vista legal.
Funciones:
7.1 SECRETARA: Asesoramiento, preparacin y proteccin de los anuncios y
registros documentando acciones o propsitos de los propietarios de la
compaa, sus representantes y la empresa como entidad legal.
7.2 LEGALES: Asesoramiento, preparacin de documentos, representacin de
la compaa en relacin a la supervisin y obligaciones estatutarias.

El gerente y su trabajo
En su trabajo sobre la Naturaleza del Trabajo Directivo, Henry Minztberg define al
directivo: como aquel que est formalmente a cargo de una organizacin o de sus
subunidades; englobando entonces dentro de esta categora a jefes, gerentes,
directores y presidentes de empresas. En dicho estudio que abarc el seguimiento
de cinco gerentes generales en su vida laboral, analiz que comportamiento tenan
para realizar su trabajo.
Qu es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras
personas? En general, podramos clasificar estas labores de la siguiente manera:
1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de
trabajo a un ritmo agotador.
2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duracin, por lo general, y muy
fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.
3. Los directivos, segn Mintzberg, prefieren tareas que supongan accin, no
rutinarias.
4. Su trabajo consiste en la realizacin de contactos verbales (a travs del
telfono, reuniones formales e informales y las giras de observacin) y escritos (a
los que dan menos importancia).
A su vez, Peter Drucker (en La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas)
establece que la realizacin de las tareas gerenciales exigen competencia y
desempeo de alto nivel, afrontando principalmente dos tareas especficas:
1.
Creacin de un conjunto autntico, el gerente debe hacer un uso
eficiente de los recursos que la organizacin le asigna, sobre todo de los recursos
humanos. En este sentido, debe comprender que el funcionamiento grupal rinde
ms que la suma de sus aportes individuales (concepto de Sinergia).
El gerente debe plantearse como conseguir un mejor desempeo de su unidad,
como ese rendimiento aporta o contribuye a los resultados y al cumplimiento del
objetivo organizacional.
2.
Armonizar en todas las decisiones, los requerimientos actuales y el
futuro a largo plazo, todas las acciones que emprende un gerente debe ser
eficaces en lo inmediato, y eficientes en relacin a los objetivos de mediano y largo
plazo. Esta dualidad en la temporalidad de los actos, tambin se da respecto del
conjunto organizacional, no solo es responsable por los resultados de su unidad,
sino tambin por su contribucin a los resultados de toda la organizacin.

Drucker coincide con la visin de Minztberg al entender que los gerentes dedican
parte de su tiempo a cosas que no implican administrar, pero todas esas
actividades se relacionan con esa funcin, todas son necesarias y hay que
hacerlas bien.
Segn Drucker, el trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas:
1) Fijar objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada
rea de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los
objetivos comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para
realizarlos; siempre en relacin con objetivo organizacional.
2) Organizar. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias,
clasifica el trabajo, asigna responsabilidades.
3) Motivar y comunicar.
4) Medir. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica el
sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y
colegas.
5) Desarrollar a la gente. (incluido el mismo).
La descripcin de estas operaciones es formal, la aplicacin de las mismas por
cada gerente en cada organizacin, es lo que diferencia la capacidad de los
mismos en el desarrollo de los resultados organizacionales. Por lo tanto cualquier
gerente puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeo, y para
realizar un esfuerzo sistemtico de perfeccionamiento de su propia persona y de
su desempeo en la organizacin.

Los roles del directivo

Henry Mintzberg define, en su libro La naturaleza del trabajo directivo (1983), al
directivo como la persona que est formalmente a cargo de una organizacin,
sostiene que fruto de la autoridad que le confiere la organizacin el directivo
tiene un status, del cual se desprenden una serie de roles que el mismo debe
cumplir.
Se entiende como rol, al conjunto organizado de comportamientos que los
dems esperan de un sujeto.
Los roles del directivo, de acuerdo a la clasificacin realizada por Mintzberg,
est conformado por diez roles, los que se agrupan en tres grandes grupos.
Roles interpersonales: derivan de la autoridad y el status, asociados a la
posicin del mismo en la organizacin.
Cabeza visible: Es el smbolo representativo de la empresa o el representante.
Es una figura simblica, obligada a cumplir con una serie de deberes rutinarios
de naturaleza legal o social. Participa de los eventos representando a la
organizacin.
Lder: Es el responsable de la motivacin y estimulo de los subordinados para
que impere un buen clima de trabajo. La relacin con sus subordinados es
importante para que se logren los objetivos propuestos.
Enlace: Se encarga de crear y mantener red de informacin, constituida por
contactos externos e informadores para beneficio de todos los integrantes de la
organizacin.
Roles informativos: Directivos que se encargan de la recepcin y transmisin
de la informacin.
Monitor: Busca, recibe y entrega una gran variedad de informacin (mucha de
actualidad), transmitindola del interior al exterior de la organizacin o en
sentido inverso; convirtindose como centro neurlgico de la informacin
interna y externa.
Difusor: Transmite la informacin recibida del exterior o del interior a otros
miembros de la organizacin. A travs de l, los factores influyentes hacen
conocer sus preferencias a la organizacin. Expresa la preferencia
organizacional, como gua de decisiones para los subordinados.

Portavoz: Transmite la informacin a otros, fuera del rea o de la organizacin,

sobre los planes, las polticas, las acciones, los resultados, y dems otros datos
de su organizacin al exterior.
Roles de Decisin: Justifican su autoridad y la necesidad de informacin.
Empresario: Busca en la organizacin y en su entorno oportunidades. Es el
forjador del cambio que se produce en la organizacin, aprovecha oportunidades,
supera debilidades, soluciona problemas, sortea amenazas.

Gestor de anomalas: Es el denominado Piloto de tormentas. Es el encargado

de restaurar el equilibrio. Atiende emergencias.
Asignador de Recursos: Es el responsable de asignar todo tipo de recursos
(tanto materiales como humanos) en la organizacin.
Negociador: Es el responsable de negociar en nombre de la organizacin.
Discute asuntos comunes como trascendentes entre dos partes, con el fin de
llegar a un acuerdo.
Estos diez roles siempre estn presentes en la labor de un directivo, su
ponderacin depende de la organizacin analizada, el nivel jerrquico del
directivo, de sus funciones y el status establecido por la organizacin formal.

El funcionamiento de la Organizacin
Flujo de autoridad formal
Es una visin tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con
facilidad:
1. Posiciones existentes dentro de la organizacin,
2. Como se agrupan esas posiciones,
3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal.
Aunque la autoridad formal no representa ms que un sujeto sumamente limitado
de la organizacin se ha de estudiar y entender para poder comprender el
funcionamiento de ella.

Flujo de actividad regulada

Est constituido por las diferentes tareas y trabajos de produccin a travs del
ncleo operativo, Se puede identificar tres flujos:
1. El trabajo operacional,
2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa
para controlar el ncleo, y la informacin retroalimentada apoyada en los
resultados,
3. La informacin de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las
decisiones de lnea.

Flujo de comunicacin informal

En todo organizacin coexisten con la organizacin formal y la informal,
conformada est ltima por grandes centros de poder no oficial y grandes redes de
comunicacin informal, que a veces, burlan los canales de autoridad y
comunicacin.
As como los anteriores flujos tenan en cuenta la supervisin directa y la
normalizacin, sta se centra en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo

La organizacin informal sigue determinadas pautas, que lo relacionan con el
sistema de autoridad formal, as podemos ver en las organizaciones la agrupacin
de la gente con sus pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a
su nivel jerrquico.. Estas uniones estn muy poco conectadas con las dems.

Flujo de procesos de decisin ad hoc

Representa la corriente de una decisin estratgica desde el principio al fin, Por
ejemplo, Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al
supervisor, el supervisor al gerente y as hasta llegar a la alta direccin, la
sugerencia sube los distintos niveles de la jerarqua, en la cima se toma la decisin
de analizar una propuesta para modificar el producto, la cual es aprobada, y
posteriormente ejecutada, lo que le permite al vendedor regresar al cliente con el
nuevo producto.