Gestão de Pessoas

Material de Apoio
Disciplina: Gesto de Pessoas

2012-1
Prof Carla Roberta

e-mail: carla.moreira@uninove.br
Este material foi cedido gentilmente pelos professores:
Borin, Giszele e Jane
ESTE MATERIAL DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE

QUALQUER CPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAO EST SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico.
So Paulo: Futura, 2000.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizaes 8
edio, So Paulo: Atlas. 2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
VIEIRA, A. Nascimento L. Administrao de Recursos Humanos. Volume I. So Paulo:
Pioneira.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administrao de Recursos Humanos Volume II.
So Paulo: Pioneira.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Ed. Campus, 3a. Edio
(compacta), 2004.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelo, Processos, Tendncias e
Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2011.
SITES E REVISTAS
Revista Exame
Revista poca
Revista Veja
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Revista Gerenciais (Uninove)
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1 Aula: Histrico da rea de Recursos Humanos
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Histrico da rea de Recursos Humanos

Como tudo comeou: Necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores,
com nfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou
desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje.
No incio do sculo XX, as empresas focalizavam apenas finanas e produo,
sendo que as pessoas no eram consideradas como uma vantagem competitiva. A
limitada concorrncia proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para
que as empresas no precisassem se preocupar com o baixo custo do negcio, ou
mesmo com sua eficincia.
As grandes organizaes foram as responsveis pelas primeiras mudanas.
Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na
rea acadmica que fizeram com que houvesse uma valorizao de novas posturas de
comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das
organizaes.
Esses patrocnios, diga-se de passagem, salvo raras excees, no eram
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela poca. Sempre foram como
ainda so hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu
marketing poltico. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo
da educao e da evoluo da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de
uma organizao.
Nesse cenrio que comeou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos e dos mtodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns
fenmenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da
sociologia no trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.
Escolas Administrativas x Funo de Pessoal

A chegada das mquinas a vapor, da eletricidade, da eletrnica, do transistor e,
mais recentemente, do chip, alavancou mudanas inacreditveis na tecnologia, nos
processos de produo e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram
desenvolvidos pelo americano Taylor com os Princpios da Administrao Cientfica
(1906), na busca da maximizao da eficincia na produo.
O francs Fayol com sua Administrao Geral e Industrial (1916) apresentou
pela primeira vez a clssica diviso das funes do administrador em: Planejar,
Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol so responsveis pelo
surgimento do movimento da administrao cientfica ou escola clssica.
Nesse perodo nasceu a funo de Chefe de pessoal. Para o empresrio, o
trabalhador era to somente um instrumento a mais na busca dos resultados da
empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa sade fsica e a
4
maior dedicao possvel ao trabalho em jornadas que podiam estender-se at 18
horas dirias. Como algum deveria contabilizar as entradas e sadas, pagamentos,
descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal informar eventuais
irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma funo vista pelos
empregados como de confiana do patro e revestida de muito poder.
Movimento das Relaes Humanas

O Movimento das Relaes Humanas, na dcada de 1920, trouxe um desafio
extremo funo de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administrao
teve como base de mudana a relao entre empregados e empregadores.
Enquanto a escola clssica operava utilizando-se da fora do autocratismo, o
novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminao dos conflitos e seus
respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social.
A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras
variveis, com as quais at o incio desse movimento ningum estava absolutamente
preocupado. Nem o empresrio, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal.
Surgem, em 1945, luz do Behaviorismo, (uma escola psicolgica, que tem por
objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderana,
autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana.
nesse estgio que se comea a valorizar a funo de cuidar do pessoal, a
funo at ento de terceiro escalo de chefe de pessoal ganha o status de gerncia,
deixando de ser uma funo puramente operacional para tornar-se de origem ttica.
Administrao de Recursos Humanos no Brasil

1 Fase Contbil ou Pr-histrica
De 1890 (Repblica) a 1930, pouco se pode dizer sobre Administrao de Recursos
Humanos. A legislao trabalhista praticamente inexistia embora os trabalhadores
fossem bastante reivindicadores, j que em sua maioria eram imigrantes. Surge a figura
do guarda-livros. As atividades de pessoal so exercidas conjuntamente com a
contabilidade, o expediente, controle de materiais e funes de apoio.
O trabalhador nada mais era que uma conta fechada no momento que deixava de
trabalhar (Serson, Jos)
2 Fase Legal ou Jurdico-Trabalhista
De 1930 a 1950, esta fase se caracteriza pela criao da CLT em 01/05/1943 no
governo do presidente Getlio Vargas, inspirada na Carta do Lavoro Itlia fascista
Mussolini. H a criao da Organizao da Justia do Trabalho, do Ministrio do
Trabalho, Imposto Sindical. A Gesto de pessoal passa a ser centrada no cumprimento
de leis trabalhistas. O contador substitudo pelo Chefe de Pessoal DP.

3 Fase - Perodo Tecnicista

De 1950 a 1965, surgem os primeiros estudos com base no Behaviorismo, sobre
liderana, democracia no trabalho e motivao humana. Novas tcnicas de
Administrao de Pessoal: mtodos de descrio de cargos, avaliao de desempenho,
pesquisa salarial, etc. Os Recursos Humanos sofrem influncia da Psicologia Industrial
e Organizacional. Na dcada de 60, desenvolve-se uma viso do trabalhador
especialista, ou seja, homem tcnico, capaz de exercer a atividade profissional o qual
foi contratado. Fase marcada pela implementao da indstria automobilstica durante o
o governo de Juscelino Kubitschek.. Modelo americano de gesto de pessoal o qual
alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia, sendo que os empresrios
tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relaes
Industriais). Desenvolvimento do Direito do Trabalho, Engenharia de Segurana e
Medicina Ocupacional. O psiclogo assume responsabilidades vitais nesta fase, tais
como a aplicao e interpretao de testes psicolgicos e entrevistas. Desponta o
Servio Social nas empresas, estudos de absentesmo, planos de carreiras, desenhos
de cargos e da organizao, estatstica e registros funcionais.
4 Fase - Administrativa ou Sindicalista
De 1965 a 1985, cresce no pas uma revoluo nas relaes capital e trabalho, movida
pelas bases trabalhadoras atravs de movimentos sindicais. O Novo Sindicalismo
torna-se responsvel pela mudana na denominao e na responsabilidade: de GRI
(Gerente de Relaes Industriais) para GRH (Gerente de Recursos Humanos). Com
isso pretendia-se transferir a nfase nos procedimentos burocrticos para as
responsabilidades de ordem humanstica, voltado para os indivduos e suas relaes
(com sindicatos, sociedade, etc.).O Estado exerce grande controle sobre as relaes
empregado/empregador, enquanto as empresas crescem e se modernizam. H pouco
espao para atuao do profissional de RH, em virtude da legislao trabalhista. A partir
da dcada de 80 foram criadas duas centrais sindicais CUT (83) e CGT (86). O pas
invadido pelas tecnologias que vm aparelhar e concorrer com o trabalhador: robtica,
CCQ (Gesto da Qualidade Total), just-in-time, etc.
5 Fase - Estratgica
De 1985 at a atualidade: Introduo dos primeiros programas de planejamento
estratgico atrelado ao planejamento estratgico central das organizaes. Surgem as
primeiras preocupaes de longo prazo, por parte da cpula das empresas, com seus
trabalhadores. O cargo de GRH passou ser reconhecido como diretoria, em nvel
estratgico nas organizaes. O mercado de servios ultrapassa o mercado industrial e
a o avano significativo dos sistemas de informao (TI), como tambm o enxugamento
de nveis hierrquicos. Exigia-se do ARH um perfil cognitivo (busca do conhecimento)
que permitia analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como simples
trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio, responsveis, portanto,
por uma parcela significativa dos resultados projetados. Iniciou-se aqui a fase nobre e
mais interessante do ARH.
A Administrao de RH em um ambiente de transformao

A metamorfose cultural do Administrador de RH
reas de responsabilidade da funo de pessoal

Chefe de pessoal
Gerente de RI
Gerente de RH
At 1950
De 1950 a 1970
De 1970 at 1999
Controles da Freqncia
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Pagamentos
Pagamentos
Admisses e Demisses
Admisses e Demisses
Admisses e Demisses
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Servios Gerais
Servios Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurana Patrimonial
Segurana Patrimonial
Segurana Industrial
Segurana Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salrios
Cargos e Salrios
Benefcios
Benefcios
Recrutamento e Seleo
Treinamento
Treinamento
Avaliao de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relaes Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
Organizacional
Estrutura Organizacional

2 Aula: Histrico da rea de Recursos Humanos

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Introduo aos Sistemas de Recursos Humanos
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Carter Multivariado da ARH
A ARH uma rea interdisciplinar pois envolve necessariamente conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do
Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Ciberntica etc.
Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade
enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicao e interpretao de testes
psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudana
organizacional, nutrio e alimentao, medicina e enfermagem, servio social, plano
de carreiras, desenho de cargos e da organizao, satisfao no trabalho,
absentesmo, salrios e encargos sociais, mercado, lazer, incndios e acidentes,
disciplina e atitudes, interpretao de leis trabalhistas, eficincia e eficcia, estatsticas
e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nvel de superviso,
auditoria, e um sem-nmero de assuntos extremamente diversificados.
Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organizao (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Exemplo de tcnicas utilizadas:
Tcnicas utilizadas no ambiente
externo
Pesquisa de mercado de Rec. Humanos
Pesquisa de salrios e benefcios
Relaes com sindicatos
Relaes com entidades de formao
profissional
Legislao trabalhista
etc.
Tcnicas utilizadas no ambiente

interno
Anlise e descrio de cargos
Avaliao de cargos
Treinamento
Avaliao de desempenho
Plano de carreira
Plano de benefcios sociais
Poltica salarial
Higiene e Segurana, etc.

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Carter Contingencial da ARH
No h leis ou princpios universais para a administrao das pessoas. A ARH
contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do
homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos
humanos disponveis.
medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os
recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH,
que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e
adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organizao em certa poca pode no s-lo em outra organizao ou
na mesma organizao em poca diferente, pois as coisas mudam, as necessidades
sofrem alteraes, e a ARH deve levar em considerao a mudana constante que
ocorre nas organizaes e em seus ambientes.
Os desafios de Recursos Humanos nesta dcada

Casual
Ocorre aleatoriamente quando surge
alguma oportunidade e sem qualquer
planejamento.
Planejado
Leva em considerao o Planejamento
Estratgico e serve de base para preparar as
pessoas para o futuro.
Randmico
Envolve apenas algumas poucas
pessoas escolhidas ao acaso.
Intencional
Visa atingir objetivos organizacionais atravs
de todos os colaboradores.
Reativo
A administrao utilizada apenas
para resolver problemas e carncias
que j existem.
Proativo
Est voltado para frente, para o futuro e para
o destino da Organizao e das pessoas que
nela trabalham.
Viso de Curto Prazo

Visa apenas solucionar os
problemas atuais.
Baseado na Imposio
atribudo e imposto s
pessoas, independentemente de
sua vontade e aspirao.
Viso de Longo Prazo

Sintoniza-se com o PE e est voltado para
mudanas globais.
Baseado no Consenso
As pessoas so envolvidas no
planejamento do desenvolvimento
gerencial e organizacional.
Macrotendncias da Gesto de Pessoas

Nova Filosofia de Ao
Administrao de Recursos Humanos x Gesto de Pessoas;
Pessoas serem consideradas como seres humanos e no como recursos;
Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negcio);
Pessoas como o grande diferencial competitivo;

Administrao holstica, visualizando o homem dentro de um

organizacional humano e no mais como uma pea do sistema produtivo.
contexto
Rpida Tendncia para o Downsizing

Descentralizao da rea de RH rumo s outras reas da organizao;
Tendncia para reduzir e flexibilizar a estrutura da rea de RH;
Atuao mais prxima das necessidades das reas e menos no gabinete.
rea de Servios x Consultoria Interna
Estrutura departamental x Unidades Estratgicas de Negcios;
Maior foco nos processos e clientes internos;
RH coordenando processos ou subsistemas;
Mudana da cultura focada na funo x cultura focada no processo;
De rgo prestador de servios para consultoria interna, voltada para resultados
organizacionais;
Terceirizao de atividades burocrticas.
Decises e Aes de RH para a Gerncia de Linha
Deslocamento de atividades para os gerentes das demais reas da empresa
(seleo, treinamento e remunerao);
Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decises e
aes a respeito de seus subordinados;
Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas;
RH como responsvel com a produtividade do capital intelectual.
TEORIA DOS SISTEMAS

Do Grego systema reunio, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idias,
entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao, coordenados entre si e
que funcionam como uma estrutura organizada, visam consecuo de objetivos.
O que um Sistema?
Uma srie de elementos interdependentes em constante interao, com vistas
consecuo de um ou mais objetivos.
Como funciona um Sistema?
Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos, partes ou rgo,
componente do sistema, dinamicamente inter-relacionados).
Ento, como um sistema um conjunto de subsistemas ou componentes,
podemos falar amplamente de sistemas polticos, religiosos, econmicos, educativos,
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etc. Desta forma, um sistema um conjunto de subsistemas capazes de transformar
um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de sadas (outputs) para atingir um ou
mais objetivos predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados
e capazes de transformar uma srie de inputs numa srie de outputs para a
consecuo de objetivos.
Organismos
Herdam seus traos
Morrem
Tm ciclo de vida
predeterminado
So seres concretos
So seres completos
A doena um distrbio no
processo vital
Organizaes
Adquirem estrutura em estgios
Podem ser reorganizadas
No tem ciclo de vida definido
So seres abstratos
So seres incompletos
O problema um desvio nos procedimentos
adotados pela organizao
Tipos de Sistemas
Sistema Fechado: quando no h intercmbio com o meio ambiente externo,

sendo restrito a entradas e as sadas, so limitadas e previsveis. So considerados
sistemas mecnicos, cujo funcionamento determinstico e previsvel. Ex: Relgio e
mquinas.
Sistema Aberto: quando h grande intercmbio com o meio ambiente, externo e

interno, atravs de muitas entradas e sadas. So os sistemas orgnicos ou vivos.
Ex.: Plantas, seres vivos, etc.
O Sistema Aberto composto por trs elementos bsicos:

Entradas (inputs): so os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente:
informaes/ capital/mo-de-obra/equipamentos/matria-prima, etc.
Processamento: refere-se s competncias e tecnologia adotada pela
organizao, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a
transformao dos recursos utilizados em bens e servios.
Sadas (outputs): so os resultados do processamento e compreendem os produtos,
servios e informaes que sero destinados ao ambiente e mais especificamente
aos clientes ou usurios da organizao.
Retroao, Retroalimentao, Retro informao ou Alimentao: compara a sada
com o critrio ou padro previamente estabelecido.

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SISTEMA ABERTO
ENTRADA
PROCESSAMENTO
SADA
FEEDBACK
Uma organizao s apresentar resultados quando os indivduos a ela afetos

forem capazes de se comunicar entre si (interao), estiverem dispostos a contribuir
com aes concretas (cooperao) e possurem um propsito comum (objetivos).
A Empresa como um Sistema
Sendo o sistema um conjunto de elementos visando consecuo de objetivos,
podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?
Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema a transformao de
bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCEIROS
TECNOLOGIA
RECURSOS FSICOS
PRODUTOS / SERVIOS
PROCESSO DE TRANSFORMAO
Sendo a organizao um sistema aberto que recebe entradas e insumos,

processa-os e os devolve na forma de produtos/servios ao ambiente externo,
importante visualizarmos seus parceiros e suas contribuies e motivaes:
PARTICIPANTES
(parceiros)
CONTRIBUIES
(investimentos pessoais)
Contribuem com...
ACIONISTAS E
INVESTIDORES
Capital de risco, investimentos
EMPREGADOS
Trabalho, esforo pessoal, conhecimentos e

habilidades
INCENTIVOS
(retorno esperado)
Motivados por...
Lucros e dividendos, valor

agregado (retorno do
investimento)
Salrio, benefcios, retribuies,
satisfaes.

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FORNECEDORES
Materiais, matrias-primas, servios, insumos

bsicos, tecnologias.
Lucros e novos negcios.
CLIENTES E
CONSUMIDORES
Compras pela aquisio dos bens/servios.
Preo, qualidade, satisfao,

valor agregado.
(*) Extrado do livro Gesto de Pessoas CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.
Por sua vez, nas empresas so identificados sistemas dinmicos e, por isso
mesmo, em contnua interao, tais como sistema financeiro, informtica, compras,
marketing, recursos humanos etc. Todos estes sistemas devem ser vistos como
estratgicos, pois so constitudos de componentes dispostos a alcanar objetivos
determinados, de acordo com planos especficos.
Uma caracterstica administrativa de importncia vital a de que todos os
objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a
consecuo das metas globais da empresa.
Sistemas de Recursos Humanos
Interao com o
ambiente
Sistema aberto de
RH
Reestruturao
da atividade de
RH
Mercado de
Trabalho
Consecuo das
metas de RH
Objetivos
gerais da
empresa
Administrao
dos desafios
internos
A funo de RH se reflete na vertente externa de relaes com o ambiente onde

a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho.
A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e
eficiente os inmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gesto
adequada da mo-de-obra disponvel.
Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema bsico
de RH, a seguinte forma:

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Inputs
Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, polticas de RH
Externos: Atividade econmica, mercado de trabalho, tecnologia, legislao.
Procedimentos
Administrao de Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo, Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliao
de
Desempenho, Administrao
Participativa,
Negociaes.
Outputs
Integrao do RH ao negcio, Fora de trabalho motivada, aumento da produtividade,
maior integrao, consecuo dos objetivos de RH.
1 Atividade
A importncia de ser um bom profissional de RH e/ou gestor de pessoas
A BENO E A ALEGRIA DE SER RH

Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educao Corporativa da ABRH-BA)
Existe um pas chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores,

educadores, tcnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e
contrata, tambm paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da
sade, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de
quem tem problemas e pendncias. Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga
pelo salrio e pelo benefcio, conversa com o sindicato e com a direo. Fiel da balana
entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro.
Gente que apesar de tanta funo, prtica e burocrtica, sonha e procura
conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivao, resgatar o brilho no olhar, gente
que acredita no ser humano e garimpam talentos. Seu grande desafio fazer o
concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na sada, satisfazer o
empregado e o patro, "um olho na missa e o outro no padre", tempo para educar e
tempo para punir. Plural e Singular.
A sina do RH atuar na contradio, "ser empregado esquecendo que o , ser
patro lembrando que no o ".
Chamam este Pas e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar
o homem de "recurso" no pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de
Pessoas, Gesto de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta so as posturas.

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Polmicas e contradies parte, eu sei que para ser RH preciso vocao,
trabalhar como misso, exercer o ofcio com sensibilidade e razo. Ter nervos de ao,
ser a rgua e o compasso.
Atividade em sala (Sugesto)

Baseados no texto, discutir a importncia do Gestor de RH nas organizaes, partindo
da vivncia dos alunos.
3 Aula: Objetivos da ARH
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A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organizao representa o meio que permite s pessoas, que com ela colaboram,
alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo
de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s
grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito
pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e
satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao.
H mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Tambm est em jogo a
espcie e qualidade de vida que a organizao e seus funcionrios levaro e a espcie
de colaboradores que a organizao pretende cultivar.
Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao como um todo.
Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de
algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como
uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos funcionrios.
Os principais objetivos da ARH so:
Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

motivao para realizar os objetivos da organizao:
Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,

desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais; e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos
disponveis.
A Filosofia Empresarial o princpio normativo do sistema aberto de RH,

dando-lhe embasamento bsico para a sua dinmica. na filosofia empresarial que se
encontra o enunciado do comportamento da organizao no mercado. ainda a
filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produo de
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bens e servios, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no
relacionamento com os pblicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento
participativo das bases da organizao, envolvendo o maior nmero possvel de
funcionrios.
A gerncia de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais so os
principais parmetros que a empresa julga indispensveis para definir os objetivos e as
polticas de RH da organizao. A finalidade precpua da empresa est assentada nas
relaes mercado x cliente x produto. Deve exercer funo orientadora e delimitadora
da ao empresarial, e isto decorre de um perodo de tempo normalmente longo, em
que ficam comprometidas as crenas, expectativas, conceitos e recursos. A nova
filosofia de RH deve ser centrada na anlise da organizao e no de indivduos, no
que diz respeito a:
Ambiente Organizacional: relaes do trabalho, cultura ambiental, influncia do

mercado, etc;
Objetivos da Organizao: reviso de prioridades e metas da empresa;
Estruturas de Cargos, responsabilidades e nveis de comando;
Motivao e liderana de equipes e trabalho;
Relaes de poder.
Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional

surgem as polticas que representam regras estabelecidas para governar funes e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientao administrativa para impedir que empregados
desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes
especficas. Assim, polticas so guias para a ao: referem-se s maneiras pelas quais
a organizao pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.
As Polticas de RH variam enormemente conforme a organizao, devido aos
seguintes fatores:
Antecedentes histricos da organizao;

Cultura organizacional e racionalidade;
Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos;
Localizao geogrfica;
Relaes com sindicatos;
Polticas e restries governamentais.
A longo prazo, as polticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,

podem levar s seguintes conseqncias:
Aprimoramento das tcnicas de administrao de RH;

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Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao,

principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa
qualidade;
Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal;
Reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organizao;
Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e as
oportunidades dentro da organizao;
Obteno de efetiva participao dos empregados.
Cada organizao desenvolve a poltica de Recursos Humanos mais adequados

sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de RH deve abranger o que
a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
1) Polticas de Proviso (Suprimento) de Recursos Humanos
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que
condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao

para abordar o mercado de recursos humanos);
b) Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso,
quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao;
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com
rapidez e eficcia.
2) Polticas de Aplicao de Recursos Humanos
a) Como determinar requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais,
fsicos, etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos

da organizao;
b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da
organizao;
c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos
atravs da avaliao do desempenho.
3) Polticas de Manuteno de Recursos Humanos
a) Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao
do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente
a essas duas variveis;
b) Critrios de remunerao indireta, programas de benefcios sociais;
c) Como manter uma fora de trabalho motivada, participativa e produtiva dentro de
um clima organizacional adequado;
d) Critrios relativos s condies ambientais, de higiene e de segurana;
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e) Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal.
4) Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes
da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da

organizao;
b) Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazo,
visando o desenvolvimento do potencial humano em posies gradativamente
elevadas na organizao;
c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e
excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos
participantes.
5) Polticas de Monitorao de Recursos Humanos
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias
para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na
organizao;
b) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e
dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.
As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas,
governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores
etc. A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados,
que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e
atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao.
Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para
orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao. No fundo,
servem para guiar as pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar consistncia
execuo das atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os
funcionrios e um tratamento uniforme para todas as situaes.
As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes caractersticas:
Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito

grandes:
Consistncia: ou seja, congruncia em sua aplicao, no importando os nveis ou
reas afetadas;

18
Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e

execues, quando necessrios:
Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para toda
a organizao;
Clareza e simplicidade: de definio e de entendimento.
A ARH constituda de subsistemas (Viso do autor Marras) ou processos (Viso do autor Chiavenato)
interdependentes. Esses subsistemas so os seguintes:
PROCESSO/SUBSISTEM
A
OBJETIVO
Proviso
Quem ir
trabalhar
na
organiza
o
Aplicao
Manuteno
O que as
pessoas
faro na
organiza
o
Como
manter as
pessoas
trabalhand
o na
organiza
o
ATIVIDADES
ENVOLVIDAS
POLTICAS
Pesquisa de
mercado de RH
Onde recrutar - fontes de recrutamento dentro ou

fora da organizao;
Recrutamento
de Pessoas
Critrios de seleo de recursos humanos e padres

de qualidade para admisso;
Seleo de
pessoas
Como integrar os novos participantes ao ambiente

interno
Integrao de
pessoas
Desenho de
cargos
Como determinar os requisitos bsicos da fora de

trabalho para o desenvolvimento das tarefas;
Descrio e
anlise dos
cargos
Critrios de planejamento, alocao e

movimentao interna de recursos humanos;
Critrios de avaliao da qualidade e da adequao

dos recursos humanos atravs da avaliao do
desempenho.
Avaliao de
desempenho
Remunerao
e compensao
Benefcios e
servios
sociais
Critrios de remunerao direta;
Critrios de remunerao indireta;
Higiene e
Segurana do
trabalho
Como manter uma fora de trabalho motivada,

participativa e produtiva dentro de um clima
organizacional adequado;
Critrios relativos s condies fsicas ambientais

de higiene e segurana;
Relaes
Sindicais
Relacionamento de bom nvel com sindicatos e

representaes do pessoal.

19
Desenvolvimento
Como
preparar e
desenvolve
r pessoas
Treinamento e
Desenvolvimento
Organizacional
Monitorao
Como
saber o que
so e o que
fazem as
pessoas
Banco de
dados
Critrios de diagnsticos e programao de

preparao e de reciclagem;
Critrios de desenvolvimento de recursos humanos

a mdio e longo prazo - potencial humano em
posies gradativamente elevadas na organizao;
Criao e desenvolvimento de condies para

garantir a sade e excelncia organizacional e
comportamento dos colaboradores.
Como manter um banco de dados capaz de

fornecer as informaes necessrias para as
anlises quantitativas e qualitativas da fora de
trabalho disponvel na organizao;
Critrios para auditoria permanente da aplicao e

adequao das polticas e dos procedimentos
relacionados com os recursos humanos da
organizao.
Sistemas de
informao
Controles de
freqncia/
produtividade
Balano social
4 Aula: Aplicao: Gesto de Cargos e Salrios

Remunerao
___/___/___
REMUNERAO
O salrio no o nico componente remuneratrio de contraprestao do
trabalho.
Existem tambm os benefcios, que acabam se somando quele e compondo a
chamada remunerao, bem como podero existir outras verbas de crdito a
acrescentar, como, por exemplo: componentes de remunerao varivel, adicionais,
horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc.
Frmula da Remunerao
R= S + B onde:
R = Remunerao
S = Salrio total (nominal + todas as verbas de crdito)
B = Benefcios
Conceito de Salrio
Existem vrias formas de definir o termo salrio. Algumas das principais definies
sobre o termo salrio so:
Tipo de Salrio
Definio

20
1.Salrio
Nominal
O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em

todos os documentos legais.
2.Salrio
Efetivo
Valor recebido pelo empregado, j descontado as obrigaes

legais (INSS, IR etc...)
3.Salrio
Complessivo
o que est inserida qualquer parcela adicional (hora extra

etc...)
4.Salrio
Profissional
aquele cujo valor est expresso na lei e se destina a algumas

profisses (mdicos, engenheiros, etc...)
6.Salrio
Absoluto
o montante que o empregado recebe, lquido de todos os

descontos, e que determina o seu oramento.
CARGOS
Objetivo: Estruturar uma poltica de cargos e salrios que leve em conta aspectos de
legislao, custo de vida, produtividade...
Organizao da Administrao de Salrios: importante a estrutura equilibrada do RH
para atendimento desta demanda, pois este o momento de delinearmos as aes da
poltica e tcnica, suas atribuies, relaes e autoridade. A empresa pode optar por
faz-lo com uma equipe interna, ou pela contratao de uma assessoria externa
especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comit de Salrios.
O Comit de Salrios composto por figuras de destaque no comando da
empresa e possuem as seguintes caractersticas:
Profundo conhecimento dos fluxos e das funes da organizao;

Os que tm contatos com o pblico interno;
Indivduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;
Bons negociadores;
Gerente das reas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).
Programa de Gesto de Cargos & Salrios

Trata-se de um instrumento fundamental para a administrao dos cargos e
salrios de uma organizao. formado por seis fases que evidenciam os instrumentos
que integram a sua construo:
Anlise de Funo
Descrio de Cargos
Avaliao de Cargos

21
Pesquisa de Cargos
Poltica de Remunerao
Construo da Estrutura Salarial
Anlise de Funo
Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funes que
compem um cargo, estudando o que, como e para que se faz. Para melhor
entender essa anlise necessrio conceituar:
Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim.
Funo: um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o
servio de um indivduo. Quando h um conjunto de funes similares forma-se o
cargo.
Cargo: um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compem.
1) Metodologia (tcnicas) da Anlise de Funo
A metodologia de trabalho na execuo de levantamento de dados para a
realizao da anlise de funo deve contemplar as seguintes tcnicas:
Observao in loco
Entrevista com o ocupante do cargo
Questionrio a ser preenchido pelo ocupante
Mtodo combinado
O analista de cargos e salrios deve estar apto a utilizar todos os instrumentos

acima, dominando suas tcnicas de aplicao, a fim de conseguir o mximo de
informaes na composio do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta
aplicao dessas tcnicas garante a maximizao qualitativa do seu trabalho.
2) reas de Anlise
H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias
geralmente encontrados nos contornos dos cargos. So eles:
Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e no formais adquiridos
no transcorrer dos anos e que so necessrios ao exerccio do cargo.
Requisitos Fsicos: diz respeito compleio fsica exigida do ocupante, para que este
possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.
Responsabilidades: diz respeito complexidade dos trabalhos a serem realizados e
aos processos de tomada de deciso e autonomia do ocupante do cargo.
Condies de Trabalho: diz respeito ao ambiente fsico onde o trabalho ser realizado.

22
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da
entrevista com o ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que
poder haver falseamento ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por
ser interessado direto nos resultados do trabalho.
Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de
informaes paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e
checar a sua veracidade.
Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das
fontes complementares, o analista snior deve considerar as suas prprias concluses
sobre a situao mais correta. Por exemplo, comum ouvir dos entrevistados que
determinado cargo exige de seus ocupantes um nvel de escolaridade superior ao
realmente exigido pela funo. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informaes
por exemplo, com o superior imediato e com outros pares - e concluir pela sua
observao e conhecimento, qual o verdadeiro nvel de escolaridade necessrio para
desempenhar a contento aquela determinada funo (apontando seus argumentos) e
no simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.
importante ter em mente que as informaes obtidas pelo analista devem responder
sempre a trs questes fundamentais na anlise de uma tarefa:
1. O que o ocupante faz...
2. Como o ocupante faz...
3. Por que o ocupante faz...
Assim as informaes devem ser concentradas nos requisitos exigidos
basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria
distores indesejveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do
trabalho final. preciso lembrar que a anlise d tratamento uniforme a todos os cargos
da organizao, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.
medida que recebe as informaes o analista as anota no formulrio Anlise
de Cargo especialmente preparado para esse fim.
Imediatamente aps a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente todos
os dados recebidos e/ ou observados. importante que esse trabalho de registro seja
feito logo aps a entrevista, para evitar a perda dos inputs recebidos.
As informaes a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:
descrio das tarefas desempenhadas e determinao do grau em que vrios fatores
so exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.
Descrio de Cargos
Trata-se do processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas
no passo anterior de anlise de funes, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo,
como: escolaridade, experincia etc.
1) Cruzamento das Informaes

23
Ao trmino do processo de coleta de informaes e da anlise dos dados
recebidos do ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter compilao dos
dados (esboo da descrio de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma
reviso final. Eventuais correes so feitas e o contedo finalmente homologado.
2) Manual de Descrio de Cargos
O manual de descrio de cargos a compilao de todas as descries de
cargos da empresa, dividindo-os por reas, conforme a estrutura existente na
organizao. Ao condensar essas informaes, esse manual reverte-se de grande
importncia pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mo de obra da
empresa e tambm, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.
Um manual de descrio de cargos um instrumento dinmico e no esttico, ou
seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as
informaes que contm com as mudanas que ocorrem na realidade da empresa.
Essa atualizao dever ocorrer de duas maneiras:
Anualmente por iniciativa do rgo de C&S;

A qualquer momento, sob pedido de uma determinada rea, para registrar e avaliar
modificaes introduzidas no perfil do cargo.
Abaixo dois modelos bsicos de Descrio de Cargos de atividades distintas.
Descrio de Cargo
Ttulo do Cargo: Analista de Cargos e Salrios

Unidade: Recursos Humanos
Descrio Sumria
Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrio Detalhada
. Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos, de
conformidade com anotaes constantes em questionrios e ou entrevistas com ocupantes do cargo.
. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes
especficas e ou pesquisas, para anlise e comparaes internas.
. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas.
Tabula e apresenta os resultados aos rgos superiores.
. Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes
com o estabelecido na poltica de administrao salarial.
. Confere fichas de solicitao de pessoa e de aprovao de admisso, verificando se os cargos e
salrios iniciais esto condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
. Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissdios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios
para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.
Especificao ou Requisitos ou Fatores de Avaliao
1 Instruo: Superior completo de Administrao; Tcnicas de Administrao de Salrios e
Estatstica Aplicada Administrao Salarial. Microinformtica.
2 Experincia: 4 anos, adquirida no prprio cargo

24
3 Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a
soluo de problemas diversificados. Exige discernimento e desembarao para tomar decises mais
convenientes. Trabalho exige ao independente.
4 Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsvel pelo cargo tem acesso a
informaes confidenciais (salrios de todos os funcionrios), cuja divulgao inadvertida pode
provocar embaraos internos.
5 Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se
cometido erros de julgamento, podem implicar em dispndios considerveis para a companhia.
6 Responsabilidade por contatos: Contatos freqentes com colaboradores, gerentes e
representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
7 Condies de Trabalho: Normais de escritrio.
Data da elaborao: _____/______/______
Aprovaes:
Titular
Chefe Imediato
______________
________________
Descrio de Cargo
Cargos e Salrios
___________________
Fonte: Pontes (2002, pg. 82 a 96)
Ttulo do Cargo: Almoxarife

Unidade: Materiais
Descrio Sumria
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentao necessria.
Descrio Detalhada
. Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus
subordinados.
. Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peas sobressalentes,
combustveis, gases, cloretos, matrias-primas e produtos acabados, mediante documentao
necessria.
. Verifica a situao dos estoques, atravs de ficha kardex e providencia a reposio de itens em falta,
com base nos pontos de reposio de estoque.
. Acompanha e orienta os trabalhos de codificao, etiquetagem e arrumao dos materiais do
almoxarifado.
. Elabora relatrios, ndices e mapas referentes a materiais em estoque.
. Apura, anualmente, o estoque fsico dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as
fichas de estoque, a fim de efetuar o balano do almoxarifado.
. Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
Especificao ou Requisitos ou Fatores de Avaliao
1 Instruo: 2. Grau Completo. Kardex Industrial e codificao de Materiais
2 Experincia: 4 anos, adquirida em cargos da carreira e no prprio cargo.
3 Complexidade / Iniciativa: Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem
normas definidas. Os problemas que ocorrem so resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe
superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decises
rotineiras.
4 Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: responsvel por todas as maquinas e
equipamentos sob custodia do almoxarifado.

25
5 Responsabilidade por Erros: Os erros podem advir de falta de controle na entrada e sada de
materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detectados atravs de balancetes, mas mesmo
assim, impossvel atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo que poder causar prejuzos para a
Companhia.
6 Esforo Fsico: O ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia, podendo
eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.
7 Esforo Visual: O ocupante exerce esforo visual na realizao do controle de entrada e sada de
bens do almoxarife, atentando para detalhes de cada operao preenchimento de impressos,
conferencia de notas fiscais e requisies, etc.
8 Ambiente: O ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p, umidade,
etc., embora em nvel reduzido.
9 - Responsabilidade por Trabalho de Terceiros: Supervisiona diretamente dois auxiliares de
almoxarifado e trs ajudantes gerais.
Data da elaborao: _______/______/_______
Aprovaes:
Titular
_______________
Chefe Imediato
Cargos e Salrios
___________________
_____________________
Fonte: Pontes (2002, pg. 82 a 96)
Atividade em sala (Sugesto): escolha um cargo e realize os dois primeiros passos do

programa de gesto: Anlise de funo e Descrio de cargos (modelo em anexo):
TTULO DO CARGO
REA
DESCRIO DAS TAREFAS PERIDICAS

26
TAREFAS OCASIONAIS
CONHECIMENTOS EXIGIDOS
EXPERINCIA EXIGIDA
ESCOLARIDADE
APROVAES
NOME DO(A) ANALISTA
DATA
ASSINATURA
NOME DO SUPERIOR IMEDIATO
DATA
ASSINATURA
NOME DO RESPONSVEL DA REA
DATA
ASSINATURA
NOME DO RESPONSVEL ADMINISTRATIVO
DATA
ASSINATURA

27
5 Aula: Proviso: Recrutamento e Seleo
___/___/___
RECRUTAMENTO E SELEO
Inclui planejamento de RH, Pesquisa de mercado, Mo-de-obra e Recrutamento e
Seleo.
- Conceito de Recrutamento
- Fontes de Recrutamento
- Tcnicas de Recrutamento
- Conceito de Seleo
- Tcnicas de Seleo
A rea de Recrutamento e Seleo responsvel pela:
Captao e triagem de profissionais no mercado;

Seleo e encaminhamento de profissionais para a rea requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma

necessidade interna da organizao, originada por motivos diversos como, por
exemplo:
Rotatividade (turnover):
Aumento de quadro planejado (aumento de produo, abertura de novas filiais,

lanamento de um novo produto, reestruturao administrativa etc.).
Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos no

planejados como, por exemplo, mudanas repentinas de mercado etc).
Conceito de Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si
novos colaboradores.
Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que
possuam, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atender s necessidades da
empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, atravs da qual
a empresa tem suas portas sempre abertas ao pblico interessado. O recrutamento
envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de
deciso de linha, ou seja, de deciso do gerente. A rea de recrutamento funciona
como staff ou assessoria de prestao de servios especializados.
Muitas empresas adotam a chamada Requisio de Pessoal (RP); uma espcie
de ordem de servio que o gerente encaminha rea de recrutamento para iniciar o
28
processo. Normalmente uma RP possui um campo especfico para registrar as
caractersticas mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas
onde existe um subsistema de Cargos e Salrios, esse campo pode ser retirado da RP,
pois essas informaes esto registradas num instrumento j existente que a
Descrio de Cargo. A empresa que possui uma rea de Cargos e Salrios atuante e
bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleo, na medida em que
permite uma abordagem mais profissional.
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento
dar incio ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte deciso dever ser
tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar?
As fontes de recrutamento so as reas do mercado de Recursos Humanos (que
muitos chamam de mercado de mode-obra) a serem exploradas. Estamos falando
aqui de:
Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;
Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possveis candidatos ao cargo
que estejam trabalhando na prpria empresa.
Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer ateno especial,
pois apresentam vantagens e desvantagens:
TIPO DE FONTE
Recrutamento
Interno
Recrutamento
Externo
VANTAGENS
- Mais rpido
- Mais econmico
- Maior motivao para o
pessoal
- Proporciona carreira
- Promove lealdade
empresa
- Desenvolve esprito sadio de
competio entre pessoas
- Aproveita investimentos de
treinamento.
-Traz sangue novo empresa
- Renova e enriquece o
patrimnio humano da empresa
- Promove criatividade e
inovao com idias vindas de
fora
- Sacode o status quo da
empresa.
DESVANTAGENS
- Exige potencial de
desenvolvimento para promoes
- Pode gerar conflito de interesses
entre os funcionrios
- Pode gerar atitudes negativas
dos funcionrios no promovidos
- No pode ser exclusivo, pois
limita o capital humano da
empresa.
- Processo lento e oneroso
- Menos seguro e confivel que o
recrutamento interno
- Pode sinalizar barreiras ao
encarreiramento das pessoas
- Pode reduzir a lealdade
empresa
- Pode afetar a poltica salarial da
empresa quando o novo
funcionrio admitido com salrio
mais elevado.

29
Existem Tcnicas de Recrutamento que visam a localizao e busca de candidatos no

mercado. As mais utilizadas so:
1. Banco de dados interno
Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de
emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que so devidamente classificados e
arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou
por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontnea de candidatos, a fim
de no perder a atratividade.
2. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios - (QI)
3. Quadros de aviso na portaria
4. Contatos com escolas e universidades
5. Anncios em jornais: Os anncios classificados em jornal dividem-se em:
Anncio fechado aquele em que a empresa no se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currculo para uma caixa postal, sob um cdigo especfico.
Anncio aberto aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereo, nome da pessoa para contato e at horrio para atendimento.
Anncio semi-aberto assim denominado quando a empresa, embora se identificando
nominalmente, no fornece endereo para comparecimento, apenas solicita envio de
currculos para anlise prvia.
Exemplos de anncios retirados da Gazeta On-line
Anncio fechado:
ESCRITRIO de Contabilidade contrata pessoa com experincia comprovada de mais
de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP.
Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicao:
22/05/2005
Anncio Aberto:
AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa lder em seu segmento, produtos registrados
conforme legislao em vigor, excelente aceitao no mercado. Seleciona
Vendedor(es,as), c/ ou s/experincia, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta bsica,
comisso 30%, premiao semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2feira
23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguar.
Anncio Semi-aberto:
GRUPO Julio Simes / Aracruz recruta: Mecnico com exp. em hidrulica
preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salrio compatvel, tiquet,
plano de sade e hospedagem. Currculo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25,
30
Aracruz - ES Cep. 29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicao:
22/05/2005
6. Agncias de emprego
Prestam servios de recrutamento de profissionais, em geral de execuo at o
nvel intermedirio da pirmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras
excees, restringe-se a enviar currculos que estejam de acordo com o perfil exigido
pela empresa cliente. Normalmente no aplicam servios de psicologia. Honorrios:
variam de 80 a 120% do salrio do profissional contratado.
7. Consultoria em Recrutamento e Seleo
Os consultores em R&S tm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das
agncias de emprego, no s por trabalharem especificamente com cargos que vo do
nvel mdio ao nvel mdio alto da pirmide organizacional, como tambm pelas
seguintes razes:
Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se at a empresa-cliente, traa o perfil

do candidato desejado; faz triagem de currculos; entrevista tcnica e psicolgica;
aplica testes; emite laudos e encaminha trs ou quatro candidatos para apreciao
do cliente.
Garantia dos servios: substituio do candidato escolhido caso este deixe a
organizao, ou seja, demitido no perodo que pode variar de seis meses a um ano.
Honorrios: variam entre 15 a 35% do total da remunerao anual do candidato
admitido.
Consultoria de outplacement
Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando
pretende desligar um profissional e deseja ajud-lo no processo de recolocao no
mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e prepara
o profissional para enfrentar o mercado.
Geralmente s trabalham com pessoas jurdicas, isto , tm como clientes
empresas e no pessoas fsicas. Honorrios: so cobrados das empresas e variam de
um a trs salrios do profissional.
Consultoria de replacement
Atendem especificamente pessoas fsicas. A metodologia de trabalho
basicamente a mesma do modelo anterior e os honorrios giram em torno de um salrio
do profissional.
Headhunter
o nome que se d aos profissionais caadores de cabea, numa traduo
literal, ou caadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirmide

31
organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasies muito
especiais, com profissionais extremamente difceis de serem localizados.
Conceito de Seleo
Seleo implica uma comparao e uma escolha: comparao entre as
caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as
especificaes do cargo.
Para possibilitar essa anlise dos candidatos, o selecionador dispe dos
seguintes instrumentos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Entrevista de Seleo
Aplicao de Testes (testes diversos de aferio)
Dinmica de Grupo
Anlise Global
Laudo Final
Exame Mdico
1 - Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de
seleo aquele considerado mais importante. Os testes psicolgicos e demais testes
esto sendo considerados elementos complementares prpria entrevista. Uma
entrevista de seleo pode ser:
No-estruturada
Estruturada
Entrevista No-Estruturada
aquela que no segue um padro predeterminado ou no se prende a nenhum
planejamento prvio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e
informaes. Sua principal vantagem o aproveitamento individual dos momentos e
caractersticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos
certos ngulos de anlises, sem se preocupar em ter de seguir padres.
Entrevista Estruturada
Baseia-se em um mtodo previamente planejado. Esse mtodo prev questes
bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e
sistemtica. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor
comparao de resultados entre candidatos, j que so feitas as mesmas questes
para todos, tornando-se mais fcil comparar os resultados finais.
O processo de entrevista estruturada na seleo apresenta as seguintes fases:
Apresentao
Preparo
32
Coleta de Dados
Anlise Comportamental
Concesso de Informaes
Apresentao
a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e
Seleo a sala de estar da empresa. Dessa forma importante que no momento de
se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educao e
polidez.
Preparo
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,
sem margem de dvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo ir depender do
preparo que o entrevistador realizar para deixar o candidato mais tranqilo, mais
vontade, diminuindo seus nveis de tenso e expectativa.
Coleta de Dados
A coleta de dados a fase responsvel pela prospeco de todas as informaes e
dados que compem a bagagem pessoal do indivduo. So quatro os campos de
pesquisa:
Campos de pesquisa
1- Pessoal
2-Profissional
3-Educacional
4-Social
Principais itens a pesquisar

1- Idade, estado civil;
2- Nvel de energia;
3- Grau motivacional atual;
4- Nivel de QI e QE;
5- Perfil psicolgico de personalidade;
6- Principais aptides e potencialidades.
1- Perfil das empresas anteriores;
2- Cargos ocupados;
3- Estabilidade;
4- Realizaes ou resultados obtidos;
5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes;
6- membro de alguma associao ou sindicato?
1- Qualidade das escolas bsicas freqentadas;
2- Nvel de formao;
3- Ps-graduao (lato ou stricto-sensu);
4-Trabalhos ou pesquisas concludos;
5- Idiomas;
6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc.
1- Clubes e igrejas que freqenta;
2- Esportes praticados;
3- Hobbies;
4- membro de alguma associao para fins sociais?
5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqncia de encontros?
6- Qual o seu fim de semana predileto?
7- Como planejou e efetivou as ultimas trs frias?
Perguntas mais comuns:
Por que est interessado neste cargo?

Quais so suas ambies profissionais?
Quais so seus pontos fortes?
Quais so seus pontos fracos?

33
Por que quer sair do seu emprego atual?
Quais suas responsabilidades atuais?
Como era o relacionamento com seu chefe?
Voc est satisfeito com sua carreira?
Quais so seus hobbies?
Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informaes que so do real
interesse para a composio de um quadro de anlise que permita comparar a
bagagem do candidato com o conjunto de caractersticas exigidas pelo cargo e pela
empresa.
Anlise Comportamental
importante esclarecer que a anlise comportamental est presente em todos os
momentos do processo seletivo. A partir da apresentao o entrevistador j deve estar
sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as
aes ou reaes vindas dele (verbais e no-verbais).
Esse o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas caractersticas que tenha percebido no decorrer da entrevista e
necessite avaliar comparativamente s exigncias do cargo.
Concesso de Informaes
Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informaes referentes
empresa e ao cargo a ser preenchido. importante deixar claro os contornos
econmicos, financeiros, fsicos e humanos da organizao, bem como seu perfil
cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a
serem superadas.
2 - Aplicao de Testes
Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleo de pessoal. Quanto
finalidade, os seguintes tipos so os mais utilizados:
Teste prtico - utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou

prtica de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores,
ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam tambm para aferir pessoal
mensalista (de escritrio) em tarefas como digitao, atendimento, registros
contbeis, folha de pagamento, etc).
Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas

situaes prticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situaes problemticas
para avaliar a rapidez e eficcia na tomada de decises.
Teste psicolgico - permite prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especificas

do indivduo. Podem ser divididos em:
Teste de aptido: avalia caractersticas naturais dos candidatos. Exemplos:

Testes de aptides mecnicas / Testes de aptides visuais.

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Teste de personalidade: so utilizados para conhecer o sistema endgeno

dos indivduos, formado por caractersticas unas que determinam o perfil
comportamental de cada um. Os mais utilizados so: Warteg, Rorscharch,
PMK e outros.
Teste grafolgico - anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se

concluir sobre dezenas de traos da personalidade. O candidato escreve numa folha
em branco uma redao de 20 linhas ou mais, assinando ao final. So interpretadas
diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso,
velocidade e outras. O contedo da redao no levado em conta.
3 - Dinmica de Grupo
Os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um
profissional especializado e alguns assistentes (observadores) sero submetidos, a um
exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com
relao a um perfil esperado.
4 - Anlise Global
Uma vez terminados todos os passos anteriores chegado o momento de
realizar uma pesquisa de informaes histricas do candidato, com o objetivo de
confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.
Muitas empresas contratam escritrios especializados para realizar o
levantamento de informaes cadastrais do candidato, por exemplo: empresas
anteriores, onde o candidato j trabalhou, referncias pessoais, SPC e SERASA, etc.
De posse de todas as informaes necessrias o entrevistador poder realizar
uma anlise global do perfil dos candidatos em seleo.
5 - Laudo Final
a sntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da rea de R&S
recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o
respectivo posicionamento no processo, em decorrncia das avaliaes realizadas.
O grande papel do setor de R&S escolher previamente os candidatos que iro
para a entrevista tcnica que ser realizada pelo requisitante e esse dever tomar a
deciso da contratao.
Para finalizar o processo, o candidato dever passar por uma avaliao mdica
para s depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua
documentao, para efetuar os registros legais.
6 - Exame Mdico

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O exame mdico dever ser realizado por um clinico geral (de preferncia um
especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de
sade geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou no.
7 - Registro de Admisso
Como ltimo passo, o candidato dever dirigir-se ao Departamento Pessoal com
toda a documentao, para que sejam tomadas todas as providncias para tornar-se
um empregado da empresa.
6 Aula:
Monitorao - Departamento Pessoal
___/___/___
Absentesmo / Turnover
Aplicao Integrao de Novos Colaboradores
DEPARTAMENTO PESSOAL
O objetivo do DP efetivar todos os registros legais e necessrios para a
administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que
regem a Relao capital e trabalho.
Funes
Admisses
Aplicao e manuteno das leis trabalhistas e previdencirias
Folha de pagamento
Normas disciplinares
Banco de horas
Demisses
Absentesmo /turnover
Entrevista de sada
Admisso de Empregados
R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos

legais necessrios para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certido de
nascimento dos filhos, exames mdicos, fotos etc..
Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional, registro oficial de sua

entrada na organizao + montagem do dossi.
Demisso de Empregados
O DP responsvel pela legalizao da mudana de situao do colaborador de
ativo para inativo.
DP deve verificar em diversas reas da empresa eventuais pendncias ou
irregularidades do colaborador, situaes de emprstimos, material do almoxarifado
e outros, ou seja, as pendncias.
Condies em que vedada a Dispensa sem Justa causa
Colaboradora gestante desde a confirmao da gravidez at o quinto ms aps o
parto;
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Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de

seu mandato;
Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direo
ou representao da entidade sindical / associao profissional, at um ano aps o
final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente;
O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mnimo de 12
meses, manuteno de seu contrato de trabalho na empresa, aps a cessao do
auxlio-doena acidentrio;
Demais colaboradores com garantia de emprego por fora de acordo, conveno
coletiva, sentena normativa ou Lei.
Quitao (Resciso Contratual)
o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o
empregado demitido.
Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos
movimentao (crditos e dbitos) havidos com relao ao empregado pendentes
at a data do desligamento.
Entrevista de Sada
Entrevista de sada verificar junto ao colaborador desligado o nvel de satisfao
com relao s polticas e prticas da empresa, ambiente de trabalho,
relacionamento com colegas e com supervisores etc.
O resultado desta pesquisa analisado por diversos departamentos: salrios,
treinamento, segurana, chefia imediata etc., os quais oferecem pareceres.
Verificao do motivo bsico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do
colaborador)
E, especialmente sua opinio em relao :
Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais)

O cargo que ocupava na organizao e salrio
Chefe direto
Horrio de trabalho e as condies fsicas ambientais nas quais desenvolvia
seu trabalho
Os benefcios sociais concedidos pela organizao
O relacionamento humano existente em sua
O relacionamento humano existente em sua seo
As oportunidades de progresso percebidas dentro da organizao
O moral e a atitude de seus colegas de trabalho
As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as da
organizao.
Com certeza todas estas informaes serviro como alicerce para as melhorias
das polticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Dar baixa na carteira
Dar baixa na carteira significa registrar a sada efetiva do empregado da empresa.
37
A ltima providncia a de homologar a resciso contratual junto ao sindicato dos

trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na regio, o que
d a aprovao final de todo o processo demissional.
Aplicao das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prtica no cumprimento das leis:
Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT)
Consolidao das Leis da Previdncia Social (CLPS)
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurana no trabalho (NRs)
Conveno Coletiva de Trabalho (CCT)
Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)
Leis Complementares e Medidas Provisrias etc.
Folha de Pagamento
uma das principais funes do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar
salrios e efetivar o recolhimento dos impostos.
Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contbil de entrada e
sada.
FP segue um cronograma, pela legislao at o 5 dia til do ms subseqente a
competncia.
Normas Disciplinares
O DP responsvel por estabelecer as normas internas que regem o comportamento
dos colaboradores:
Norma de portaria
Norma de faltas e atrasos
Norma de horas extras
Norma de utilizao do refeitrio
Norma de utilizao do posto bancrio etc.
Banco de Horas
Dispositivo que permite que o colaborador faa sua prpria jornada de entrada e
sada, debitando-se as horas de atraso ou sadas antecipadas e creditando-se horas
extras.
Dentro de um determinado perodo o colaborador deve zerar essa conta ou ter os
dbitos descontados.
ABSENTESMO
Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como
atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo. O
absentesmo gerenciado por um ndice denominado ndice de Absentesmo.
O seu objetivo subsidiar anlises de variaes e tendncias de horas
perdidas no trabalho. O ndice de absentesmo (que pode ser medido por
departamento ou centro de custos) permite identificar os focos onde se originam os
38
problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ao (aes
corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Exemplo:
Uma determinada empresa que, aps um levantamento de absentesmo, constatou que

30% das faltas ao trabalho e das sadas antecipadas eram devido procura de
atendimento mdico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse
absentesmo, verificou-se que se a empresa contratasse um mdico, em jornada parcial
de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionrios a um custo 50%
menor do que o do prprio absentesmo.
Resultado:
A empresa contratou um mdico clnico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os
empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.
Como quantificar o Absentesmo?

Existem diversas formas de quantificar o absentesmo, contudo, a frmula mais utilizada a
que demonstra o nmero de horas perdidas em relao ao nmero de horas planejadas.
Veja a seguir:
Ia = Nhp x 100
NhP
Onde:
Ia = ndice de absentesmo
Nhp = Nmero de horas perdidas
NhP = Nmero de horas planejadas
Exemplo:
Uma empresa somou, durante um determinado ms, 1254 horas entre atrasos ao trabalho,
sadas antecipadas, faltas de meio perodo e perodo integral. O Planejamento indicava que
naquele perodo a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e
atrasos, a empresa atingiu um ndice de absentesmo de 6,96%. Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Ia = Nhp x 100
NhP
Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96%
18000
Frmulas de clculo de absentesmo de algumas empresas
SIEMENS VDO
HS TRABALHADAS
HS FALTAS
DYNA
HS PREVISTAS X N DE FUNCIONRIOS
HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTESMO
CUMMINS
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TOTAL DE AUSNCIAS X 100%
N DE FUNCIONRIOS X DIAS TEIS
VISTEON
TOTAL DE FUNCIONRIOS X N DE DIAS TEIS
TOTAL DE FALTAS
BORLEM
TOTAL DE HORAS DE AUSNCIAS
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
RENNER DUPONT
TOTAL DE AUSNCIAS (INCLUSIVE FRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO)
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
HOKKO DO BRASIL
N DE DIAS NO TRABALHADOS X 100
((N DE FUNC DO 1 DIA DO MS + N DE FUNC DO LTIMO DIA DO MS) /2) * DIAS TEIS
CIANIQUEL
NMERO DE DIAS FALTANTES
NMERO DE FUNCIONRIOS
YAMAHA MOTOR
TOTAL DE AUSNCIAS
HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSNCIAS
ITAUTEC - PHILCO
TOTAL DE HS FALTAS*100 * N DE DIAS TEIS TRABALHADOS NO MS
N DE FUNCIONRIOS
CLARIANT S/A
TOTAL DE HORAS FALTAS
TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS
TURNOVER
O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos usado para definir a
flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o
intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organizao.
ndice de Rotatividade de Pessoal
O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas
e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da
organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais.
Para medir o ndice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equao:
((A + D) x 100) / EM

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A = Admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas)
D = Desligamentos de pessoal dentro do perodo considerado
EM = Efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no inicio e no final do perodo, dividida por dois.
Resultado = O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das
pessoas que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de colaboradores.
Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa
que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de trabalho naquele
perodo.
Diagnstico: Causas da Rotatividade
A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de
certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que condicionam
a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou
internos:
Fatores Externos
Situao de oferta e procura de profissionais
Conjuntura econmica
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Fatores Internos
As polticas de recrutamento e seleo, polticas salarial e de benefcios;
Os critrios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou
seja, critrios de avaliao do desempenho;
O tipo de superviso exercido sobre o pessoal (liderana)
O relacionamento humano dentro da organizao
As condies fsicas e ambientais de trabalho da organizao
A cultura organizacional
O grau de flexibilidade das polticas da organizao
Obs. As informaes a respeito dessas causas internas e externas so obtidas por meio das entrevistas
de desligamentos.
Determinao do custo da rotatividade de pessoal

Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva saber at quanto
vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber at que nvel de rotatividade de
pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada
empresa deve avaliar segundo seus prprios clculos e interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos primrios, secundrios e tercirios:
Primrios: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituio por outra.
Exemplo: Custo de recrutamento e seleo, registro e documentao e de
desligamento. (quantificveis)

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Secundrios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, portanto intangveis e
difceis de avaliar numericamente (caractersticas qualitativas).
Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que
ficam). Reflexos na produo (perda de produo deixada pela vaga, produo inferior
do novo funcionrio at sua ambientao: acrscimo de erros, refugos).
Tercirios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, a mdio e longo prazo.
(custos estimveis).
Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciao e manuteno do equipamento em
relao ao volume da produo que pode ser reduzido face s vagas existentes). Perda
de Negcios (Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos e servios executados por funcionrios inexperientes em fase
de ambientao).
INTEGRAO DE NOVOS COLABORADORES

Integrao do funcionrio recm-admitido
Quando admitimos um novo funcionrio devemos dedicar especial ateno a alguns
aspectos de sua integrao ao ambiente de trabalho. Dessa forma, destacamos
alguns aspectos que julgamos importantes no que se refere responsabilidade do
empregador em promover essa integrao.
Programa de integrao
So programas intensivos de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organizao. Os programas procuram fazer com que o novo participante assimile de
forma intensiva e rpida a cultura, costumes, estrutura organizacional, principais
produtos e servios, misso, viso, objetivos organizacionais entre outras informaes.
Sua finalidade fazer com que o novo empregado aprenda e incorpore valores, normas
e padres de comportamento que so considerados imprescindveis e relevantes para
um bom desempenho em seus quadros.
Cada empresa desenvolve seu programa de integrao de acordo com suas necessidades.
Objetivos:
Formar no novo funcionrio uma atitude positiva com relao empresa e ao
trabalho especfico;
Fazer com que o novo funcionrio se sinta parte integrante da empresa o mais
rapidamente possvel;
Fazer com que o novo funcionrio se sinta vontade, minimizar a tenso do
primeiro contato com a empresa;
Fornecer informaes sobre a empresa e sua estrutura.
Contedo do programa de integrao:

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Temas Organizacionais como: misso, viso, objetivos da empresa, polticas,

regulamentos internos, estrutura organizacional, etc.
Direitos dias de pagamento, benefcios oferecidos pela organizao etc.
Deveres: tarefas do cargo, viso geral do cargo, responsabilidades
Outros assuntos de acordo com a necessidade da empresa.
Socializao
A Socializao Organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as
bases e premissas atravs das quais a empresa pretende funcionar e como o novo
participante poder colaborar nesse aspecto.
Com a socializao o empregado concorda em obedecer a um horrio de
trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu superior,
a atender a determinadas regras e regulamentos internos. Assim a organizao busca
induzir a adaptao do comportamento do indivduo s suas necessidades.
O novo participante por sua vez estar buscando influenciar a organizao para
criar uma situao de trabalho que seja satisfatria para si. Esse processo de
socializao trata-se de um processo bidirecional, em que cada uma das partes procura
influenciar e adaptar-se a outra.
Mtodos para promover a Socializao:
1 - Planejamento do processo seletivo: Na entrevista de seleo j so passadas ao
candidato informaes sobre a empresa como sua cultura, atividades desenvolvidas,
estilo de liderana, desafios, etc.
2 - Contedo inicial da tarefa: O gerente pode dar ao novo funcionrio tarefas
desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso, para depois entregar tarefas
gradativamente mais complicadas.
3 - Papel do gerente: Para o novo funcionrio o gerente representa a imagem da
organizao. O gerente deve indicar algum para acompanhar e orientar esse novo
funcionrio, essa pessoa faria o papel de tutor.
4 - Grupos de trabalho: O gerente pode atribuir a integrao do novo funcionrio a um
grupo de trabalho. A aceitao pelo grupo fonte crucial de satisfao das
necessidades sociais. O grupo tem forte influncia sobre o comportamento das pessoas
na organizao.
Dicas
Toda pessoa merece receber informaes, especialmente enquanto afeta seu
trabalho. Prover a pessoa dessas informaes favorecer a sua adaptao ativa ao
trabalho. Apresentamos a seguir algumas sugestes, que podero ser seguidas e
adaptadas realidade de cada rea:
Antes do incio efetivo do novo funcionrio, providencie mveis e equipamentos
necessrios realizao do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme,
equipamentos de proteo, etc.);

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Apresente o novo funcionrio aos colegas de trabalho e s pessoas de outras reas
com os quais ter mais contato;
Verifique o que o funcionrio j sabe a respeito do trabalho;
Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho
que est sendo ensinado, insistindo nos pontos-chave (cuidados a serem tomados);
Faa o funcionrio executar o trabalho fazendo-lhe perguntas que o obriguem a
demonstrar se realmente aprendeu;
Corrija os erros com calma e pacincia;
Acompanhe o trabalho do funcionrio. Quando houver certeza de que sabe executar
todo trabalho, faa com que se responsabilize por sua execuo, indicando-lhe ao
mesmo tempo a quem procurar em caso de necessitar esclarecimentos;
Esclarea prticas gerais da rea (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.).
Mencione os horrios a serem cumpridos e qual o controle de freqncia vigente;
Pea a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionrio para almoar,
para apresentar-lhe o local do restaurante, bem como o ambulatrio mdico, o W.C.,
o vestirio, etc.
7 Aula: Aplicao - Avaliao de Desempenho
___/___/___
Manuteno: Benefcios Sociais
AVALIAO DE DESEMPENHO
O que Avaliao de Desempenho?
um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos em termos
de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.
Objetivos da Avaliao de Desempenho
Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento.

Definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados da empresa.
Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao.
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
Fornecer feedback aos empregados.
Subsidiar programas de promoes, transferncia e mrito.
Campo de Abrangncia da Avaliao de Desempenho

O Programa de Avaliao de Desempenho procura mensurar trs campos
organizacionais:
Campo de Resultados est relacionado as metas de trabalho predefinidas pela
organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo
empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator
numrico explicito na meta e no resultado a ser alcanado) e qualitativamente
(refere-se aos parmetros de exigncia, do que aceito e que foi pr-fixado).

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Campo do Conhecimento avaliao do grau com que o empregado assimila e
atinge o volume de informaes que lhe proposto.
Campo do Comportamento est relacionado a mensurao dos valores, das
atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padres culturais prdefinidos pela empresa e s responsabilidades que lhe so conferidas para exercer
suas funes dentro ou fora da organizao.
Mtodos de Avaliao de Desempenho
Existem vrios mtodos de se avaliar o desempenho humano dentro das
organizaes. Entre eles, destacam-se os seguintes:
Escalas grficas - avaliao de um grupo de fatores daquilo que a organizao

define como desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade
quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa,
criatividade, etc. Cada um deles est normalmente dividido em graus, numa escala
desde um mnimo at um mximo. Cada grau dessa escala tem um valor em
pontos que permite ao avaliador chegar a um total numrico que identifica a
performance final do empregado comparativamente ao esperado ou mdia de um
grupo.
Incidentes crticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de
quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas
sries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador dever
assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.
Mtodo de escolha forada - avalia o desempenho ou a atuao por meio de frases

descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s
tarefas que lhe forem atribudas. Essas frases esto presentes no instrumento de
avaliao em blocos e a estes so atribudos valores diferenciados, possibilitando a
discriminao. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou
frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador
desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questes, no poder
manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forada
obriga (fora) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos
resultados e no a personalidade do avaliado.
Mtodo de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitao por parte
das organizaes brasileiras. Est identificado fortemente com ambientes
democrticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos
organizao quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado
recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que
tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores, etc.
Avaliao por competncias - Mtodo bastante objetivo, pois se baseia na aquisio

de competncias pelo avaliado. So estabelecidas as competncias a serem
45
adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para
o prximo perodo.
Competncia Pessoal: Aquisio de novos e diferentes conhecimentos e habilidades
para a funo.
Competncia Tecnolgica ou Metodolgica: Aquisio de tcnicas e conhecimentos
para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resoluo de problemas,
liderana, iniciativa, etc (desenvolvimento).
Competncias Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos,
trabalho em equipe, cooperao, flexibilidade, negociao, comunicao verbal, etc.
Compromisso de ao conjunta
importante pensar num programa de avaliao de desempenho em que seja
uma ao conjunta entre avaliador e avaliado, com transparncia, objetividade e
argumentos slidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados
obtidos no perodo passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um perodo
futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa.
Outro aspecto do compromisso conjunto o de estabelecer formalmente um
plano de ao sobre o que as partes acordarem para o perodo seguinte.
Responsabilidade pela avaliao
de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de
seus subordinados. Para isso o responsvel dever:
Visualizar amplamente a organizao em que trabalha

Compreender o comportamento humano, suas motivaes e limitaes
Identificar necessidades de correes e ajustes
Informar atitudes e resultados
Sensibilizar os funcionrios auto-avaliao e autodesenvolvimento pessoal e
profissional
Ateno: Para que ocorra uma mudana no desempenho/comportamento,

necessria a participao tanto do chefe quanto do funcionrio nesse processo. A
chefia imediata dever perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto
com o funcionrio, analisar as condies que promovero a mudana.
Para colocar em prtica todas essas informaes, importante saber como e quando
fazer a avaliao, que pode ocorrer em duas situaes:
(1) Permanente ou Informal: realizada quando a chefia imediata analisa as reaes,
atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionrios, no
dia a dia.
(2) Peridica ou Formal: realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,
formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionrios, baseado em
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critrios previamente estabelecidos. O funcionrio dever estar ciente desses critrios,
bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos.
Em ambos os casos, para que uma avaliao de desempenho e de potencial de
desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessrio discutir com os
funcionrios os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos
mesmos, explicando suas razes.
A observao do desempenho deve ser uma atitude constante, contnua; um
estado de esprito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.
A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessrio, se o desempenho
do funcionrio est correspondendo s suas expectativas, assim como do cargo e da
empresa. Caso contrrio, o funcionrio continuar com mau desempenho, pois no
sabe da avaliao feita por sua chefia.
Assim como os funcionrios que apresentam desempenho deficiente sero
acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho tambm devero receber
ateno e cuidados de sua parte. Se isso no ocorrer, eles podero perder o estmulo
para o trabalho e, conseqentemente, no vir a executar suas tarefas a contento.
Portanto, esteja atento para algumas informaes importantes:
Qualquer funcionrio ressente-se da falta de reconhecimento.
A avaliao quando no bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionrio a apresentar
uma atitude de resistncia em aceit-la.
Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsvel pela avaliao ter

condies de esclarecer os fatos que esto dificultando o desenvolvimento profissional
do funcionrio, bem como, indicar qual a soluo mais indicada para o caso.
Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de
diversas formas. Por exemplo:
Definindo o grau de contribuio de cada funcionrio;

Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;
Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que tm condies de
ocupar outras funes de maior complexidade;
Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;
Colocando o funcionrio em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar
mais satisfeito;
Identificando aqueles funcionrios que precisam de aperfeioamento em
determinadas reas de seu trabalho;
Elaborando planos de ao para desempenhos insatisfatrios;
Oferecendo oportunidades para que o funcionrio conhea seus pontos fortes e
fracos, procurando corrigir as deficincias;
Assegurando a continuidade e manuteno do programa de avaliao, atravs da
anlise de resultados;

47
A avaliao um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da empresa.
Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqncias da Avaliao
do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:
Conhecer as condies de trabalho e de desenvolvimento do funcionrio;

Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e
subordinado;
Conhecer as expectativas da empresa com relao ao trabalho desenvolvido pelo
funcionrio, e...
Subsidiar processos / decises administrativas:
Promoes
Transferncias
Treinamentos
Aumentos Salariais
Desligamento
(Texto extrado e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed.,
So Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaborao: ElisabeteVillas Boas e Maria Piedade Rosa
Abaixo modelo de Avaliao de Desempenho:

AVALIAO DE FUNCIONRIO
RECURSOS HUMANOS
Dados do Processo de Avaliao

Cargo Atual:
Data da Avaliao: Maio/2008
Auxiliar de Expedio A
Seo: EXPEDIO
Dados do Funcionrio
Nome: Zzinho da Silva

Data de Admisso: 24.04.2005
Idade: 25
Salrio Atual: R$ 790,00
Avaliao das Competncias

Conceitos
01. Comprometimento
02. Cumprimento de normas/procedimentos
03. Postura profissional
04. Relacionamento
05. Trabalho em equipe
06. Nvel de motivao para o trabalho
07. Qualidade do trabalho executado
08 . Assiduidade no trabalho
09. Cooperao quando solicitado
Assinale com um ( X )
1
10. Potencial de desenvolvimento

10
48
Total dos Pontos
Insuficiente
de 10 39
Regular
de 40 59
Bom
de 60 89
timo
de 90 100
Concluso
Insuficiente: Dever ser substitudo
Regular:
Poder ser substitudo
Nova avaliao em 3 meses
Bom:
Poder ser efetivado
Nova avaliao em 45 dias
timo:
Poder ser promovido
Nova avaliao em 6 meses
Parecer
Superviso Direta: ________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Plano de ao:____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Chefia do Setor / Avaliador
Gerencia
Rec.Humanos
BENEFCIOS SOCIAIS
O que so os benefcios sociais?
A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm da
forma salarial. Uma considervel parte da remunerao total constituda em
benefcios sociais e servios sociais. Os benefcios sociais constituem-se em aspecto
importante do pacote de remunerao.
Portanto, o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos
funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais.
A remunerao direta, isto , o salrio proporcional ao cargo ocupado.
A remunerao indireta, isto , os servios e benefcios sociais so comuns para
todos os empregados, o que a empresa desenvolve so planos diferentes de
servios e benefcios sociais para diferentes nveis de empregados: diretores,
gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos tcnicos, etc.
Quais so os objetivos de um plano de benefcios sociais?
Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazo da empresa em relao
aos resultados dos planos. Os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so:
Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
49
Melhoria do clima organizacional.
Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo.
Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos
Vises diferentes sobre os benefcios sociais
Do ponto de vista do empregador, os benefcios sociais so analisados, tendo em
vista:
Os custos da remunerao total;
Os custos proporcionais dos benefcios;
O que as outras empresas oferecem aos seus empregados;
O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
Do ponto de vista do empregado, os benefcios so analisados pela:
Distribuio justa (eqidade);
Adequao s suas necessidades pessoais.
Origem dos benefcios e servios sociais
Tem histria recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da
responsabilidade social da empresa. Fatores de criao e crescimento dos planos de
servios e benefcios sociais:
Atitude do empregado quanto aos benefcios sociais;

Exigncias dos sindicatos;
Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo;
Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atra-los e mant-los;
Impostos atribudos s empresas com a contrapartida da utilizao de meios lcitos
de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias.
Tipos de benefcios sociais

Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado:
No exerccio do cargo: gratificaes, prmios de produo, seguro de vida, etc;

Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitrio, cantina, transportes, lazer;
Fora da empresa: recreao, atividades comunitrias.
Quanto a Classificao dos planos de benefcios e servios sociais:

a) Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdnciria ou por
conveno coletiva entre sindicatos: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes de trabalho, auxlio doena, salrio famlia, H.E., salrio maternidade,
adicional por trabalho noturno. Alguns so pagos pela empresa e outros pelos
rgos previdencirios.
b) Benefcios espontneos: concedidos por liberalidade da empresa. So chamados
tambm como benefcios marginais: refeies, seguro de vida em grupo,

50
emprstimos, complementao de aposentadoria, assistncia mdico-hospitalar,
etc.
Quanto a Natureza dos planos de benefcios e servios sociais:
a) Benefcios monetrios: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e
gerando encargos sociais deles decorrentes: 13 o salrio, frias, aposentadoria,
complementao de aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos,
reembolso ou financiamento de remdios, complementao do salrio nos
afastamento por doenas.
b) Benefcios no monetrios: oferecidos na forma de servios, vantagens ou
facilidades para os usurios: servio social e aconselhamento, clube ou grmio,
conduo ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horrio
mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio; etc.
Quanto aos Objetivos dos planos de benefcios e servios sociais:
a) Planos assistenciais: benefcios que provem o empregado e sua famlia de certas
condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias:
assistncia
mdica
hospitalar/odontolgica/financeira/educacional/jurdica,
reembolso de medicamentos, servio social e aconselhamento, seguro de vida em
grupo/acidentes pessoais, suplementao de aposentadoria, complementao
salarial nos afastamento por doena.
b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condies de diverso, recreao,
higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios se
estendem famlia do empregado: grmio, clube, colnia de frias; rea de lazer
nos intervalos de trabalho; msica ambiente; atividades esportivas; passeios e
excurses programadas; festividades e congraamentos.
c) Planos supletivos: servios e benefcios que visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar a qualidade de vida:
transporte ou conduo do pessoal; restaurante no local de trabalho; horrio mvel
de trabalho; cooperativa de gneros alimentcios;agncia bancria no local de
trabalho.
Benefcios Flexveis
Ter um plano de benefcios flexveis significa adequao dos benefcios e servios sociais s
diferentes necessidades individuais das pessoas. A idia bsica que os prprios funcionrios
administrem o montante a que tm direito da maneira que bem entenderem.
Motivos para flexibilizao dos benefcios

Melhoria da qualidade e reduo dos custos dos benefcios;
51
Novo relacionamento entre empresa e empregado;
Alinhamento dos benefcios s estratgias de RH e as mudanas culturais;
Maximizao do valor percebido pelos benefcios.
Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefcios:
1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis: Ao lado do tradicional pacote de
benefcios oferecidos totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem
alguns benefcios flexveis que cada funcionrio utiliza na medida de suas
necessidades especficas.
2. Benefcios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opes diversas
em termos de planos de sade e previdncia privada dentro de determinado valor
limite. Exemplo: o executivo escolhe o automvel que queira dentro do limite fixado
ou dever completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefcios para cada funcionrio,
que o utiliza a vontade. O funcionrio tem a liberdade de escolher aquilo que lhe
interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: o caso da HP: 70%
paga com despesas de sade, estudos e creche e os 30% restantes pode ser
acumulado, caso no seja usado no perodo mensal.
4. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o
pagamento de cada funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo.
Vantagens da flexibilizao dos benefcios
Facilidade do controle dos custos e
Maior envolvimento dos funcionrios na gesto do sistema.
Critrios para o Planejamento de Servios e Benefcios Sociais
CRITRIOS QUE PESAM NA PONDERAO
SOBRE O PROGRAMA
OBJETIVOS
Reduo da rotatividade e do absentesmo.
Elevao do moral
Realce da segurana
Custo do programa
Capacidade de pagamento
Necessidade real
Poder do sindicato
Consideraes sobre impostos
Responsabilidade social
Reaes da fora de trabalho
Princpios para implantao de servios e benefcios sociais

Existem princpios que servem como critrios no balizamento dos servios e
benefcios sociais que a organizao pretende implantar ou desenvolver:
1. Principio do retorno do investimento: No se deve empreender voluntariamente
nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja, como retorno para a
52
organizao, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do
empregado. A organizao necessita de planos de benefcios no sentido de recrutar
e de reter empregados competentes. Por outro lado, a organizao necessita
controlar os custos dos benefcios e ser capa de projetar alguns custos (planos
formais de benefcios).
2. Princpio da mtua responsabilidade: O custeio dos benefcios sociais deve ser de
mtua responsabilidade: os custos do benefcios devem ser compartilhados entre a
organizao e os empregados beneficiados ou pelo menos, a concesso de um
benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.
Alguns itens dos planos de servios e benefcios so totalmente pagos pela
empresa, como exemplo servio social. Outros itens so rateados entre empresa e
empregado, exemplo: transportes, refeio, assistncia mdica. Outros itens
podem ser pagos integralmente pelos empregados: cooperativa de consumo,
grmio.
Uma participao relativa do empregado ainda que mnima importante, pois tudo
que a empresa oferece gratuitamente aos empregados pode parecer aos olhos
destes como legalmente obrigatrio ou servio de qualidade inferior.
Alguns outros princpios que podem servir para o desenho de planos de servios e
benefcios podem ser:
O benefcio deve estender-se a mais ampla base possvel de pessoas.
Os benefcios aos empregados devem satisfazer a alguma necessidade real.
A concesso do benefcio deve evitar conotaes de paternalismo benevolente.
8 Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento
___/___/___
TREINAMENTO
Conceituao de Treinamento
Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em
funes de objetivos definidos.
Treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao
trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente
aos aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente de trabalho.
Aes provocadas pelo treinamento:
Treinamento
provoca
Reaes
que provocam
53
Aprendizado
que provoca
Mudanas de comportamento no cargo
que provocam
Mudanas na organizao
que provocam
Mudanas na consecuo dos objetivos finais
O treinamento pressupe sempre o binmio: INSTRUTOR e APRENDIZ. Portanto, os...

Aprendizes ou Treinandos
So as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que
necessitam aprender ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma
atividade ou trabalho.
Instrutores
So as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa ou de
ENTIDADES EXTERNAS, experientes ou especializadas em determinada atividade de
trabalho, que transmitem os seus conhecimentos de maneira organizada aos
aprendizes. Para que o treinamento dos funcionrios possa ser realizado com eficcia
preciso que seja devidamente planejado.
Formas de Treinamento/Classificao do Treinamento
Existem basicamente duas formas de se treinar funcionrios: Treinamento
Interno e Externo.
No Treinamento Interno um dos mtodos de treinamento utilizado o rodzio de
funes, ou seja, o treinamento no local de trabalho. Este no requer acomodaes ou
equipamentos especiais, sendo, provavelmente, a forma mais comum de se transmitir
os ensinamentos necessrios aos funcionrios. Esta forma de treinar encontra grande
aceitao, principalmente em razo de sua praticidade, pois o funcionrio aprende
enquanto trabalha. importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodzio de
funes deve:
- Ser elaborado tendo em vista as necessidades especficas de cada aprendiz e...

-
Manter-se flexvel
Entretanto, deve-se estar atento seguinte informao: Idealizar simplesmente

um programa padro de rodzio e fazer todos os aprendizes percorr-lo pode resultar
em desperdcio de tempo e talento. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem
estar desperdiando tempo em uma tarefa quando j deveriam estar exercendo a
seguinte, enquanto outros sero forados a desempenhar novas funes e a enfrentar
novas situaes sem estarem devidamente preparados.

54
Independente de realizar ou no o rodzio, o treinamento na funo a
orientao que se deve dar ao funcionrio no dia a dia, a fim de melhorar o
desempenho ou prepar-lo para a realizao de uma nova tarefa.
Outra forma o Treinamento Externo, que poder ser executado por entidades
externas a empresa, como SENAI, SEBRAE, Consultorias especializadas, etc. e que
cujas atividades so realizadas em dependncias prprias. O treinamento deve, na
medida do possvel, estar orientado para um objetivo duplo: aperfeioar os funcionrios
para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condies para que
possam ocupar, futuramente, posies mais elevadas ou complexas. A diferena entre
o nvel de eficincia atual e o nvel de eficincia desejada significa, nesse sentido, uma
necessidade de treinamento.
O objetivo principal de treinamento eliminar ou, pelo menos, reduzir essa
diferena. Com as contnuas mudanas organizacionais e de Recursos Humanos, este
objetivo tornar-se um processo dinmico, constante e absolutamente necessrio,
quando se tem como meta maior empresas produtivas. Os objetivos dividem-se em:
I - Objetivos Especficos
Formao profissional: Tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade
laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas
necessrias ao bom desempenho de uma funo.
Especializao: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica
especfica dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.
Reciclagem: Tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas
de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
II - Objetivos Genricos
Aumento Direto da Produtividade: Na proporo em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar aes mais precisas.
Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente
proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem-feito e
sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de
ser eficiente e eficaz.
Atendimento de Exigncias das Mudanas: As empresas esto cada vez mais
premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentos, etc.
Treinamento quanto a sua Abrangncia

55
Aspecto Tcnico: A rea de T&D deve submeter sua programao a cada setor
especifico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que
diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do
instrutor.
Aspecto Comportamental: Embora busque sugestes e convide as demais reas da
empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel
prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos treinandos,
levando em conta um padro de comportamentos e atitudes esperado pela
organizao em seus colaboradores.
III Situaes que identificam Necessidades de Treinamento
Admisso de novos funcionrios;
Mudanas de mtodos e processos de trabalho;
Fabricao de novos produtos ou fornecimento de novos servios;
Incorporao de novas atividades da rea e/ou cargo;
Baixa produtividade, excesso de erros por desconhecimento de como fazer
corretamente as atividades. Verificar onde existem evidncias de trabalho ineficiente
como: excessiva quebra de equipamentos; atraso em relao ao cronograma; perda
excessiva de matria-prima; nmero acentuado de problemas disciplinares; alto
ndice de ausncia (absentesmo); turnover (rotatividade) elevado etc.
Anlise de desempenho
Solicitao dos supervisores e gerentes
Deve-se tomar o cuidado de fazer uma anlise bem feita para verificar se trata-se
de uma soluo envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige
outras aes administrativas.
Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando h um hiato
entre as capacidades existentes no empregado e as exigncias do cargo ou das
funes a serem desempenhadas. Havendo um desequilbrio entre o que o empregado
pode fazer e o que o cargo exige, isto se configura como sendo passvel de orientaes
no trabalho e em treinamento formal e planejado.
IV Processo de Treinamento - Pode-se

dividir o processo de treinamento em quatro
1. DIAGNSTICO
etapas:
Etapas e Fluxo do Processo de Treinamento
2.PLANEJAMENTO
E PROGRAMAO
3. EXECUO

4. AVALIAO
56
1) Diagnstico do Treinamento
O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise dos dados que
do subsdio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de
Treinamento (LNT) que responde questes bsicas como:
Por que treinar?

Diz respeito configurao de um problema ou situao cuja soluo pode ser
obtida por meio de treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar
relacionada deficincia no desempenho, causada pela falta de conhecimentos,
habilidades e atitudes C.H.A.
Para que treinar?

Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento o objetivo a ser alcanado,
o resultado esperado aps a concluso do treinamento.
Quem deve ser treinado?

Exige uma anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias
organizacionais.
O que deve ser aprendido?

Representa o contedo ou os assuntos especficos do treinamento (conhecimentos,
procedimentos operacionais, comportamento a serem demonstrados). Isto pode
significar:
Uma situao de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o
conjunto do C.H.A. exigido pela empresa ou a ser aprendido.
Uma situao em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz, coincide
com o que a organizao pede.
Uma situao em que o colaborador tem praticamente todas as caractersticas
(exigncias) requeridas para o desempenho do cargo/funes.

57
Como parte do diagnstico necessrio fazer o LNT Levantamento de Necessidades
de Treinamento.
Conceito de LNT
Engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de
carncias em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do
perfil do cargo e ou das competncias a serem adquiridas para obteno de resultados
da rea/empresa.
Sabe-se que a rea de Recrutamento e Seleo objetiva prioritariamente a
admisso de candidatos que tenham preferencialmente as condies de conhecimentos
e de habilidades tcnicas para o exerccio de suas funes. Todavia, isso nem sempre
possvel, o que leva a organizao a implementar aes de treinamento para ajustar
tais diferenas do perfil dos que so recm-admitidos.
Aspectos importantes do LNT
a) O LNT o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as
demais aes do que e como fazer e por seu intermdio que se conhecem e
ajustam as carncias existentes entre o que a empresa necessita e o que os
empregados tm a oferecer.
b) O LNT um programa contnuo que deve estar presente na organizao
exatamente para atender sua demanda, uma vez que a organizao est em
constante mutao, pressionada por mudanas internas e externas.
c) A pesquisa das necessidades de treinamento uma responsabilidade
compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da empresa. Cada rea de
trabalho da empresa est sob o domnio dos gestores e como T&D um
instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, nada
melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com
recursos internos ou externos (com a participao de consultores) deve levar em
conta o cenrio organizacional completo, que observado sob trs dimenses:
(1) estrutura geral; (2) tarefa; (3) indivduo.
Mtodos para realizar o LNT
O levantamento das Necessidades de Treinamento como um programa de
pesquisa, de coleta de dados, portanto a rea de T&D pode tomar conhecimento das
necessidades da empresa por meio de:
Aplicao de questionrios;
Entrevistas com supervisores e trabalhadores;
Aplicao de testes ou exames;
58
Observao in loco do trabalho realizado;
Folha de avaliao de desempenho;
Solicitao de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.
Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela rea de
T&D. A escolha dos meios de levantamento depender da cultura da empresa, do
momento organizacional, do perfil da rea de Treinamento.
Reforando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou
no, utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Segundo CHIAVENATO,
os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocaro
necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de
treinamento j existentes.
2) Planejamento e Programao
Planejamento: Cabe a rea de T&D integrar as polticas, diretrizes, as aes
formais e informais existentes na organizao com os agentes multiplicadores.
Compete tambm organizar as prioridades entre o necessrio e o possvel,
analisando os recursos disponveis e as necessidades gerais. O planejamento de
um programa de treinamento envolve tambm:
A prescrio do treinamento: objetivos, comportamento inicial e final dos
treinamentos (testes de avaliao), anlise das tarefas;
Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados;
Planejamento das tticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as
tticas apropriadas;
Redao de um rascunho do curso, que pode ser alterado (NOTA: pode se
pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos tpicos,
visando reviso e o reteste para alcanar um padro aceitvel).
Elaborao e implantao do curso / treinamento;
Avaliao (assimilao da aprendizagem durante o desenvolvimento do
treinamento/curso) e validao do treinamento (assimilao com seguida em
termos de resultados prticos).
Programao: Constitui-se na anlise e coordenao das aes consideradas
prioritrias e necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem,
conforme previamente planejado. Ao idealizar a programao de um mdulo de
treinamento devemos observar os seguintes aspectos:

59
POCA DE
APLICAO
METODOLOGIA
DE APLICAO
OBJETIVOS
Momento, data e horrio adequados aplicao do

mdulo.
Mtodos; Contedos e Recursos.
Resultados (mensurveis) esperados ao final do

programa
ESCOLHA DO
INSTRUTOR
Especializao;
Interno ou Externo
LOCAL DE
APLICAO
On de Job;
Interno ou Externo
ESCOLHA DOS
TREINANDOS
DURAO DO
MDULO
Pessoas-chave que devero receber os

conhecimentos.
Tempo necessrio (em horas) para a transmisso
dos conhecimentos.

60
3) Execuo do Treinamento
Refere-se aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir
as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha de produo
do T&D. Devero existir, tambm, as preocupaes:
Qualidade da aplicao dos mdulos;

Eficincia dos resultados.
Fatores que influenciam a qualidade da aplicao dos mdulos:

- Didtica e preparo tcnico dos instrutores: primeiramente, os instrutores devero ter
um nvel de comunicao muito bom e domnio na conduo de grupos para facilitar a
assimilao das informaes e contedos por parte dos participantes. Em segundo
lugar, quanto mais prximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver,
mais identificao haver entre o discurso e a prtica.
- Contedos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lgica: para garantir o
comprometimento do treinando nas sesses de treinamento e a manuteno de sua
motivao em continuar aprendendo.
- Qualidade dos recursos didticos versus sua adequao ao tipo de mdulo de
treinamento/contedo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes, transparncias,
slides, computador, televiso, maquinrio, etc. Os recursos didticos so utilizados para
complementar as sesses de exposio oral ou exposio dialogada, visando facilitar o
entendimento do assunto e uma assimilao mais rpida e fcil por parte dos
treinandos.
- Tcnicas utilizadas pelos instrutores na aplicao dos mdulos de treinamento: as
tcnicas iro variar em funo do objetivo do treinamento, do contedo a ser
transmitido, do tamanho do grupo de participantes, da situao e do tempo disponvel.
As tcnicas mais empregadas so:
Aula Expositiva: a exposio oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de
treinandos;
Estudo de Caso: a anlise por escrito de um case (caso problema) pelos
treinandos para gerao de alternativas de soluo, para o desenvolvimento da
tomada de deciso, para familiarizao com problemas reais do dia-a-dia, para a
aplicao da teoria ao caso estudado (fictcio ou extrado de uma realidade),
visando soluo do caso;
Dramatizao: por meio de um determinado papel previamente planejado e
distribudo pelo instrutor, o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de
um ator de cinema ou de televiso) e vivencia o papel, exteriorizando atitudes e
comportamentos. A dramatizao tem por objetivo analisar o comportamento das
pessoas e/ou a reao de terceiros frente a uma situao definida;
61
Brainstorming (tempestade de idias): visa provocar a criatividade e a rapidez de
raciocnio dos participantes, a partir do lanamento de um determinado assunto;
Simulao: muito utilizada para treinamento de operaes tcnicas (simulao
na direo de um veculo, avio, mquina e equipamentos) para aferir a
habilidade motora e as reaes imediatas a certas situaes propostas;
Dinmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integrao,
cooperao entre as pessoas, exerccio da liderana, exerccio da tomada de
decises, mudana de valores, etc.
4) Avaliao do Treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo
que foi planejado e esperado pela organizao. Para conseguir avaliar o treinamento
necessrio identificar no planejamento quais so os resultados a ser obtidos e o que e
como sero mensurados esses resultados.
H ocasies em que o treinamento um instrumento de longo prazo, sem
nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso
acontece principalmente quando se resolve trabalhar questes relacionadas ao
comportamento humano, com respostas que envolvem mudanas a mdio e longo
prazo. Hamblim (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento, so eles:
1.
2.
3.
4.
5.
Reao
Aprendizado
Comportamento
Avaliao dos resultados para a organizao
Avaliao sobre a consecuo dos objetivos finais.
1. Nvel - Avaliao de Reaes: Segundo HAMBLIN, a avaliao de reaes dos

treinandos serve para a obteno de informaes sobre o que os treinandos esto
achando do programa: quanto ao instrutor, grupo, clima, contedo, local de realizao e
participao em sala. Para que o treinamento transcorra com sucesso, preciso que a
reao dos treinandos seja favorvel e no seja incompatvel com os objetivos do
aprendizado.
2. Nvel - Avaliao de Aprendizado: A avaliao do aprendizado tem como objetivo
colher informaes sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos; para
tanto, necessrio que sejam determinados os objetivos de aprendizado.
3. Nvel - Avaliao do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: [...] as atitudes
s existem na mente, portanto para compreend-las necessrio fazer inferncias do
comportamento e/ou do que expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser
utilizadas tcnicas tais como: observao direta em sala de treinamento e no trabalho,
tcnicas projetivas como a dramatizao, escala de atitudes, auto-relatrio respondido
pelo treinando disposto a revelar suas prprias atitudes. Conclui-se que a avaliao do
62
comportamento no cargo fundamental quando se quer avaliar resultados concretos
obtidos com o programa de treinamento. No pode ser dispensada.
4. Nvel - Avaliao de Resultados Mudanas na Organizao: Analisa os
efeitos do treinamento no que diz respeito s mudanas ocorridas no perfil de
conhecimentos, habilidades, atitudes, competncias e cultura individual e, por
conseqncia, em mudanas positivas para os resultados organizacionais.
5. Nvel - Avaliao de Resultados do Valor Final: a comparao que se faz
entre o que havia antes no perodo pr-treinamento e no ps-treinamento, levando-se
em conta as metas organizacionais e a obteno de melhorias ou no para a
lucratividade, para o faturamento da empresa, enfim para a produtividade e qualidade
de produtos e servios.
Segundo MARRAS, outra forma de avaliar os resultados obtidos aps a
aplicao do treinamento por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um
Mdulo de Treinamento, quais sejam:
Aumento da produtividade;
Melhoria na qualidade dos servios prestados;
Reduo de custos (no ao retrabalho, ao desperdcio de materiais, a elevao dos
custos no manuseio de matrias primas, equipamentos, etc);
Modificao percebida das atitudes e comportamentos;
Aumento das habilidades do treinando;
Reduo de ndices de absentesmo, acidentes de trabalho, manuteno corretiva
das mquinas, etc.
Desenvolvimento Gerencial ou de Talentos

A educao profissional a educao institucionalizada ou no que visa o
preparo do homem para a vida. A educao profissional pode ser classificada em trs
aspectos, a saber:
a) Quando prepara a pessoa para uma profisso formao profissional;
b) Quando aperfeioa a pessoa para uma carreira desenvolvimento profissional;
c) Quando adapta a pessoa para uma funo treinamento.

63
Formao, Desenvolvimento e Treinamento como formas de Educao Profissional
TIPO DE
EDUCAO
PROFISSIONAL
OBJETIVO
CARACTERSTICAS
Formao
Prepara e forma a pessoa para

exerccio da profisso no mercado de
trabalho.
Qualifica para futura profisso.

Dada nas escolas e mesmo dentro das
organizaes.
Desenvolvimento
Amplia e aperfeioa a pessoa para

crescimento profissional na carreira na
organizao.
Proporciona conhecimentos e prepara para

funes complexas.
Dado em organizaes.
Treinamento
Prepara a pessoa para ocupar

determinado cargo na organizao.
Fornece o essencial para o cargo atual. Dado nas

organizaes ou em empresas especializadas.
A expresso desenvolvimento gerencial muito utilizada no dia-a-dia das

organizaes; contudo, para designar essa atividade prefervel o emprego da
expresso Desenvolvimento de Talentos, isto porque as empresas montam programas
de desenvolvimento no somente para seu corpo gerencial; fazem-no, tambm, para
diretores, supervisores etc e podem faz-lo igualmente para empregados que no
estejam exercendo no momento nenhuma posio hierrquica na estrutura da empresa:
pessoas interessantes do ponto de vista empresarial, com caractersticas pessoais e
potencial que estimulem a organizao a investir no seu desenvolvimento para o futuro
na empresa.
O ttulo do cargo pouco importa nesse processo, o que realmente conta o nvel
do talento dos indivduos a serem desenvolvidos.
Competncia
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o seu desempenho,
que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado
por meio de treinamento e desenvolvimento.(Scott B. Parry).
Conhecimentos:
Saber = o que sabemos, mas no necessariamente colocamos em prtica.
Habilidades:
Saber fazer = o que praticamos, temos experincia e domnio sobre determinada ao.
Atitudes:
Querer fazer = as caractersticas pessoais que nos levam a praticar ou no o que
conhecemos e sabemos.
64
Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos,

habilidades e atitudes especficas que so nossos diferenciais de qualidade, excelncia
e resultados, portanto, podemos definir competncia como:
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que so os diferenciais de cada pessoa e tm
impacto em seu desempenho e conseqentemente nos resultados atingidos.

65
9 aula: Manuteno: Higiene e Segurana do Trabalho

Monitorao: Sistemas de Informao em RH
___/___/___
HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO

a rea que responde pela Segurana Industrial, pela Higiene e Medicina do
Trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de
preveno quanto na de correo, em estudos e aes constantes que envolvam
acidentes no trabalho e a sade do trabalhador. Este subsistema abrange trs
linhas de trabalho que so:
1. Segurana do trabalho
2. Higiene do trabalho
3. Medicina do trabalho
Preceitos Legais: A segurana no trabalho no Brasil regida pela CLT, que no seu
artigo 163 dispe o seguinte:
Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de
Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do
Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a
composio e o funcionamento das CIPAs.
Normas Regulamentares (NRs)
A regulamentao citada no artigo 163 est consubstanciada no conjunto de
normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislao
complementar que rege todas as aes no campo da Higiene e Segurana e Medicina
do Trabalho (HSMT).
Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no
campo da HSMT, traando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada
organizao deve agir em relao ao assunto. So textos legais que procuram abranger
todos os detalhes nada deixando no campo da interpretao.
As NRs podem ser consultadas atravs do site www.mtb.gov.br - (entra em
Legislao e depois em Normas Regulamentadoras). Exemplos:
NR-5: Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteo Individual EPI
NR-7: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional - PCMSO
NR-26: Sinalizao de Segurana
Segurana do Trabalho: Tem como preocupao fundamental:
a) A preveno de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva
conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e dos companheiros por meio de
aes seguras. um programa mais educativo que tcnico e deve estar sustentado sob
dois aspectos:
O humano: centrado no bem-estar e na preservao da vida
66
O econmico: nmero de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para
a empresa so tamanhos que a preveno o melhor a percorrer.
b) A eliminao de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque
provocado. H duas razes que sempre fazem acontecer um acidente:
1- Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma
atitude impensada motivada por cansao, falta de experincia etc.
2- Uma condio insegura: a situao que provoca o acidente: uma escada
quebrada, por exemplo.
Cabe empresa observar e at eliminar as condies de risco nos ambientes de
trabalho.
Acidentes de Trabalho
Acidente de trabalho um acontecimento involuntrio resultante tanto de um ato
inseguro quanto de uma situao sui generis que possa causar danos ao trabalhador e
organizao. De acordo com a sua gravidade, so classificados em:
Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho, depois de medicado.

Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um
tratamento. Esses acidentes podem produzir:
Incapacidade temporria: perda total da capacidade para o trabalho durante o

dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano;
Incapacidade permanente parcial: reduo permanente e parcial da capacidade
para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano;
Incapacidade total permanente: perda total, em carter definitivo, da capacidade
de trabalhar (ex. perda da viso);
Morte.
Equipamento de Proteo de Acidentes (EPI)

EPI a sigla que identifica o Equipamento de Proteo Individual utilizado pelo
trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao obriga o
empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessrios para garantir
sua proteo contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que
executa. Exemplos: Capacete de Segurana, Protetor Facial, Capuz, Proteo de
punho, Mscara com filtro, Proteo de antebrao, Calado de segurana, Luva de
punho, Protetor circum-auricular, culos de segurana, Botas de cano mdio etc.
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
a comisso que objetiva controlar aes relativas HSMT e assessorar a
empresa na preveno ou soluo de problemas relacionados a essa rea, enquanto o
corpo de segurana da empresa que responde direta e tecnicamente por essas
polticas e programas. uma comisso composta por membros representantes dos
empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece:
67
As empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuam
empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em
funcionamento, por estabelecimento, uma Comisso Interna de Preveno de
Acidentes CIPA
Composio da CIPA
o 50% de representantes dos empregados: so eleitos pelos empregados; o mais
votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Tm o direito de estabilidade da
empresa, que varia de acordo com cada conveno coletiva de trabalho.
o 50% de representantes do empregador: estes so indicados pela direo da
empresa e no tm estabilidade. Um dos indicados assumir o papel de presidente
da CIPA.
o
O nmero de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado,
depender do nmero total de empregados da unidade e do grau de risco da
atividade.
No se devem confundir os papis exercidos nas organizaes entre o corpo de
segurana industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funes tipicamente de
execuo e linha, o outro desempenha um rol especfico de assessoria e orientao
aos empregados e empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe
tcnica de HSMT.
Higiene e Medicina do Trabalho
A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta ou indiretamente com a
proteo sade do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou
a agentes resultantes dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de
questes ligadas sade ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade,
Controles clnicos etc.
Doena Profissional aquela produzida ou desencadeada pelo exerccio do
trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relao elaborada pelo
Ministrio do Trabalho e Previdncia Social. No caso de doena profissional, o nexo
causal presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose).
Doena do Trabalho a doena adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente,
constante da relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e Previdncia Social. No
caso de doena do trabalho o nexo causal no presumido.
(exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que portador so
decorrentes da posio em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando
inclinado em frente a um torno convencional).
Insalubridade e Periculosidade
A insalubridade refere-se a locais que possuem condies nocivas aos
trabalhadores, expondo-os de forma a causar danos sade: p, rudo, produtos
qumicos, sujeira, etc. Em virtude disso, previsto em lei o Adicional de Insalubridade, o
qual remunerado tendo como base o grau de exposio (10%, 20% e 40%) e seu

68
valor est associado diretamente ao Salrio-Mnimo vigente, ou conforme Acordo
Coletivo.
A periculosidade refere-se exposio a locais perigosos e que oferecem risco
de morte eminente ao trabalhador. Tambm tem previso legal Adicional de
Periculosidade - e corresponde a 30% do salrio nominal do empregado. Pode ser
ampliado em virtude de Acordo Coletivo.
Programa de Controle Mdico-Ocupacional
A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA N24/94) toda empresa passou
a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional
(PCMSO) com o objetivo de preservar a sade dos seus trabalhadores, coordenado por
um mdico do trabalho, pertencente ou no ao quadro de funcionrios da empresa. O
PCMSO dever abordar questes ligadas ao trabalhador e sua coletividade. A
empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de
exames clnicos que se classificam, pelo momento em so aplicados, em:
Exames Admissionais: realizados aps o processo seletivo;

Exames Demissionais: realizados quando o funcionrio deixa a empresa,
registrando as condies de sade no momento do desligamento;
Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno, aps 30 dias de
afastamento ou mais, independente do motivo (doena, parto, acidente etc.);
Mudana de cargo: para avaliao mdica da condio fsica diante da nova
situao de trabalho;
Exames peridicos: Todos os funcionrios devem ser submetidos a exames
anualmente ou intervalos menores, a critrio do mdico ou sob exigncia da CCT ou
de rgo oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar
exames anuais. Entre 18 e 45, a freqncia a cada dois anos.
Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos fsicos ou
qumicos e so realizados semestralmente.
DOENAS OSTEOMUSCULARES ESQUELTICAS RELATIVAS AO
TRABALHO DORT
Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenas que se adquire no trabalho,

em funo de seu exerccio. Essas doenas so estudadas pela ERGONOMIA (do
grego ergus = trabalho e nomos = leis).
Essa cincia foi criada logo aps a Segunda Guerra Mundial e prope-se a
estudar a relao entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (mquinas,
equipamentos etc.) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.
Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT, est a leso por
esforo repetitivo (LER), causada por posturas, mtodos ou condies inadequadas de
trabalho.
Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA)
elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores atravs
de palestras e reunies, treinamento aos funcionrios quanto importncia da
69
utilizao de equipamentos de proteo individual. O Programa tambm analisa os
riscos de acidentes e suas possveis fontes geradoras, bem como as possveis fontes
de danos sade e os mecanismos e medidas de controle.
SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL (SIG)

um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar
informao, de modo a permitir a tomada de decises eficazes pelos gerentes
envolvidos em tarefas de planejamento e de controle.
Sob o aspecto especfico de controle, o SIG deve proporcionar informao
oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em
relao ao, permitindo organizao uma vantagem competitiva quanto a seus
concorrentes.
O SIG est relacionado com a tecnologia da informao, com a presena do
computador ou rede de microcomputadores, alm de programas especficos para
processar dados e informaes.
Conceitos de Dados, Informao e Banco de Dados
Dados: so elementos que servem de base para a formao de juzos ou para
a resoluo de problemas. Um dado apenas um ndice, um registro, uma

manifestao objetiva e exige interpretao da pessoa para sua manipulao. Em si
os dados tm pouco valor, porm quando classificados, armazenados e
relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao.
Os dados exigem processamento: classificao, armazenamento e relacionamento,
para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em
informao).
Informao: a informao apresenta significado e intencionalidade.
Banco de Dados: um meio atravs do qual se armazenam os dados para uso
posterior. Exemplos SERASA o maior banco de dados e informaes

econmicas financeiras e cadastrais do pas; IBGE oferece dado e informaes
oficiais a respeito de nosso pas, sua populao e sua economia.
Banco de Dados em Recursos Humanos
Banco de dados um conjunto de arquivos relacionados logicamente,
organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia ao
permitir atualizao e processamento integrados e simultneos.
comum existir vrios bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de
um software (programa) que executar funes de criar e atualizar arquivos, recuperar

70
dados e gerar relatrios. Os vrios bancos de dados interligados da rea de RH
permitem obter e armazenar dados a respeito de:
1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL;
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS;
3. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou diviso formando um
CADASTRO DE SEES;
4. Dados sobre os salrios e incentivos salariais formando um CADASTRO DE
REMUNERAO;
5. Dados sobre os benefcios e servios sociais formando um CADASTRO DE
BENEFCIOS;
6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS;
7. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE
TREINAMENTO.
As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informaes de Recursos Humanos
(SIRH) so:
Recrutamento e Seleo - R & S;

Treinamento e Desenvolvimento T&D;
Avaliao de Desempenho;
Administrao de Salrios;
Registros e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.);
Estatstica de Pessoal;
Higiene e Segurana;
SISTEMAS DE INFORMAES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH

Um sistema de informaes tem como objetivo abastecer as gerncias de informaes
sobre o seu pessoal. O sistema de informaes um meio pelo qual os dados so
obtidos, processados e transformados em informaes, de forma esquematizada e
ordenada, para servirem de subsdios ao processo de tomada de decises.
Como a rea de RH (ARH) uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o
rgo de ARH deve abastecer os rgos de linha das informaes sobre o pessoal
lotado em cada um dos rgos para que os respectivos gerentes possam administrar os
seus subordinados.
Como funciona um Sistema de Informaes?
Um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e
transformadas em sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices,
listagens, medidas estatsticas ou tendncias, etc.

71
A montagem do Sistema de Informao de Recursos Humanos - SIRH requer anlise e
avaliao da organizao ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades
de informao.
No fundo, o sistema de informao a base do processo decisrio da organizao;
dados processados e incorporados ao Sistema de Informaes de Recursos Humanos.

ENTRADA
S
Boletins:
Incluses
Alteraes
Excluses
Cartes de
Ponto
Vales Emitidos
Candidatos
MEMRIA E
PROCESSAMENTO
BANCO DE DADOS
Cadastro de
Pessoal
Cadastro de
Cargos
Cadastro
Mdico
Cadastro de
Sees
Cadastro de
Remunerao
Treinamentos,
Cursos, Seminrios
Avaliao de
desempenho
Estatsticas de
pessoal
Cadastro de
Benefcios
SADAS
Folha de pagamento
e relatrios afins
Relatrios legais
(INSS, IR, FGTS,
PIS
Relatrio do efetivo
por seo
Relatrio do efetivo
por cargo
Relatrio De Faltas,
Atrasos E ndices De
Absentesmo Por
Seo
Relatrio De
Situao De Frias
Por Seo
Cadastro de
Treinamento
Relatrio de
participao em
cursos por
funcionrio
Outros Relatrios
Outras entradas
(Texto extrado e adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio Compacta. 7 edio. So
Paulo: Atlas, 2002, p.567 580). Elaborao: Prof Elisabete Villas Boas

73
10 Aula: Liderana
Sistemas Administrativos de RH (Likert)
Gesto Participativa de RH
___/___/___
LIDERANA
Liderar: saber conduzir as pessoas, para tanto necessrio conhecer a natureza
humana.
Liderana: a influncia interpessoal exercida numa determinada situao, que se
d pelo processo de comunicao humana, visando consecuo de um ou mais
objetivos. A liderana um fenmeno que ocorre nos grupos sociais. Essa influncia
envolve o conceito de Poder.
O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influncia de uma pessoa
sobre outra ou outras. Pode ou no ser efetivamente exercido ou realizado.
J o Poder Legtimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel
e de sua posio na estrutura da organizao; o poder legal e socialmente aceito.
Autoridade: o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude da
posio que ocupa em uma estrutura organizacional. o poder legal, legitimado por
um cargo formal e socialmente aceito.
A liderana leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas
necessidades. Assim sendo, o lder surge como um meio para a conduo dos
objetivos desejados por um grupo. o grupo que seleciona, elege, aceita
espontaneamente um indivduo como lder que levar ao alcance ou ao aumento da
satisfao de suas necessidades.
A influncia interpessoal sobre um indivduo ou grupo de indivduos para realizao
de objetivos numa determinada situao chamada de liderana.
A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe, pois cada
pessoa tem suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as
suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Assim
sendo, necessrio saber lidar com essas diferenas, canalizando-as por meio da
liderana para o trabalho em equipe.
Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gestor precisa desempenhar
muitas funes ativadoras. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e
administrar as diferenas entre elas.
Teorias sobre Liderana
Estilo de liderana: o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder.
Assim, alguns estudos sobre liderana apontam trs estilos:
-
Liderana Autocrtica, Liderana Democrtica e Liderana Liberal

74
Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado
por trs diferentes estilos de liderana e os climas sociais resultantes. A pesquisa
teve como resultado os seguintes aspectos:
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade.
Sob a liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem
quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo,
insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder.
Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel
quantitativo de produo to elevado como quando submetidos liderana
autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor
acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de
responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
A liderana:
Autocrtica pe forte nfase no lder;
A liberal pe forte nfase nos subordinados e
A democrtica pe nfase tanto no lder como nos subordinados.
Na prtica:
O lder utiliza os trs estilos, de acordo com a situao, com as pessoas e com a
tarefa a ser executa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar
qual estilo, com quem, e dentro de que circunstncias e tarefas a serem
desenvolvidas.
Estilos de Liderana
Autocrtica
Apenas o lder planeja e fixa as
diretrizes, sem qualquer
participao do grupo.
Democrtica
Liberal
As diretrizes so debatidas e
H liberdade completa para as
decididas pelo grupo, estimulando e decises grupais ou individuais,
assistido pelo lder.
com participao do lder.
O lder determina as providncias

O prprio grupo esboa as
A participao do lder na
e as tcnicas para a execuo das providncias e as tcnicas para
organizao limitada,
tarefas, cada uma por vez, na
atingir o alvo, solicitando
apresentando apenas materiais
medida em que se tomam
aconselhamento tcnico ao lder variados ao grupo, esclarecendo
necessrias e de modo
quando necessrio, quando esto que poder fornecer informaes
imprevisvel para o grupo.
com dvidas.
desde que as peam..
A diviso das tarefas e a
O lder determina qual a tarefa que
Tanto a diviso das tarefas como
composio do grupo ficam a critrio
cada um deve executar e qual o
a escolha dos companheiros fica
do prprio grupo e cada membro
seu companheiro de trabalho.
totalmente a cargo do grupo.
tem liberdade de escolha.
O lder dominador e "pessoal"
nos elogios e nas crticas ao
trabalho de cada membro.
O lder "objetivo" e limita-se aos O lder no faz nenhuma tentativa

"fatos" em suas crticas e elogios de avaliar ou de regular o curso
aos componentes do grupo.
dos acontecimentos.

75
Liderana Centrada na Tarefa versus Liderana Centrada nas pessoas.

Segundo esta abordagem existe dois tipos de liderana, a saber:
Liderana Centrada na Tarefa (job centered) a liderana preocupa-se
estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados. a liderana
preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam
feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos
disponveis.
Liderana Centrada nas Pessoas (employee centered) a liderana
preocupa-se com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter
uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior participao nas decises. D
mais nfase s pessoas que ao trabalho em si, procurando compreender e
ajudar os subordinados para consecuo das metas.
Abordagem Contingencial
Liderana Situacional de Tannenbaum e Schmidt.
Para os autores, existe uma gama de padres de comportamento de liderana que o
lder pode escolher para as suas relaes com os subordinados.Cada tipo de
comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o
grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.
Essa gama pode ser representada pelo chamado CONTINUUM DE PADRES DE
LIDERANA de Tannenbaum e Schmidt.
No CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA:
O comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o gerente que
mantm elevado grau de controle sobre os subordinados;
O comportamento localizado no lado extremo direito denta o gerente que permite
ampla liberdade de ao aos subordinados.
Porm, nenhum dos extremos absoluto, cada gerente escolhe qual o padro de
liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, a partir da avaliao
de trs foras existentes, quais sejam:
As foras no gerente;
As foras nos subordinados;
As foras na situao.
Na liderana situacional podemos inferir algumas proposies interessantes:
a) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana, cada qual adequado e
especfico para cada subordinado, de acordo com as foras do tipo: necessidade
do subordinado de maior liberdade ou ainda disposio para assumir
responsabilidades, a liderana poder exercer menor autoridade e controle,
delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado.
b) Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de
liderana ao longo do tempo e conforme a situao envolvida. Em situaes em
que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
76
liberdade nas decises; se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoveis, o lder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
Sistemas de Administrao (Likert)

I Autoritrio Coercitivo
Autocrtico, forte, centralizador,
coercitivo, arbitrrio, controles
rgidos.
o mais fechado dos sistemas.
Mo de obra intensiva e tecnologia
rudimentar.
II Autoritrio Benevolente
Impera o autoritarismo, porm
menos duro e menos fechado
que no sistema I.
uma variao mais
condescendente.
Empresas industriais com tecnologia
mais apurada e mo de obra mais
especializada.
III Consultivo
Tende mais para o lado participativo do que
para o autocrtico e impositivo.
Empresas de servios ou industriais com
tecnologia mais avanada e polticas de
pessoal mais aberta.
IV Participativo
Francamente democrtico e participativo.
o mais aberto de todos os sistemas.
Pouco encontrado na prtica.
Empresas com tecnologia sofisticada e o
pessoal desenvolvido internamente
(consultorias).
Variveis dos Sistemas (Likert)
Processo Decisorial;
Sistema de Comunicaes;
Relacionamento Interpessoal;
Sistemas de Recompensas e Punies.
Os Quatro Sistemas Administrativos
Variveis Comparativas
Sistema I Autoritrio Coercitivo
Processo Decisorial
Totalmente centralizado na cpula da

organizao que monopoliza as decises
Sistema de Comunicaes
Bastante precrio. Somente comunicaes

verticais, descendentes, carregando ordens
Relaes Interpessoais
Contatos entre pessoas provocam desconfiana.

A organizao informal vedada e considerada
prejudicial. Os cargos confinam as pessoas
Sistema de Recompensa
nfase nas punies e medidas disciplinares.

Obedincia estrita aos regulamentos internos.
Raras recompensas materiais

77
Sistema II Autoritrio Benevolente
Processo Decisorial
Centralizao na cpula, permitindo pequena

delegao de decises simples e rotineiras
Relativamente precrio, prevalecendo

comunicaes verticais descendentes sobre os
ascendentes
So toleradas com alguma condescendncia. A

organizao informal incipiente e considerada
como uma ameaa empresa
nfase nas punies e medidas disciplinares
com menor arbitrariedade. Recompensas
salariais mais freqentes. Recompensas sociais
raras
Sistema III Consultivo
Processo Decisorial
Consulta aos nveis inferiores, permitindo

delegao e participao das pessoas
O fluxo de comunicaes verticais

(ascendentes/descendentes) e horizontais
facilitado
Relativa confiana depositada nas pessoas. A

empresa incentiva a organizao informal.
Trabalho em equipe ou em grupos espordicos
nfase nas recompensas materiais

(principalmente salrios). Recompensas sociais
ocasionais. Raras punies ou castigo
Sistema IV Participativo
Processo Decisorial
Totalmente delegado e descentralizado. Cpula

define polticas e controla resultados
As comunicaes so vitais para o sucesso da

empresa. A informao totalmente
compartilhada
Trabalho realizado em equipes. Formao de

grupos informais importante. Confiana mtua,
participao e envolvimento grupal intrnsecos
nfase nas recompensas sociais. Recompensas

materiais e salariais freqentes. Punies raras
e, quando ocorrem, so decidias pelos grupos

78
GESTO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Conceito 1 - A Administrao Participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos
da administrao das organizaes
Conceito 2 - uma forma inteligente de organizar a produo em equipes que
buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um
trabalho para atingir uma causa nica com:
Maior versatilidade
Maior criatividade
Participao e integrao
Contatos mais diretos entre lideranas e empregados
Conceito 3 - uma administrao compartilhada e pode ser identificada atravs de

um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou atravs de clulas de
produo, visando obter de seus membros a mxima eficincia com a unio dos
funcionrios por uma causa nica.
Para entender sobre gesto compartilhada importante conhecer alguns
movimentos que levaram a este processo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Movimento da Administrao Cientfica

Movimento Comportamentalista (Behaviorista)
Teoria Motivacional X e Y
Estilo participativo de Likert
Estilo de Liderana Organizacional de Argyris
Movimento da Administrao Cientfica

Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas
atividades, organizar, controlar as funes dos seus funcionrios e comandar e
coordenar tais tarefas.
Os aspectos humanos eram ignorados, no se pensava no funcionrio como um ser
social com expectativas, necessidades.
Em oposio a Administrao Cientfica afirmava que o gerente deveria encarar a
empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estmulos. Que as
pessoas satisfeitas gerariam eficincia no trabalho.
Para um gerncia participativa o movimento das relaes humanas pode indicar que
um funcionrio se sente motivado quando:
Pode usufruir de razovel sistema de comunicao formal e informal

parte do processo de produo
Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia
Movimento Comportamentalista (Behaviorista)

Tambm se baseia no comportamento, porm rejeita a concepo da escola das
Relaes Humanas que dizia que a satisfao do empregado por si s gera
eficincia no trabalho.
79
Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posio que ele (gerente)
ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influncia sobre as pessoas.
Para um gerncia participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no
sentido que a Tomada de Deciso importante na gesto compartilhada
Teoria Motivacional X e Y
McGregor concebeu a teoria acima citada.
Teoria X: As pessoas trabalham basicamente s pelo dinheiro e nada mais, tem
medo de serem punidas, devem ser sempre controladas.
Teoria Y: As pessoas so responsveis, criativas, para elas o trabalho no um
castigo, podem se autodirigir, no precisam de controle.
Para uma gerncia participativa a aplicao da teoria Y s pode ser aplicada com
sucesso por meio de uma gesto compartilhada.
Estilo participativo de Likert
Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam
quatro sistemas administrativos diferentes que so:
1. Explorador e Autoritrio
2. Benevolente e Autoritrio
3. Consultivo
4. Participativo e Grupal
O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gesto participativa
o sistema 4 Participativo e Grupal neste sistema temos:
O relacionamento do gerente com o funcionrio de mtuo apoio
H um desenvolvimento de mtodos de superviso grupal
H um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decises relativas
s tarefas
Delegao de responsabilidades para os funcionrios
Estilo de Liderana Organizacional de Argyris
Para a gerncia participativa a principal contribuio de Chris Argyris reside na
necessidade de integrao entre o indivduo e a empresa.
** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos/ estilos contriburam para
a evoluo da gesto participativa.
O Gerente
1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermdio delas. Por meio da gerncia
participativa ele deve:
Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros,
material, pessoas)
Dirigir as equipes de trabalho
Colocar em prtica os objetivos que foram determinados
2 - O gerente como um lder:
O conceito de gesto participativa confunde-se com o conceito de liderana, pois se
acredita que os liderados apiam a orientao do seu lder.

80
3 - O comportamento do gerente como lder:
Liderana participativa ou democrtica: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por
si s a soluo do problema
Liderana centralizadora ou autocrtica: Domnio dos funcionrios
Liderana Livre: Ausncia de controle ao grupo
O comportamento do gerente depende da situao e da equipe (liderana
situacional)
O Grupo
1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de
participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se
concentra no grupo de trabalho.
Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunio de pessoas que se
encontram em interao profissional e por isso so capazes de aes conjugadas
visando alcanar objetivos comuns.
2 - Tipos de Grupos
Grupos formais: So grupos criados pela empresa para executarem tarefas
especficas vinculadas Organizao
Grupos informais: So criados dentro do grupo formal e tambm existe a
criao de funes informais dentro do grupo formal.
3 Um grupo de trabalho eficiente:
Os membros e o lder tm alto grau de confiana mtua
Quanto mais importante um valor para o grupo, o indivduo o aceita
Os membros so peritos nos diferentes papis e funes de liderana
As atividades de interao, soluo de problemas, tomada de decises por
parte do grupo so feitas em uma atmosfera de solidariedade
O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade
O grupo criativo
Implantao de Administrao Participativa
Para Recursos Humanos implantar a administrao participativa na empresa deve
atuar em trs nveis/ dimenses:
1. Dimenso Comportamental: Substituio dos estilos tradicionais de
administrao de pessoas por cooperao mtua, liderana participativa,
autonomia e responsabilidade. (envolver, delegar, consultar)
2. Dimenso Estrutural: Implica no redesenho das estruturas: diviso do trabalho,
cargos, grupos de trabalho, sistema de normas e procedimentos. O poder no
pode ficar concentrado no topo da pirmide, ele tem que estar redistribudo.
3. Dimenso Participativa Ampliada: A empresa tambm deve consultar os clientes;
os fornecedores, distribuidores e funcionrios sobre determinadas decises
quanto aos produtos e servios que so oferecidos por ela.
81
11 Aula: Trabalho em Equipe

Delegao
___/___/___
TRABALHO EM EQUIPE
Equipes de Trabalho
Desenvolver competncias para trabalhar em Equipe o processo de transformar
um conjunto de indivduos com necessidades, experincias e competncias
diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformao, as
metas e a energia dos indivduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.
Equipe = comunidade de trabalho os participantes dominam as melhores
tcnicas de conversao, onde tanto o lado racional como o emocional so
tratados abertamente.
Equipe no significa ausncia de conflitos e sim aumento do comprometimento, da
responsabilidade pelas decises. Humildade diante dos prprios talentos, tolerncia
com as limitaes, poder despojado e amor s pessoas formam a base slida em
que a equipe ir se sustentar.
Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para
atingir tais objetivos esto dispostas a compartilhar conhecimentos, experincias e
percepes a favor de melhores resultados.
Caractersticas de equipes de verdade:
Dedicao dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir
resultados, compromisso e responsabilidade de todos, respeito mtuo e sentimentos
compartilhados.
Transparncia, tica, franqueza e assertividade so valores e prticas de
empresas que obtm sucesso com o trabalho em equipe.
Cada pessoa um conjunto nico de interesses, preferncias, aptides,
experincias, sentimentos, crenas e valores. O trabalho em equipe um misto de
antagonismo e conexes. Trabalhar em equipe um exerccio permanente de
aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexes abrir mo de
vontades individuais ante as vontades comuns.
Tratar das relaes afetivas dos membros a comunicao, a qualidade dos
relacionamentos, os conflitos, o consenso, a verdade e a assertividade esto
sempre presentes.
Confiana nos outros a base do trabalho em equipe. Significa acreditar em seus
potenciais humanos e no apenas nos seus dotes profissionais e tcnicos
Uma equipe s existe e s se entrega a seu trabalho medida que houver coeso.
Coeso significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.
82
DELEGAO
I Importncia
O gerente participativo poder cuidar melhor de suas importantes funes

administrativas planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de sua
unidade de trabalho, deixando os detalhes operacionais aos subordinados.
Uma gesto compartilhada de recursos humanos tem que ter por princpio a
delegao de tarefas e atribuies, repartindo autoridade e responsabilidade
pela consecuo das atividades e alcance das metas.
II O que Delegao?
Processo administrativo de agir por intermdio de outros, fazendo da delegao um
instrumento sistemtico de liderana compartilhada.
O auxiliar responsvel perante seu gerente pelos resultados que obtm, enquanto
o prprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade.
Assim sendo, um gerente dinmico e capaz de liderar uma equipe conhece o
potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das
melhores habilidades de cada um, atribuindo tarefas e responsabilidades s pessoas
certas.
III Fatores que dificultam a Delegao de Tarefas
a. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras, incentivam a mentalidade do
dirigente insubstituvel para o cargo que ocupa, gerando a ausncia de confiana
nos colaboradores e ambiente de trabalho no cooperativo.
b. Direo centralizadora: a organizao no facilita o processo de delegao,
impedindo que decises sejam tomadas pelos escales hierrquicos inferiores e
isto causa insegurana na delegao.
c. Insegurana de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu
relacionamento com seus superiores, colegas e liderados, o gerente indeciso tem
receio de no mais ser considerado indispensvel equipe e empresa.
d. Indefinio da rea de responsabilidades e de autoridade do prprio gerente: o
Gerente desconhece seus limites de ao, portanto no tem as condies
mnimas necessrias para delegar atribuies de forma clara e objetiva.
IV Vantagens da Delegao
Maior produtividade do trabalho, a partir da distribuio racional de tarefas e

responsabilidades.
Fator motivacional, pois auxilia no crescimento a partir da execuo e deciso

sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organizao.
Ao delegar, o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo s atividadeschave de seu cargo, deixando de ser tarefeiro.

83
O grupo torna-se mais preparado para assumir as

responsabilidades, mesmo na ausncia eventual do gerente.
atividades
V Fluxo do Processo de Delegao de Tarefas

A quem delegar?
Conhea os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na
execuo das tarefas e aspectos individuais.
Dar responsabilidades gradativas, antes da delegao efetiva.
Verificar at onde o candidato delegao colabora com os demais membros do
grupo qual o grau de seu esprito em equipe.
Avaliar em que condies mais adversas ou menos adversas, o subordinado
atuar: condies de trabalho, meio ambiente, sob presso constante, etc.
O que delegar?
Tipos de trabalhos a serem delegados.
Em que etapas de execuo do trabalho.
Em que prazos.
Como delegar?
Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.
Cuidar de verificar o domnio dos procedimentos para a realizao (mtodos e
tcnicas) das atividades delegadas para o subordinado.
Por que delegar?
Inteirar o subordinado sobre as razes/motivos pelos quais aquelas atividades
esto sendo delegadas a ele.
Princpios Fundamentais da Delegao
Definimos Delegao como a designao de tarefas com responsabilidade e
autoridade de deciso. Da consideramos duas caractersticas fundamentais: a cada
responsabilidade correspondem poderes equivalentes; a delegao no exclui
responsabilidade do delegante. Essas caractersticas compatibilizam-se com cinco
princpios; os trs primeiros bsicos e os dois seguintes complementares:
a - Aceitao da Responsabilidade pelo funcionrio
b - Transmisso Pessoa Habilitada
c - Comunicao Perfeita
d - Existncia de Condies Necessrias Realizao
e - Acompanhamento pela Gerncia
Erros de delegao:
Uma das manifestaes negativas das chefias temerem ser superadas e recearem
as crticas. Acreditam que delegando ficaro esvaziadas dando a impresso de no
terem o que fazer. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo,
acreditando que ningum ter condies de execut-las to bem. Isto poder ser
verdadeiro, porm, pouco operante e ineficaz, em termos de resultados imediatos e,
acima de tudo, futuros.

84
Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou
mesmo neutralizadores da delegao, tais como a costumeira interveno da chefia,
por julgar a execuo lenta ou imperfeita e a avaliao centrada nos erros sem a
considerao da mdia de acertos.
Numa Listagem rpida resumimos os erros de delegao:
a - Delegar atribuies a quem j est sobrecarregado.
b - Delegaes imprecisas e indefinio de responsabilidades.
c - Delegaes aparentes; o chefe decide sempre.
d - Delegao a mais de um subordinado.
e - Delegao a subordinados de outros chefes.
f - Delegao a subordinados dos chefes imediatos.
g - Delegar apenas tarefas desagradveis.
h - Delegar sem segurana da capacidade do delegado.
i - Delegar como quem se exime da responsabilidade.
j - Delegar em excesso e sem controle.
Finalmente, podemos concluir que delegaes amplas, sem delimitaes, no
especficas e verbais, prejudicam o controle e criam insegurana no delegado.
Indcios de No-Delegao
Para que se institucionalize a delegao de autoridade como um sistema normal na
empresa, ajustada a uma estratgia para seu desenvolvimento, fundamental que
se conheam as causas que motivam sua omisso. Dada sua relevncia,
reforaremos alguns conceitos j expressos:
1. O clima organizacional instvel (indefinies, informalidades, conflitos) desestimula a
descentralizao e, a rigor, o prprio exerccio da autoridade estatutria. As protelaes, o jogo de
empurra, a fuga responsabilidade tornam-se a atitude habitual.
2. O trabalho no anda quando o chefe se ausenta.
3. Os subordinados esto, permanentemente, mesa da chefia para resolver problemas.
4. O gerente est sempre de mesa cheia, mergulhado em papis, despachando, despachando...
Raras vezes, decidindo.
5. A chefia desperta nos funcionrios uma espcie de sentimento de aflio tcnica - algo semelhante
a o chefe gosta de ser consultado, o gerente fica magoado quando no procurado. Com isso os
subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e satisfeita, racionaliza: No sei o que
seriam sem mim...
6. Os subordinados no tm conscincia de suas reais responsabilidade em fazer as coisas
aconteceram.
7. Os subordinados no so orientados quanto estratgia de tomada de decises.
8. A orientao aos funcionrios est voltada para a tarefa e no para resultados.
9. O ritmo das atividades motivado pelas situaes crticas, pelos prazos vencidos, pelas urgncias
urgentssimas e no pela ao programada.
10. A chefia acumula tarefa para casa, ocupando horas extraordinrias e tempo de lazer, que
redundaro fatalmente em desgaste psicolgico e emocional, com conseqente quebra de qualidade.
(Pode ser at desejvel que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que se condena so
preocupaes e trabalhos de rotina).
11. O gerente, por no ter ntida compreenso do alcance de sua autoridade e responsabilidade,
sente-se confuso e, na dvida, centraliza a deciso.

85
12. O gerente prefere realizar por crer que ningum faria melhor. Tal procedimento refora a fraqueza
e a ineficcia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, no permite que o grupo cresa, mantendo-o
em estgio infantil.
13. No h bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para transferir
encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de fora.
14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se tornarem
dispensveis.
15. Os gerentes entregam-se rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensao de segurana,
desprezando e omitindo as funes essenciais de chefia (entre estas, o planejamento e a educao
dos subordinados so fundamentais).
16. As chefias sentem-se vulnerveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. Sem
admitir a eventualidade do insucesso, a realizao criativa e o desenvolvimento tornam-se inviveis.
17. Ausncia de contato peridico com os subordinados, com vistas e reexaminar o nvel de
desempenho, ouv-los sobre dificuldades e sugestes e estabelecer metas de desenvolvimento.
18. Interferncia desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.
19. A no-utilizao da delegao como instrumento para avaliao de potencial promovvel (para
programar treinamento especfico) e a falta de escolha do assistente e do substituto.
20. A administrao no faculta as condies bsicas para a eficcia: recursos humanos, tecnolgicos
e financeiros.
21. A administrao no estabelece polticas, objetivos claros e metas quantificveis que orientam a
ao global.
22. A administrao no possui sistema de acompanhamento que permita exercer ao preventiva
que garanta o aperfeioamento dos servios e dos servidores.
Desenvolvendo a Delegao
Para que se desenvolva um trabalho sistemtico e educacional para a delegao
importante que se atente para alguns requisitos essenciais:
Por que delegar?
1. Atravs da delegao a gerncia cumpre o inalienvel compromisso de fazer
crescer seus subordinados. Sua misso educativa, da qual depende o
amadurecimento e a coeso grupais, tem na delegao sua fora instrumental. Por
meio da delegao reforam-se e desenvolvem-se os talentos e avaliam-se e
corrigem-se as deficincias.
2. Sem testar a equipe com desafios iniciativa responsvel, o estado de
dependncia funcional significar o embotamento da potencialidade criativa. O grupo
passivo resposta gerncia centralizadora.
3. A delegao desperta e desenvolve a fora dos subordinados, aliviando as chefias
da sobrecarga de trabalho e liberando-as para as tarefas mais importantes.
4. A delegao acaba com a exigncia da permanente e inibidora presena
burocrtica da chefia, ordenando e fiscalizando. As ausncias da chefia no
importaro mais em paralisao do trabalho.
5. Delegando, a gerncia estimula os subordinados a assumirem maiores
responsabilidade e, com isto, habilita-os a promoes, prepara substitutos e d
condies equipe de agir por conta prpria nas emergncias.

86
6. Analisando o trabalho, o gerente ter condies de diagnosticar as causas de
ineficcia, especialmente aquelas diretamente vinculadas ao grupo no qual a
delegao representa a soluo hbil.
7. Situaes habituais que restringem a eficcia da chefia e que, portanto, exigem o
exerccio da delegao: tarefas, decises rotineiras, funes para as quais a chefia
no est habilitada, encargos particularmente aborrecidos, enfim todos os aspectos
secundrios que comprometem os esforos do executivo, desviando-o dos objetivos
e resultados.
8. Por falta de delegao muitas chefias mergulham em atividades e perdem-se sem
rumo e sem perspectivas. Tornam-se os burocratas-smbolo da mquina
administrativa ineficaz.
Para Delegar
1. Como convico essencial, o gerente deve assumir que possui responsabilidade
educativa e que o potencial de sua equipe infinitivamente maior do que os limites
de sua capacidade pessoal. Os resultados que o gerente obtm vm do grupo, pois
se ele meramente um realizador individual, no gerente.
2. O gerente deve habituar-se idia da busca de colaborao decisria, ao desafio
iniciativa e a criatividade do grupo, preparando-o para o oferecimento de
alternativas de soluo e no de problemas, como comum ocorrer no
relacionamento dependente.
3. A criao do clima receptivo responsabilidade, sem temores, cimes e
rivalidades, com treinamento e motivao, torna a delegao uma espontnea e
habitual manifestao administrativa.
4. Com apoio efetivo e tcnico a gerncia vai qualificando o subordinado para a
gradual assuno de responsabilidade. E, ao acompanh-lo atravs de um sistema
preventivo de controle, comunica-lhe segurana, pela reduo da margem de erro. O
que vital no inibir a iniciativa do delegado por meio de ao fiscalizadora rgida.
5. Afinal, a delegao processa-se por intermdio da ao educativa, o que
pressupe acompanhamento orientador. Aumenta-se a autonomia medida que o
delegado cresce.
6. Desse modo, cumpre gerncia - vale repetir, para melhor fixar - uma das trs
condies de delegao, ou seja, que a matria seja transmitida pessoa habilitada,
sendo as demais, a aceitao da responsabilidade (se no h aceitao expressa,
no pode haver responsabilidade) e a comunicao perfeita (se o delegado no
percebe o alcance da responsabilidade que ir assumir, no se pode exigir seu
cumprimento).
7. A delegao um dos principais instrumentos da chefia - seno o maior; todavia,
s ser eficaz se a gerncia se dispuser a qualificar a equipe para seu exerccio.
Como Delegar
1. No se deve comear a delegar sem um sistema. O mtodo que se exige o de
se comear aos poucos, acompanhar (sem interferir no exerccio de autoridade, pois
delegao implica a extenso real do poder) e ir aumentando, progressivamente, as
delegaes, conforme os resultados, necessidades e convenincias.
87
2. Examinar que deveres, quais responsabilidade a quanta autoridades delegar.
3, Delegados os deveres, deve-se delegar a responsabilidade inerente a cada um
deles, bem como a autoridade necessria para se desincumbir dos deveres
satisfatoriamente.
(texto extrado e adaptado de CARVALHO, Antnio Vieira de; SERAFIM, Ozila C. Gomes. Administrao de
Recursos Humanos. Pioneira, 1995, p. 104 a 108). Elaborao: Prof ElisabeteVillas Boas e Maria Piedade Rosa
12 Aula: Tomada de Deciso

Administrao de Conflitos
___/___/___
TOMADA DE DECISO
A tomada de deciso uma das tarefas do gerente. O que se espera de um gerente
que, em virtude de sua posio e conhecimento, tome decises com significativo
impacto sobre a organizao, seu desempenho e resultados
Gerentes eficazes tomam decises eficazes. Tomam essas decises por meio de um
processo sistemtico, com elementos claramente definidos e em uma perfeita
seqncia de fases.
Fases da tomada de deciso e soluo de problemas
Identificar uma situao inadequada: Verifique o que est acontecendo que no
corresponde aos padres previstos. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatrios
estatsticos) ou mesmo subjetivamente (h um consenso quanto ao desnimo geral dos
subordinados, por exemplo).
Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente s seguintes indagaes:
O que efetivamente est ocorrendo?
Onde (em que seo, departamento, grupo, etc.) ocorre o fenmeno?
Quando (em que momento, dia, ms, perodo, horrio) isso ocorre?
Quanto (qual o nmero de pessoas ou materiais afetados, quanto isso pode significar
em termos financeiros, etc.)?
Identificar as causas: Pesquise:
Equipamento (novo, modificado, consertado?);
Matrias-primas (novas no controladas?);
Funcionrios (novos na empresa, novos no cargo?);
Normas da empresa (modificadas ou no aplicadas?);
Outras (condies atmosfricas, etc.), se existirem.
Verifique se mudanas implementadas fornecem hipteses de causas. Teste essas
hipteses, veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE, ONDE,
QUANDO, QUANTO), na Etapa 2.
Formular alternativas para soluo: Use a sua criatividade. Sem um esquema de
censura, cite todas as aes que lhe venham mente. Procure envolver mais pessoas
nesse processo. Depois, faa uma seleo daquelas mais vantajosas e realistas.
Tomar a deciso: Pondere essas alternativas em termos de:
Custo (o custo muito alto? Qual o retorno esperado?);
Disponibilidade (existem condies de se aplicar a soluo proposta?);
88
Aceitabilidade (como as pessoas na organizao iro reagir? Quais so as normas
vigentes na empresa?).
Uma vez escolhida a alternativa, verifique que outras aes devem ser tomadas, para:
Impedir que o problema se repita no futuro
Tratar das conseqncias imediatas do problema
Implantar a deciso tomada: Para isso analise que espcie de dificuldades voc vai ter
para operacionalizar a sua deciso.
Que esforo deve ser feito junto Alta Direo, junto aos subordinados, junto aos demais
companheiros de trabalho.
Que espcie de resistncia voc vai encontrar e como pretende trat-la..
Planejar a aplicao: E agora, comece o trabalho, para tanto:
Ordene as aes que sero necessrias;
Faa um cronograma simples;
Verifique a necessidade de informar outros setores/reas, etc.
Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:
Se a sua equipe de trabalho est observando as instrues. Se no, procure atravs
de uma boa entrevista, orient-los e desenvolv-los.
Se for necessrio modificar alguma situao de trabalho.
Se as medidas preventivas esto sendo tomadas.
Os resultados, avaliando-os em reunies com sua equipe.
Em sntese...
Gerentes eficazes concentram-se nas decises importantes. Procuram prever o que

estratgico e genrico ao invs de resolver problemas.
No se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decises. Querem saber qual
a deciso a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.
Preferem o impacto mais que a tcnica, querem ser eficazes mais do que espertos.
Os gerentes eficazes sabem quando uma deciso tem de ser baseada em princpios
e quando nos mritos do caso.
Sabem que a fase que consome mais tempo no processo no tomar deciso, mais
torn-la uma realidade.
Solues eficazes so simples e prticas.
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
O mercado competitivo e a prpria competitividade intra-organizacional
podem, muitas vezes, gerar conflitos dentro da empresa, impedindo o crescimento e
a criatividade, paralisando a produtividade.
A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem
parte do dinamismo social, e procurar, portanto, colocar essa situao emocional em
nveis saudveis. Os objetivos do indivduo devem estar em sintonia com os da
empresa.
89
Algumas sadas diante de situaes conflitantes:

Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade;
Criar condies para que o indivduo descubra e aplique o potencial que est
dentro dele;
Resgatar valores perdidos como a justia, respeito, tica profissional;
Aplicando Dinmicas de Grupo, envolvendo
Exerccios corporais;
Dramatizaes;
Exerccios de liderana;
Trabalho de equipe.
Estilos de Administrao de Conflitos
ESTILO PERDE/GANHA
ESTILO GANHA/GANHA
Privilegia os relacionamentos em
Postura empreendedora. Privilegia metas
detrimento
aos
metas. tem a ver com a administrao
Texto:
Oobjetivos
que umeiceberg
de conflitos?
e objetivos assim
como o fortalecimento
Confia pouco e tem receios de
magoarSerra (www.rhcentral.com.br)
Floriano
das relaes. Gera confiana e respeito
os outros e ainda de ficar mal visto.
nas pessoas.
A negao de um conflito mais prejudicial que a sua existncia, pelo simples fato de que o
reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de soluo.
Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prtica incondicional da conciliao, dos panos
ESTILO MEIO A MEIO
quentes ou do deixa pra l, fazendo-se vistas grossas s relaes e situaes de choque aberto ou
Concesso a palavra-chave do sucesso.
camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito.
Procura persuadir as pessoas. Provavelmente,
Trata-se de uma miopia em administrao. Na maioria das vezes, essa resistncia em admitir
se pressionado, tende a esquecer as relaes.
o conflito advm do temor de tomar as decises que a situao requer. Trata-se de uma posio
cmoda, porm perigosa, pois, enquanto no se admite o conflito, ele continua crescendo nos
bastidores e pode chegar a um ponto de no mais se ter controle sobre ele. Quando este ponto
GANHA/PERDE
atingido,
a fasePERDE/PERDE
seguinte a da exploso, com todos os danos ESTILO
resultantes,
alguns dos quais
ESTILO
Privilegia
os
objetivos
e metas em
irreparveis.
Sem nfase nos objetivos e nas
detrimento
das
relaes.
Procura
sempre
A
verdade
que
no
h
como
impedir
a
ocorrncia
de
conflitos
entre
pessoas
num
contexto
metas e tambm sem nfase nos
comandar
as
negociaes,
no
est
to naturalmente
competitivo
como
o
das
organizaes.
Neste
contexto,
todos
os
profissionais
relacionamentos. Abordagens
preocupado
com
os
sentimentos
dos
buscam
o
desenvolvimento
da
carreira,
e
no
podemos
esquecer
que
o
topo
da
pirmide
hierrquica
burocrticas tanto para uma como
outros.
muito mais
estreito
do
que
a
sua
base
e,
portanto,
nem
todos
aqueles
que
se
encontram
aqui
para outra situao.
cabero ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqente de conflito, por fora de
uma competio nem sempre saudvel. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos
a administrar os conflitos do que tem-los ou, o que pior, neg-los.
Permito-me aqui dar algumas recomendaes nesse sentido:
. Internalizar na equipe a prtica da tica e do respeito profissional. perfeitamente possvel a
competio sadia, desde que sejam observados estes princpios. Cabe ao gestor de pessoas
estimular o comportamento tico, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado dentre
outras maneiras pelos critrios que o mesmo utiliza nas aes e decises.
. Promover reunies peridicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas, essas
reunies breves e objetivas - so excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforados
os pontos fundamentais dos princpios ticos que se deseja utilizar para as situaes quem possam
gerar conflitos.
. Estimular o esprito de equipe. Atualmente, no h mais espao para os heris solitrios e o
futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa
sobrevive mais custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, ns empatamos,
vocs perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, decisivo instalar, alimentar e
manter o esprito de grupo, priorizando os mritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da
ptria e estrelas na equipe.
90
. Manter a empresa receptiva a mudanas. As inovaes devem ser vistas como elementos de
crescimento e no como fatores geradores de insegurana. Muitos conflitos nascem do temor a
mudanas, criando resistncias de um lado e (re)presses do outro. Toda a equipe deve ser levada a
compreender que, se verdade que no se deve mudar apenas por modismo ou mania de
contestao, tambm verdade que no devemos nos opor a mudanas apenas por apego ao
passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas.
. Manter funcionando um sistema rpido e transparente de comunicao interna. Isso, dentre
outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato o piv de um conflito.
preciso, pois, eliminar nas empresas a prtica do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa
crie e mantenha um gil, amplo e acessvel canal de comunicao entre os diversos nveis
hierrquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgao de decises importantes ou que
afetem a equipe de forma direta ou indireta, uma das mais eficazes formas de se anular ou
minimizar a existncia de boatos, pela antecipao a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em
vrias empresas, com muito bons resultados, estratgias como cafs da manh, happy hours,
conversa com o Presidente , porta aberta e grupos de convivncia, nos quais gestores e
colaboradores praticam o dilogo e a transparncia, alm da confraternizao.
. Impedir a formao de feudos.Todas as atividades de uma empresa so um meio para se atingir
um fim maior que o resultado final esperado pela organizao. As diversas reas de uma empresa
devem entender que as tarefas entre si so diferentes, mas o objetivo maior comum a todas. Se
isso, que me parece bvio, no for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos ser uma
questo de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo No vendemos o desejado
porque vocs no produzem na rapidez e quantidade necessrias versus Deixamos de produzir mais
porque vocs no vendem na rapidez e quantidade necessrias e a vai tudo para o estoque!
Uma boa poltica promover encontros informativos entre funcionrios de diferentes reas ou
programar apresentaes de cada rea para as demais, focando questes como eis o que ns
fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocs podem nos ajudar. Uma
planejada poltica de job rotation tambm promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a
conscientizao do todo.
. Tomar providncias imediatas ante o primeiro sinal de conflito. preciso cautela para discernir
entre a discordncia operacional muito vlida e a contestao gratuita. Convm ficar atento aos
sinais. Durante uma reunio ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra
mais contundente ou uma observao irnica com acusaes implcitas repleta das chamadas
indiretas ou entrelinhas so como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante,
mas preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimenso. A psicologia organizacional
principalmente a Anlise Transacional - oferece vrias tcnicas especficas para promover encontros
e confrontos administrveis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos. Cada organizao deve optar
por aquele instrumento que mais se mostre adequado sua cultura, ao seu modelo de gesto ou s
suas polticas de Recursos Humanos. O importante agir to logo se perceba ponta do iceberg. A
empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do
poderoso Titanic: afundar simblica ou literalmente.

91
13 Aula: Mercado de Trabalho / Empregabilidade
___/___/___
O
mercado
de
trabalho
foi
dividido
em
dois
mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho. O segundo grupo est em alta.
Voc que jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal no a nica maneira
de ganhar a vida nem ser a mais abundante daqui para frente.
Prepare-se para um mundo no qual voc ser empregado em determinadas oportunidades e
trabalhador autnomo ou subcontratado em outras ocasies. Entre o mundo do emprego e o mundo
do trabalho os vasos so comunicantes. Durante sua carreira profissional, voc passar por muitos
ziguezagues entre eles. No veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal.
Nada disso. O novo mundo ser assim mesmo.
As empresas do mundo moderno passam por grandes mutaes. Umas se fundem. Outras
adquirem co-irms de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que no diz respeito ao seu
ncleo central de negcios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando h
fuses, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisies, os quadros de
pessoal tornam-se mais heterogneos. Na racionalizao dos negcios, cresce a terceirizao. No
mundo inteiro, o emprego fixo e de longa durao se retrai e as novas modalidades de trabalho se
expandem a subcontratao, o trabalho por projetos, a atividade autnoma, o tele trabalho etc. Na
verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho.
No primeiro mundo, o do emprego, esto os postos de trabalho fixos, que constituem a alma
das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competncia e bom
relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, esto as atividades que podem ser
realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a
outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo
cresce tambm o nmero de pessoas que trabalham por conta prpria, destinando a sua produo
diretamente a consumidores finais.
Com as mudanas, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificao. Antes, bastava
ser adestrado. Hoje, fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma
coisa a vida inteira. A educao a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meterica
das mudanas nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educao torna-se o elementochave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de
capacidade para se ajustar s mudanas eleva o risco da obsolescncia, comprometendo a vida dos
trabalhadores e a das empresas.
verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e
assim deve continuar por vrios anos, em especial nas reas de planejamento e administrao
central das empresas do setor privado, certas linhas de produo, manuteno e controle e, tambm,
nas atividades do setor pblico como o caso de fiscais, juzes, policiais, professores, mdicos,
dentistas e outros profissionais. certo tambm que a economia vai continuar utilizando boa parcela
de pessoas de menor qualificao nos setores da agricultura, construo civil e em pequenos
servios urbanos. Mas no se deve exagerar na perspectiva de manuteno dos empregos fixos e na
utilidade da baixa qualificao. Em muitos pases avanados, a Justia est sendo terceirizada para
rbitros privados e contratados to-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com
o policiamento e at mesmo com a fiscalizao. Veja o caso do Brasil que, j terceirizou a fiscalizao
dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos.
92
Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendncia geral de enxugar os empregos,
ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educao de todos. J foi o tempo em que o
pistolo e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas
e at o setor pblico tm condies de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco
produtivas. Passou o tempo tambm quando o diploma de uma boa universidade constitua garantia
de emprego. Atualmente apenas a prova eliminatria para se prosseguir no recrutamento. Os
recrutadores esto atrs do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que capaz de aprender.
(*) Autor desconhecido.
Algumas das principais modalidades das Relaes de Trabalho:

Terceirizao Processo pelo qual se repassam algumas atividades para
terceiros. Empresas que prestam servios a outras organizaes. Um dos motivos
que impulsionam as organizaes a terceirizarem seus servios a otimizao do
processo relacionado ao seu negcio principal, visto que esta no precisar
preocupar-se com atividades secundrias.
Principais vantagens: diminuio de custos, diminuio de responsabilidades para a
contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras.
Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento
por parte dos funcionrios terceirizados, falta de qualidade nos servios prestados,
alta rotatividades, etc.
Quarteirizao Fenmeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da
dcada de 90, a quarteirizao ou a contratao de empresas que ficam
responsveis pelas empresas terceirizadas. So tantos os prestadores de servios,
que o contratante no consegue administr-los. Ento chamada uma quarta
empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados.
Cooperativismo O cooperativismo um modelo de organizao que rene
profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econmica em
organizaes, na prpria comunidade, etc. em benefcio do prprio grupo.
O cooperativismo baseia-se nos seguintes princpios: adeso voluntria e livre;
gesto democrtica e livre; participao econmica dos membros; autonomia e
independncia; educao, formao e informao; cooperao entre cooperativas e
preocupao com a comunidade.
Profissional Autnomo aquele que presta servios habitualmente a terceiros,
sem subordinao e mediante pagamento.
O trabalhador autnomo , portanto, a pessoa que presta servios habitualmente por
conta prpria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade
econmica.
Tele trabalho outra modalidade de atividade flexvel em franca expanso. Nos
Estados Unidos, h cerca de 10% da fora de trabalho (14 milhes de pessoas) que
trabalham a distncia - em casa, em escritrios ou outros locais que no fazem parte
da empresa para as quais prestam seus servios.
Telecommuting O tele trabalho est fazendo crescer o "Telecommuting", ou seja,
o exerccio da atividade profissional de vrios locais, de forma contnua ou
intermitente. Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar - escritrio,
dependncias do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de
ambientes especializados como o caso do trabalho em grupo realizado em
"plataformas de trabalho" - locais montados e equipados para receber profissionais
por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente.
Elaborao: Prof. J.Galvo

93
EMPREGABILIDADE
Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Mas quais
so essas qualidades nesta sociedade?
Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicao,
competitividade, conhecimento, criatividade, democracia, estabilidade
econmica, tica, felicidade, globalizao, informatizao, inovao,
produtividade, tecnologia, responsabilidade social e ambiental (elas esto em
ordem alfabtica, para que voc avalie a sua ordem de prioridade).
Que importncia voc d a cada uma delas? Elas esto presentes em sua vida
com que intensidade? Pense um pouco nisso...
Na dcada anterior convivemos com uma inflao acentuada e uma poltica
econmica estatizante e protecionista, em que as empresas tinham ganhos
financeiros estratosfricos e no se sentiam ameaadas por seus competidores
estrangeiros.
A maioria das empresas dava mais nfase aos seus setores financeiros, sem
preocupar-se em investir para aumentar a competitividade.
Esta dcada trouxe de volta a democracia e a estabilidade econmica. A democracia
nos ensinou a cobrar das organizaes pblicas e privadas os direitos do
consumidor, uma postura mais tica e maior responsabilidade social e
ambiental. A estabilidade econmica muda totalmente o cenrio de gesto das
empresas, a receita financeira no suficiente para cobrir as suas deficincias
operacionais. Aquelas que sobrevivem so obrigadas a aumentar sua produtividade,
tornando-se competitivas, o que a globalizao da economia exige. Neste processo
de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente,
investem em equipamentos de tecnologia mais moderna, se informatizam,
estimulam a inovao, reduzem o nmero de funcionrios e alteram suas
Polticas de Recursos Humanos.
O nvel do desemprego aumenta e mudam as relaes de trabalho. No h mais
empregos estveis. Como ter empregabilidade no novo milnio?
Para estar empregado no suficiente fazer carreira dentro da empresa, preciso
estar preparado para o mercado de trabalho. A empresa no investe mais no
desenvolvimento de seu funcionrio, esta obrigao passa a ser dele. Independente
do nvel de escolaridade, ele deve ter habilidades polivalentes, ser criativo,
desenvolver o seu conhecimento continuamente. A
utores: A. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) - Elaborao Maria Piedade Rosa

94
14 Aula: Papel de Recursos Humanos
___/___/___
Texto: Pesquisa revela perfil do Gestor de Pessoas e como ele v a rea de Recursos
Humanos - ABRH Nacional (artigo 20/06/2008)
Uma pesquisa indita promovida pela ABRH-AM revela o perfil do gestor de pessoas e como ele
enxerga a rea onde atua. Promovida pela Perspectiva para a ABRH-AM com gestores de
pessoas da regio, a pesquisa buscou compreender o papel da rea de Recursos Humanos nas
decises da empresa, evidenciando que a despeito de uma formao invejvel, os profissionais
de RH ainda vem sua rea como auxiliar no planejamento estratgico das empresas e no
como participante com voz ativa.
Formao invejvel - Segundo a pesquisa, os gestores de pessoas na regio so formados
majoritariamente em administrao de empresas (45%) ou psicologia (17%), mas h
engenheiros, advogados, assistentes sociais, socilogos e at filsofos ocupando o posto, o que
evidencia a grande diversidade de vises que caracteriza a Gesto de Pessoas nas empresas,
bem como seu carter generalista.
Outro dado relevante sobre formao o que evidenciou que todos tm ou esto cursando
ensino superior e a maioria dos respondentes (30%) tem ps-graduao completa. Mas h,
ainda, aqueles com mais de uma ps-graduao (20%), vrios com mestrado (9%) e at
doutores (2%), o que demonstra que os gestores de pessoas tm um nvel educacional
invejvel.
Papel de RH - No entanto, este pblico super-qualificado, quando questionado sobre o papel de
RH nas organizaes onde atua, aponta, majoritariamente, que a rea est excluda do
desenvolvimento das decises estratgicas, assumindo uma postura mais implementadora. Do
total de entrevistados, 39% afirmaram que participam do planejamento, mas os 61% restantes
vem o RH como uma rea de suporte.
Da mesma forma, quando perguntados sobre quais reas consideram estratgicas nas
empresas onde atuam, os gestores de pessoas no vem sua rea como majoritariamente
estratgica, com apenas 20% das indicaes.
Esta pesquisa foi apresentada a presidentes de empresas que participaram do Frum de
Presidentes, promovido pela ABRH-AM, e que foram convidados a expor suas expectativas no
que diz respeito rea de RH. A maioria assinalou que gostaria que a rea tivesse papel
decisivo na formulao da estratgia da empresa.
Essa realidade abre espao para uma importante discusso sobre o futuro da profisso do
gestor de pessoas. Muito embora ele no se perceba como importante na formulao das
estratgias das empresas onde atuam, os presidentes das empresas apontam que gostariam
que RH ocupasse esse espao.
Segundo Ralph Arcanjo Chelotti, presidente da ABRH-Nacional, esses dados evidenciam a
necessidade de um amplo debate sobre como inserir as reas de gesto de pessoas nos
processos decisrios das empresas, que pode se dar gradativamente medida em que os
prprios gestores comearem a enxergar suas atividades como estratgicas e buscarem maior
insero nos processos de deciso.
"Como vimos, os gestores de pessoas tm um nvel educacional significativo, mas talvez faltem
informaes cruciais como a importncia de uma cultura organizacional participativa, que ative o
carter estratgico da rea de Recursos Humanos. por isso que o CONARH 2008, que
acontecer em agosto, vai debater justamente esta questo, pois no momento em que o gestor
de pessoas se assume como gestor de uma cultura de valor que ele assume um valor
estratgico para a organizao", assinala Chelotti.
95
FONTE: e-Press Comunicao (www.rh.com.br)
DICIONRIO DE RECURSOS HUMANOS

Entenda o corporativs
Absentesmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausncia devido a
problemas de sade.
Avaliao 180 graus: um modelo intermedirio aos 360 graus. Com ele, no h avaliao dos
subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.
Avaliao 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionrio no
submetido somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, subordinados
e at de clientes da empresa.
B2B: sigla fontica de "business to business". o comrcio eletrnico entre empresas. Trata-se
de um mercado sem a participao do consumidor.
B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet.
Benchmark: parmetros de excelncia, exemplos de coisas boas.
Board: conselho diretor.
Bnus: premiao em dinheiro concedida aos funcionrios.
Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". uma reunio para se fazer
exatamente isso: trocar idias.
Branding: a construo da marca de uma empresa, produto ou pessoa.
Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negcio se equilibram.
Breakthrough: trata-se de um avano em determinada rea.
Broad band: banda larga.
Budget: oramento.
Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo).
Cash: dinheiro vivo.
Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.
CEO - chief executive officer: o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de
presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um
CEO, o primeiro mais forte.
CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanas.
CHRO - chief human resources officer: o cargo de diretor de recursos humanos.
CIO - chief information officer: Responsvel pelo planejamento e estratgia por trs da
tecnologia. Pode ser tambm chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de
computadores Gateway. responsvel por promover a criatividade entre o pessoal.
CKO - chief knowledge officer: o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuies
vo desde a definio da arquitetura das informaes e de seu fluxo at onde arquiv-las e como
recuper-las.
CLO - chief learning officer: Responsvel por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir
e gerenciar todo o conhecimento da organizao.
CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software.
CMO - chief marketing officer: A funo um pouco mais complexa que a diretoria de
marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a
rea de novos negcios.
Clima organizacional: o ambiente interno de uma empresa.Para avali-lo so considerados,
entre vrios itens, a liderana na companhia, a motivao para o trabalho, as possibilidades de
crescimento profissional, enfim, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios.
Coaching: sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se
envolve no desenvolvimento contnuo do profissional. Serve para promover mudanas de
comportamento no funcionrio, para que ele atinja novos objetivos.
Commodity: produto primrio, geralmente com grande participao no comrcio internacional.
Consumer relationship Management: gerenciamento das relaes com o cliente.
96
Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes.

COO - chief operating officer: executivo chefe de operaes. Geralmente o brao direito dos
CEOs.
Core business: negcio principal da empresa.
Corporate purpose: objetivo da empresa.
Counseling: Aconselhamento de carreira. uma espcie de terapia profissional, que discute,
entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nvel cultural,
valores e conhecimento do mercado. O objetivo avaliar tudo isso para ajudar o profissional a
tomar as melhores decises para sua carreira.
Country-manager: diretor-geral para o pas.
CRO - chief risk officer: Alm de gerenciar o risco nas operaes financeiras, o CRO tambm
responsvel por analisar as estratgias do negcio, a concorrncia e a legislao.
CSO - chief security officer: Profissional que tem a misso de identificar fontes internas e
externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia.
CTO - chief technology officer: Existe uma confuso muito grande. Geralmente o CTO
comanda a infra-estrutura da rea de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratgico.
Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem
voc dirige mensagens de interesse de sua empresa.
Downsizing: reduo no nmero de funcionrios da empresa.
Educao continuada: cursos de aperfeioamento referentes atividade do funcionrio. Pode
incluir a ps-graduao.
Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere s situaes em que os chefes devem
decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.
Endomarketing: uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de
marketing a conceitos de recursos humanos.
ERPs: sistemas de gesto empresariais.
Factoring: prtica de algumas empresas que consiste em comprar cheques pr-datados de
lojistas cobrando comisso.
Feedback: uma conversa particular entre o lder e o liderado, com carter de avaliao, sobre
os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo o comportamento do subordinado.
Fine tuning: sintonia fina, calibragem.
Follow-up: dar prosseguimento a uma discusso ou debate, retomando temas para atingir
solues. Tambm pode significar reviso das tarefas que foram geradas aps uma reunio ou
auditoria, quando os prazos para realizao se esgotaram.
Forecast: previso
Headcount: nmero de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.
Headhunter: caa-talentos do mundo corporativo.
Incluso digital: dar condies para que um nmero cada vez maior de pessoas possa ter
acesso a novas tecnologias, entre elas a Internet.
Incluso social: a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excludas dela e
estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficincias fsicas.
Income: renda.
Intranet: rede de comunicao interna e exclusiva das empresas.
Intrapreneur (no confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma
unidade do negcio como se ela fosse uma empresa independente.
Job rotation: rodzio de funes promovido pela empresa, para que o funcionrio possa adquirir
novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experincias, sem sair da companhia em
que trabalha.
L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito.
Market share: fatia de mercado.
Markup: um sobre-preo que se acrescentado ao preo final do produto (digamos, aps custo
de produo, distribuio e margem de lucro prevista).

97
MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu prprio espao fsico.
MBA: sigla em ingls para Master in Business Administration. um curso que equivale psgraduao em administrao de empresas.
Mentoring: profissional mais velho, com experincia e habilidade de relacionamento, que
acompanha e passa para o mais novo suas idias sobre o trabalho e a carreira.
Nepotismo: favorecimento de parentes prximos feito por quem tem autoridade e poder.
Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua rea de atuao.
Outplacement: servio oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio,
orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para se
recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.
Performance: palavra inglesa que significa atuao e desempenho.
Player: empresa que est desempenhando algum papel em algum mercado ou negociao.
Presentesmo: Diferente do absentesmo, quem sofre deste mal no falta ao trabalho, mas ao
final de todos os dias sofrem com dores de cabea, cansao, dores nas costas, irritao, sinusite
e alergias - com isso, a produtividade e a motivao que deixam de aparecer.
Reengenharia: Mudana nos processos internos de uma empresa.
Resilincia:
Capacidade
de
se
adaptar
sem
perder
a
essncia.
Como na fbula da lebre e da tartaruga, o segredo para vencer a corrida dos negcios pode no
estar nas qualidades evidentes, mas na resilincia. Gary Hamel.
Responsabilidade social: atuao e conscincia do papel das empresas como agentes sociais
no desenvolvimento do ser humano e da comunidade qual est inserido.
Sales manager: gerente de vendas.
Spread: taxa de risco.
Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.
Target: alvo.
TI: sigla de tecnologia da informao.
Tor de palpites: traduo bem brasileira do termo ingls brainstorm, que significa uma reunio
de pessoas que se juntam para encontrar solues para problemas da empresa ou expor idias
criativas para novos projetos.
Trend: tendncia.
Turnover: rotatividade de funcionrios dentro de uma empresa, medida pela mdia de pessoal
que se mantm fixa na companhia.
Workshop: treinamento em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, que visa ao
aprendizado de novas prticas para o trabalho.
VOC S.A. = Dicionrio corporativs.htm


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Trabalho, esforo pessoal, conhecimentos e

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A funo de RH se reflete na vertente externa de relaes com o ambiente onde

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A BENO E A ALEGRIA DE SER RH

Existe um pas chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores,

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Atividade em sala (Sugesto)

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao,

A Filosofia Empresarial o princpio normativo do sistema aberto de RH,

Ambiente Organizacional: relaes do trabalho, cultura ambiental, influncia do

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional

Antecedentes histricos da organizao;

A longo prazo, as polticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,

Aprimoramento das tcnicas de administrao de RH;

ESTE MATERIAL DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE

Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao,

Cada organizao desenvolve a poltica de Recursos Humanos mais adequados

condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao

fsicos, etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos

da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da

Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito

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Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e

Onde recrutar - fontes de recrutamento dentro ou