Aseguramiento de La Calidad2

INSTITUTO TECNOLGICO DE ACAPULCO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS BASICAS
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Progre: CANUL PEREZ ANTONIO
ING. BIOQUIMICA.
LEYVA HERNANDEZ OSVALDO
N CONTROL: 11320445

Unidad 1 Tcnicas de la calidad

1.1 Introduccin5
1.1.1 Epistemologa de la calidad6
1.2 Analizar las filosofas de calidad de mayor trascendencia7
1.3 Tcnicas de calidad aplicables a la Industria Bioqumica14
1.4 Herramientas para el Control de la calidad 18
Unidad 2 Administracin de la calidad total
2.1 Ciclo administrativo de la calidad30
2.2 Organizacin para la calidad 31
2.2.1 Administracin de un programa de control estadstico de proceso.36
2.2.2 Sistema de informacin38
2.3 Garanta de la calidad42
2.3.1 Identificacin de cliente-proveedor44
2.4 Niveles de calidad 49
2.5 Principios, filosofa, estructura y caractersticas de un sistema de calidad
total53
2.6 Metodologa para la implantacin del sistema de calidad total.54
2.7 Experiencias de empresas mexicanas en la implantacin de un sistema de
calidad total56
2.8 Experiencias de empresas Internacionales en la implantacin de un sistema
de calidad total57
Unidad 3 Normalizacin y metrologia
3.1 Procedimiento, beneficios, etapas y espacios de la normalizacin.58
3.2 Normas Nacionales: Normas Oficiales Mexicanas y NMX61

3.3 Normas internacionales ISO 9000, 14000, 18 000 y 21 000 y..67

3.3.1 Certificaciones76
3.4 Sistemas de Gestin de la Calidad77
3.5 Auditoria de la calidad internas, externas y responsabilidad en la
auditoria.79
3.6 Metrologia y su clasificacin81
Unidad 4 Anlisis de riesgos y puntos crticos de control
4.1 Criterios de seleccin para los puntos crticos83
4.2 Metodologa para la identificacin y seguimiento de puntos de control
85
4.3 Aplicacin del anlisis de riesgos y puntos crticos de control87
4.3.1 Realizacin de un anlisis de peligros..92
4.3.2 Identificacin los Puntos de Control Crticos del proceso..99
4.3.3 Establecimiento de los Limites Crticos para las medidas preventivas
asociadas a cada PCC.101
4.3.4 Establecimiento de los criterios para la vigilancia de los PCC..102
4.3.5 Establecimiento de acciones correctivas103
4.4 Implantacin de un sistema de registro de datos que documente el
ARYPCC..103
4.5 Establecimiento de un sistema de verificacin104
Unidad 5 Ingeniera de la calidad
5.1 Funcin de prdida106
5.2 Diseos de experimentos106
5.3 Diseos factoriales 2k , 3k y Ingeniera de la Calidad de acuerdo a Taguchi
108

5.4 Diseo del Proceso110

5.5 Tipos de muestreo y defectos111
5.6 Muestreo de aceptacin por variables, con desviacin estndar conocida y
desconocida.113
5.7 Uso de tablas de muestreo Mil-Std1.5d, Dodge-Romig y MilStd414116
5.8 Graficas de control por atributos124

Unidad 1 TECNICAS DE LA CALIDAD

1.1 INTRODUCCION
Qu es calidad?
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero
cada uno tiene su propia definicin de lo que es
RICHARD J. SCHONBERGER AUTOR DE LIBROS COMO JAPANESE
MANUFACTURING TECH, LETS FIX IT HABLASOBRE CALIDAD. CORBIS 2000s.
Se la define como: "El conjunto de cualidades de una persona o cosa", "Cualidad" es

lo que hace que una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo,
caractersticas, etc.
Se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del
cliente de una manera ptima. Adems deque los empleados se sienten motivados
cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas.
Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas; el cliente est satisfecho y
dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otra ocasin. Para llegar
a la calidad, se debe saber cuales son las necesidades y expectativas del cliente.

Sabemos lo que es el Aseguramiento de la Calidad?
En el sentido amplio el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier accin que

se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servidos) de calidad
adecuada. Consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y
sistemticas, implantadas dentro del SGC de la empresa, estas deben ser
demostrables para aportar la confianza a la empresa y a los clientes de que se
cumplen los requisitos del SGC.
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de

produccin en toda la historia, pero es en la dcada de los aos veinte cuando se
consolidara como en la Western Electric. Los empleados Dpto. de inspeccin de la
Western fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories, quienes tomaron acciones
que comprendan la formulacin de nuevas teoras y mtodos de inspeccin para
mejorar y mantener la calidad.
1.1.1 EPISTEMOLOGIA DE LA CALIDAD

Es una disciplina que se considera como teora acerca de la ciencia, factores sociales,
psicolgicos y hasta histricos involucrados.
La calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente, esto a travs

del diseo, la produccin y la entrega de un producto de satisfaccin total
James Frederick Ferrier
Sus orgenes se remontan al hombre primitivo, que todo lo que hacia lo usaba el
mismo.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Se ha pasado de la obsesin por la venta a la pasin por el cliente, pasando por las
siguientes etapas:
1 Calidad del producto: Basado en la inspeccin, lo que conlleva a: Fabricar
inspeccionar rechazar=aumento de costos.

2 Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el

Control Estadstico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes de
productos. Es la base de todo Sistema de Calidad.
3 Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo
que todos los departamentos son responsables.
Hacer bien las cosas: Antes de la implantacin de sistemas de produccin industrial ,
la gente trabajadora se las arreglaba para realizar todo ese tipo de procesos.
1.2 ANALIZAR LAS FILOSOFIAS DE CALIDAD DE MAYOR

TRASCENDENCIA
A continuacin se presentan las personalidades ms sobresalientes que a lo largo de
los aos han destacado por sus aportes al tema relacionado con la implantacin de la
calidad, conocer las caractersticas que sobresalen de cada autor podr permitir que
cada organizacin pueda generar su propia estrategia competitiva.
PHILIP B. CROSBY (1926)

Naci en West Virginia, graduado en Western Reserve University, fundador de Philip

Crosby Associates y Career IV, Inc. Padre de la teora CERO DEFECTOS. Afirma que
la
calidad
est
basada
en
4
principios
absolutos:
1.-Calidad en cumplir los requisitos.
2.-El sistema de la calidad es la prevencin.
3.-El estndar de realizacin es cero defectos.
4.-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
De esta clasificacin se desprenden los 14 pasos para mejorar la calidad.
1.-Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de
calidad.
2.-Formar un equipo integral de mejora de la calidad.
3.-Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa.
4.-Evaluar el costo de la falta de calidad.
5.-Desarrollar una conciencia de calidad.
6.-Realizar acciones formales para corregir problemas.
7.-Establecer un comit para poner en prctica un programa de cero defectos.
8.-Capacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidad.
9.-Realizar un da "cero defectos".
10.-Establecer objetivos de mejora de 30 a 90 das a todos los niveles.
11.-Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y
eliminar sus causas.
12.-Otorgar reconocimientos a los que logren los objetivos.
13.-Crear consejos de calidad con personal de staff administrativo y lderes de equipos
de calidad.
14.-Realizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento
que nunca debe terminar.
Crosby presenta su prescripcin para la salud corporativa y la vacuna de calidad que
debe tener los ingredientes siguientes: Integridad, Sistemas, Comunicaciones,
Operaciones y Polticas.

EDWARD W. DEMING (1900-1993)
Naci en Iowa, EUA, estudi en Wyoming University, ense en Japn, en su honor se

instituy El Premio Deming a la Calidad (Imai, 1983). Desarroll 14 puntos para que la
administracin lleve a la empresa a una posicin de calidad, productividad y
competitividad.
1.-Crear conciencia del propsito de la mejora del producto y el servicio.

2.-Adoptar la nueva filosofa.
3.-Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4.-Terminar con la prctica de hacer negocios nicamente con la base del precio.
5.-Descubrir el origen de los problemas.
6.-Practicar mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7.-Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de
produccin.
8.-Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9.-Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.-Descartar objetivos numricos, o nuevos niveles de trabajo sin proveer las fuerzas
para alcanzarlos.
11.-Eliminar normas de trabajos que prescriban cuotas numricas.
12.-Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir
orgullo por su trabajo.

13.-Instituir un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento.

14.-Formar una estructura en al alta administracin que asegure da con da que los
puntos anteriores se realicen.
JOSEPH M. JURAN (1904)
Naci en Rumania, emigr a Estados Unidos a los 8 aos de edad, estudi ingeniera
elctrica y leyes, a mediados de los aos cincuenta ense en Japn conceptos de
Administracin de Calidad.
Sobresale entre sus teoras la llamada Triloga de Juran, divide el proceso de

administracin de calidad en: Planeacin de calidad, Control de calidad y Mejora de
calidad. Recomienda las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lderes en
calidad:
Los administradores superiores se deben encargar de dirigir personalmente la

revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern
involucrarse en programas de capacitacin. El mejoramiento de la calidad se debe
realizar continuamente. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la
calidad a travs de los ciclos de calidad. Los objetivos de calidad son parte del plan de
negocio.
Habla de 2 tipos de costos asociados a la calidad: Los evitables (errores cometidos
durante el proceso) y los inevitables (en los que se incurre para tener los evitables a
bajo nivel).
10

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922)
Adquiri un doctorado en el Massachusetts Institute of Technology y en 1956 englob

el concepto "Control de Calidad Total" ya que su idea de calidad es un modo de vida
corporativa, un modo de administrar una organizacin poniendo en prctica
actividades orientadas hacia el cliente. El principio bsico del que parte es que la
calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del
proceso. De aqu nace la idea de crear equipos nter departamentales. Puntos
sobresalientes de sus conceptos:
Se requiere el compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin continua y
capacitacin. El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo par
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de
los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar, disear, producir y
ofrecer un servicio a niveles econmicos que satisfagan completamente al cliente.
Control de calidad es una herramienta para la administracin de cuatro pasos:
definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin
cuando el estndar no se ha cumplido y planeacin para mejorar los estndares. La
calidad
debe
considerase
como
un
ciclo
de
vida
total.
El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
KAORU ISHIKAWA (1915-1989)
11

Doctor en Ingeniera graduado en Tokio, obtuvo el premio Deming y un reconocimiento

de la ASQC. Fue el primero en destacar las diferencias entre las administraciones
japonesas y las occidentales, donde la cultura era un punto a favor del xito japons
en calidad. Entre las diferencias principales estn:
1.-El profesionalismo.
2.-Japn es una sociedad vertical.
3.-Los sindicatos.
4.-Los mtodos de trabajo propuestos por Taylor y su relacin con el ausentismo.
5.-El elitismo y la conciencia de clase.
6.-El sistema de pagos.
7.-La rotacin en los puestos de trabajo.
8.-Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
9.-Las diferencias en los sistemas de escritura.
10.-La homogeneidad racial.
11.-Los sistemas de educacin.
12.-La religin.
13.-La relacin con los subcontratistas.
14.-La democratizacin del capital.
15.-El papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones.
12

El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos:

eliminacin de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por
la condicin de los individuos. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de
controlar el proceso. El TQC debe incluir mtodos estadsticos para mejorar y controlar
las operaciones.
GENICHI TAGUCHI (1924)
Naci en Japn, Ingeniero mecnico y doctor en estadstica matemtica. Su aporte

principal es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad. Ha ganado
4 veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad. El pensamiento de Taguchi
se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente y Ofrecer
mejores productos que la competencia.
Los siete puntos de Taguchi son:

1.-Funcin de prdida.
2.-Mejora continua.
3.-La mejora continua y la variabilidad.
4.-La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
5.-Diseo del producto.
6.-Optimizacin del diseo del producto.
7.-Optimizacin del diseo del proceso.
13

Desarrollo una metodologa denominada Ingeniera de calidad, que se divide en:

>Ingeniera de calidad de lnea
>Ingeniera de calidad fuera de lnea.
1.3 TECNICAS DE CALIDAD APLICABLES A LA IMDUSTRIA BIOQUIMICA
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para
separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de
Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir
defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la
Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa
de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y
planificar la calidad.
14

Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se

requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de
actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia
o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de
fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario
aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento
sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.
Cero Defectos
Es una norma de desempeo. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera vez.
Esto significa concentrarse en evitar los defectos ms que detectarlos y corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto
limite en que cometer errores ya no es tolerable. Adems la mayora de los errores
humanos se deben ms a la falta de atencin que ala falta de conocimiento. Si la
persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente y constante por realizar su
trabajo bien desde la primera vez, dara un gran paso hacia la disminucin y/o
eliminacin de perdidas por reprocesos, desperdicios y reparaciones que aumentan
los costos y reducen las oportunidades individuales.
Mejora continua de proceso
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los
productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos
los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de
la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora
de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los
sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se
utilizan para conseguir calidad total.
15

Requisitos
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los
servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un
proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible
en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de
mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la
mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su xito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y
los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin para proteger la calidad
en un proceso.
Algunos principios de la mejora continua
Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)

Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out.
GIGO)
Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)
16

Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. (If you can't measure it, you can't
manage it)
Circulo de calidad
Definicin: El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades
voluntariamente y que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo
grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro
del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros.
Caractersticas de los CC
> Grupo pequeo de empleados.
> Integrantes capacitados sobre herramientas bsicas.
> Identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo.
> Reuniones al menos una vez por semana.
> Abordan la solucin de un problema o la ejecucin de un proyecto de mejora.
> Sus propuestas de solucin son sometidas a la consideracin de un grupo de
directivos.
> Un miembro del grupo acta como lder.
> Cuando es posible, ellos mismos ponen en prctica soluciones y verifican el impacto
de las mismas.
17

Beneficios: Mejora de la calidad, Incremento de la productividad, Fortalecimiento de la

motivacin en el trabajo.
Limitaciones: No sirven para hacer una reestructuracin de la administracin. No

resuelven problemas financieros. No sustituyen la planificacin a largo plazo< Es difcil
lograr innovar el producto, el proceso o el sistema. No son un programa para mejorar
las relaciones humanas. No son la panacea de un programa de CTC. Los resultados
son a mediano plazo
1.4 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y
solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de Estas
herramientas nos sirven una organizacin. Para controlar procesos, resolver
problemas, tomar decisiones. Adems de ser una respuesta a nuevas necesidades,
tales como, cambios tecnolgicos, satisfaccin del cliente, modelos de gestin de
calidad, etc.
Las 7 Herramientas:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos).

2. Histograma.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de Causa-Efecto.
5. Diagrama de Dispersin.
6. Diagrama de Flujo.
7. Grfica de control.
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas

cualitativas y no cuantitativas como son:
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Lluvia de ideas
La encuesta
La entrevista
Diagrama de flujo
Matriz de seleccin de problemas
Objetivos de las 7 Herramientas:
Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
1.-Hoja de control.
La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el
momento en se est recabando. Esta forma puede que consistir de una tabla o grfica,
donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.
Pasos para la elaboracin de una hoja de control:

1.-Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben
enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
2.-Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos. Esto
puede variar de horas a semanas.
3.-Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar
los datos.
4.-Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de control
19

Asegrese de que las observaciones sean representativas, asegrese de que el

proceso de observacin es eficiente de manera que las personas tengan tiempo
suficiente para hacerlo, la poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en
caso contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis
de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.
2. Histograma
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma
de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. Sirven para obtener
una "primera vista" general, o panorama, de la distribucin de la poblacin, o la
muestra, respecto a una caracterstica, cuantitativa y continua, de la misma y que es
de inters para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una
visin en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la
muestra o poblacin por ubicarse hacia una determinada regin de valores dentro del
espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la caracterstica.
As pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad,
acuerdo o concisin entre los valores de todas las partes que componen la poblacin o
la muestra, o, en contraposicin, poder observar el grado de variabilidad, y por ende,
la dispersin de todos los valores que toman las partes, tambin es posible no
evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la poblacin toma por su
lado y adquiere un valor de la caracterstica aleatoriamente sin mostrar ninguna
preferencia o tendencia, entre otras cosas.
Tipos de histograma
Diagramas de barras simples
Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de la

barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categora que
representa.
Diagramas de barras compuesta
Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a

partir de dos variables, las cuales se representan as; la altura de la barra
representa la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la variable
y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.
Diagramas de barras agrupadas
Se usa para representar la informacin de una tabla de doble entrada o sea a
partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras
como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.
20

Polgono de frecuencias
Es un grfico de lneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una

distribucin en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es
proporcional a la frecuencia de dicho valor.
Ojiva porcentual
Es un grfico acumulativo, el cual es muy til cuando se quiere representar el
rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.
Construccin de un histograma
Paso 1
Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.
Paso 2
Obtener todos los nmeros de clases, existen varios criterios para determinar el
nmero de clases (o barras) por ejemplo, la regla de Sturges. Sin embargo ninguno
de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases,
dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado
frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente a la raz
cuadrada del nmero de datos. Por ejemplo, la raz cuadrada de 30 (nmero de
artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases o no valery.
Paso 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el nmero de clases.
Paso 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los
datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
Paso 5
Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se
hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura
son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de
los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias.
21

3. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los
problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o
actuacin. El Diagrama de Pareto permite a dems comparar la frecuencia, costo y
actuacin de varias categoras de un problema.
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es
una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales,
as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el
ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer
un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar
todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
22

4. Diagrama causa y efecto

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de
pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao
1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa
- efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general
de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
transparentemente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un
sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el
subsistema de control.
23

Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por
una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un
grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo
que puede ser posible la solucin del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere

examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas
con cada categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por qu no se dispone de tiempo necesario?.
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?.
24

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil
de implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
5. Diagrama de dispersin
Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto
de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical. Un diagrama de dispersin se llama
tambin grfico de dispersin.
25

Descripcin
Se emplea cuando una variable est bajo el control del experimentador. Si existe un
parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el experimentador,
se le denomina parmetro de control o variable independiente y habitualmente se
representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La variable medida o
dependiente usualmente se representa a lo largo del eje vertical (eje de las
ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede
representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el grado de correlacin
(no causalidad) entre las dos variables.
Un diagrama de dispersin puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las
variables con un intervalo de confianza determinado. La correlacin puede ser positiva
(aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no estn correlacionadas). Se
puede dibujar una lnea de ajuste (llamada tambin "lnea de tendencia") con el fin de
estudiar la correlacin entre las variables. Una ecuacin para la correlacin entre las
variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlacin
lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresin lineal y garantiza una
solucin correcta en un tiempo finito.
Uno de los aspectos ms poderosos de un grfico de dispersin, sin embargo, es su
capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Adems, si los
datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas
relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.
El diagrama de dispersin es una de las herramientas bsicas de control de calidad,
que incluyen adems el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificacin, los
grficos de control, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo.
26

6. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del
algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos
industriales y psicologa cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los
flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un
sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
En SysML el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos
que mueven elementos fsicos (p.ej., gasolina) o energa (p.ej., presin). Los cambios
adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos
continuos.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los
pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan
los puntos de inicio y de fin de proceso.
Normas de trabajo
Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de inicio y un nico punto
de cierre, aunque puede tener ms, siempre que cumpla con la lgica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben

estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables
27

del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, as como

las terceras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el

comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos
en el proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los

correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con

exactitud el proceso elegido.
Tipos de diagramas de flujo
Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba

hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda
la informacin que se considere necesaria, segn su propsito.
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y

puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto,
lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra
no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones
simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el
formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona

sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas
es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son
fundamentalmente representativos.
Simbologa y significado
28

valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y cierra el diagrama).

Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o
procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un

procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma

permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el

almacenamiento del documento).
Ventajas de los diagramas de flujo
Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro

humano reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisin.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se

realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y

tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.
Al igual que el pseudocdigo, el diagrama de flujo con fines de anlisis de

algoritmos de programacin puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE
como Free DFD.
7. Grafico de Control
Un grafico de control es una comparacin grafica de los datos de desempeo del
proceso con los lmites de control estadstico, calculados, dibujados como rectas
limitantes sobre la grafica. Los datos de desempeo del proceso por lo general
consisten en grupos de mediciones (subgrupos racionales) que vienen de la secuencia
normal de la produccin y preservan el orden de los datos.
Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en
ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y
se representa algn indicador de la variable cuya calidad se mide. Adems se incluye
otras dos lneas horizontales: los lmites superior e inferior de control, escogidos stos
29

de tal forma que la probabilidad de que una observacin est fuera de esos lmites sea
muy baja si el proceso est en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestacin de servicios sanitarios, se produce
variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugas
resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el
origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas
impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitables, y por otro
lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la
organizacin. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las
causas asignables, de tal forma que la variabilidad todava presente en los resultados
sea debida nicamente a causas no asignables; momento ste en el que diremos que
el
proceso
se
encuentra
en
estado
de
control.
La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha situacin para
controlar su buen funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier anomala respecto
al patrn correcto, puesto que ningn proceso se encuentra espontneamente en ese
estado de control, y conseguir llegar a l supone un xito, as como mantenerlo; se
es el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecucin y mantenimiento
exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar para eliminar las causas asignables y
en segundo para mantenerlo dentro de los estndares de calidad fijados.
As pues el control estadstico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma
continua, mediante tcnicas estadsticas, la estabilidad del proceso, y mediante los
grficos de control este anlisis se efecta de forma visual, representando la
variabilidad de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad
no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa especfica que
se
podr
investigar
y
corregir.
El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e interpretar,
tanto por el personal encargado de los procesos como por la direccin de stos, y lo
que es ms importante: la utilizacin de criterios estadsticos permite que las
decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que
tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
30

Unidad 2: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

TOTAL.
2.1 CICLO ADMINISTRATIVO DE LA CALIDAD
El ciclo de mejora continua (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) fue desarrollado
inicialmente en la dcada de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado por W,
Edwars Deming. Por esta razn es frecuentemente conocido como el Ciclo de Deming
. El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida
profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera
informal, consiente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad,
no importa los simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
ETAPAS DE VERIFICACIN
PLANEAR O PLANIFICAR: Consiste en definir los objetivos y los medios para
conseguirlos.
HACER: Se refiere al acto de implementar la visin preestablecida.
VERIFICAR: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los
recursos previamente asignados.
ACTUAR: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, as
como tambin se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.
VENTAJAS DEL USO DE LA HERRAMIENTA
31

1. Ayuda a definir los objetivos y mide el estado de su cumplimiento.

2. Monitorea y evala la calidad de los procesos involucrados en todo el sistema de
gestin.
3. Define y supervisa las mejores propuestas de desarrollo.
4. Sirve como referencia de cuanto se esta mejorando.
2.2 ORGANIZACION PARA LA CALIDAD

Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos
fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es
decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe
organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su
estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados.
Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y
responsabilidades que contribuyan a l a actividad eficaz de una organizacin
Los problemas de estructura incluyen:

Subunidades de organizacin que se independizan y crean sus propios mtodos
La estructura determina la estrategia y no al revs
Tareas y responsabilidades ambiguas
Factores a tener en cuenta:
la asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los
roles de trabajo.
el desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en unidades
especificas autnomas.
el desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin, las
ordenes y decisiones operativas, la delegacin de esfuerzos de coordinacin.
MODELOS DEL DISEO ORGANIZATIVO
1. Mecanicista: estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la eficacia
(centralizada).
2. Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con
muchos menos obstculos burocrticos.
La Organizacin enfoque Integral.
Es imprescindible obtener una orientacin procesual para fomentar un enfoque integral
de la empresa.
32

Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procentual ya que los

empleados y la empresa en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras
departamentales, mientras que los clientes piensan ms bien en metas procesuales,
que podran ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto
rendimiento etc. (Pfeiffer 1996).
Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visin de las metas a
conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el
proceso de planificacin para as compaginar las diferentes metas de cada una de las
partes.
Esta organizacin debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos
bsicos para lograr esto son la forma de la organizacin: el enfoque proceso, la
comunicacin y la optimizacin de los puntos de enlaces (internos y externos).
Enfoque en el proceso
En el proceso de orientacin hacia un enfoque procesual es menester definir
correctamente los niveles necesarios de jerarqua.
Cuanto menos complejidad, mejor ser.
Esto tambin lo confirman los hallazgos de la consultora McKinsey que constat que
las empresas en el sector electrnico de alta productividad disponan de una
organizacin simple, con poca complejidad, orientada hacia la solucin de problemas
con alto rendimiento de los empleados, cosa difcilmente imitable por la competencia
(Cimento, Knister 1994).
Para lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a los
trabajadores de forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y bien mas
all de ellas; esto se tratar en el captulo siguiente; por el otro lado es imprescindible
33

definir bien las tareas a realizar, es decir, disear el puesto de trabajo propiamente
dicho (James 1997). Segn este autor existen aqu varias opciones de realizar un
diseo ptimo y por tanto eficaz del trabajo:
Simplificacin: reduccin de la especializacin del trabajo para que el afectado

realice el menor nmero de tareas difciles que sean necesarias (reduccin de las
habilidades).
Ampliacin: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a
realizar.
Rotacin: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo
con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.
Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las
habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante
educacin, formacin, logros, reconocimiento y responsabilidad.
Gestin integrada de los puntos de enlace
Parte de la organizacin de la gestin de la calidad es la preocupacin por los puntos
de enlace (interface management), es decir, una orientacin hacia los procesos de la
empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria
(Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable
ir ms all y considerar tambin los puntos de enlace con el entorno empresarial con el
fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el
interior. Empleando el enfoque cliente (the next process is your customer) esto se
puede llevar a cabo con la motivacin necesaria, sobre todo si se sabe como uno
contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989).
Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de
enlace, ms bien debe intentar mejorar la cooperacin entre los puntos de enlace.
Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestin ptima de sus puntos de
enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania.
Debido a la mala coordinacin de los puntos de enlace entre los diferentes
departamentos de la empresa result que a los clientes muy a menudo se les
proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditoras de
planos de construccin o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma
separada) causando as unos costes adicionales para servicios superfluos.
Tras un estudio de los procesos y de su estructuracin por la consultora Roland
Berger und Partner se consigui que todos los puntos de enlace de DE-Consult con
sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permita identificar
los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando as el
doble trabajo (Farny 1998).
Optimizacin de la comunicacin
Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos
los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda
organizacin empresarial debe facilitar la comunicacin de las unidades de la empresa
entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicacin
y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus
34

puntos de vista y favorecer la implementacin de un sistema de calidad total. Para

lograr este fin se deben considerar los avances tecnolgicos modernos disponibles.
Los Recursos Humanos y la GCT
Sin una adecuada gestin de los recursos humanos, sin olivar que el centro de todas
las actuaciones es la orientacin al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCT
fracasara en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora
continua de la organizacin.
La mejora continua y los recursos humanos.
Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un
sistema de GCT en relacin con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora
continua, como son:
Los equipos de trabajo
En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de
mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas
y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo
recomiendan soluciones y dentro de los lmites organizativos, las aplican. La diferencia
entre los crculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar
de los segundos.
Solucin de problemas y delegacin de responsabilidades,
Como hemos visto en el apartado cuatro, la organizacin, su sistema, va a determinar
los esfuerzos de mejora de la calidad en relacin con los trabajadores que interactan
en l, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a
los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los
trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay
un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo.
Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicacin dentro del
sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se
gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la informacin,
formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus
resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni
informacin ni autoridad con sus empleados.
La delegacin de responsabilidades tambin significa capacitar a los trabajadores para
resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las
lentas aprobaciones de los supervisores.
Liderazgo
James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los
seguidores, a travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de algn
fin o meta. El lder proporciona el ambiente ms adecuado en el cual los miembros se
sienten mas cmodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos
especficos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensin de los
35

principios de calidad, proporciona un mtodo flexible para dirigir las complejas

cuestiones de la GCT. Bsicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son
organizaciones en aprendizaje, y la direccin debe cultivar una cultura para el
liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organizacin donde se
fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos.
La teora situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra ms en los
seguidores que en los lderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la
madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en
sus propias acciones a travs de los elementos de motivacin, y conocimientos y
habilidades relacionados con el trabajo).
Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo:

Hablar - el control est en el lder y est dicta qu, dnde, cmo (alta orientacin
en tareas - baja interaccin de las personas).
Vender - la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las
personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin a las personas- alta
interaccin de la gente).
Participar- se comparte la toma de decisiones y de la informacin relacionada con el
trabajo, el lder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientacin de las tareas-alta
interaccin de las personas).
Delegar - Los subordinados no requieren direccin y el apoyo del lder. (baja
orientacin a las tareas - baja interaccin de las personas).
Auto liderazgo
La aplicacin de tcnicas de GCT reduce los niveles de jerarqua de una organizacin.
Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad ms bajos
aumenten. En una organizacin orientada a la calidad esto ha supuesto que las
personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la
gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicacin del
liderazgo por grupos, ms que en los individuos que lideran un grupo. El auto liderazgo
implica que las acciones y actividades estn diseadas para proporcionar a las
personas las habilidades, educacin, compromiso, conocimientos y motivacin para
llevar a cabo por s mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que
necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos.
El auto liderazgo es una filosofa y una tcnica de gestin que lleva a un rendimiento
mayor de las personas, grupos y de la organizacin.
2.2.1 ADMINISTRACION DE UN PROGRAMA DE CONTROL RSTADIDTICO

DE PROCESO
El cazador que persigue a un elefante no se detiene para tirar piedras a los
pjaros (Uganda).
36

Las empresas cuando se identifican con la relevancia, alcance que la calidad ha

propiciado en los ltimos aos en pro de su desarrollo y participacin dinmica,
exitosa los escenarios comerciales, se han valido de control estadsticos de
procesos.
No cabe la menor duda, que el pensamiento administrativo, ha producido durante su
constante desarrollo, una serie de corrientes y polticas que han originado el
nacimiento de herramientas que permiten llegar de manera eficiente, al cumplimiento
de los objetivos trazados por la alta direccin de la organizacin, una de esas
herramientas es el " Control Estadstico de Procesos ", que permiten tener una idea
clara acerca del comportamiento de los procesos productivos y ayuda a detectar las
reas crticas que se puedan presentar durante la elaboracin de los productos,
mediante la aplicacin de frmulas matemticas y teoras estadsticas
Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios
objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su
potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el
proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a
la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los
problemas lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin
de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a los mtodos de calidad como
inspeccin, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final del
producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reduccin del
tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a
que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero
tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas
y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del tiempo de ciclo del
proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del SPC una herramienta
valiosa desde el punto de vista de la reduccin de costes y de la satisfaccin del
cliente final.
Definitivamente la Gerencia determin junto con sus ejecutivos de produccin. lo que
representa el saber manejar e identificarse con el control estadstico. El proceso
estadstico es una filosofa de la optimizacin referida a mejoras de proceso continuas,
usando una coleccin de las herramientas (estadsticas) para:
o datos y anlisis del proceso

o fabricacin de inferencias sobre comportamiento de proceso
o toma de decisin
El proceso estadstico es un componente dominante de las iniciativas totales de la

calidad.
La importancia del control estadstico de procesos para la calidad total es
determinante, ya que en la medida que se tengan un control efectivo de los procesos,
37

que se logren minimizar los costos operativos, los desperdicios de materia prima y los
productos defectuosos, se estarn alcanzando niveles ptimos de beneficios,
productividad y lata calidad de los productos, respectivamente, que en forma grupal
llevan a la organizacin a una posicin competitiva bastante aceptable.
La gerencia sabe que al hacer uso del control estadstico tiene varias herramientas
comnmente usadas en el proceso estadstico que incluyen:
o Organigramas
o Grficas de funcionamiento
o Grfica y anlisis de Pareto
o Diagramas de causa-efecto
o Histogramas de la frecuencia
o Grficas de Control
o Estudios de la capacidad de proceso
o Planes de muestreo de aceptacin
o Diagramas de dispersin
Cada herramienta es simple de ponerla en ejecucin, proporcionando datos que

benefician en el comportamiento de las funciones desempeadas y aportan
informaciones en pro de tomas de decisiones acertadas.
Se utilizan generalmente para complementarse, ms bien que se emplean como
tcnicas independientes
La creacin de las normas " ISO " que basan su evaluacin, desde el punto de vista
operativo, en el control estadstico de procesos, han permitido medir la calidad de la
empresa y certificarlas de acuerdo al cumplimiento de las especificaciones y
requerimientos fijados por dicha organizacin, empresas como: Good Year, Ford,
Chrysler, etc, son organizaciones certificadas como empresas " ISO-9000" , lo que
demuestra que las especificaciones de sus procesos productivos cumplen con los
requisitos de alta calidad que por supuesto se evidencia en la posicin que tienen sus
productos en el mercado .
No se puede dejar de mencionar, que el control estadstico de los procesos mantiene
una clara visin de lo que ocurre durante la elaboracin de los productos, tanto con las
maquinarias, materias primas y la calidad de la mano de obra que las operan, lo que
permite no solo medir la calidad del proceso y los productos, sino tambin conocer,
evaluar y controlar esta importante rea del sector productivo de una empresa.
2.2.2 SISTEMA DE INFORMACION

38

Un Sistema de Informacin de la Calidad (SIC), es un mtodo organizado para

recolectar, almacenar y reportar la informacin sobre la calidad para ayudar a los
tomadores de decisiones en todos los niveles.
En el pasado, la informacin sobre la calidad se refera principalmente a los datos de
inspeccin de planta. Sin embargo, los productos son ahora ms complejos, los
programas para la controlar la calidad cubren actualmente, el espectro de
departamentos funcionales y la atencin se centra en la adecuacin para el uso de la
conformancia con las especificaciones. Estas condiciones cambiantes, que van de la
mano con el advenimiento de la computadora, han dado como resultado un punto de
vista ms amplio sobre la informacin de la calidad. Las industrias de servicio
informacin cambios similares en el ambiente de la informacin.
La entrada para un Sistema de Informacin de la Calidad incluye:
Informacin de investigacin de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los
clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la
experiencia de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuacin
para el uso.
Datos de pruebas del diseo del producto: son los datos de pruebas de desarrollo,
datos sobre partes y componentes bajo consideracin de varios proveedores y datos
sobre el medio ambiente en el que el producto debe encontrarse.
Informacin sobre la evaluacin del diseo para la Calidad: Son todas aquellas juntas
de revisin del diseo, predicciones de confiabilidad y anlisis crtico de modo y efecto
de falla.
Informacin sobre partes y materiales comprados: Son todos aquellos datos de
inspeccin, datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre
un artculo obtenido, informacin sobre la investigacin y tasa de un proveedor.
Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspeccin de la manufactura en
la planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. Tambin incluye los datos
de control de proceso y datos de la habilidad del mismo.
Datos de inspeccin final: Son los datos de la rutina en una inspeccin final. Datos de
desempeo de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de
pruebas de una compaa y la informacin obtenida de los clientes sobre garantas y
reclamaciones.
Resultados de la medicin de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades
funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control
administrativo.
El alcance de un sistema de informacin de la calidad puede variar desde un sencillo
sistema que cubre los datos de la inspeccin en proceso a un amplio sistema que
cubre toda la informacin sobre la efectividad global de los productos y procesos
importantes.
39

RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE LA CALIDAD CON UN

SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVO
Un Sistema de Informacin Administrativo (SIA), es un sistema basado en una
computadora que proporciona informacin para la toma de decisiones administrativas
en actividades financieras, tecnolgicas, de comercializacin y de recursos humanos.
SIA intenta proporcionar toda la informacin necesaria para los administradores a
travs de un sistema integrado. El concepto tiene varias caractersticas:
La entrada y salida de la informacin se planean desde el punto de vista de toda la
compaa, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada
peticin de informacin sobre la base de caso por caso.
La informacin que normalmente se conservara en cada departamento se consolida
para formar una base de datos.
Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque
integrado a una base de datos).
PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN BASADO EN COMPUTADORA
Comienza con el anlisis de las necesidades del cliente, la creacin de una
especificacin del diseo para sistema y la preparacin de una propuesta indicando
los costos y el tiempo requerido.
Cuando la administracin aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y
se implementa. Por ltimo, se toma en cuenta la revisin del desempeo del sistema.
Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los
clientes internos y externos de una organizacin
Planear el sistema para recibir la informacin en casi cualquier forma imaginaria.
Aunque la mayor parte de la informacin se recibir en formas especiales, el sistema
debe hacer posible que se reciba y procese a travs de una llamada telefnica, cartas
u otro medio.
Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo
fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera
peridica por que se descubre una necesidad crtica de un elemento adicional de
informacin que debe guardarse.
Prevenir la recoleccin de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente
(Minutos a horas) y c) Histrica (Tiempo extenso).
Prevenir la eliminacin de la recoleccin de datos ya que no es til al igual que los
informes que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria peridica del uso de
datos y reportes.
40

Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes

detalles tiles sobre problemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones
correctivas.
Preparar resmenes que abarquen largos periodos para destacar reas
potencialmente problemticas, y mostrar el progreso sobre los problemas conocidos.
Mantener un registro de costos de recoleccin, procesamiento y reportes de la
informacin.
El software, es la coleccin de programas, procedimientos y documentacin asociada
de computadora, necesaria para la operacin del sistema de informacin.
CREACIN DE UN NUEVO SOFTWARE
La experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar un
software es la falta de suficiente comunicacin y entendimiento entre el usuario y quin
lo desarrolla.
El enfoque de "administracin de proyecto" se adopta por planear y controlar las
etapas de desarrollo. Las etapas generales son: definicin de los requerimientos del
software, diseo del sistema del software, instalacin y puesta en marcha del sistema
y mantenimiento del sistema. Casi siempre la administracin del proyecto y un sistema
de software de control se usan para organizar, determinar las actividades crticas
respecto al tiempo (Ruta crtica) y supervisar el proceso del proyecto.
CREACIN DEL PROGRAMA DE SOFTWARE POR COMPUTADORA
Por lo general se requieren los siguientes pasos para la creacin de un programa:
1. Estudio del sistema actual de flujo de informacin y las salidas deseadas para el
futuro: El sistema actual debe revisarse de manera exhaustiva antes de proceder con
el desarrollo de un programa. Por lo general, se necesita un anlisis del flujo del
sistema y diagramas de flujo de datos.
2. Desarrollo de un plan de programacin: El programador desarrolla un enfoque para
el proyecto. Este enfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre los
medios de entrada y salida, sobre que lenguaje de programacin usar, y si usar o no
programas preparados.
3. Detalles de las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas
de flujo detallados que describan todos los elementos de entrada, procesamiento y
salida de la informacin. Estos diagramas se dibujan utilizando smbolos de
programacin especiales y se convierten en la base para describir programas.
4. Escritura del programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones
escritas en un lenguaje de programacin especfico ya la vez cumple con las reglas
establecidas para ese lenguaje.
41

5. Revisin del programa buscando errores: Esta verificacin de escritorio (que casi
siempre hace un programador) y una revisin de la codificacin (hecha por el
programador y sus colegas) son necesarias debido a la dificultad de escribir
programas an de tamao moderado sin cometer errores.
6. Prueba del programa en la computadora y realizacin de las correcciones
requeridas
7. Documentacin del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye
los diagramas de flujo, una lista de los pasos, el formato de salida final y las
instrucciones especiales para el operador de la computadora.
8. Evaluacin del programa: Comienza con la adecuacin, para el usuario, de la salida.
La evaluacin tambin incluye el grado de documentacin y la actualizacin de
programas preparados.
9. Suministro de entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos
usuarios y debe proporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su
aplicacin tenga xito.
INFORMES SOBRE LA CALIDAD
Para aquellos involucrados en la administracin o reglamentacin de empresas
grandes, la informacin sobre la calidad se deriva de mltiples fuentes de informacin
operativa: pruebas de laboratorio, pruebas en la planta, datos de desempeo de
campo.
La misma informacin cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve
un insumo importante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de
informacin que permite a los ocupados gerentes informarse bien sobre el desempeo
y las tendencias de la calidad sin tener que involucrarse demasiado en las operaciones
de cada da.
Informes operativos
Estn diseados para ayudar a realizar las operaciones diarias con nfasis especial en
el logro del mejoramiento.
Informes ejecutivos
Se limitan sobre la calidad, resmenes de la informacin, sobre la calidad en la fbrica
y los resmenes de reclamaciones de los clientes. La informacin que necesitan los
administradores sobre el control ejecutivo vara mucho entre compaas dependiendo
de la naturaleza del producto, el grado en el que se han resuelto los problemas de
control. En muchas compaas estos informes ejecutivos resumidos los suministran los
auditores independientes tales auditorias ayudan a asegurar que el sistema de
informes reflejen correctamente lo que en realidad est ocurriendo respecto a la
calidad. Algunas organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeo de la
calidad.
42

SISTEMA DE INFORMACION.
Para competir con xito en un medio tan agresivo y cambiante como el que nos est
tocando vivir, las empresas precisan de informacin cada vez ms sofisticada y
fcilmente accesibles para cuya explotacin han de utilizar mtodos de anlisis cada
vez ms sofisticados, los cuales, a su vez, son desarrollados por los profesionales de
la estadstica, la econometra y la investigacin operativa.
Se ha pasado de una poca en que los sistemas de evaluacin y control de la calidad

ofrecan productividad, a otra en la que pueden contribuir significativamente a la
competitividad de la empresa.
2.3 GARANTIA DE LA CALIDAD

El programa de garanta de la calidad -tambin denominado en ocasiones "sistema de
calidad"- puede definirse como un mecanismo destinado a garantizar que los datos
producidos por un laboratorio sean de la mxima calidad. Como se explic
anteriormente, la "mxima calidad" no tiene por qu estar relacionada con la
superioridad analtica y la complejidad tcnica, con un equipo que incorpore los ltimos
adelantos o con una exactitud, precisin o lmites de deteccin extraordinarios;
significa tan slo que los datos son plenamente fiables e idneos para el fin al que
estn destinados, que se presentan oportunamente y que tienen un costo aceptable.
La garanta de haber conseguido esa calidad se basa en la confianza en que todas las
operaciones del laboratorio se llevan a cabo del modo previsto, y que, si hace falta,
existe la documentacin necesaria para llevar a cabo una nueva evaluacin.
El mbito de aplicacin del sistema de garanta de la calidad ha de determinarse de
modo que, cuando se notifiquen nuevos datos, pueda confiarse en que:
- no se han puesto en peligro la identidad e integridad de la muestra;
- el anlisis ha sido realizado por un miembro del personal capacitado para realizar
esta tarea;
- el equipo y los mtodos utilizados son adecuados y funcionan correctamente;
- el laboratorio puede demostrar su capacidad para producir datos vlidos de ese tipo.
La frmula adoptada para cumplir estos requisitos bsicos puede y debe variar de un
laboratorio a otro. Cada laboratorio (o grupo de laboratorios) cumple requisitos
diferentes, est sometido a condiciones de organizacin diferentes, se enfrenta a
limitaciones diferentes y ha de tener un programa de GC que tenga en cuenta estos
factores. No existe un programa de GC universalmente adecuado, pero en la prctica
43

muchos programas tienen ciertos elementos fundamentales en comn, como por

ejemplo:
- la aplicacin de mtodos validados;
- el uso de procedimientos operativos estndar (POE) en el laboratorio;
- la calibracin y trazabilidad de las mediciones (incluido el uso de materiales de
referencia certificados, cuando pueden conseguirse);
- la evaluacin externa del rendimiento.
Cuando existen servicios de acreditacin de laboratorios que realizan determinados
tipos de trabajo, es frecuente que los requisitos relativos a los aspectos que entran en
el mbito del proceso de acreditacin vayan acompaados de requisitos relativos a
cuestiones que pueden incluir la organizacin y administracin, los locales y entorno
del laboratorio, el mantenimiento del equipo, la manipulacin de los materiales de
ensayo, los mtodos de ensayo y los procedimientos de control de calidad (as como
las caractersticas de rendimiento de los mtodos), la capacitacin y rendimiento del
personal, la seguridad, los registros e informes, la subcontratacin de actividades, los
servicios auxiliares extremos, la respuesta a las reclamaciones, la auditora de la
calidad y el examen del sistema
El programa de CG abarca pues un mbito mucho ms amplio que el proceso de
anlisis, por importante que ste sea. Comprende todo lo que sucede en el laboratorio
que puede influir en la "calidad" de los datos, juzgada con arreglo a los criterios
especificados en el Captulo 1. El corolario de esto es que la garanta de la calidad
afecta a todos los que trabajan en el laboratorio; si desempean un papel en el
funcionamiento del laboratorio, el programa de garanta de la calidad se refiere
tambin a lo que hacen, y a si lo hacen correctamente. Todo miembro del personal
debe
- tener claro lo que se espera que haga;
- saber cmo hacerlo, y
- poder demostrar que lo ha hecho correctamente.
La documentacin es pues uno de los aspectos principales de un programa de GC:
cada miembro del personal que ha realizado un determinado trabajo debe poder
demostrar que haba recibido la capacitacin necesaria, que el equipo y los materiales
que ha utilizado estaban en buen estado, que el mtodo aplicado era apropiado para
el fin al que estaba destinado y ha producido resultados fiables y que se han seguido
unos procedimientos operativos estndar. Producir la documentacin inicial puede
exigir esfuerzos - y sobre todo recursos tcnicos -, pero es importante que todos los
miembros del personal participen de algn modo en la preparacin de la
documentacin que afecta a su propio trabajo. Es esencial que en cualquier programa
de GC esta documentacin se utilice ntegramente y de modo apropiado; un factor
importante para que la introduccin de esa documentacin no plantee problemas y que
ms adelante se emplee de buen grado es que en su preparacin participen todos los
44

miembros del personal y se recojan sus sugerencias sobre cmo ha de hacerse de

modo que se reduzca al mnimo el trabajo adicional para ellos.
Estas consideraciones son vlidas, al menos en trminos generales, ya se trate del
anlisis de muestras, de la compra de suministros o del mantenimiento de las
instalaciones del laboratorio. El programa de GC afecta a todo el personal, y por
consiguiente, para que tenga xito cada uno de sus miembros ha de sentirse partcipe
en el diseo del programa, ha de comprender por qu se ha introducido y ha de
empearse en llevarlo a buen trmino.
Un programa eficaz de GC ser aquel que se exprese con sencillez. Su redaccin ha
de ser clara, concisa y simple, evitando las exposiciones aburridas o demasiado largas
y la proliferacin de detalles innecesarios o anodinos. Un programa complejo suscitar
probablemente la hostilidad de los analistas, con la consiguiente prdida de inters.
Un programa eficaz de GC ha de ser prctico desde el punto de vista del tiempo y los
costos del anlisis. Si hace falta dedicar una proporcin excesiva de la jornada laboral
de los analistas para llevarlo a cabo, el programa no est suficientemente equilibrado.
Un programa eficaz debe redundar en un ahorro de tiempo y costos, ya que pocas
veces har falta repetir los anlisis.
2.3.1 IDENTIFICACION CLIENTE-PROVEEDOR.

Versin clsica
Normalmente con esta expresin se refiere a la interaccin que se entabla entre el
proveedor y el cliente. Hoy da, esto significa que el proveedor debe tratar de
orientarse al cliente, conocer sus expectativas y proporcionarle satisfaccin con los
productos o servicios que se les entrega. El proveedor, de cualquier tamao, debe
realizar anlisis, encuestas, entrevistas, etc. para conocer lo que esperan sus clientes
de l y el grado de satisfaccin que encuentran en sus productos o servicios.
Muchos empresarios creen que intuyen lo que el cliente quiere o lo que le gusta a la
gente, y sin duda algunos tienen razn, pero lo hacen sin tener datos concretos, lo que
puede llevarles a equivocadas estrategias con resultados fatales. La nueva visin es
hacer que la opinin del cliente y sobre todo sus expectativas estn en la mesa donde
se disean productos y servicios y donde se toman las decisiones sobre qu, cmo,
donde y por cuanto vender.
Nueva visin
Se refiere a la relacin interna en la empresa entre personas y/o departamentos. Tanto
personas como departamentos entregan sus trabajos a otras personas o
departamentos, lo que en calidad llamamos clientes internos. Y entre estas personas
y departamentos debe existir la misma relacin que con el cliente externo, tratando de
satisfacer sus necesidades y expectativas. La satisfaccin del cliente interno es
45

esencial para lograr la satisfaccin del cliente externo y eso significa un ambiente de
trabajo adecuado.
La relacin externa
El acuerdo entre el proveedor y el cliente se plasma en un contrato o en una factura de
venta, en la cual se podrn establecer muchas o pocas condiciones Contrato Contrato
del negocio realizado. El cliente podr exigir referencias, garantas, certificaciones, y
otras condiciones especiales segn el tipo de producto o servicio que adquiere. Para
facilitar las transacciones existen las normas de calidad de productos y las Normas
tcnicas leyes y reglamentos pblicos que regulan cierto tipo de transacciones.
Como toda transaccin entre una organizacin que vende y su cliente, existen uno o
ms procesos, es natural que haya proveedores de los insumos que fueron ingresados
al o los procesos, en lo que se denomina la cadena de valor.
En los nuevos conceptos de calidad se trata de integrar al proveedor y al cliente en la

organizacin, llegando a compromisos y responsabilidades compartidas. Formando
una cadena de confianza comn a todas las partes.
46

47

La relacin interna
En toda organizacin que vende un producto o presta un servicio, existen procesos
ejecutados por personas, los procesos tienen insumos provedos por algunas
personas o departamentos y sus resultados o productos tienen clientes que tambin
sin personas o departamentos. La mejor manera de satisfacer a los clientes internos
es la misma con que se satisface al cliente externo, conociendo sus exigencias,
necesidades y expectativas para realizar las tareas de la manera ms adecuada, al
costo adecuado y en el tiempo pactado.
Todo se basa en la comunicacin entre el proveedor y el cliente, obtener feed back o
retroalimentacin, en el sentido que el proveedor debe conocer el grado de
satisfaccin de sus clientes. El que compra da feed back al que vende y ste por su
vez a su proveedor. La falta de feed back es una de las fallas al establecer el proceso
de cadena de valor.
48

Conclusin:
La relacin entre un proveedor y cliente se debe fundamentar en que el primero debe
conocer las necesidades, expectativas y disponibilidades del cliente y ofrecer el
producto o servicio correspondiente. Esta misma condicin debe existir entre los
clientes internos de la empresa. Los proveedores deben ser integrados a la cadena
que se forma entre el vendedor y el cliente. Es necesario obtener feed back de la
satisfaccin del cliente, sea ste externo o interno y drsela tambin a los
proveedores.
49

2.4 NVELES DE CALIDAD

En relacin a la organizacin
1. Organizacin: La definicin de una estrategia asegura que la organizacin ser
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
2. Procesos: La calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuacin de
estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y
estndares
contra
que
compara
la
calidad.
3. Individual: Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organizacin y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para
reflejar la calidad de su trabajo.
En relacin con el producto.
1. Diseo: Esta se indica con la investigacin de los reales requerimientos del
consumidor, el grado de satisfaccin que le proveen los actuales productos y servicios
y finaliza con una definicin de los requerimientos futuros del cliente.
2. Conformidad: En la medida en la que el proceso es capaz de producir
consistentemente los requerimientos del usuario (traducidos en una especificacin).
3. Desempeo: Determinar mediante encuesta, investigacin, vistas a usuarios
permite conocer cul es el comportamiento real del producto en el servicio y grado real
de satisfaccin del consumidor.
Por qu se producen unidades defectuosas?
Algunas modificaciones convenientes.
Podremos decir que una empresa est practicando la garanta de calidad si no
produce productos defectuosos en lo que el cliente se refiere, no a la que el fabricante
se refiere entonces los productos defectuosos aparecern en las siguientes
situaciones:
1. Durante el proceso o en la etapa de la inspeccin previa a la entrega.
2. Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida por el cliente.
3. Cuando un producto se convierte en defectuoso antes de llegar al cliente.
4. Durante la inspeccin en recepcin del cliente
5. Cuando un cliente ve que el producto es defectuoso al intentar utilizarlo.
6. Cuando un producto se hace defectuoso durante el uso por parte del cliente.
50

7. Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un uso incorrecto

por parte del cliente.
Como toda esta lista sugiere, hay varios problemas en la definicin de lo que es un
producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemos que estar seguros
de hacer lo siguiente:
1. Identificar las caractersticas de calidad y los niveles exigidos por el cliente.
2. Asegurarnos de que no se expiden artculos defectuosos.
3. Decidir la definicin y el periodo de duracin del producto garantizado (fiabilidad).
4. Idear modificaciones que hay que introducir si se producen artculos defectuosos.
Pensemos en la causas de los productos defectuosos y en las modificaciones que hay
que introducir.
Por qu se expiden artculos defectuosos?
a. Porque se fabrican artculos defectuosos.
Solucin: controlar el proceso de produccin para que no suceda esto.
b. Las especificaciones y la inspeccin no estn claras, seleccin inadecuada de
caractersticas, sus valores, estudios de mercado y investigacin de productos
inadecuados, definiciones borrosas de productos defectuosos y no defectuosos.
Solucin: realizar el anlisis de calidad y el despliegue de la funcin de calidad y
comprobar que los resultados de estos anlisis sean correctos, es peligroso no
comprobar si los resultados concuerdan con los hechos.
c. Porque se desconoce los verdaderos requisitos de los consumidores o ensayo de
comportamiento del mal trato al cliente.
Solucin: Llevar a cabo ms investigaciones de producto y de los ensayos operativos y
de los mtodos de inspeccin.
d. Porque no es factible la inspeccin de cien por cien.
Solucin: dar prioridad al control o identificar las caractersticas sustitutas buenas y
automatizar la inspeccin.
e. Debido a errores en el diseo, la produccin, las compras, la inspeccin, el
empaquetado, el muestreo, la manipulacin de los datos y los clculos con los
mismos, etc.
Solucin: Eliminar los errores por medio de un control estricto de estos trabajos, el mal
trabajo es por falta de control.
f. A causa de errores debidos a la inspeccin por muestreo.
Solucin: El plan de muestreo tiene que estar diseado estadsticamente y escrito en
51

el contrato con el cliente.

g. Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales acciones son
totalmente bochornosas.
La cuestin de tiempo de vida del producto.
a. Primero es cuando un producto llega al final de su vida til y ya no se puede usar
ms, pero esto es errneo, un producto alcanza el final de su vida til cuando ya no
puede rendir toda su potencialidad , sin olvidarnos de implicar a nuestros clientes en la
discusin.
b. Los productos tienen que tener una vida garantizada, era clsico que al adquirir un
producto el cliente se fijaba en el momento que este estuviera en condiciones
aceptables, camino seguro para perder la confianza del cliente o de los clientes, que
duro diez aos en construir, que en una noche se puede perderse esta confianza . Es
especialmente importante con los artculos caros y con los bienes duraderos.
c. Se tiene que especificar los mtodos de almacenamiento, etc. cuando se define la
vida de un producto es necesario especificar los mtodos de almacenamiento, los de
inspeccin y mantenimiento, los de uso, los de suministro de piezas, etc. debe estar
redactado de manera sencilla y comprensible en el manual de operacin del producto.
Responsabilidad del fabricante con las maquinas e instrumentos de medida (los
mtodos de mantenimiento preventivo). Los artculos cuya calidad pueden deteriorarse
fcilmente durante su distribucin, durante el transporte o almacn, requiere un control
de calidad del empaquetado y la provisin de mtodos. Adems, la garanta de calidad
es
imposible
sin
un
suministro
a
largo
plazo
de
recambios.
d. La variacin en el tiempo de vida tiene que ser pequea. No es suficiente con que
un producto tenga una vida larga, es mas importante minimizar la variacin del tiempo
de vida, especialmente con los productos que avanzan rpidamente tales como los
televisores. Tambin puede haber una variacin amplia entre los tiempos de vida de
productos individuales. En otras palabras, todo producto tiene que tener un tiempo de
vida
adecuado
que
no
se
debe
variar
mucho.
e. Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de los diferentes
componentes. Entre productos que consisten en montajes de diversas piezas surge la
cuestin del equilibrio y la variacin entre los tiempos de vida de las diferentes piezas
y las caractersticas del comportamiento. Por ejemplo, una nevera no har de nevera
si se rompen las bisagras de su puerta o pierde el aislamiento aunque su mecanismo
52

refrigerador todava funcione. Claro est que tiene que haber recambios disponibles
para las piezas de vida corta.
Acciones que se han de acometer cuando se entrega una unidad defectuosa a
un cliente.
Los productos defectuosos aparecen en varas etapas del proceso de fabricacin y
venta, entonces tenemos que identificar las insatisfacciones, quejas latentes, tenemos
las siguientes acciones:
a. Rapidez y sinceridad, un cliente insatisfecho, hay que adoptar una actitud
consciente y analizar la reclamacin sin demora.
b. Reposicin inmediata, cambiar productos defectuosos por buenos, pero no termina
la garanta de la calidad en esto.
c. Pago de una compensacin, si est especificado en el contrato, los contratos tienen
que ser ms claros y ms racionales.
d. Periodo gratuito de reparacin, incluido con el precio que se adquiri el producto, es
preferible usar un montaje de piezas electrnicas o de acuerdo al producto, que est
menos costosa en vez de reparar todo el producto.
e. Provisin de asistencia tcnica , especialmente los de consumo durables actuales
de larga vida.
f. Relaciones pblicas y provisin de manuales del usuario que establecen las normas
de uso, folletos que indiquen el correcto uso del producto, ya que por falta de esto se
maltratan muchos productos.
g. Preparacin de las normas de inspeccin peridica para el mantenimiento
preventivo.
h. Suministro de repuesto a largo plazo, la vida de un producto varia de acuerdo al uso
y si est bien mantenido.
i. Medidas para prevenir la reaparicin de reclamaciones.
53

2.5 PRNCIPIOS, FILOSOFIA, ESTRUCTURA Y CARACTERISTICAS DE UN

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.
Entendido como el conjunto de elementos que van a permitir proporcionar la confianza
de que los productos o servicios satisfarn las expectativas de los clientes.
Que es el Sistema de Calidad Total?
Edwards Deming define un sistema de calidad total como: "Grado predicible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del
mercado".
Guindonos de las normas ISO 9000:2001 encontramos el concepto de gestion de
calidad total como : "Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumplen
con
los
requisitos".
Los ocho principios de la gestion de la calidad estan definidos en la norma ISO

9000:2000
Principios del Sistema de calidad Total:
1. Organizacin orientada al cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras
de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas. ( ISO 9000:2000).
2. Liderazgo: Los lderes son personas que coordinan y equilibran los intereses
de todos los grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin.
Ellos debern crear y mantener un ambiente interno, en el que el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin del personal: El personal, en todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su participacin total hace posible que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin
4. Enfoque basado en los procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. Los procesos se definen como una secuencia de actividades
que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o
servicio a partir de determinadas aportaciones. Todas las actividades de la
organizacin se enmarcan dentro de procesos, que se identifican, gestionan y
mejoran.
5. Enfoque de sistemas para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. A travs de la
gestin de los procesos, las organizaciones consiguen su mejora y alcanzan
sus objetivos ms eficientemente.
6. Mejora continua: La mejora continua en el desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta Se define como un
54

proceso mediante el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de

las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se ejecutan
midiendo los resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con
el producto.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin confiable y
relevante, que incluye la percepcin de todos los grupos de inters.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Las organizaciones se
enmarcan dentro de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo fin es
el cliente final. Las organizaciones y sus proveedores son interdependientes, y
una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
En que consiste el establecimiento de un sistema de calidad total?

Un sistema de calidad total en la actualidad es el resultado de un diseo, instalacin y
mantenimiento disciplinados y estructurados de todas las actividades de calidad de las
personas, maquinas e informacin que aseguraran la calidad para un determinado
proyecto, el cliente y los costos de baja calidad para la empresa que haga uso de este
sistema eficaz.
Administracin del sistema de calidad
La administracin de la calidad total es un concepto global e integrador que pretende
tener en cuenta, simultneamente, todos los aspectos de una organizacin productiva.
2.6 METODOLOGIA PARA LA INPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

TOTAL.
La Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 es una norma internacional, aplicable a empresas
de todos los sectores y tamaos, y que describe de qu debe constar un Sistema de
Gestin de la Calidad, pero sin especificar cmo se debe desarrollar e implantar en
cada empresa en particular. Gracias a esta generalidad de la Norma, las empresas no
pierden su propia entidad, manteniendo la flexibilidad suficiente para adaptar la Norma
a sus propias caractersticas, integrndola en su funcionamiento diario. Qu
beneficios ofrece la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad? Las empresas
u organismos deciden implantar un modelo de Calidad segn UNE EN 13816,
principalmente por alguno de los siguientes motivos:
1. Se lo exige el cliente.
2. La competencia lo tiene.
3. Lo exige la Legislacin.
55

4. Lo exige la administracin mediante concurso.

5. Mejora la organizacin de la empresa.
La implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad bajo la Norma ISO 9001
ofrece los siguientes beneficios para la empresa: Aumenta la rentabilidad,
optimizando la utilizacin de los recursos, reduciendo costes de material y personal
debidos a no conformidades y reduciendo costes de reclamaciones. Facilitan la
consecucin de los plazos de entrega. Mejora la competitividad, cumpliendo los
requisitos exigidos por la administracin y los clientes, proporcionando una
situacin ventajosa frente a la competencia. Mejora la imagen de mercado,
aumentando la confianza de los clientes en situaciones contractuales. En resumen,
la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad es igual a satisfaccin total
de los clientes.
El enfoque de la gestin hacia la Calidad permitir a su empresa:
1. Afianzar una slida cultura de servicio.
2. Gestionar eficazmente los momentos de la verdad.
3. Identificar los deseos y expectativas de sus clientes.
4. Orientar al personal hacia el servicio al cliente.
5. Disear procesos con una clara visin hacia el servicio. y en consecuencia,
retener a sus clientes, afianzar su confianza y mejorar resultados.
Es obligatorio implantar un Sistema de Calidad?
Desde un punto de vista legal es obligatorio nicamente para algunos sectores
especficos relacionados con la seguridad o la sanidad, desde un punto de vista de
mercado puede ser imprescindible para trabajar con determinados clientes o para
concursar ciertos trabajos ante la administracin. Cada da es ms frecuente que
las empresas exijan la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad bajo la
Norma ISO 9001 (2008) a sus proveedores.
Cmo implantar la Norma ISO 9001 (2008)?
Muchas son las empresas que en la actualidad estn implantando la norma UNEEN-ISO 9001:2008 y otras muchas integran otras normas como pueden ser ISO
14001:2004 (Medio Ambiente) y/o OHSAS 18001:1999 (Prevencin de Riesgos
Laborales) a su ya certificado Sistema de Calidad ISO 9001:2008, con el fin de
obtener la certificacin en la norma y de esta manera asegurar el cumplimiento con
las exigencias del mercado y ser ms competitivos empresarialmente.
56

UNE EN ISO 9001:2008 GRUPO ACMS, como empresa especialista en la

implantacin de Sistemas de Gestin, ofrece asesoramiento a empresas en la
implantacin de sistemas de gestin de la Calidad, bajo la Norma ISO 9000,
Sistemas de Gestin Medioambiental, bajo la Norma ISO 14000, Sistemas de
Gestin de Seguridad y Salud Laboral, Ley de Proteccin de Datos, Sistemas de
Gestin de la Seguridad Alimentaria: (APPCC; BRC; IFS; ISO 22008), Sistemas de
Calidad en Laboratorios de Anlisis Clnicos (ISO 15189), Sistemas de Calidad
para productos sanitarios bajo la Norma ISO 13485 entre otras Para cubrir las
necesidades de clientes de origen tan variado nuestro equipo est formado por
Ingenieros y Licenciados en Qumicas, Biolgicas, Ciencias Ambientales y
Tecnologas de los Alimentos, principalmente, con capacidad y formacin
contrastada para desarrollar proyectos de organizacin y gestin empresarial. El
Grupo ACMS ofrece a sus clientes una amplia cobertura al disponer de oficinas
repartidas por el territorio nacional, permitiendo la reduccin de costes a empresas
que deseen implantar Sistemas de Gestin (Calidad, Medio Ambiente, Prevencin,
otros) en diversas delegaciones, o bien contratar la realizacin de auditorias
internas que permitan una VISIN GLOBAL Y OBJETIVA de la situacin de su
organizacin, tanto como de auditoria de seguimiento como de DIAGNSTICO
inicial de la organizacin.
2.7 EXPERIENCIAS DE EMPRESAS MEXICANAS EN LA IMPLANTACION

DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.
Formacin en sistemas de calidad. Experiencias de la industria de alimentos en
Mxico.
Caso aplicacin estratgica del ISO 9000:
Esta modalidad se ha observado en dos empresas agro alimenticias tambin de
azcar. Ambos pertenecen a un grupo empresarial cuya actividad principal es la
elaboracin de refrescos. Tienen un mercado cautivo, ya que entregan el azcar a las
plantas productores de refrescos. Esto ha generado una estabilidad relativa para
desarrollar y realizar planes a mediano plazo, lo que permite que sus gerentes pueden
dedicarse a proyectos estratgicos. El soporte financiero aun en tiempos de sobre
produccin y bajos precios en el mercado, sumado a la filosofa y visin empresarial
con que han gestionado las empresas, permiti sostener y avanzar en proyectos como
el ISO y otros, en una manera convergente, formando parte de una planeacin
estratgica.
Para el Grupo, la gestin de calidad se ha convertido en un verdadero objetivo
estratgico y no como un mero requisito a cumplir, demandado por las empresas
consumidores de azcar. Iniciaron el proceso de implantacin ISO con un ejercicio de
planeacin estratgica, donde la gestin de calidad se vincula con los objetivos a
mediano plazo y con los cambios tecnolgicos, organizativos y de recursos humanos
previstos para cumplir con stos.
En los 15 aos que el Grupo opera estas empresas, que antes pertenecieron al
Estado, se han logrado avances importantes en reducir los rezagos en tecnologa y
organizacin, rompiendo el paradigma del sector azucarero que dice que no se puede
57

aplicar innovaciones que aplican empresas de otros sectores. Esto lo han podido
hacer trabajando con la alta gerencia de las dos empresas. Aparte del certificado ISO
tienen el de la Industria Limpia, controlando el impacto en el medio ambiente.
El Grupo no ve a estas dos empresas como fuente de liquidez y generadora de
recursos para subsidiar a otras ramas de negocio del grupo, manteniendo a las
empresas azucareras en el continuo rezago, a sabiendas que el Estado las rescata si
quiebran, como ha ocurrido con muchas empresas del sector. 3 Tampoco las ha
estigmatizado como organizaciones con relaciones laborales antagnicas, en las que
los trabajadores son los causantes de la improductividad y a los que no hay que hacer
partcipe en las utilidades que por Ley les corresponde. Son de las pocas empresas
del sector que han repartido utilidades a los trabajadores, lo que ha sido un factor a
favor de la construccin de una cultura de trabajo en pro de la calidad.
Fueron de las primeras empresas del sector que se certificaron en 2001 en la norma
ISO 9002, versin 1994. En 2003 hicieron la transicin hacia la norma ISO 9001,
versin 2000. Desde la aplicacin de la norma ISO 9002 incluyeron aspectos de BPM
(Business Process Management) en procesamiento de alimentos, en el cual las dos
empresas haban avanzado como ningn otra del sector. Han invertido en equipo de
acero inoxidable, en pisos de material que no absorbe bacterias, en baos bajo la
normatividad de BPM, en ropa de trabajo para los trabajadores, etc. En ello ayud la
cercana con las empresas productores y embotelladores de refrescos, que tienen
experiencia en la normatividad en BPM y la gestin de los puntos crticos de control
que exige el HACCP.
2.8 EXPERIENCIAS DE EMPRESAS EXTRANGERAS EN LA

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.
Innovacion en Chile Factores Capacidad de Innovacin Servicios de Gobierno
para mejor desempeo de las empresas.
Ranking Global de Competitividad: En 2006 Chile ocupaba el lugar 27, con una nota
de 4,82, mientras que en 2012 baj al nmero 33, con nota 4,65.
El Ranking Global de Innovacin 2012, elaborado en conjunto por la Organizacin
Mundial de la Propiedad Intelectual de las Naciones Unidas (OMPI), y la escuela de
negocios INSEAD. Este indicador no slo toma en cuenta las nuevas patentes
registradas por cada pas, sino que tambin contabiliza las inversiones en I+D y otros
factores del clima empresarial y regulatorio que inciden directamente en la innovacin.
Chile se encuentra en el puesto 39.
Expectativas de los ciudadanos
1. Tiempo Mximo de espera en una fila de oficina publica: 5 a 9 minutos
2. Tiempo razonable de viaje a una oficina de gobierno : 15 minutos
3. Tiempo de espera razonable para ser atendido por telfono: 30 segundos
4. Numero mximo de personas con quienes tratar para obtener un servicio por
telfono: 2
5. Si se recibe una respuesta automtica de voz o mail, si se deja un mensaje la
respuesta se espera: el mismo da
6. El tiempo de espera aceptable para recibir una respuesta desde el da que se
enva una carta hasta su respuesta por correo: 1 a 2 semanas.
58

En que es relevante innovar?

Correcta definicin del marco regulador. Diseo equilibrado del sistema impositivo.
Eliminacin de las trabas administrativas innecesarias. Gestin pblica y la
organizacin interna de la administracin: el sistema de recursos humanos o la gestin
de los suministros propios, nuevas tecnologas; nuevos diseos organizacionales
El Trabajo de los lderes de los equipos
El caso del Sector Pblico Identificar espacios de innovacin: potenciar buenas
prcticas y suavizar conflictos. Reducir los costos asociados al cambio al mximo,
procurando utilizar recursos actualmente existente, ya que esto requiere de menos
explicaciones a la hora del uso de los recursos de la institucin. Identificar reas en las
cuales existen stakeholders relevantes (usuarios, prensa, academia, ) que estn
alineados con el cambio, por ejemplo que la poblacin afectada est de acuerdo con el
cambio Utilizar datos e informacin emprica que muestren los problemas actuales y
las mejoras potenciales.
Unidad 3: NORMALIZACION Y METROLOGIA

3.1 PROCEDIMIENTO, BENEFICIOS, ETAPAS Y ESPACIOS DE LA
NORMALIZACION.
La normalizacin es la redaccin y solo aprobacin de normas que se establecen
para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, as
como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los
elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad
social.
La normalizacin es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se
aplican a distintas actividades cientficas, industriales o econmicas con el fin de
ordenarlas y mejorarlas. La asociacin estadounidense para pruebas de materiales
(ASTM) define la normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas para una
aproximacin ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la
cooperacin de todos los involucrados.
Segn la ISO (International Organization for Standarization) la normalizacin es la
actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento ptimo en un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o
econmico.
La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificacin: se trata de reducir los modelos para quedarse nicamente con

los ms necesarios.
59

Unificacin: para permitir el intercambio a nivel internacional.
Especificacin: se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje

claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los pases desarrollados invierten en los
organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de
la importancia que se da a la normalizacin.
Organismos Internacionales de Normalizacin
ISO - Organizacin Internacional para la Normalizacin.

IEC - International Electrotechnical Commission.
IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers.
ITU - Unin Internacional de Telecomunicaciones (engloba CCITT y CCIR).
IATA - International Air Transport Association
Codex Alimentarius - Normas internacionales de los alimentos
RABQSA - Normas internacionales SISTEMAS DE GESTION
Organismos Regionales de Normalizacin
AMN - Asociacin Mercosur de Normalizacin.

APEC - Asia-Pacific Economic Cooperation.
CENELEC - Comit Europen de Normalisation Electrotechnique - Comit

Europeo de Normalizacin Electrotcnica.
CEN - Comit Europeo de Normalizacin.
COPANT - Comisin Panamericana de Normas Tcnicas.
CROSQ - Caribbean Community Regional Organisation for Standards and

Quality.
RAN - Red Andina de Normalizacin.
Organizaciones Privadas de Normalizacin
ACI - American Concrete Institute.

API - American Petroleum Institute.
ASCE - American Society of Civil Engineering.
ASME - American Society of Mechanical Engineers.
ASTM - ASTM International.
60

HL7 - Health Level Seven Inc.
IAPMO - International Association of Plumbing and Mechanical Officials.
NEMA - National Electrical Manufacturers Association.
NFPA - National Fire Protection Association.
NSF - NSF International.
UL - Underwriters Laboratories Inc.
Organismos Nacionales de Normalizacin

Pas
Organismo
Web
Alemania
Deutsches Institut fr Normung
DIN
Argentina
IRAM - Instituto Argentino de Normalizacin y

Certificacin
IRAM
Bolivia
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad
IBNORCA
Brasil
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABNT
Chile
Instituto Nacional de Normalizacin
INN
Colombia
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y

Certificacin
ICONTEC
Costa Rica
Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica
INTECO
Cuba
Oficina Nacional de Normalizacin
NC
Ecuador
Instituto Ecuatoriano de Normalizacin
INEN
El Salvador
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
CONACYT
Espaa
Asociacin Espaola de Normalizacin y

Certificacin
AENOR
Estados Unidos de
American National Standards Institute
Amrica
ANSI
Filipinas
Bureau of Product Standards
BPS
Francia
Association Franaise de Normalisation
AFNOR
61

Guatemala
Comisin Guatemalteca de Normas
COGUANOR
Honduras
Consejo Hondureo de Ciencia y Tecnologa
COHCIT
Italia
Ente Nazionale Italiano di Unificazione
UNI
Japn
Japanese Industrial Standars Committee
JISC
Mxico
Direccin General de Normas
DGN
Nicaragua
Direccin de Tecnologa, Normalizacin y

Metrologa
DTNM
Panam
Comisin Panamea de Normas Industriales y

Tcnicas
COPANIT
Paraguay
Instituto Nacional de Tecnologa y Normalizacin
INTN
Per
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia

INDECOPI
y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual
Reino Unido
British Standards Institution
BS
Repblica
Dominicana
Instituto Dominicano para la Calidad
NORDOM
Rusia
Agencia Federal para la Regulacin Tcnica y la

Metrologa
GOST
Suiza
Swiss Association for Standardization
SNV
Uruguay
Instituto Uruguayo de Normas Tcnicas
UNIT
Venezuela
Fondo para la Normalizacin y Certificacin de la

FONDONORMA
Calidad
3.2 NORMAS NACIONALES: NORMAS OFICIALES MEXICANAS Y NMX
62

La Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es asegurar valores,

cantidades y caractersticas mnimas o mximas en el diseo, produccin o
servicio de los bienes de consumo entre personas morales y/o personas
fsicas, sobre todo los de uso extenso y de fcil adquisicin por parte del
pblico en general, poniendo atencin en especial en el pblico no
especializado en la materia. De estas normas existen dos tipos bsicos en la
legislacin mexicana: las Normas Oficiales Mexicanas, llamadas Normas NOM,
y las Normas Mexicanas, llamadas Normas NMX. Slo las NOM son de uso
obligatorio en su alcance, y las segundas solo expresan una recomendacin de
parmetros o procedimientos, aunque, en caso de ser mencionadas como
parte de una NOM como de uso obligatorio, su observancia ser entonces
obligatoria
Creacin de una norma
El procedimiento general de aplicacin de una norma empieza con la creacin o

adopcin de un estndar para dicho producto o servicio. El CeNAM tiene diferentes
comits tcnicos que crean, estudian y adaptan esos estndares. En el caso de ISO, sus
estndares pueden ser obligatorios por algn acuerdo internacional, el cual debi ser
ratificado por el Senado de la Repblica como cualquier tratado internacional. En el
caso de los emitidos por un organismo oficial regional o nacional de otro pas, como el
Comit Europeo de Normalizacin de la Unin Europea o la ANSI de los Estados
Unidos, el estndar slo abarca un carcter de recomendacin pero puede ser obligado
su uso por tratados laterales como un Tratado de Libre Comercio. En el caso de
productos o servicios netamente mexicanos, se pueden adoptar los estndares emitidos
por los comits tcnicos de organismos civiles especializados, como el Consejo
Regulador del Tequila y, si se tratase de un producto extranjero, entonces se adoptarn
las recomendaciones emitidas por el rea tcnica de los organismos civiles
especializados, como la IEEE o AREMA
Estos estndares se pueden tomar ntegramente de la fuente, aunque con su debida
traduccin al espaol y su adecuacin al estndar de la normatividad mexicana, pero
deben obtenerse, a travs de la CeNaM o de la DGN, los derechos legales para el uso
del contenido intelectual, lo cual puede ser librado por los tratados internacionales
previos, como los correspondientes a los procedimientos generales para la evaluacin de
la conformidad emitidos por ISO y que en Mxico reciben un doble nombre (NMXCC-004:1995/IMNC-ISO-9002:1994. Sistemas de Calidad - Modelo para el
Aseguramiento de la Calidad en Produccin, Instalacin y Servicio.).
En el caso de estndares similares como, por ejemplo, la NOM-001-SEDE y el NEC,
que tratan de la utilizacin de la energa elctrica en la baja tensin. Por el intercambio
comercial, los comits tcnicos crean un estndar nacional, adaptando las ideas
generales del estndar extranjero, lo que a veces implica la obtencin de los derechos de
la obra extranjera. En el caso mencionado, el ndice de ambas obras es muy similar.
Otro es el caso de la adopcin u homogeneizacin de un estndar en comn, en el cual
63

media un tratado internacional por el cual la parte tcnica se deja a solo un pas o a
ambos pases, obligndose ambos a acatarlo sin modificacin. As se puede ver en la
lista de productos de Cables Monterrey, hoy Viakon, cuyos productos estn
normalizados con base en pruebas hechas en el extranjero con un estndar extranjero,
pero avalado, para su aplicacin en Mxico, por un tratado internacional.
En todos los casos se deben emitir proyectos de norma, que se dan a conocer libremente
a los organismos interesados en la materia, los cuales pueden emitir observaciones para
su modificacin durante un periodo de tiempo determinado.
Verificacin del cumplimiento o la conformidad
En todos los casos se emiten las normas, que se publican en el Diario Oficial de la
Federacin, se analizan y se indica luego una fecha para su entrada en vigor. Para
asegurar el correcto uso de las normas, se aplica un procedimiento para su cumplimiento
o conformidad con el procedimiento. ste puede estar contenido en la norma o valerse
de otra.
Para revisar el cumplimiento o la conformidad, se crean organismos civiles
independientes denominados Unidades de Verificacin UV (como, por ejemplo, las
Unidades Verificadoras de Instalaciones Elctricas UVIE, para la NOM-001-SEDE) con
personas fsicas o morales, avalados por algn comit tcnico y administrativo
dependiente de la Secretaria de Economa o de otra dependencia, siempre conforme a
algn documento legal que le otorgue esa prerrogativa. Si acaso no existieran personas
fsicas o morales capaces de cumplir con el procedimiento de seleccin, la Secretaria de
Economa u otra dependencia pueden crear como partes dependientes de ella misma las
Unidades de Verificacin (como el caso de la NOM-023-STPS-2003, que trata de la
seguridad en minas).
Cada UV (llamada generalmente Verificador) debe tener un procediendo normalizado
para la verificacin de la conformidad de la norma en especfico aprobado por la
Secretaria de Economa u otra dependencia adecuada, en el cual se indican los pasos
que debe seguir la UV para emitir un certificado de cumplimiento o conformidad con la
norma a la persona fsica o moral que lo solicite (llamada habitualmente cliente), o en su
caso emitir uno o varios documentos de no cumplimiento o no conformidad, que pueden
ser salvados con procedimientos de verificacin subsecuente donde el cliente debe
demostrar que cumple con la norma y se le debe otorgar el certificado de conformidad.
Si por alguna razn el verificador no quisiese emitir el certificado, el cliente podr
inconformarse ante el organismo que avala al verificador, obligado a revisar el
procedimiento, tras lo cual puede obligar al verificador a emitir el certificado o
confirmar la negacin del mismo.
En los casos de fraude o extorsin se puede retirar el nombramiento al verificador,
adems de multar y levantar una querella judicial contra el mismo. En el caso del cliente
se puede invalidar su producto o levantar una querella judicial en su contra.
64

Verificacin de las pruebas
Rara vez los procedimientos para el cumplimiento de una norma se basan en parmetros
cualitativos, y son cuantitativos los procedimientos y resultados de las pruebas que se
solicitan habitualmente en las normas. Por tanto, las pruebas deben realizarse en
laboratorios de pruebas o en campo con dispositivos de medida avalados por el
CENAM, ya sea de forma directa o por medio de laboratorios u organismos acreditados
(como la Procuradura Federal del Consumidor (Profeco) En el caso de las bsculas en
mercados pblicos, el laboratorio que casi siempre es una persona moral , luego de
llevar a cabo un procedimiento de calibracin para un cliente o verificador en sus
equipos, puede emitir un certificado de calibracin del equipo que indica por lo menos
un nmero de oficio, la fecha de calibracin y la vigencia de la calibracin, luego de la
cual debe volverse a calibrar el equipo y la desviacin estndar que sufre el aparato con
respecto al patrn de calibracin, adems de las caractersticas que hacen nico a ese
equipo, como el nmero de serie del equipo, el modelo y el fabricante.
Calibracin
La calibracin se hace comparando el equipo con unidades estndares nacionales,

resguardadas por el Cenam y sirven de patrn nacional para la calibracin de los
equipos de cada laboratorio acreditado. Para que una calibracin sea exitosa, deben estar
las medidas del equipo calibrado dentro de un rango de desviacin. Si por alguna razn
no lo estuviera, se puede mandar a reparar el equipo, pero si su estado no fuera
solucionable, se puede declarar el aparato como intil y se emite un certificado que lo
inhabilita.
En todo caso, las medidas registradas en un papel firmado por el que las tom y por el
responsable de la medicin que haga el verificador por s mismo, por medio del cliente
o por medio de un tercero con equipo calibrado, deben acompaarse del nmero de
oficio del certificado de calibracin, las fechas de emisin y vigencia, el modelo, el
fabricante y el nmero de serie. En algunos casos, los equipos de medir pueden ser
fabricados con una calibracin tal que no se considera necesario mandarlos a calibrar,
ya que, por sus caractersticas, uso y desviacin admisible, se les puede considerar
estables a lo largo de su vida, siempre y cuando no sean alterados, tal y como ocurre
habitualmente con los flexmetros que se usan diariamente en la construccin y que
traen el nmero de oficio general de la calibracin por lote, ya que cumplen con una
norma dada que lo asegura. Lo que no ocurre con las reglas de madera para la medida
de telas, que deben calibrarse de manera obligatoria.
En caso de emitirse un certificado de calibracin, a cada uno de los equipos se le
adhiere una etiqueta en la cual se indica el nmero de oficio de la calibracin y la
vigencia, con la idea de evitar la aplicacin del certificado de calibracin a un equipo no
calibrado pero que sea igual aun calibrado.
65

Costos de la verificacin
El costo de los servicios de un verificador as como del laboratorio certificador estn

normados y estandarizados por medio de la Secretaria de Economa u otra dependencia
adecuada, la cual puede establecer una tarifa nica o dependiente algo, como el nmero
de piezas o la superficie a verificar
Tipos de normas
Existen, segn la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, dos tipos de normas:
Norma Oficial Mexicana NOM
La Norma Oficial Mexicana (NOM, por sus siglas), creadas segn el artculo 3 Frac. XI
de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, que dice:
Articulo. 3, Fraccin XI. Norma Oficial Mexicana: la regulacin tcnica de observancia
obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a las finalidades
establecidas en el artculo 40, que establece reglas, especificaciones, atributos,
directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso,
instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como
aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado y las
que se refieran a su cumplimiento o aplicacin.
As, estas normas sean de uso obligatorio para quien cae dentro del alcance de la
aplicacin de las mismas y cuando las actividades o productos se hagan durante la
vigencia de la misma. Estas normas ordinariamente se publican ntegramente en el
Diario Oficial de la Federacin e incluso se publican en medios electrnicos, por lo que
se pueden considerar de acceso pblico y libre distribucin, siempre y cuando no se
alteren, aunque para referirse a ellas deben tomarse las publicadas por el Diario
Oficial de la Federacin.
Norma Mexicana NMX
Las normas mexicanas, conocidas por sus siglas como normas NMX, creadas en el
Artculo 3 Fraccin X de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, que dice:
Articulo 3, Fraccin X. Norma mexicana: la que elabore un organismo nacional de
normalizacin, o la Secretara, en los trminos de esta Ley, que prev para un uso
comn y repetido reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices,
caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas
relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado.
Por consiguiente, se trata de normas de uso no obligatorio para quien cae dentro del
alcance de la aplicacin de las mismas y cuando las actividades o productos se hagan
durante la vigencia de la misma. La aplicacin de este tipo de normas puede ser
obligatorio si es referida en una NOM para realizar algo, tal y como ocurre en el caso
66

de la NOM-002-SEDE-1999, con respecto a las normas NMX-J-116-ANCE y la NMXJ-169-ANCE. Estas normas solan publicarse ntegras en el Diario Oficial de la
Federacin e incluso se podan obtener en medios electrnicos ya que eran emitidas
por entidades pblicas del gobierno, pero recientemente el gobierno ha cedido la
responsabilidad a organismos privados relacionados con la materia como, por ejemplo,
la Asociacin de Normalizacin y Certificacin, A.C. (ANCE) o el IMCA, las cuales
licencian su uso por medio de un pago monetario o la participacin en su elaboracin,
por lo que se pueden considerar de acceso restringido y distribucin negada a quien la
adquiere, al venderla con un nmero de serie, y se suele dar con un documento de
licencia para el uso exclusivo de la persona fsica.
Identificacin de la norma
Las normas se identifican por un ttulo que indica su aplicacin general y un nmero de
identificacin, formado por:
Tres letras. El tipo especfico de norma, NOM para las Normas Oficiales
Mexicanas y NMX para las Normas Mexicanas. Cuando le antecede a estas
letras una P (pe) o PROY el texto es slo un proyecto de norma y como tal no
se puede usar, ya que podra modificarse, en caso de haber observaciones que
se renan en el comit tcnico que la elabora. La sigla EM indica un estado de
emergencia y previene sobre los objetos o situaciones.
Tres dgitos. Es un cdigo numrico especfico de la norma, indicado por tres
dgitos del 001 al 999, que es un nmero que siempre conserva la norma en
sus diferentes versiones o refrendos. En ocasiones, una misma norma se emite
en varias, ya que resulta ms fcil actualizarla y revisarla; para indicarlo, se
coloca una diagonal y un par de dgitos entre 01 y 99.
Tres o cuatro letras. Siglas de la secretara de estado o dependencia

involucrad@/s en el estudio, en la emisin y en la realizacin de los
procedimientos de verificacin, el cual se compone por tres o cuatro letras,
segn la secretara en cuestin. Estas pueden variar entre revisiones, ya que la
secretara de estado o dependencia puede crearse, modificar nombre u
objetivos o desaparecer. Adems, lleva un nmero al final de las letras, que
indica el comit que las revisa, en algunas ocasiones lleva 1, 2 o 3, segn el
comit consultivo que las revisa.
Cuatro dgitos, que indican el ao que se public en el Diario Oficial de la

Federacin. Esto suele confundirse con la entrada en vigor, pero por el tiempo
de transicin la entrada en vigor puede ser hasta el ao siguiente de su
publicacin.
Organizacin: En las normas NMX, es usual colocar las siglas del organismo
privado responsable de la norma, como puede ser la ANCE. O entre el
identificar de tipo NMX y el nmero de la norma se coloca una letra que indica
el rea tcnica que realiz la norma.
Contenido de una norma

La estructura bsica de una norma NMX o NOM es el siguiente:
67

Presentacin: se indica el nmero de identificacin y el ttulo, la secretara o

dependencia que la emite y las bases legales.
Considerando: se indica el espritu o necesidad que llev a crearla.
Prefacio: se presenta la norma y los organismos involucrados en su creacin.
ndice del contenido por ttulos: se indican las partes que la forman,
generalmente las siguientes:
o
Objetivo y campo de aplicacin: indica los lmites que tiene la aplicacin

de la norma en especfico, se indican las materias cubiertas y no
cubiertas por la norma, por ejemplo:
Referencias: se indican los textos tcnicos arbitrados que sirvieron para

su elaboracin.
Especificaciones: tablas o datos especficos.
Lineamientos: uso e interpretacin adecuados de la norma.
Cumplimiento: procedimiento por parte del usuario de la norma para

verificar el cumplimiento, lo que no involucra necesariamente al
verificador.
Vigilancia: indica la autoridad encargada de la vigilancia de la aplicacin

y cumplimiento y por ende responsable de los verificadores de la
conformidad de la misma.
Concordancia con normas internacionales: indica si la norma tiene las

caractersticas adecuadas para considerarse concordante con otra
norma de origen extranjero o nacional, ya sea totalmente (caso comn
cuando se adopta un estndar o norma extranjera) o solo en una parte;
tambin se indica si es o no concordante con alguna que de principio lo
parezca.
Bibliografa: indica los libros arbitrados o que se tomaron en cuenta en su

elaboracin.
Transitorios: dado que se publica en el Diario Oficial de la Federacin, debe

llevar por lo menos tres puntos:
o
El tiempo entre su publicacin y su entrada en vigencia
La materia que afecta y las condiciones en que la afecta, como que

nicamente aplica a los productos realizados luego de la fecha de
entrada en vigor.
La cancelacin o sustitucin de una norma o ley vigente a la fecha de

publicacin, la cual seguir vigente hasta la fecha de entrada en vigor
de la norma.
Vigencia
68

Lo habitual es que una norma est vigente nicamente por cinco aos; por lo menos
un ao antes debe indicarse en el Diario Oficial de la Federacin que la norma entra
en revisin para su sustitucin, cancelacin o refrendo. En cualquiera de los tres
casos, en fechas anteriores al trmino de la vigencia de cinco aos debe emitirse la
declaratoria respectiva en el Diario Oficial de la Federacin, con un extracto de la
misma.
Las llamadas Normas de Emergencia slo tienen una vigencia mxima de doce
meses, en dos periodos consecutivos de seis. Estas normas se utilizan en
circunstancias de urgencia y, por lo tanto, su emisin no requiere el procedimiento de
revisin. En caso de requerirse por ms tiempo debe crearse una norma regular con
todo el procedimiento subsecuente. Estas normas se identifican por el hecho de que
incluyen, en su ttulo, las palabras "Norma Emergente" o algn trmino similar y en su
nmero de identificacin, con la letra E en el tipo especfico de norma o por una EM
entre el identificador del tipo y el nmero de la norma.
3.3 NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000, 14000, 18 000 y 21 000 y

Normas ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas
por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y
herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora. El ISO 9000
especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los
estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Ventajas
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para
las empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin

por medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarizacin de los
procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus

objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
69

Mantienen la calidad.
Desventajas
Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin e implantacion de los

sistemas.
ISO 14000
La norma ISO 14000 es un estndar internacional de gestin ambiental, que se
comenz a publicar en 1996, tras el xito de la serie de normas ISO 9000 para
sistemas de gestin de la calidad.
Descripcin
La norma ISO 14000 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cmo
establecer un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) efectivo. La norma est diseada
para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin de
los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar
ambos objetivos.
La norma ISO 14000 va enfocada a cualquier organizacin, de cualquier tamao o
sector, que est buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con la
legislacin en materia ambiental.
Beneficios
Para las empresas
La adopcin de las Normas Internacionales facilita a los proveedores basar el
desarrollo de sus productos en el contraste de amplios datos de mercado de sus
sectores, permitiendo as a los industriales concurrir cada vez ms libremente y con
eficacia en muchos ms mercados del mundo.
Ahorro de costos: la ISO 14001 puede proporcionar un ahorro del costo a travs de
la reduccin de residuos y un uso ms eficiente de los recursos naturales tales como
la electricidad, el agua y el gas. Organizaciones con certificaciones ISO 14001 estn
mejor situadas de cara a posibles multas y penas futuras por incumplimiento de la
legislacin ambiental, y a una reduccin del seguro por la va de demostrar una mejor
gestin del riesgo.
Reputacin: como hay un conocimiento pblico de las normas, tambin puede
significar una ventaja competitiva, creando ms y mejores oportunidades comerciales.
Participacin del personal: se mejora la comunicacin interna y puede encontrar un
equipo ms motivado a travs de las sugerencias de mejora ambiental.
70

Mejora continua: el proceso de evaluacin regular asegura se puede supervisar y

mejorar el funcionamiento medioambiental en las empresas.
Cumplimiento: la implantacin ISO 14001 demuestra que las organizaciones cumplen
con una serie de requisitos legales. Esto puede mitigar los riesgos de juicios.
Sistemas integrados: ISO 14001 se alinea con otras normas de sistemas de gestin
como la ISO 9001 o la OHSAS 18001 de seguridad y salud laboral, que proporciona
una ms efectiva y eficiente gestin de sistemas en general.
Para los gobiernos
Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnolgicas y cientficas que
sostienen la salud, la legislacin sobre seguridad y calidad medio ambiental.
Para los pases en va de desarrollo
Las Normas Internacionales constituyen una fuente importante del know-how
tecnolgico, definiendo las caractersticas que se esperan de los productos y servicios
a ser colocados en los mercados de exportacin, las Normas Internacionales dan as
una base a estos pases para tomar decisiones correctas al invertir con acierto sus
escasos recursos y as evitar malgastarlos.
Para los consumidores
La conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el
aseguramiento de su calidad, seguridad y fiabilidad.
Para cada uno
Las Normas Internacionales pueden contribuir a mejorar la calidad de vida en general
asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos son sanos y
seguros.
Para el planeta que habitamos
Porque al existir Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo,
as como sobre las emisiones de gases y la radiacin, podemos contribuir al esfuerzo
de conservar el medio ambiente.
La ISO desarrolla solo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El
trabajo es realizado por expertos provenientes de los sectores industriales, tcnicos y
de negocios que han solicitado las normas y que posteriormente se proponen emplear.
Estos expertos pueden unirse a otros con conocimientos relevantes, tales como: los
representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, las
academias, los laboratorios de pruebas y en general expertos internacionales en sus
propios campos.
71

ISO 18000
Qu son la OHSAS 18.000 (Occupational Health and Safety Assessment
Series)?
Son una serie de estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin
de seguridad y salud ocupacional. Que buscan a travs de una gestin sistemtica y
estructurada asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
Fin de la Norma:
Proporcionar a las organizaciones un Sistema de Gestin de la Seguridad y la

Salud Ocupacional (OHSMS).Qu Permite: Identificar y evaluar riesgos
laborales desde el punto de vista de requisitos legales.
GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
72

AMBITO DE APLICACIN:
Cualquier organizacin que desee establecer un SGPRL para eliminar o minimizar los
riesgos de sus empleados y otros grupos de inters que pudieran estar expuestos a
los riesgos asociados con sus actividades.
IMPLEMENTACIN
Compromiso de la direccin y recursos.
Conformidad del sistema y cumplimento legislacin.
Responsabilidad y, Autoridad .
73

Participacin de los trabajadores
FORMULACIN (PROCESOS)
Salud laboral y poltica de seguridad
Metas y objetivos
Medidas del rendimiento
Sistema de Planificacin y desarrollo
Evaluacin de base y Evaluacin de Peligros y riesgos
Manual del Sistema de Gestin de la Prevencin y

Procedimientos/Implementacin/Operaciones
Sistema de entrenamiento
Expertos tcnicos y cualificaciones del personal
Sistema de control de peligros o riesgos
Diseo de procesos
Sistema de respuesta y preparacin ante emergencias
Sistema de gestin de agentes peligrosos
Sistema de acciones preventivas y correctivas
Contratistas y productos
EVALUACIN
Sistema de comunicacin.
Sistema de gestin de registro y documentacin
Sistemas de evaluacin
Auditora y auto inspecciones
Investigacin de accidentes y anlisis de causas.
Programa de vigilancia y salud
CLIENTES
74

CMO SE RELACIONAN LAS NORMAS ISO 9.000, ISO 14.000 CON LAS
NORMAS OHSAS 18.000?
Facilita la integracin de los sistemas de gestin para la calidad, el medio ambiente, la
salud ocupacional y la seguridad en las empresas.
Estos sistemas comparten principios sistemticos comunes de gestin basados en el
mejoramiento continuo, el compromiso de toda la organizacin y en el cumplimiento de
las normativas legales.
ISO 22000
La norma ISO-22000 Gestin de la Inocuidad de los alimentos define y especifica los
requerimientos para desarrollar e implementar un sistema de Gestin de Inocuidad de
los alimentos, con el fin de lograr una armonizacin internacional que permita una
mejora de la seguridad alimentaria durante el transcurso de toda la cadena de
suministro. La primera edicin fue publicada el 1 de septiembre de 2005.
Objetivos principales
Asegurar la proteccin del consumidor y fortalecer su confianza.

Reforzar la seguridad alimentaria.
Fomentar la cooperacin entre las industrias y los gobiernos.
Mejorar el rendimiento de los costos a lo largo de la cadena de suministro

alimentaria.
75

ISO 22000:2005 recoge los elementos clave que cubren los requisitos de seguridad
industrial, constituyendo la base de cualquier norma de seguridad alimentaria
aprobada, estos requisitos que en ningn momento pretenden sustituir los requisitos
legales y reglamentarios son:
Requisitos para desarrollar un Sistema APPCC o HACCP de acuerdo a los

principios enunciados en el Codex Alimentario.
Requisitos para buenas prcticas de fabricacin programa de prerrequisitos.
Requisitos para un Sistema de Gestin.
Al igual que ocurre con otras Normas Internacionales todos los requisitos de la norma
ISO 22000 son genricos para as ser aplicables a todas las organizaciones que
operan dentro de la cadena de suministro alimentario, para permitirles disear e
implantar un sistema de gestin de seguridad alimentaria eficaz, independientemente
del tipo, tamao y producto.
Incluyendo tal y como especfica la norma en su mbito de aplicacin a todas
aquellas organizaciones directamente involucradas en uno o ms pasos de la cadena
alimenticia de suministro alimentario como productores de piensos, agricultores,
ganaderos, productores de materias primas y aditivos para uso alimentario, fabricantes
de productos alimentarios, cadenas de distribucin, caterings, organizaciones que
proporcionan servicios de limpieza, transporte, almacenamiento y distribucin de
productos alimentarios y otras organizaciones indirectamente involucrado con la
cadena alimenticia como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza, material
de envase y embalaje y productores de cualquier otro material que entre en contacto
con los alimentos.
Requisitos de sistemas de gestin de seguridad alimentara.
Establecidos en 8 captulos principales, alineados con los ya definidos en las normas
ISO 9001 y ISO 14001. Estos son:
mbito.
Referencias.
Trminos y definiciones.
Sistema de gestin de seguridad alimentaria.
Responsabilidad de la direccin.
Gestin de recursos.
Realizacin de productos seguros.
Medida, anlisis y actualizacin del sistema.
Hay tambin 3 anexos que permitirn a una organizacin, de acuerdo con lo

establecido en la propia norma en su mbito de aplicacin:
76

Planificar, disear, implementar, operar, mantener y mantener actualizado un

sistema de gestin de seguridad alimentaria que proporcione productos finales
acordes a su uso intencionado que aseguren que los alimentos sean seguros
para el usuario final cuando sean consumidos
Identificar y evaluar los requisitos del cliente y demostrar la conformidad con
los requisitos acordados mutuamente relacionados con la seguridad
alimentaria,
Demostrar la comunicacin eficaz con los clientes y otras partes interesadas a

lo largo de la cadena alimenticia
Demostrar la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables

en relacin a la seguridad alimentaria,
Asegurar que cumple con su poltica de seguridad alimentaria declarada,
Demostrar dicho cumplimiento a otras partes interesadas, y
Buscar la certificacin de su sistema de gestin de seguridad alimentaria por

una organizacin externa.
Anexos
Anexo A (informativo) Correspondencia entre los requisitos de ISO 22000 y los

requisitos de ISO 9001.2000
Anexo B (informativo) Correspondencia entre los requisitos de ISO 22000 y los

Principios APPCC y las directrices para su aplicacin ISO 9001.2000
Anexo C (informativo) Referencias del Codex suministrando ejemplos de

medidas de control, incluyendo programas de prerrequisitos y una gua para su
seleccin y uso.
3.3.1 CERTIFICACION
ISO 9000
La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2008.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado de
conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan
su actividad.
Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la
organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario
dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la
calidad.
77

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la

necesidad del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la empresa debe elegir
entre las variadas ofertas del mercado. Es importante que la empresa que lo asesore
aplique conceptos de calidad integral.
Proceso de Certificacin
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de
la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los
procesos o reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro,
someterse a la auditora y, despus de terminar con xito, someterse a una inspeccin
anual para mantener la certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao,
actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "qu", pero no el "cmo". Un proyecto de
implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los
aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de
la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene
un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o
la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no
obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:
Entender y conocer los requerimientos normativos y cmo los mismos alcanzan

a la actividad de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas
que la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y

control escrito, registros de la calidad, auditorias internas, producto no
conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa.
Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo
referido a la poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que
los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o
servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia),
78

proporcionando herramientas de auditora interna para aquellas personas que

se desempeen en esa posicin.
Realizar Auditoras Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante
varios meses.
Solicitar la Auditora de Certificacin.
Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad), 9001 (modelo
para sistema de gestin), 9004 (directivas para mejorar el desempeo).
3.4 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

Los Sistemas de Gestin de la Calidad son un conjunto de normas y estndares
internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con
sus clientes a travs de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemtica.
Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la vida y a incrementar
la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a
asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados
para sus propsitos.
Existen varios Sistemas de Gestin de la Calidad, que dependiendo del giro de la
organizacin, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados
bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International
Organization for Standardization (Organizacin Internacional para la Estandarizacin).
Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA, International
Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfoc principalmente
a la ingeniera mecnica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre
de ISO ampliando su aplicacin a otros sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estndares
internacionales de ms de 160 pases, teniendo como misin:
1. Promover el desarrollo de la estandarizacin.
2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
3. Desarrollo de la cooperacin en las actividades intelectuales, cientficas,
tecnolgicas y econmicas a travs de la estandarizacin.
La familia de normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para asistir a
las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de
Sistemas de Gestin de la Calidad eficaces.
79

ISO 9000: 2005 - Describe los trminos fundamentales y las definiciones utilizadas en
las normas.
ISO 9001: 2008 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestin de la
Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeo de la organizacin.
(Mejora Continua).
ISO 19011: 2002 - Proporciona una metodologa para realizar auditorias tanto a
Sistemas de Gestin de la Calidad como a Sistemas de Gestin Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de
Gestin de la Calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e
internacional.
Existen algunos otros estndares como:
ISO 14001: 2004 - Define los requerimientos de un Sistema de Gestin Ambiental.
OHSAS 18001: 2007 - Es el estndar aplicable en las reas de seguridad industrial y
salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety Management
Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administracin de la Seguridad)
ISO/IEC 27001: 2005 - Estndares que se aplican a los requisitos en cuestiones de
seguridad informtica y tcnicas de seguridad. Implementa requerimientos para el
control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.
AS9100(C): 2009 - Sistema de Gestin de Calidad adoptado especficamente para la
industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la DOD, NASA
y FAA.
En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestin de la Calidad que fueron
creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN, pero en este
sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO a desarrollado.
El proceso que se lleva a cabo para la elaboracin de las Normas por los organismos
internacionales se menciona a continuacin:
1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del documento
que emite el Comit.
2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su
ltima etapa de revisin antes de emitir la versin oficial.
3. Se publica la Norma Internacional
4. Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o
modificacin al documento despus de haber emitido la versin internacional
oficial.
80

En conclusin, los Sistemas de Gestin de la Calidad fueron creados por

organismos que trabajaron en conjunto creando as estndares de calidad, con el fin
de controlar y administrar eficazmente y de manera homognea, los reglamentos de
calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para llegar a un fin
comn en sus operaciones.
3.5 AUDITORIA DE LA CALIDAD INTERNAS, EXTERNAS Y

RESPONSABILIDAD EN LA AUDITORIA.
Qu es una auditoria?
ISO 9000:2000 define "Auditoria":
"Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que
se cumplen los criterios de auditoria".
Por qu se realizan Auditorias Internas?
Aparte de ser un requisito obligatorio de ISO 9001 en el SGC, resulta esencial
desempear una actividad de monitorizacin, adems de las actividades de inspeccin
del producto/ servicio. El sistema debera ser un "Sistema de Gestin de Calidad
Activo".
Ningn sistema es perfecto, y debe ser revisado con regularidad, porque siempre se
puede mejorar para el beneficio de la organizacin y sus clientes. sta es la tarea de
las Revisiones del Sistema por la Direccin y las Auditoras Internas.
sta es una lista de los beneficios en potencia que se obtiene de adoptar las auditorias
internas como base (le dicha monitorizacin:
Da confianza a la direccin de que el sistema se esta implantando de la manera
prevista.
Proporciona un medio que confirma que la poltica de calidad se comprende y se est
implantando.
Proporciona un medio formalizado y estructurado de identificacin de deficiencias,
mediante el que se acuerda una accin correctora y un seguimiento para confirmar la
efectividad.
Permite que la debilidad del sistema destaque antes de que se noten los problemas
potenciales relacionados en la calidad del producto o servicio.
Proporciona un marco conveniente para investigar los problemas en reas concretas,
por ejemplo, en respuesta a problemas/quejas de calidad.
81

Permite que el personal de otras secciones de la empresa vean cmo la de su

trabajo afecta a otros departamentos, cuando se les utilice como auditores.
Permite el intercambio de ideas, de forma que los rasgos satisfactorios de ciertas
partes del sistema se puedan aplicar en otras partes.
Permite que los operadores del proceso que se est auditando expresen sus puntos
de vista de cmo conseguir que el proceso sea ms eficaz.
Si el personal est involucrado en el funcionamiento de la empresa de forma ms
amplia, esto puede dar lugar a aumentar su compromiso y motivacin.
Objetivos de la auditoria:
La auditorias normalmente estn diseadas teniendo en cuenta uno o ms de los
siguientes propsitos:
Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de calidad
con los requisitos especificados.
Determinarla eficacia del sistema de calidad implantado en cuanto a que cumpla los
objetivos de calidad especficos.
Proporcionar al auditado una oportunidad para mejorar el sistema de calidad.
Cumplir los requisitos reglamentarios.
Mantener en registros las evidencias encontradas en las distintas reas auditadas.
Ciclo de auditoria
La eficacia del proceso de auditoria debe mejorarse continuamente. Para facilitar esta
mejora, todos los tipos de auditoria tendrn que seguir este ciclo:
82

3.6 METROLOGIA SU CLASIFICACION
Qu es Metrologa?
"La Metrologa es la ciencia de la medicin, y comprende todos los aspectos tanto
tericos como prcticos referentes a las mediciones" (Vocabulario Internacional de
Trminos Bsicos y Generales en Metrologa, VIM).
Clasificacin de la Metrologa
La Metrologa de acuerdo a su campo de aplicacin se clasifica en: Metrologa Legal,
Metrologa Industrial y Metrologa Cientfica.
Metrologa Legal
Est orientada a proteger al consumidor, y es realizada por el Estado, para garantizar
que lo indicado por el fabricante cumple con los requerimientos tcnicos y jurdicos
reglamentados en el pas.
El objetivo de la Metrologa Legal es bsicamente dar seguridad al pblico en general,
en aspectos tales como:
Contenido de productos preempacados

83

Verificacin de balanzas
Control de bombas de combustibles
Control de medidores de consumo elctrico, etc.
Metrologa Industrial
Esta persigue promover la competitividad industrial a travs de la mejora permanente
de las mediciones que inciden en la calidad del producto.
Metrologa Cientfica
Es la que define las unidades de medida y desarrolla tcnicas para la conservacin e
implementacin de las mismas.
Beneficios de la Metrologa
Proporciona confianza e informacin sobre la variabilidad de los procesos para su
control y mejoramiento. La metrologa encierra grandes ventajas y beneficios para
todos los sectores industriales, destacando los siguientes:
Incremento en el nivel de calidad de los productos
Disminucin de rechazos
Aumento de la productividad
Disminucin de costos
Promueve el desarrollo de un sistema armonizado de medidas, necesarios para
que la industria sea competitiva.
Importancia de la Metrologa en el Comercio Internacional

La medicin entra en prcticamente todas las operaciones comerciales, desde la
adquisicin de materia prima, hasta la venta al detalle de productos al consumidor.
Para la realizacin de estas operaciones, la metrologa proporciona los medios
tcnicos necesarios con el fin de asegurar medidas correctas, mediante la
implementacin de un sistema armonizado de mediciones (Sistema Internacional de
Unidades), la exactitud de los instrumentos de medida y mtodos validados de
medicin.
Gran parte de los procesos de produccin modernos se caracterizan por el ensamblaje
de partes y componentes comprados en el mercado internacional, provenientes de
distintos pases y de diferentes industrias. Esto implica la aplicacin de sistemas de
medidas uniformes y fiables que garanticen el intercambio de las partes, y la
compatibilidad de las especificaciones elctricas.
Por otro lado, el precio de los productos comercializados se deriva de la cantidad
declarada en la etiqueta, la cual normalmente se determina por medicin. Obviamente
los precios correctos dependern de mediciones correctas, y para lograr estas es
necesario verificar y calibrar los instrumentos de medicin. En ambos casos, el
84

resultado de un equipo de medicin se compara con el de otro instrumento de mayor

exactitud, conocido como patrn.
Por los aspectos anteriormente mencionados es necesario establecer en el pas una
estructura metrolgica que garantice la trazabilidad de las mediciones de tal manera
que estas sean correctas. En la mayora de los pases esta infraestructura se basa en
el establecimiento de Institutos Nacionales de Metrologa, los cuales son responsables
de conservar los patrones nacionales con los cuales se calibran los instrumentos de
medicin de las industrias. Estos patrones a su vez son referidos a los patrones de la
Conferencia General de Pesos y Medidas (C.G.P.M) que es el organismo que custodia
los patrones de referencia a nivel mundial.
Unidad 4: ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS

CRITICOS DE CONTROL.
4.1 CRITERIOS DE SELECCION PARA LOS PUNTOS CRITICOS
Fue desarrollado a principios de los aos 60 en los Estados Unidos por la Pillsbury
Company con la colaboracin de la NASA y los US Army Natick Laboratories. Es la
herramienta ideal para llevar a cabo el autocontrol por parte de las industrias,
depositando la responsabilidad de la gestin sanitaria en las mismas y reduciendo la
carga inspectora de la Administracin.
El ARYPCC es un sistema preventivo para garantizar la inocuidad de los alimentos. Su
aplicacin debe ir precedido de la implementacin de Buenas Prcticas de
Manufactura, Buenas Prcticas de Higiene y la instrumentacin de los Procedimientos
Operacionales Normalizados de Saneamiento Adems establece las bases de un
programa efectivo de control de calidad microbiolgica para todo tipo de alimentos en
donde se tienen en cuenta todos los peligros potenciales (biolgicos, qumicos y
fsicos)
Sus principales ventajas se derivan en que:
Ayuda a establecer prioridades.

Permite planificar como evitar problemas en vez de esperar que ocurran para
controlarlos.
Elimina el empleo intil de recursos en consideraciones sobrantes
El anlisis de riesgos es el proceso de recopilacin y evaluacin de informacin sobre

los peligros y las condiciones que conducen a su presencia
85

El sistema de verificacin es imprescindible disponer de registro preciso y eficaz, que

documenten los procedimientos del Sistema. Tiene por objeto asegurar que se aplican
las medidas establecidas y que tales medidas resultan eficaces.
El PCC es un paso del proceso al cual se le puede aplicar control, fundamental para
prevenir, eliminar o reducir a niveles aceptables un peligro para la inocuidad de los
alimentos ISO 9000. En la ISO 9000 se expresa como la accin tomada para eliminar
una no conformidad detectada u otra situacin indeseable.
Los criterios de seleccin para los puntos crticos es una etapa en la cual se puede
aplicar un control y que es fundamental para prevenir, eliminar o reducir a un lmite
aceptable un peligro donde para cada PCC se deber especificar y/o validar lmites
crticos
Las acciones correctivas tienen la finalidad de recuperar el control del proceso cuando
los lmites crticos, de un determinado PCC, han sido sobrepasados.
El Lmite Crtico es el criterio que separa la aceptabilidad de la inaceptabilidad ISO
9000, y representa los mrgenes utilizados para asegurar que la operacin genera
productos seguros
El monitoreo se ejecuta para constatar si un procedimiento de procesado o de
manipulacin en cada punto de control crtico se lleva a cabo correctamente y se halla
bajo control.
Son diversos los criterios en relacin con el diseo e implantacin de un Sistema de
Gestin de Calidad basado en ARYPCC, pero en general coinciden, en que consta de
12 pasos, de los cuales los cinco primeros se consideran actividades pre-ARYPCC y
los siete restantes corresponden a los principios en los que se sustenta el sistema.
Principio 1. Formacin de un equipo de ARYPCC.
Principio 2. Descripcin del producto.
Principio 3. Determinacin del uso al que ha de destinarse.
Principio 4. Elaboracin de un diagrama de flujo.
Principio 5. Confirmacin in situ del diagrama de flujo.
Principio 6. Realizar un anlisis de peligros
Principio 7. Identificar los Puntos de Control Crticos (PCC) del proceso
Principio 8. Establecer los Lmites Crticos para las medidas preventivas asociadas a
cada PCC.
Principio 9. Establecer los criterios para la vigilancia de los PCC.
86

Principio 10. Establecer las acciones correctoras.

Principio 11. Implantar un sistema de registro de datos que documente el ARYPCC.
Principio 12. Establecer un sistema de verificacin.
4.2 METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION Y SEGUIMIENTO DE

PUNTOS DE CONTROL.
Descripcin de la Metodologa
La metodologa desarrollada consta de 8 etapas fundamentales. En la figura No. 2
aparece una representacin grfica de la metodologa.
La metodologa comienza con una Etapa Preparatoria en la que se organiza el trabajo

a desarrollar y se realiza la familiarizacin con los procesos tecnolgicos, puestos de
trabajo y la metodologa a aplicar. Le sigue la Etapa Participativa, donde involucra a la
mayor cantidad posible de trabajadores en la identificacin y evaluacin inicial de los
factores de riesgo en sus puestos de trabajo, mediante la aplicacin de un cuestionario
annimo que incluye 34 factores de riesgo genricos. A continuacin, en la Etapa
Valorativa, los Grupos de Trabajo analizan y procesan los resultados de los
cuestionarios para conformar el Inventario de Factores de Riesgo especficos evitando
que sean omitidos o sobredimensionados determinados factores de riesgo que
87

resultaron del procesamiento de las encuestas. Se le asigna adems una probabilidad

de ocurrencia a cada factor de riesgo especfico identificado siguiendo criterios
cualitativos y la experiencia operacional.
En la Etapa Evaluativa se estiman las consecuencias de los factores de riesgo y se
determina la Magnitud de los Riesgos aplicando un criterio matricial. Finalmente, en la
Etapa de Planificacin se formulan las medidas para la eliminacin, reduccin y control
de los factores de riesgo de acuerdo a su magnitud de y a los criterios de tolerabilidad,
adaptados del enfoque ALARP (siglas en ingls que significan Tan Bajo Como sea
Razonablemente Prctico). Estas medidas van a conformar el Programa de
Prevencin de la entidad. En la figura 3 aparece una representacin de este enfoque.
Las tres etapas siguientes constituyen procesos internos de la entidad y que cierran el
lazo del proceso. Ellas son: Etapa de Aprobacin, donde los directivos de la entidad
aprueban el Plan de Prevencin, Etapa Informativa, donde se le comunica a los
trabajadores los resultados del proceso y lo que se deriva de ello y la Etapa de
Seguimiento, donde la Gerencia mantiene un proceso vivo de actualizacin del
Programa de Prevencin que ha sido elaborado en caso de que se produzcan cambios
en las condiciones en que fue realizado el estudio.
88

4.3 APLICACIN DEL ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRITICOS DE

CONTROL.
El Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (APPCC o HACCP, por sus
siglas en ingls) es un proceso sistemtico preventivo para garantizar la inocuidad
alimentaria, de forma lgica y objetiva. Es de aplicacin en industria alimentaria
aunque tambin se aplica en la industria farmacutica, cosmtica y en todo tipo de
industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos. En l se identifican,
evalan y previenen todos los riesgos de contaminacin de los productos a nivel fsico,
qumico y biolgico a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministro,
estableciendo medidas preventivas y correctivas para sus controles tendentes a
asegurar la inocuidad.
Los siete principios del APPCC
Existen siete principios bsicos en los que se fundamentan las bases del APPCC:
Principio 1: Peligros
Tras realizar un diagrama de flujo para cada producto elaborado, se identifican todos
los peligros potenciales (fsicos, qumicos y biolgicos) que pueden aparecer en cada
etapa de nuestro proceso y las medidas preventivas. Slo se estudiarn aquellos
peligros potencialmente peligrosos para el consumidor. En ningn caso se estudiarn
peligros que comprometan la calidad del producto.
Principio 2: Identificar los Puntos de Control Crtico (PCC)
Una vez conocidos los peligros existentes y las medidas preventivas a tomar para
evitarlos, se deben determinar los puntos en los que hay que realizar un control para
lograr la seguridad del producto, es decir, determinar los PCC.
Para realizar la determinacin de los PCC se deben tener en cuenta aspectos tales
como materia prima, factores intrnsecos del producto, diseo del proceso, mquinas o
equipos de produccin, personal, envases, almacenamiento, distribucin y prerequisitos.
Existen diferentes metodologas para el estudio de los peligros. Lo primero que debe
hacerse es definir cules de los peligros detectados a lo largo del anlisis son
significantes (son peligros relevantes). Para definir la significancia se pueden utilizar
dos mtodos diferentes. Por un lado tenemos el ndice de Criticidad que consiste en
valorar de 1 a 5 en cada fase o etapa los peligros en funcin de su probabilidad,
severidad y persistencia. Una vez aplicada la frmula, todas aquellas fases analizadas
cuyo ndice de Criticidad sea 20 o mayor de 20 sern analizadas mediante el rbol de
decisin.
La frmula para realizar el clculo del ndice de Criticidad es la siguiente:
89

Probabilidad: ( P )
Severidad: ( S )
Persistencia: ( Pr )
Otro mtodo para la evaluacin de la significancia es el modelo bidimensional

(recomendado por la FAO), a travs del cual podemos definir en funcin de la
severidad y la probabilidad cuales de los peligros a estudio consideramos que son
significantes o no.
Por ltimo debemos analizar todos los peligros significantes a travs del rbol de
decisin, que es una herramienta recomendada por el Codex Alimentarius que
consiste en una secuencia ordenada de preguntas que se aplican a cada peligro de
cada etapa del proceso y ayuda junto con los prerrequisitos a determinar cules de los
peligros representan Puntos de Control Crtico.
Principio 3: Establecer los lmites crticos
Debemos establecer para cada PCC los lmites crticos de las medidas de control, que
marcarn la diferencia entre lo seguro y lo que no lo es. Tiene que incluir un parmetro
medible (como temperatura, concentracin mxima) aunque tambin pueden ser
valores subjetivos. Cuando un valor aparece fuera de los lmites, indica la presencia de
una desviacin y que por tanto, el proceso est fuera de control, de tal forma que el
producto puede resultar peligroso para el consumidor.
Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia de los PCC
Debemos determinar qu acciones debemos realizar para saber si el proceso se est
realizando bajo las condiciones que hemos fijado y que por tanto, se encuentra bajo
control. Estas acciones se realizan para cada PCC, estableciendo adems la
frecuencia de vigilancia, es decir, cada cunto tiempo debe comprobarse, y quin
realiza esa supervisin o vigilancia.
Principio 5: Establecer las acciones correctoras
Se deben establecer unas acciones correctoras a realizar cuando el sistema de
vigilancia detecte que un PCC no se encuentra bajo control. Es necesario especificar,
adems de dichas acciones, quin es el responsable de llevarlas a cabo. Estas
acciones sern las que consigan que el proceso vuelva a la normalidad y as trabajar
bajo condiciones seguras.
Principio 6: Establecer un sistema de verificacin
ste estar encaminado a confirmar que el sistema APPCC funciona correctamente,
es decir, si ste identifica y reduce hasta niveles aceptables todos los peligros
significativos para el alimento.
90

Principio 7: Crear un sistema de documentacin

Es relativo a todos los procedimientos y registros apropiados para estos principios y su
aplicacin, y que estos sistemas de PCC puedan ser reconocidos por la norma
establecida.
Pasos para la implementacin
Los pasos a seguir para implantar un sistema APPCC son 12.
El proceso de implantacin deber seguir las diferentes fases para una implantacin
ptima:
1. Formar el equipo de trabajo: dicho equipo ha de ser multidisciplinario,
intentando que formen parte del mismo trabajadores de todos los
departamentos involucrados en la seguridad alimentaria (ej: produccin, control
de calidad, mantenimiento). Algunas de las responsabilidades de dicho equipo
sern: definir la especificaciones de cada producto; realizar cuntos anlisis de
peligros sean necesarios para detectar puntos crticos; actualizar el sistema
siempre que se considere necesario y controlar que se realizan todos los
controles y registros requeridos por el sistema.
2. Describir los productos: para cada producto deberemos indicar sus
especificaciones, debiendo indicar como mnimo las siguientes caractersticas:
ingredientes del producto; metodologa de preparacin; consumidor final al que
va destinado; caractersticas de consumo; caractersticas microbiolgicas,
fsicas y qumicas; vida til o caducidad; caractersticas de almacenamiento y
consumidor final.
3. Identificar el uso esperado del producto por los consumidores: se deber
indicar al consumidor al que va destinado si contiene alrgenos.
4. Desarrollar el diagrama de flujo y la descripcin del proceso: el diagrama
de flujo es un instrumento bsico para la deteccin de los peligros por etapas, y
corresponde a una representacin grfica que consiste en una secuencia
lgica de los procesos que se desarrollan en la empresa. Para realizar la
descripcin del proceso es muy importante adems de definir todas y cada una
de las actividades a desarrollar para elaborar el producto, incluir una
descripcin exhaustiva de las instalaciones y de la distribucin del producto a lo
largo del proceso de produccin.
5. Realizar el anlisis de peligros asociados a la produccin e identificar las
medidas preventivas (Principio APPCC n1)
6. Identificar los puntos de control crticos (PCC) (Principio APPCC n2)
7. Establecer lmites crticos para cada PCC ( Principio APPCC n3)
8. Establecer un sistema de supervisin o vigilancia (Principio APPCC n4)
9. Establecer las acciones correctoras ( Principio APPCC n5)
91

10. Establecer sistema de registro y archivo de datos (Principio APPCC n6)

11. Establecer un sistema de verificacin del sistema ( Principio APPCC n7)
12. Realizar una revisin del sistema
Planes de apoyo
El Real Decreto 2207/1995 ya derogado, al igual que el Codex, establece diferentes
mecanismos para asegurar la higiene en todo tipo de industrias. Dichos mecanismos
son:
1. Aplicacin de un sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos.
2. Cumplimiento de los requisitos previos de higiene, tambin denominados
planes de apoyo o pre-requisitos.
En La Comunidad Europea estos mecanismos estn regulados actualmente por el
Reglamento Europeo 852/2004 y el Reglamento Europeo 853/2004. El objetivo del
sistema APPCC es identificar y mantener controlados los peligros de contaminacin
relevantes en una industria alimentaria, pero este estudio y el control resultante del
mismo no tendra ningn sentido si la empresa alimentaria no trabajo con anterioridad
siguiendo unas prcticas higinicas y manteniendo unas condiciones ambientales
operativas adecuadas.
Estos requisitos previos se presentan en todas las etapas de produccin de las
industrias, independientemente del sector en el que se desarrollen, e irn
encaminadas a actuar como medidas preventivas para el control de los peligros
generales, dejando que el APPCC controle exclusivamente los PCC.
A la hora de implantar un sistema APPCC, se debe tener muy
primeramente debemos definir estos planes de apoyo, ya los mismos
aplicar medidas preventivas para los riesgos fcilmente evitables
implantacin de medidas de higiene correctas, y adems nos facilita
PCC.
en cuenta que
nos ayudarn a
a travs de la
la deteccin de
Es indispensable que dichos planes de apoyo estn documentados, correctamente

archivados y que existan registros que demuestren su implantacin porque "lo que no
est escrito no existe".La estructura de los planes ser comn para todos, debiendo
responder cada uno a las siguientes preguntas: Quin es el responsable?, Qu
debe hacer?, Cmo? Cundo? y Dnde?
Los planes de apoyo que se debern definir para asegurar estos correctos hbitos
higinicos sern los siguientes:
1. Plan de Formacin.
2. Plan de Limpieza y Desinfeccin.
3. Plan de Control de Plagas
92

4. Plan de Buenas Prcticas de Fabricacin y Manipulacin.

5. Plan de Homologacin de Proveedores.
6. Plan de Identificacin y Trazabilidad.
7. Plan de Control de Agua.
8. Plan de Control de Residuos.
9. Plan de Mantenimiento.
10. Plan de Control y Seguimiento de Equipos de Medicin (Calibracin).
Con el fin de completar la documentacin que debe formar parte del sistema y as
poder asegurar que existen verdaderas garantas para los productos elaborados, se
debern establecer procedimientos de comprobacin que nos ayuden a detectar
posibles desviaciones de las especificaciones para poder aplicar medidas correctoras
que permitan volver a controlar el proceso sin ser necesario rechazar el producto.
Existen cuatros tipos principales de comprobacin:
1. Observacin visual.
2. Valoracin sensorial.
3. Determinacin fsico/qumica.
4. Examen microbiolgico.
Para definir de forma adecuada la metodologa a seguir para realizar las
comprobaciones necesarias que aseguren el correcto funcionamiento del sistema,
definiremos los procedimientos de:
1. Verificacin y Validacin del sistema.
2. Plan de Auditorias.
Por ltimo, no sera posible aplicar un APPCC adecuado sin que se apliquen prcticas
correctas de registro eficaces y precisas. Por ello se deben documentar todos los
procedimientos o planes de apoyo del sistema, y los sistemas de documentacin y
registro. Deben definir de forma concreta cada operacin en cuestin. Por ello
definiremos de forma pormenorizada el Plan de Control de Documentacin.
APPCC y sistemas de calidad
El APPCC no es un sistema de gestin de calidad, sino un sistema de gestin de
seguridad alimentara que se debe estar definido como premisa para la implantacin
de un sistema de gestin de calidad, como requisito legal obligatorio aplicable a todo
establecimiento alimentario necesario para la obtencin de la certificacin.
Un sistema de gestin de calidad se supone que debe valorar todas las actividades
desarrolladas en una empresa para producir un producto adems de cumplir la
93

legislacin que le aplique, es por ello que cuando una empresa de alimentacin desea
obtener un certificado tipo ISO 9001, debe demostrar que cumple la legislacin y por
ende que posee un APPCC.
Aunque algunas entidades certificadoras ofrecen la posibilidad de certificar el sistema
de autocontrol (APPCC), su verdadera aptitud ser determinada por los Servicios
Oficiales de Inspeccin bien por el Ministerio de Sanidad y Consumo o por los
organismos que tengan la competencia en cada Comunidad Autnoma.
Podemos diferenciar, distintos sistemas de calidad en funcin de su contenido y/o de
las empresas a las que vaya dirigido. Por un lado tenemos la familia de las normas
ISO a travs de las cuales se analizan todos los procesos de la empresa con el fin de
lograr un mejora continua en cada uno de ellos, la cual es de aplicacin en todo tipo de
empresas, ya que es un tipo de norma centrada en mejorar los procesos de gestin.
Se pueden diferenciar varios sistemas, como pueden ser BRC o Norma Mundial de
Seguridad Alimentara, IFS o ISO 22000, que son especficos para empresas
alimentaras y cuya estructura contempla por una parte una serie de requisitos
higinicos concretos de instalaciones, manipulacin, transporte, etc y por otra parte
incluye directrices para implantar un sistema de gestin de calidad similar al de la
familia ISO 9001.
Dentro de la documentacin del sistema de calidad se puede contemplar el APPCC en
un nico documento que forme parte del sistema o integrando los distintos aspectos a
tener en cuenta dentro los diferentes procedimientos que compondrn el sistema de
gestin de la calidad.
4.3.1 REALIZACION DE UN ANALISIS DE PELIGROS.

IMPORTANCIA
El HACCP contribuye a producir alimentos inocuos, a tomar decisiones relacionadas
con la seguridad del alimento, y permite demostrar que se gestiona eficazmente la
inocuidad de los alimentos.
Se ensambla con otros programas vinculados a la inocuidad (BPF y POES) o a la
calidad (ISO9000).
SECUENCIA LGICA PARA LA IMPLANTACIN DEL HACCP
APLICACIN DEL SISTEMA HACCP
94

95

1. FORMACIN DEL EQUIPO DE HACCP

Una vez que se implemente el Sistema HACCP, se debe definir la conformacin del
equipo, que ser el encargado de elaborar y ejecutar el programa y efectuar su
seguimiento (implementacin). Este equipo puede estar integrado por personal de
distintas reas y coordinado por un tcnico capacitado en el tema.
2. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
La composicin (materias primas, ingredientes).
La estructura y caractersticas fsicas y qumicas (slido, lquido, aw y pH).
96

Otras como El envasado, Las recomendaciones de conservacin y uso, El

perodo de vida til y Los criterios microbiolgicos.
3. INTENCIN DE USO Y DESTINO
El Equipo detallar el uso normal o previsto que el consumidor har del producto y a
qu grupo de consumidores estar destinado. Tener muy en cuenta esta consideracin
cuando se trate de alimentos para instituciones o bien cuando se trata de grupos
vulnerables de la poblacin.
4. ELABORACIN DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
El propsito del diagrama de flujo es proporcionar una descripcin simple y clara de
todas las operaciones involucradas en el proceso del producto en cuestin. Abarca
todas las etapas del proceso, as como los factores que puedan afectar la estabilidad y
sanidad del alimento.
5. CONFIRMACIN SOBRE EL TERRENO DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Elaborado el diagrama de flujo, el equipo debe comprobar durante las horas de
produccin, que se ajuste a la realidad, efectuando las modificaciones que pudieran
corresponder.
6. REALIZACIN DE UN ANLISIS DE PELIGROS (PRINCIPIO 1).
El anlisis de peligros consiste en identificar los posibles peligros en todas las fases
desde la produccin hasta el consumo que puedan asociarse al producto, y evaluar la
importancia de cada peligro considerando la probabilidad de su ocurrencia (riesgo) y
su severidad.
Para considerar los peligros se tendr tambin en cuenta la experiencia, los datos
epidemiolgicos y la informacin de la literatura cientfica. As, debe efectuarse un
balance entre la probabilidad de la ocurrencia y la severidad del peligro, lo que
constituye la matriz para establecer su significado.
Los pasos en el anlisis de peligros:
1. Identificacin del peligro.
2. Determinacin de las fuentes de contaminacin.
3. Influencia del proceso tecnolgico.
4. Evaluacin de los peligros
La identificacin del peligro, la determinacin de las fuentes de contaminacin y la
influencia del proceso tecnolgico, se refieren a lograr una lista de peligros
potenciales.
Es un proceso donde se tiene en cuenta:
a) Los ingredientes utilizados en el producto.
b) Las actividades que se desarrollan en cada uno de los pasos del proceso.
c) El equipamiento utilizado en el proceso.
d) El producto final y su forma de conservacin.
e) Forma de distribucin.
f) Intencin de uso.
g) Tipo de consumidores.
97

Se desarrollar as una lista de peligros potenciales (microbiolgicos, fsicos y

qumicos) que pueden introducirse, incrementarse o ser controlados en cada uno de
los pasos del proceso.
Ej. De clases de peligros, sus agentes causales y posiblesfuentes1 de
contaminacin.
La evaluacin del peligro es un proceso por el cual el equipo de HACCP decide cules
de los peligros potenciales identificados deben ser tenidos en cuenta en el plan
HACCP.
Para ello debe considerarse:
a- severidad del peligro potencial.
b- probabilidad de su ocurrencia.
Lo recomendable es elaborar un listado de las operaciones del proceso (diagrama de
flujo).Luego, se efectuar una lista de los peligros potenciales para cada paso
operacional. A continuacin, cada peligro debe ser valorizado, es decir asignarle su
significacin desde el punto de vista de la severidad y del riesgo.
As, deben analizarse todas las operaciones del proceso de elaboracin del producto,
a fin de determinarlos peligros que puedan presentarse, tomando en cuenta lo
siguiente:
98

Identificar las materias primas y los aditivos que puedan contener sustancias
contaminantes de naturaleza fsica, qumica y/o biolgica.
Identificar, en cada etapa del proceso de preparacin del alimento, los puntos y
las fuentes posibles de contaminacin.
7. DETERMINACIN DE LOS PUNTOS CRTICOS DE CONTROL (PCC)
(PRINCIPIO 2)
Deben evaluarse cada una de las fases operacionales y determinar en ellas los Puntos
Crticos de Control(PCC) que surgirn de las fases donde se aplican medidas de
control que puedan eliminar o reducir los peligros a niveles aceptables.
Estos pueden localizarse en cualquier fase, y son caractersticos de cada proceso.
La determinacin de los P.C.C. necesita de un minucioso anlisis, y si bien pueden
identificarse en muchas operaciones del proceso, debe darse prioridad a aquellos en
donde, si no existe control, puede verse afectada la salud del consumidor.
Los PCC permiten gobernar los peligros eficazmente, aplicando medidas para su
prevencin, eliminacin o reduccin a niveles aceptables.
Solo deben considerarse PCC aquellos puntos donde la falta de control implica
ocurrencia de peligros que no pueden ser corregidos satisfactoriamente en un paso
posterior.
8. ESTABLECIMIENTO DE LIMITES CRTICOS PARA CADA PCC (PRINCIPIO 3)
Este principio se basa en el establecimiento de niveles y tolerancias indicativos para
asegurar que el P.C.C.
Los lmites crticos establecen la diferencia entre lo aceptable y lo inaceptable,
tomando en cuenta los riesgos que un alimento puede generar al consumidor.
Las determinaciones que se establezcan pueden referirse a la T, tiempo, dimensiones
fsicas, humedad, actividad acuosa (aw), concentracin de hidrogeniones (pH), acidez,
[Sal], [Cloro], conservadores, adems de las caractersticas sensoriales como la
textura, aroma, etc.
9) IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE VIGILANCIA (PRINCIPIO 4)
Consiste en establecer un sistema de monitoreo sobre los P.C.C. mediante ensayos u
observaciones programados. Es una secuencia sistemtica para establecer si aquellos
se encuentran bajo control.
Con el monitoreo se persiguen tres propsitos:
1. Evaluar la operacin del sistema, lo que permite reconocer si existe tendencia
a la prdida del control y as llevar a cabo acciones que permitan retomarlo.
2. Indicar cundo ha ocurrido una prdida o desvo del PCC y debe llevarse a
cabo una accin correctiva.
3. Proveer la documentacin escrita que es esencial en la etapa de evaluacin del
proceso y para la verificacin del HACCP es fundamental establecer un plan de
monitoreo para cada P.C.C.
Los procedimientos de monitoreo necesitan ser de fcil y rpida aplicacin, ya que
deben reflejar las condiciones del proceso del alimento en la lnea de produccin.
99

Debern ser eficaces y capaces de detectar cualquier desviacin a tiempo, para que
puedan tomarse las medidas correctivas.
Un modelo ideal de monitoreo debe tener:

Que sea contino.
Que mida el 100% de los eventos.
Que entregue un resultado rpido.
Que sea fcil de ejecutar.
Que sea econmico.
Que sea automatizado.
Que sea estadsticamente vlido.
En el monitoreo de cada PCC deben identificarse claramente:

Qu se va a monitorear.
Cmo se va monitorear.
Cundo se va a monitorear (frecuencia).
Dnde se va a monitorear.
Quin va a monitorear.
10. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS (PRINCIPIO 5)
Consiste en establecer las medidas correctivas que habrn de adoptarse cuando la
vigilancia indique que un determinado punto crtico no est bajo control. Las medidas
correctivas deben ser claramente definidas en el plan.
Las acciones correctivas aplicadas, cuando ocurre una desviacin en un P.C.C. darn
lugar a:
Determinar el destino del producto.
Corregir la causa del desvo para asegurar que el P.C.C. vuelva a estar bajo
control .
Mantener registros de las acciones correctivas que se tomaron cuando ocurri
una desviacin del P.C.C.
Existen tres componentes en las acciones correctivas
1. Corregir, eliminar la causa de la desviacin y restaurar el control del proceso.
2. Identificar y disponer del alimento producido durante la desviacin del proceso y
determinar su destino. La disposicin puede incluir el reproceso del producto para
hacerlo inocuo, la reclasificacin para otras aplicaciones, el rechazo o su destruccin.
3. Debe registrarse todo lo actuado.
11. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS DE VERIFICACIN (PRINCIPIO 6)
Es la aplicacin de procedimientos para corroborar y comprobar que el plan HACCP
se desarrolla eficazmente.
Tiene 3 Componentes:
A) Constatacin del cumplimiento del plan de HACCP.
B) Constatacin de los elementos del plan HACCP.
C) Revalidacin.
12. ESTABLECIMIENTO
REGISTRO (PRINCIPIO 7)
DE
UN
SISTEMA
DE
DOCUMENTACIN
100

Consiste en establecer un sistema documental de registros y archivo apropiado que se

originan en la implantacin del sistema HACCP.
Los archivos contienen: Documentos permanentes y Registros activos.
Documentos Permanentes:
1. El Plan HACCP y la documentacin de apoyo:
a) Una lista del equipo HACCP y sus responsabilidades.
b) Un resumen de los pasos preliminares en el desarrollo del plan HACCP.
c) Anlisis de Peligros.
d) Determinacin de los PCC.
2. Programas de Prerrequisitos.
3. Programas de capacitacin.
Registros Activos:
1.Registro de monitoreo de PCC.
2. Registro de accin correctiva.
3. Registro de actividades de verificacin.
Todos los registros de monitoreo de HACCP deben estar en formularios que
contengan la siguiente informacin:
a) Ttulo del formulario.
b) Nombre y lugar de la empresa.
c) Fecha y Hora.
d) Identificacin del producto (como el tipo de producto, tamao del empaque,

lnea de procesamiento y cdigo del producto cuando aplique).
e) Medidas y observaciones reales.
f) Lmites crticos.
g) Firma o inciales del operador.
h) Firma o inciales de la persona que revisa la documentacin.
i) Fecha de la revisin.
101

4.3.2 IDENTIFICACION DE LOS PUNTOS DE CONTROL CRITICOS DEL

PROC.
Identificar los riesgos que comprometen la inocuidad en la produccin de alimentos, es
el propsito principal de los Sistemas de Gestin de la Calidad. Es precisamente
durante esta fase de identificacin cuando surgen las dudas sobre cuntos y cules de
estos riesgos se considerarn Puntos Crticos de Control (PCC), es decir, qu pasos
en el proceso de produccin son susceptibles de comprometer la inocuidad y cmo
pueden controlarse (si no es posible eliminarlos).
Es muy comn cometer el error de crear ms PCC de los requeridos por el proceso.
Las causas ms frecuentes de esto son:
No se toma en cuenta que el Programa de Pre-requisitos (PPR) ya considera

un riesgo determinado y lo mantiene bajo control.
El riesgo ser controlado en una etapa posterior del proceso.
El riesgo en cuestin no compromete la inocuidad del producto final sino la

calidad (textura, sabor, apariencia, etc.).
102

Entre los pasos del proceso de produccin que frecuentemente son considerados
como PCC y que en realidad no lo son estn:
Transporte y Recepcin: Con algunas excepciones, el PPR de Transporte,

Recibo y Almacenado ya contempla el control de riesgos durante estas etapas
(e.g. temperatura, manejo, etc.).
Inspecciones Pre-Operacionales: Esto tambin est contemplado por el PPR

de Sanidad y Control de Plagas que, entre otras cosas, establece como
requisito para empezar la operacin del proceso la realizacin y aprobacin de
la limpieza de acuerdo con los POES.
Flujo de productos y empleados dentro de las instalaciones: Esto debe estar

incluido en los cursos de capacitacin de los empleados y est contemplado en
el PPR del personal.
Una herramienta til para identificar PPC es el Arbol de Decisiones. Para decidir si un
riesgo en una etapa del proceso debe ser considerado o no como PCC, se realizan 4
preguntas cuya respuesta slo pude ser si o no. Dependiendo de la respuesta se
toma una decisin o se contina con la siguiente pregunta.
Una vez que se ha definido que un riesgo determinado NO es completamente
controlado por el PPR, entonces se hacen las preguntas:
1. El operador puede implementar alguna medida o medidas en cualquiera de las
etapas del proceso para controlar el riesgo identificado?
Si. Se describen las medidas de control y se pasa a la pregunta 2.
No. Se debe identificar cmo puede ser controlado el riesgo antes o despus del
proceso y se pasa a la pregunta 2.
2. Es probable que la contaminacin resultante del riesgo identificado iguale el nivel
mximo aceptado o pueda incrementarse a niveles inaceptables?
Si. Se registra este dato y se pasa a la pregunta 3.
No. El riesgo identificado no se considera PCC. Se debe encontrar cmo controlar
dicho riesgo antes o despus del proceso.
3. Este paso del proceso est diseado especficamente para reducir o eliminar la
probabilidad de que el riesgo identificado llegue a niveles inaceptables?
Si. Este es un PCC. Debe registrarse como tal en el programa de HACCP incluyendo
las medidas de control adecuadas.
No. Se pasa a la pregunta 4.
103

4. Se puede reducir o eliminar el riesgo identificado a niveles aceptables en una

etapa posterior del proceso?
Si. El riesgo identificado no se considera PCC. Se debe encontrar en qu etapa
posterior se puede controlar el riesgo.
No. Este es un PCC. Debe registrarse como tal en el programa de HACCP incluyendo
las medidas de control adecuadas.
4.3.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS LIMITES CRITICOS PARA LAS

MEDIDAS PREVENTIVAS ASOSIADAS A CADA PCC.
El sistema PCC se basa en los siete principios que se enuncian a continuacin:
1. Detectar cualquier peligro que deba evitarse, eliminarse o reducirse a niveles
aceptables.
2. Detectar los puntos de control crtico en la fase o fases en las que el control sea
esencial para evitar o eliminar un peligro o reducirlo a niveles aceptables.
3. Establecer, en los puntos de control crtico, lmites crticos que diferencien la
aceptabilidad de la inaceptabilidad para la prevencin, eliminacin o reduccin de los
peligros detectados.
4. Establecer y aplicar procedimientos de vigilancia efectivos en los puntos de control
crtico.
5. Establecer medidas correctivas cuando la vigilancia indique que un punto de
control crtico no esta controlado.
Los siete principios del PCC constituyen un modelo prctico para identificar y controlar
permanentemente los peligros importantes para la seguridad de los productos. La
aplicacin en la empresa alimentara de los siete principios del PCC se realiza
mediante la creacin e implantacin de un sistema de autocontrol constituido por dos
unidades bien diferenciadas:
a. Los prerrequisitos, planes previos o planes de apoyo, basados en los principios
generales de higiene de los alimentos del
Codex Alimentarius
.
b. el plan PCC.
Los prerrequisitos debern permitir al operador el control de aquellos peligros
generales para la seguridad de sus productos, mientras que el plan PCC permitir el
control de aquellos peligros especficos. La higiene alimentara es el resultado de la
aplicacin de los planes previos o planes de apoyo que, por considerarse
imprescindibles para un adecuado estudio e implantacin del plan PCC,
denominamos, prerrequisitos, y al propio plan PCC.
Los prerrequisitos proporcionan los cimientos para una aplicacin eficaz de un Plan
PCC y deben estar aplicados antes de que se implante ste. El adecuado desarrollo e
implantacin de los sistemas de autocontrol basados en los principios del PCC,
requiere el compromiso constante de la direccin de las empresas y la cooperacin
plena de los empleados.
104

PLAN PCC
El plan PCC es un documento preparado de conformidad con los principios del
sistema PCC, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros que
resultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el segmento de la cadena
alimentara considerado.
Se disear, documentar y se implantar un plan PCC, basndose en los siete
principios del PCC, para cada proceso u operacin especfica, separadamente. Este
plan deber garantizar que todos los peligros potenciales relacionados con los
alimentos son identificados y que se controlan de tal manera que los productos
elaborados por la industria/empresa son inocuos para el consumidor.
El plan se deber disear segn la siguiente secuencia lgica de etapas:
1.-Formacin de un equipo de trabajo
2.-Descripcin del producto
3.-Identificacin del uso esperado
4.-Elaboracin del diagrama de flujo
5.-Comprobacin in situdel diagrama de flujo
6.-Anlisis de peligros y medidas de control o preventivas
7.-Establecimiento de los Puntos de Control Crticos
8.-Establecimiento de los lmites crticos para cada PCC
9.-Establecimiento de procedimientos de vigilancia para cada PCC
10.-Establecimiento de medidas correctivas
11.-Establecimiento del sistema de documentacin y registro
12.-Establecimiento de procedimientos de comprobacin
13.-Revisin del Plan APPCC.
4.3.4 ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS PARA LA VIGILANCIA DE

LOS PCC.
Se deber establecer un procedimiento de vigilancia en cada PCC para asegurar su
conformidad con los lmites crticos definidos. Este sistema consistir en
observaciones o mediciones planificadas que demuestren que el lmite crtico se
encuentra bajo control. El procedimiento de vigilancia deber incluir:
1.-Qu parmetros se van a observar y medir.
2.-Cmo se van a realizan las observaciones y mediciones.
3.-Dnde se realiza la vigilancia.
4.-Cundo se va a efectuar la vigilancia.
5.-Quines la persona responsable de la vigilancia.
Los mtodos y la frecuencia de la vigilancia deben permitir determinar a tiempo
cuando se han superado los lmites crticos para que el producto pueda ser retirado
105

antes deque se utilice o consuma. Todos los registros y documentos relacionados con
la vigilancia de los PCC deben estar firmados por la persona responsable.
4.3.5 ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

Para cada PCC el equipo APPCC planificar y describir las posibles medidas
correctivas que sern aplicadas cuando el sistema de vigilancia indique una desviacin
del lmite crtico. stas deben asegurar que se identifica la causa de la desviacin, que
los parmetros controlados en el PCC se ponen de nuevo bajo control y que se
previene que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas debern incluir:
1.-El establecimiento de un responsable de la ejecucin de la medida correctiva.
2.-Procedimientos documentados sobre el destino de los productos que hayan sido
elaborados durante el periodo de la desviacin del lmite crtico para que su empleo no
suponga un problema de seguridad alimentara.
3.-Una descripcin de las medidas y acciones requeridas para corregir la desviacin
observada en el proceso. Estas medidas debern servir para ajustar el proceso y
confirmar que funciona correctamente.
4.-Registros donde quede constancia escrita de las medidas correctivas aplicadas as
como informacin relevante sobre la desviacin.
Una prdida de control repetitiva en un punto, fase o etapa, obligar a buscar las
causas de tal repeticin y a redefinir o modificar el proceso. Todos los registros y
documentos relacionados con la aplicacin de las medidas correctivas deben estar
firmados por la persona que lo realiza.
4.4 IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE REGISTRO DE DATOS QUE

DOCUMENTE EL ARYPCC.
En el plan existe un documento escrito que refiere al diseo de formatos,
los cuales deben de prever claridad, sntesis y facilidad de manejo e interpretacin,
ser adems supervisarle y auditable.
SISTEMA ARICPC
Equipo de ARICPC (organizacin y personas involucradas) y definiciones
de responsabilidades de cada integrante.
Descripcin del producto y uso
Diagrama de flujo del proceso
Peligros asociados para cada PCC, en funcin de las medidas preventivas
y con bases cientficas (estudios, investigaciones de operaciones con
pruebas piloto, etctera)
Registro de vigilancia de los PCC
Acciones correctivas en caso de desvos de lmites crticos
Registros para verificacin del Sistema ARICPC
Listas de revisin de auditorias internas y externas y sus modificaciones
106

Ejemplos de registros especficos:

Registros de auditorias externas del cliente, verificaciones sanitarias
Diagnsticos de seguridad del producto
Registro de reclamos del cliente, entre otros
Registros de validacin de la modificacin del plan de ARICPC
Registros de capacitacin del sistema ARICPC
4.5 ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE VERIFICACION

El anlisis de peligros consiste en identificar los posibles peligros en todas las fases
desde la produccin hasta el consumo que puedan asociarse al producto, y evaluar la
importancia de cada peligro considerando la probabilidad de su ocurrencia (riesgo) y
su severidad.
Para considerar los peligros se tendr tambin en cuenta la experiencia, los datos
epidemiolgicos y la informacin de la literatura cientfica. As, debe efectuarse un
balance entre la probabilidad de la ocurrencia y la severidad del peligro, lo que
constituye la matriz para establecer su significado.
Los pasos en el anlisis de peligros:
1. Identificacin del peligro.
2. Determinacin de las fuentes de contaminacin.
3. Influencia del proceso tecnolgico.
4. Evaluacin de los peligros
La identificacin del peligro, la determinacin de las fuentes de contaminacin y la
influencia del proceso tecnolgico, se refieren a lograr una lista de peligros
potenciales.
Es un proceso donde se tiene en cuenta:
a) Los ingredientes utilizados en el producto.
b) Las actividades que se desarrollan en cada uno de los pasos del proceso.
c) El equipamiento utilizado en el proceso.
d) El producto final y su forma de conservacin.
e) Forma de distribucin.
f) Intencin de uso.
g) Tipo de consumidores.
Se desarrollar as una lista de peligros potenciales (microbiolgicos, fsicos y
qumicos) que pueden introducirse, incrementarse o ser controlados en cada uno de
los pasos del proceso.
Ej. De clases de peligros, sus agentes causales y posiblesfuentes1 de
contaminacin.
107

La evaluacin del peligro es un proceso por el cual el equipo de HACCP decide cules
de los peligros potenciales identificados deben ser tenidos en cuenta en el plan
HACCP.
Para ello debe considerarse:
a- severidad del peligro potencial.
b- probabilidad de su ocurrencia.
Lo recomendable es elaborar un listado de las operaciones del proceso (diagrama de
flujo).Luego, se efectuar una lista de los peligros potenciales para cada paso
operacional. A continuacin, cada peligro debe ser valorizado, es decir asignarle su
significacin desde el punto de vista de la severidad y del riesgo.
As, deben analizarse todas las operaciones del proceso de elaboracin del producto,
a fin de determinarlos peligros que puedan presentarse, tomando en cuenta lo
siguiente:
Identificar las materias primas y los aditivos que puedan contener sustancias
contaminantes de naturaleza fsica, qumica y/o biolgica.
Identificar, en cada etapa del proceso de preparacin del alimento, los puntos y
las fuentes posibles de contaminacin.
108

UNIDAD 5: INGENIERIA DE LA CALIDAD

5.1 FUNCION DE PRDIDA
Uno de los aspectos de la metodologa es la Funcin de Perdida la cual enuncia que
hay un incremento de perdida, la cual es una funcin de la desviacin o variabilidad de
un punto ideal o meta de cualquier parmetro diseado.
Una variabilidad inevitable significa la perdida de algo, pero cualquier proceso no
puede tener cero variabilidad. Dentro de esta teora no solo se basa en un nivel meta
sino tambin un rango donde el proceso es tolerable o aceptable. Cualquier punto
fuera de este rango no es aceptable.
La metodologa sugiere por ejemplo que el cliente o usuario tiene mayor grado de
insatisfaccin cuando el desarrollo varia mas all del punto ideal.
La funcin de perdida se enuncia como sigue:
L = K ( Y m )2
Donde: L = Funcin de Perdida
K = Constante
Y = Valor nominal o ideal
m = valor observado
5.2 DISEO DE EXPERIMENTOS

Los experimentos, diseados estadsticamente o no, son un componente del
aprendizaje de una proceso. Experimentamos para aprender. El aprendizaje a travs
de la experimentacin es un mecanismo complejo que combina esperanzas,
necesidades, conocimientos y recursos. El xito ser una funcin del seguimiento del
mtodo cientfico, el mtodo ms rpido que lleva al aprendizaje de un proceso.
El mtodo cientfico es un proceso iterativo. Ideas basadas en un actual estado de
conocimientos llevan, mediante el diseo de experimentos, a responder a ciertas
preguntas. A su vez, los experimentos llevan a datos que sirven para modificar o
confirmar esas ideas iniciales. Se establece un bloque iterativo entre ideas (hiptesis),
el diseo de experimentos, la produccin de datos, y el consecuente anlisis
(interferencia) que conduce a nuevas ideas, nuevos experimentos, nuevos datos y
nuevas interferencias.
Dos famosos estadsticos, G.E.P. Box y W. Edwards Deming, enmarcan los
fundamentos del mtodo cientfico en cuatro conceptos: para Box, conjetura, diseo,
experimento y anlisis, y para Deming, planificacin, accin, comprobacin y
actuacin. Ambas exposiciones ilustran el papel de la estadstica como una parte
integral del mtodo cientfico.
109

Un experimento ha sido definido como el curso de una accin destinada a responder

una o ms cuestiones cuidadosamente enmarcadas. El enmarcar una cuestin y la
planificacin de la accin se efectan lo mejor posible a travs del esfuerzo de un
equipo.
*DEFINICION*
Diseo de experimentos. El plan formal para ejecutar los experimentos se llama
diseo de experimentos (tambin llamado pauta o patrn de experimentos). Incluye
la eleccin de respuestas, factores, niveles, bloques y tratamientos, as como la
utilizacin de ciertas herramientas, llamadas agrupacin, aleatorizacin y duplicacin.
* CLASIFICACION DE LOS DISEO DE EXPERIMENTOS
Los estadsticos no disean experimentos, pero han desarrollado esquemas
estructurados llamados diseos de experimentos que recomiendan al hacer un
conjunto de experimentos. Estos diseos tienen ciertas relaciones racionales con los
propsitos, necesidades y limitaciones fsicas de los experimentos. Los diseos de
experimentos tambin ofrecen ventajas en economa de experimentacin y
suministran una estimacin directa de los efectos del experimento y validan la
estimacin de la varianza. Hay diferentes formas en las que pueden clasificarse los
diseos de experimentos; por ejemplo, las siguientes:
1.- Por el nmero de factores experimentales que se investigan (diseos de un factor
frente a diseos multifactores).
2.- Por la estructura del diseo de experimentos (por ejemplo, en bloques, factoriales,
jerarquizados o diseos de superficie de respuesta)
3.- Por la clase de informacin que en primer lugar el experimento intenta suministrar
(por ejemplo, estimacin de los efectos, estimacin de la varianza o representaciones
empricas).
Muchos de los experimentos estadsticos comunes estn resumidos en la siguiente
tabla. Los rasgos bsicos de los diseos estn resumidos en trminos de estos
criterios de clasificacin.
110

5.3 DISEOS FACTORIALES 2k, 3k E INGENIERIAS DE LA CALIDAD DE

ACUERDO A TAGUCHI.
En estadstica, un experimento factorial completo es un experimento cuyo diseo
consta de dos o ms factores, cada uno de los cuales con distintos valores o niveles,
cuyas unidades experimentales cubren todas las posibles combinaciones de esos
niveles en todo los factores. Este tipo de experimentos permiten el estudio del efecto
de cada factor sobre la variable respuesta, as como el efecto de las interacciones
entre factores sobre dicha variable. Por ejemplo, con dos factores y dos niveles en
cada factor, un experimento factorial tendra en total cuatro combinaciones de
tratamiento, y se le denominara diseo factorial de 22.
Si el nmero de combinaciones en un diseo factorial completo es demasiado alto
para su procesamiento, puede optarse por un diseo factorial fraccional, en el que se
omitan algunas de las combinaciones posibles.
Como diseo factorial 3k.
Se supone que:
a) los factores son fijos
b) los diseos son completamente aleatorios
c) se satisface la suposicin usual de normalidad
El diseo 2kes particularmente til en las primeras fases del trabajo experimental,
cuando es probable que haya muchos factores por investigar. Conlleva el menor
nmero de corridas con las cuales pueden estudiarse k factores en un diseo factorial
completo. Debido a que slo hay dos niveles para cada factor, debe suponerse que la
respuesta es aproximadamente lineal en el intervalo de los niveles elegidos de los
factores.
Diseo 2-2
El primer diseo de la serie 2k es aquel que tiene slo dos factores, A y B, cada uno
con dos niveles. Arbitrariamente, los niveles del factor pueden llamarse "inferior" y
"superior".
Diseo 2-3
Suponga que se encuentran en estudio tres factores A, B y C, cada uno con dos
niveles. Este diseo se conoce como diseo factorial, 2-3 y las ocho combinaciones de
tratamientos pueden representarse grficamente mediante un cubo. Existen en
realidad tres notaciones distintas que se usan ampliamente para las corridas o
ejecuciones en el diseo 2k
:a) La primera es la notacin " +,- ", llamada "geomtrica".
b) La segunda consiste en el uso de letras minsculas para identificar las
combinaciones de tratamientos.
c) En la tercera se utilizan los dgitos 1 y 0 para denotar los niveles alto y bajo del
factor, respectivamente.
111

Diseo factorial fraccionado 2k-p

Un diseo factorial fraccionario 2k que contiene 2k-p ensayos se conoce como fraccin
1/2p del diseo factorial 2k, o simplemente diseo factorial fraccionario 2k-p.
Estos diseos requieren que se elijan p generadores independientes. La relacin que
define estos diseos consta de las p generadoras originalmente elegidas y de sus 2P P - 1 interacciones generalizadas. La estructura de los alias puede determinarse
multiplicando cada efecto, mdulo 2, por la relacin que define al diseo. Se debe
tener cuidado al elegir las generadoras para que los efectos de inters potencial no
sean alias entre s. Cada efecto tiene 2P-1 alias. Por lo regular, se suponen
despreciables las interacciones de orden superior (las de tercero, cuarto o mayor
orden) cuando los valores de k son moderadamente grandes. Esto simplifica mucho la
estructura de los alias.
Diseo Factorial General 3k
Este diseo es una variacin del diseo 2k y son muy tiles como las que se emplean
cuando todos los factores actan a tres niveles. En los ltimos aos se ha observado
un creciente inters por algunas de las ideas del profesor Genechi Taguchi acerca del
diseo experimental y su aplicacin al mejoramiento de la calidad. Este es un diseo
que consta de k factores con tres niveles cada uno. Los factores y las interacciones se
representan mediante letras maysculas. Los tres niveles de los factores pueden
referirse como nivel inferior, intermedio y superior. Estos niveles se representan
mediante los dgitos 0 (nivel inferior), 1(intermedio) y 2 (superior).Cada combinacin de
tratamientos de un diseo 3k se presenta mediante k dgitos, donde el primero incida
el nivel de A, el segundo seale al nivel de B,..... y el k-simo dgito, el nivel del factor
k.
Por ejemplo, es un diseo 3-2 el 00 representa la combinacin de tratamientos, en la
que tanto el factor A como el B estn en el nivel inferior, y el 01 representa la
combinacin de tratamientos que corresponde al factor A en el nivel inferior y a B en el
nivel intermedio. En ste, el sistema de notacin que se prefiere usar es el de + - en
virtud de que facilita la interpretacin geomtrica del diseo y de que es directamente
aplicable al modelado por regresin, la formacin de bloques y la construccin de
factoriales fraccionarios. La adicin de un tercer nivel permite modelar con una
relacin cuadrtica la relacin entre la respuesta y cada factor.
Diseo 32
El diseo ms simple es el 3-2 que consta de dos factores con tres niveles cada uno.
Como hay 3-2= 9 combinaciones de tratamientos, existen 8 grados de libertad entre
ellas, Los efectos principales A y B tienen dos grados de libertad cada uno, y la
interaccin AB tiene cuatro grados de libertad. Si hay n rplicas habr un total de n32- 1 grado de libertad, correspondiendo para el error 3-2 (n-1) grados de libertad.
Diseo 3-3
Si se supone que se estn estudiando tres factores (A, B, C) y que cada factor tiene
tres niveles acomodados en un experimento factorial.
112

Diseo del proceso

Disear un sistema de manufactura para elaborar un producto requiere de
conocimientos tcnicos adems de una gran experiencia en el rea a la cual pertenece
el producto. TAGUCHI define la calidad de la siguiente manera: la calidad de un
producto es la perdida mnima impartida por el producto a la sociedad, desde el
momento en que es embarcado.
El fabricante es quien ms resiente las prdidas debido a la reaccin negativa del
consumidor de un producto de mala calidad. Taguchi quiere decir por desarrollo de
tecnologa es lo siguiente: El desarrollo de tecnologa es realizar una investigacin,
tras completar el diseo de un sistema, para optimizar la robustez de la funcin bsica
de una familia de productos.
5.4 DISEO DEL PROSESO

El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboracin del proyecto: su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y

producir el producto segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: dicha definicin se puede llevar a cabo
mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o
aplicando normas para diseo como las ECSS.
Control del proceso de diseo: el proceso de diseo debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los especificados.
Producto
Producto: Es el resultado de un proceso en el que participan varias actividades
interrelacionados
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde

con las especificaciones diseadas, y concuerda con las exigencias del
proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.
5.5 TIPOS DE MUESTREO Y DEFECTOS

La tabla AQL es bastante compleja especialmente cuando se define el muestreo para
la inspeccin de calidad. Todos conocemos lo bsico: identificar el muestreo segn la
113

cantidad total del pedido, sin embargo estamos todos conscientes que el tamao del
muestreo por tipo de defecto crtico, mayor y menor puede ser diferente?
Tabla AQL oficial
Antes de empezar cualquier explicacin es importante tener la herramienta correcta.
Buscando la tabla AQL en lnea, es muy fcil encontrar diferentes versiones sin
embargo una sola es la oficial: ISO 2859, ANSI/ASQC Z1.4 usadas para la inspeccin
calidad de productos.
Tamao del muestreo por tipo de defecto crtico, mayor y menor segn la tabla
AQL
La tabla AQL tiene dos cuadros: sampling size code letters table y single sampling
plans for normal inspection.
El cuadro single sampling plans for normal inspection es l que nos interesa hoy
porque determina el tamao del muestreo segn el nivel de tolerancia escogido para
cada tipo de defecto (crtico, mayor, menor).
Estructura del cuadro single sampling plans for normal inspection:
La 1a y 2a columna, sample size code y sample size, identifican el tamao del

muestreo
La 1a lnea, acceptable quality limits for single inspection, lista los lmites de
calidad aceptable (nivel de tolerancia) que el comprador puede escoger para
cada tipo de defecto
Al cruzar las columnas y las lneas, se encuentra el tamao del muestreo segn el
nivel de tolerancia escogido por tipo de defecto.
Una empresa profesional de inspeccin suele elegir tres niveles de tolerancia (uno por
tipo de defecto): crtico 0, mayor 2.5, menor 4, en consecuencia hay tres muestreos
por determinar.
Rol de las flechas en el cuadro single sampling plans for normal inspection
Estas flechas son muy importantes. En general son las que faltan en las tablas AQL
falsas encontradas en lnea y suelen ser el origen de muchos malentendidos.
Las flechas indican si el tamao del muestro varia segn el nivel de tolerancia
asignado a cada tipo de defecto (crtico, mayor y menor).
A continuacin dos ejemplos
114

El tamao del muestreo cambia para uno o ms tipos de defectos

Para un pedido de 160K unidades, el tamao general del muestreo segn la tabla AQL
es de 800 piezas sin embargo cuando se aplica los tres niveles de tolerancia
estndares de las empresas profesionales de inspeccin: crtico 0, mayor 2.5, menor
4, el tamao del muestreo por tipo de defecto cambia:
Selecciona la imagen para ver los detalles
Tamao del muestreo para los defectos crticos: 800uds

Tamao del muestreo para los defectos mayores: 500uds
Tamao del muestreo para los defectos menores: 315uds
El tamao del muestreo es el mismo para todos los tipos de defectos

Si para un mismo pedido de 160K unidades, el comprador elige sus propios niveles de
tolerancia tal y como crtico 0, mayor 1 y menor 1.5, el tamao del muestreo es el
mismo para cada tipo de defecto:
115

Selecciona la imagen para ver los detalles
Tamao del muestreo para los defectos crticos : 800uds

Tamao del muestreo para los defectos mayores: 800uds
Tamao del muestreo para los defectos menores: 800uds
5.6 MUESTREO DE ACEPTACION POR VARIABLES, CON DESVIACION

ESTANDAR CONOSIDA Y DESCONOSIDA.
En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la
muestra se le mide una caracterstica de calidad aleatoria del lote Peso, Longitud, etc.
Con las mediciones se calcula un estadstico, que generalmente est en funcin de la
media y la desviacin estndar muestral, y dependiendo del valor de este estadstico
al compararlo con un valor permisible, se aceptar o rechazar todo el lote.
Definicin
En los planes de muestreo de aceptacin por Variables se especifican el nmero de
artculos que hay que muestrear y el criterio para juzgar los lotes cuando se obtienen
datos de las mediciones respecto a la caracterstica de calidad que interesa.
Estos planes se basan generalmente en la Media y Desviacin estndar muestrales de
la caracterstica de calidad. Cuando se conoce la distribucin de la caracterstica en el
lote o el proceso, es posible disear planes de muestreo por Variables que tengan
riesgos especificados de aceptar y de rechazar lotes de una calidad dada.
Ventajas
Se puede obtener de la misma curva caracterstica de operacin con un tamao
muestral menor que lo requerido por un plan de muestreo por atributos. Cuando se
utilizan pruebas destructivas, el Muestreo por Variables es particularmente til para
reducir los costos de inspeccin. Los datos de mediciones proporcionan normalmente
ms informacin sobre el proceso de manufactura o el lote que los datos de Atributos.
Desventajas
Se debe de conocer la distribucin de la caracterstica de calidad. Se debe de usar un
plan para cada caracterstica de calidad que hay que inspeccionar. Es posible que el
uso de un Plan de muestreo por variable lleve al rechazo de un lote aunque la muestra
que se inspecciona realmente no tenga ningn artculo defectuoso.
En el muestreo de aceptacin por variable, inspeccionamos los productos de acuerdo
con una medida cuantitativa de la calidad (por ejemplo: Peso, Longitud, resistencia a la
116

Presin, etc.). En el caso de las caractersticas que se miden en una escala continua,
debemos tener en cuenta que nunca se pueden lograr estndares exactos, porque
siempre hay una pequea variabilidad entre los productos. Por ejemplo, si un saco de
arroz especifica un peso de 50 kg., lo normal es que recibamos sacos con pesos
cercanos a los 50 kg., pero nunca con precisin matemtica de la especificacin
indicada.
El control de la calidad por Variables requiere de la especificacin de un valor
promedio de la variable o caracterstica, y de una medida del grado de variabilidad de
la variable; al respecto, la medida de variabilidad adoptada universalmente es la
Desviacin estndar.
Si la calidad de un producto especifica que la variable de calidad tiene una media y
una desviacin estndar S, esto significa que aproximadamente en el 68% de los
productos la variable de calidad tiene un valor que est entre S y + S. Un Plan
de muestreo de aceptacin por variable debe especificar el tamao de la muestra, al
cual llamamos n, y el rango de aceptacin para el promedio de la muestra.
La determinacin de n y del rango de aceptacin en un Plan de muestreo por variable
se hace de acuerdo con el riesgo que estamos dispuestos a correr de cometer los
errores tipo I y tipo II.
El error de tipo I es aquel (rechazar un lote que cumple las especificaciones) y el de
tipo II es aquel (acepta un lote que no cumple las especificaciones).
Se tiene que n = 10 tamao de muestra apropiado. Con el fin de determinar el rango
de aceptacin para el promedio de la muestra, debemos fijar la Probabilidad de
cometer el error tipo I. En este caso, fijaremos la probabilidad de error tipo I en 0.05.
Para determinar el rango de aceptacin debemos tener en cuenta que la variable: Z =
(x ) / [S / n] Tiene una distribucin de probabilidades conocida con el nombre de
Distribucin normal estndar. Las probabilidades de la distribucin normal estndar
estn tabuladas en los textos de estadstica.
Tipos generales de procedimientos de muestreo por variables

1. Planes que controlan la fraccin defectuosa del lote o el proceso.
2. Planes que controlan un parmetro (normalmente la media) del lote o el
proceso.
Procedimiento 1: Se obtiene una muestra aleatoria de n artculos del lote y se

calcula la estadstica.
117

ZLIE expresa exactamente la distancia entre la Media muestral x y el lmite inferior de

especificacin en unidades de Desviacin estndar.
Cuando mas grande sean los valores de ZLIE, tanto mas lejos se encuentra la media
muestral x respecto del limite inferior de especificacin, por consiguiente, ms
pequea es la fraccin defectuosa p del lote.
Si ZLIE>= k, se aceptar el lote. Si ZLIE < k, se rechazar el lote.
Procedimiento 2: Se obtiene una muestra aleatoria de n artculos del lote y se

calcula ZLIE. Para estimar la fraccin defectuosa del lote o el proceso, se
utiliza ZLIE como el rea bajo la curva de Distribucin normal estndar a la
izquierda de ZLIE. Sea p el estimador. Si el valor del estimador p es mayor que
un mximo especificado M, se rechazar, el lote de otra manera se aceptar.
Muestreo para Aceptacin que busca responder a la cuestin en cuanto a la
calidad de los artculos que se adquiere en base a la inspeccin de una
muestra aleatoria de tems del lote del producto terminado que conduce
necesariamente a una decisin, aceptar o rechazar el lote.
Riegos
Se sabe por anticipacin que cualquier decisin involucra riegos (Tomar la decisin
correcta o equivocada) y que por regla general cuanto ms informacin tenemos sobre
el problema, menores son los riesgos de tomar la decisin equivocada.
Riesgo de Productor la probabilidad de que el lote sea RECHAZADO cuando

en VERDAD el lote presenta la calidad deseada. Error de tipo I
Riesgo del Consumidor es la probabilidad que este sea ACEPTADO cuando no

presenta la calidad deseada. Error de tipo II
La elaboracin de Planes de Muestreo para Aceptacin toma en cuenta todos estos

factores y una vez establecido se pueden representar los riegos del productor y del
consumidor a travs de puntos sobre una curva denominada Curva Caracterstica de
Operacin - CCO del Plan de Muestreo. La CCO es construida calculndose la
Probabilidad del Riesgo del Productor tomando en cuenta la supuesta Calidad del
Lote. Esta probabilidad estar dada por el modelo de probabilidad que mejor describe
la variacin que introducimos en el proceso al juzgar la poblacin con base al examen
de una muestra tomada de ella. El establecimiento de Tablas de Control as como de
Planes de Muestro para Aceptacin requieren de significativo conocimiento de
Mtodos Estadsticos que trascienden los objetivos de este texto.
Pasos para la seleccin de un Plan de muestreo de aceptacin por variable
1. Determinar la Media y. y la Desviacin estndar S que esperamos en un lote
aceptable.
2. Fijar la Probabilidad de cometer el error tipo I deseada (menor de 0.10) y un
tamao de muestra n que consideremos adecuado desde el punto de vista del
costo.
118

3. Con base en los valores de n, , S y la probabilidad de cometer el error tipo I,

se determina el rango de aceptacin haciendo uso de las tablas de la
Distribucin normal estndar.
4. En funcin de una Media de la caracterstica que no es deseable, y de una
Probabilidad de cometer el error tipo II con esa media, determinar si el tamao
de muestra n satisface nuestras expectativas de costo y precisin. Si las
satisface, se debe aceptar el Plan de muestreo; de otra forma que, se debe
incrementar el tamao de muestra n y volver al paso 3.
Para el caso de muestreo de aceptacin por variable se puede determinar
directamente el tamao de muestra apropiado en funcin de las probabilidades de
cometer los errores tipo I y II
5.7 USO DE TABLAS DE MUESTREO Mil-Std105d, Dodge-Romig y MilStd414

NMX-Z-12/1-1987. MUESTRO PARA LA INSPECCIN POR ATRIBUTOS.
La base estadstica de esta norma es la misma adoptada por la Secretara de la
Defensa de los Estados Unidos de Norteamrica, contenida en su Norma MIL-STD105D misma que origin sucesivamente la adopcin mundial de estos conceptos por
parte de la Comisin Electrotecnia Internacional (IEC) y de la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO) en sus normas IEC (1973) e ISO 2859 (19749)
respectivamente.
OBJETIVO DE METODO DE MUESTREO
El objetivo de la inspeccin para la aceptacin es la de decidir si una partida de
producto debe o no ser aceptada, habindose fijado de antemano algunas
caractersticas que definan el plan de muestreo entre las que se encuentran el nivel de
calidad aceptable, la calidad lmite y los riesgos del producto y del consumidor.
Existen tres posibles formas de seleccionar artculos para inspeccin:
a) Inspeccin 100% en la cual se examinan todos los artculos producidos;
b) Muestreo basado en la teora matemtica de la posibilidad;
c) Muestreo porcentual, por ejemplo la inspeccin de un porcentaje determinado o bien
verificacin aleatoria ocasional.
119

El mtodo (a) puede ser una labor sumamente laboriosa. Es muy costosa y se sabe
que no siempre es completamente satisfactoria. Igualmente este tipo de inspeccin no
es posible si el mtodo de inspeccin necesita de pruebas destructivas .
Probablemente la crtica ms seria a este mtodo es que parece desviar la
responsabilidad de la calidad del productor al inspector. Se piensa que el inspector
est all para clasificar cosas, de tal manera que, lo que sucede en la produccin no es
de vital importancia. Se necesita decir con gran nfasis que este pensamiento es
completamente errneo.
El inspector no tiene medios de incluir calidad en un producto si el producto no lo hace.
El resultado de este sistema puede ser de un trabajo duro, de alto costo y pobre
calidad para el consumidor. Asimismo debe entenderse que la inspeccin 100% puede
formar una parte necesaria del proceso de inspeccin para proveedores y
compradores en virtud de que existen muchos casos en los cuales no puede evitarse,
como cuando se inspecciona para defectos crticos, como podr aclararse en el
estudio de esta parte .pero a menudo se ha observado que la inspeccin 100% no es
sinnimo de 100% de certeza. Debe tenerse mucho cuidado si es necesario
asegurarse que un lote est completamente libre de defectuosos, los inspectores
deben ser entrenados rigurosamente, tener equipo apropiado y destinarle un tiempo
adecuado a su trabajo. Existen artculos importantes que pueden necesitar ms de
una inspeccin.
Algunos artculos son tan importantes que deben examinarse cada uno de ellos.
Donde esto sucede, debe hacerse un esfuerzo real para asegurarse que el sistema
diseado descargue la responsabilidad de la calidad en el producto. Un mtodo para
hacer esto es tratar la inspeccin como si fuera una inspeccin por muestreo en la cual
la muestra es el lote completo, en forma distinta a la seleccin 100% en artculos
buenos o malos. Este idea se explica con ms detalle en la en el inciso 9.
El mtodo (b) tiene la desventaja comparada con la inspeccin 100%, que algunos de
los artculos producidos no sern inspeccionados. Pero el riesgo incluido puede ser
calculado exactamente, y elegir un plan que no permita ms riesgo que el requerido.
Este mtodo tiene el mrito de poner la responsabilidad de la calidad justa y
honradamente donde corresponde con el producto. El inspector no ser ya
120

considerada de cmo el hombre que separa las cosas. El productor debe procurar que
la calidad de su producto sea la correcta, de otra manera se expondr a mas
problemas y costos con el rechazo de lotes. El resultado es que este mtodo puede a
menudo conducir a menos trabajo de inspeccin, menor costo y buena calidad para el
consumidor.
El mtodo (c) no se recomienda porque conduce a riesgos no calculados, y a menudo
a altos riesgos injustificados; adems no tiene base lgica para aceptar o rechazar el
producto.
Las tablas de Dodge-Roming
En la dcada de los veinte, H. F. Dodge y H. G. Roming disearon un juego de tablas
de inspeccin para la aceptacin de producto lote por lote mediante el muestreo de
atributos. Estas tablas se basan en dos de conceptos nivel de calidad lmite (NCL) y
lmite de la calidad promedio de salida (LCPS). Por cada uno de estos conceptos hay
tablas, tanto para muestreo sencillo como doble. No hay tablas para el muestreo
mltiple. En el texto presente slo se ha incluido el muestreo sencillo.
La ventaja principal de las tablas de Dodge-Roming es la reducida inspeccin
necesaria para un procedimiento de inspeccin determinado. Esta ventaja hace
especialmente atractivas las tablas en la inspeccin que se hace en el mismo sitio
donde se obtienen los productos.
1. Nivel de calidad lmite (NCL). Estas tablas se basan en la probabilidad de

que un lote en particular, cuyo porcentaje de no conformidad sea igual al NCL, resulte
aceptado. Esta probabilidad es el riesgo del consumidor, , y es igual a 0.10. Los
planes NCL garantizan que los lotes individuales de mala calidad rara vez resulten
aceptados.
Hay dos juegos de tablas NCL: uno para el muestreo sencillo y otro para el
muestreo doble. Cada juego tiene tablas para valores de NCL de 0.5, 1.0, 2.0, 3.0,
4.0, 5.0, 7.0 Y 10.0%, con un total de 16 tablas. Para propsitos de explicacin, se
muestra la tabla 9-6 para muestreo sencillo, empleando NCL = 1.0%. No se publican
las tablas de los dems valores de NCL.
121

Para usar las tablas, antes hay que tomar una decisin acerca de si se va a
utilizar el muestreo sencillo o el muestreo doble. Adems, el NCL tiene que calcularse,
lo que se puede hacer de manera semejante al caso de NCA. El tipo de muestro
(sencillo o doble) y el NCL determinarn qu tabla hay que utilizar.
Una vez que se sabe cul es el tamao del lote y el promedio del proceso, es
fcil obtener el plan de muestreo de aceptacin.
Por ejemplo, si el tamao del lote, N, es 1500 y el promedio del proceso es 0.25%, el
plan de muestreo sencillo necesario para NCL = 1.0% se encuentra en la tabla 9-6. La
respuesta es:
N = 1500
n = 490
c=2
1 Dodge y Roming emplearon el trmino "Por ciento de defecto de tolerancia de un

lote" (LTPD lot tolerance percent defective). En este texto se utiliza en su lugar "Nivel
de calidad lmite, (NCL)" puesto que es el trmino actual adecuado.
En la tabla se localiza tambin el LCPS de cada plan, que para este ejemplo es de
0.21%.
Al analizar las tablas NCL se desprende que:
a. Conforme aumenta el tamao del lote, el tamao relativo de la muestra
disminuye. Por ejemplo, en el caso de un proceso con promedio de 0.25%, un
lote de tamao 1000 tiene un tamao de muestra de 335, en tanto que en un
lote de tamao 4000 el tamao de la muestra es de 645. El tamao del lote
aument en un factor de aproximadamente 2. Es decir, .los costos de
inspeccin son ms econmicos cuando los lotes son grandes.
b. Las tablas continan hasta que el promedio del proceso es la mitad del NCL.
No es necesario contar con ms promedios de procesos cuando el promedio
122

del proceso excede a la mitad de NCL, de ser as una inspeccin del 100%
resulta ms econmica que la inspeccin por muestreo.
c. Conforme aumenta el promedio del proceso, se produce el consecuente
aumento en la cantidad inspeccionada. Es decir, una mejora en el promedio del
proceso da como resultado menos inspecciones y un menor costo de
inspeccin por muestreo.
2. Lmite de la calidad promedio de salida ,LCPS, ( AOQL). Los planes de

muestreo para el concepto LCPS se concibieron como respuesta a necesidades
surgidas en cierta situacin de fabricacin. Cuando se especifica la cantidad de lote,
como es el caso en los lotes del cliente (homogneos) es aplicable el concepto de
LCPS pero tambin es aplicable cuando el lote inspeccionado es una subdivisin
conveniente del flujo de un producto para propsitos de manejo de materiales (no
homogneos). Los planes LCPS limitan la cantidad de la calidad pobre de salida, con
base en un promedio, pero no ofrecen garanta alguna en el caso de los lotes
individuales. Las tablas para el LCPS tienen un grupo para muestreo sencillo y otro
para
muestreo
doble.
Cada
grupo
tiene
tablas
para
valores
LCPS
de
0.1,0.25,0.5,0.75, 1.0, 1.5,2.0,2.5,3.0,4.0,5.0, 7.0y 10.0%, lo que da un total de 26

tablas. Para propsitos de explicacin, en la tabla 9-7 se muestra una tabla para
muestreo sencillo, en el que el LCPS = 3.0%. No aparecen las tablas de los dems
valores de LCPS.
Adems de definir si se utilizar muestreo sencillo o doble, tambin se necesita el
valor de LCPS. El tipo de muestreo (sencillo o doble) y el LCPS indicarn qu tipo de
tabla habr que usar.
El NCL que corresponde a este plan es 10.2%
De un anlisis de las tablas LCPS se desprende lo siguiente:
a. Conforme aumenta el tamao del lote disminuye el tamao de la muestra.
b. No se ofrecen planes para promedios de procesos que rebasan el LCPS, dado que
el muestreo no es econmico cuando la calidad de entrada promedio es menor que el
LCPS especificado.
123

c. Cuanto ms bajo es el promedio del proceso, menor el tamao de la muestra, lo que

se traduce en menos costo por inspeccin.
3. Comentarios adicionales sobre las tablas de Dodge-Roming. El promedio del
proceso l00p- se obtiene mediante las mismas tcnicas utilizadas para la grfica p.
Con base en los primeros 25 lotes se obtiene el porcentaje promedio de no
conformidad. En el caso del muestreo doble, solo la primera muestra figura en el
clculo. Se descarta todo lote cuyo porcentaje de no conformidad rebase el lmite de
3 (100p -(1 - 100p_)/n), (si su causa es atribuible) y se procede a calcular un nuevo
promedio del proceso. Sin embargo, hasta que no se logre obtener un promedio de
proceso mediante la tcnica anterior, deber utilizarse el promedio de proceso ms
grande posible. Es decir, se utilizar la ltima columna de las tablas hasta que se
logre determinar lOOp-.
En las tablas de Dodge-Romig no se menciona nada sobre el tipo de no conformidad,
si bien se pueden emplear diversos valores de NCL o LCPS; los ms bajos para no
conformidades graves y los ms altos para las no conformidades secundarias. No se
menciona nada sobre la inspeccin rigurosa o reducida, si bien tambin se pueden
utilizar diversos valores de NCL o LCPS. Para el promedio del proceso se utilizan la
cantidad de no conformidades por 100 unidades, en vez del porcentaje de no
conformidad. Por ejemplo, 1m promedio de proceso de 2.00% de no conformidad es lo
mismo que dos no conformidades por cada 100 unidades.1
124

125

126

5.8 GRAFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

La Grfica de Control es un tipo especial de grfica que se dirige a la posibilidad de
interpretar informacin derivada de un proceso creando una imagen de las fronteras o
lmites de variacin permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra "en control" o
"fuera de control".
Es una herramienta til para establecer fronteras de variacin dentro de un proceso.
Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las claves que
lleven a las causas para resolverlas.
La experiencia ha demostrado que los grficos de control dirigen efectivamente la
atencin hacia las causas especiales de variacin y a la magnitud de la variacin de
causas comunes que se deben reducir mediante actuacin por parte de la direccin.
Ser necesario identificar una medida clave que quiera medir a travs del tiempo o
contra algn otro factor. Esta medida deber ser un indicador de calidad
/productividad (cliente externo o proceso interno) que nos de informacin til para la
toma de decisiones.
Tipos de grficos de control
Los grficos de control pueden ser de dos tipos segn la caracterstica del producto o
servicio a analizar: Grficos de control por variables y grficos de control por atributos.
En los grficos de control por variables, el control del proceso se realiza mediante
variables susceptibles de ser medidas: cantidades, pesos, dimetros, espesores,
frecuencias, etc. En ellos se analizarn parmetros de posicin y dispersin de la
caracterstica a controlar a lo largo del tiempo. El grfico, que analiza la media
muestral y el rango de una muestra predeterminada, es el ms utilizado en este
mbito.
En los grficos de control por atributos, el control del proceso se realiza mediante
atributos de tipo dicotmico. As, se puede analizar si el producto o servicio posee o no
una determinada caracterstica (atributo): color, forma, defecto, tipo, etc.
Y en general se aborda dicho anlisis mediante preguntas del tipo: aceptable/no
aceptable, si/no, funciona/no funciona, etc.
Los principales grficos por atributos, son: los que controlan nmero de unidades
defectuosas: 'p' y 'np', y los que controlan el nmero de defectos 'c' y 'u'. Su estudio se
abordar posteriormente.
En general se prefiere el control por variables, ya que la informacin recogida es ms
objetiva (son medidas de una caracterstica) y representa ms fiablemente el estado
del proceso en trminos de la caracterstica que se intenta controlar; mxime, si se
127

tiene en cuenta que para realizar el control, el nmero de 'piezas' observadas (que
constituyen la muestra) es muy pequeo comparado con la poblacin de la que
provienen y que permiten establecer la capacidad del proceso.
As, estos grficos nos informan ms fiablemente acerca de la variacin que sufre la
caracterstica que se mide a lo largo del tiempo y de la magnitud de esa variacin. Por
otra parte, los grficos de control por atributos slo nos dan una indicacin de la
aceptabilidad de la muestra, sin informar de la variacin producida por la caracterstica
y adems, por lo general requieren para su construccin tamaos muestrales
mayores.
As, si la caracterstica que se pretende controlar es muy importante (por ejemplo, por
ser componentes de precisin) se emplearn los grficos de control por variables.
Grficos de control por variables.
Los grficos de control por variables en general nos permitirn mediante muestras de
pequeo tamao (3, 4 5 piezas) tomadas en la propia mquina, prever dentro de que
lmites un proceso est dentro de control. Es decir, se trata de controlar el proceso
vigilando las variables ms significativas de los productos fabricados; para ello se usan
tcnicas estadsticas aceptando que los errores siguen una distribucin normal.
Los grficos de control por variables se deben utilizar cuando se precise controlar una
dimensin o caracterstica concreta de un producto en el que se estn produciendo
defectos o cuando no estamos seguros de que el proceso con el que se fabrican estos
productos sea el adecuado.
El control por variables tiene como ventajas a destacar que el operario recibe
informacin de la calidad de su trabajo y puede contrastarla con los objetivos
perseguidos, adems se puede prever la aparicin de piezas defectuosas, as como
detectar que un proceso es el adecuado para fabricar una determinada pieza
analizando tambin la evolucin del propio proceso.
Despus de haber tomado un mnimo de 20 muestras y calculado el porcentaje de
defectos de cada una, elabore la escala en el eje vertical de la grfica . La escala debe
reflejar lo que sea apropiado de acuerdo a la medida que usted ha seleccionado.
Elabore el eje horizontal con un marcaje por cada fecha de la muestra.
Grafique el porcentaje de defectos. A continuacin calcule el porcentaje promedio
sumando todos los porcentajes de defectos y divida el resultado entre el total de
muestras sumadas. Dibuje una lnea horizontal en la grfica con el valor resultante y
nmbrela 'P'.
Clculo de los lmites de control. Los lmites de control le dirn si su proceso tiene un
control estadstico. Piense que los lmites de control son fronteras invisibles. Mientras
que los puntos se encuentren entre las estas fronteras de control, todo estar bien. Sin
embargo, cuando los puntos rebasan estas fronteras se deber investigar las causas
por las que se han rebasado.
128

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