Aprobacin Mineducacin 19349 Nov 4 de 1980 y 8963 Sept 11 de 1991

PROCESO ESTRATEGICO I
Autor: Mario Cesar Gonzlez Triana
2010
Politcnico Grancolombiano Institucin Universitaria

Introduccin

Introduccin
Presentacin
Los contenidos que conforman este mdulo, estn estructurados de forma que permitan
que el estudiante desarrolle habilidades para formular, implantar y evaluar propuestas
estratgicas que le permitan competir exitosamente.
Por qu es necesario desarrollar estrategias?
Bsicamente por dos razones:
Primera:
Las empresas estn desarrollando sus actividades en medio de una competencia intensa, no solo por las formas agresivas cmo se busca ganar participacin en el mercado,
sino por la cantidad de ofertas que tiene el cliente en la actualidad. Esto determina que
las empresas deban desarrollar estrategias para lograr una ventaja competitiva, de forma que puedan crecer, mantener o defender la posicin de mercado que posean con
cada uno de sus productos en los diferentes mercados donde participa y as poder tener la capacidad de maniobrar con relativo xito en un entorno altamente competitivo.
Segunda:
De otra parte, en la actualidad, toda actividad empresarial tiene la necesidad fundamental y permanente de enfrentar los cambios del entorno que inciden directamente en
el desarrollo de la organizacin y en el alcance de los objetivos planteados.
A partir del proceso de identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, la
estrategia empresarial busca aprovechar las oportunidades generadas por el entorno de
manera que las estrategias desarrolladas, conduzcan a la organizacin al logro de objetivos y al mejoramiento de la rentabilidad del negocio que de hecho es el foco de atencin de los esfuerzos de los diversos agentes interesados (stakeholderes) en el negocio.

Objetivo general
Conocer el proceso de Planeacin estratgica, las herramientas utilizadas para su desarrollo y su aplicacin al negocio.

Ncleos temticos
UNIDAD 1: Direccin Estratgica:
1. Administracin por Objetivos APO
2. Antecedentes y Evolucin de la Planeacin estratgica
3. Proceso de la Planeacin Estratgica
4. Anlisis del Macroentorno: Modelo PESTE
5. Anlisis Sectorial: Modelo de las cinco fuerzas Competitivas

UNIDAD 2: Matrices
1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
4. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (MDOFA)
5. Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de la Accin (SPACE)
6. Matriz del Grupo Consultivo de Boston (BCG)
7. Matriz Interna Externa (MIE)
8. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE)

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS - COMPETITIVIDAD

1. Estrategias Genricas
2. Estrategias de Crecimiento
3. Estrategias de la Matriz Producto - Mercado
4. Estrategias de Negocios
5. Fundamentos de la Competitividad
6. Modelo de Competitividad
7. Competitividad Colombia

Introduccin

UNIDAD 4: CONTROL INTEGRAL DE GESTIN

1. Naturaleza
2. Alcances
3. Indicadores de gestin
4. Diseo Cuadro integral de Mando
5. Mapas Estrategicos

Competencias
Al finalizar el mdulo de PROCESO ESTRATEGICO I, el estudiante estar en capacidad de:
Conocer, aplicar e interpretar los modelos para anlisis del macroentorno y el
anlisis sectorial.
Identificar los pasos para la instrumentacin de las estrategias que posibiliten el
logro de los objetivos organizacionales.
Identificar las diferentes estrategias y las pautas para adoptarlas en el ambiente
empresarial.
Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramientas para desarrollar un diagnstico estratgico.
Identificar las variables que determinan el xito competitivo de las empresas y los
pases.
Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.
Conocer y analizar el escalafn de Competitividad Internacional generado por el
Foro Econmico Mundial.
Analizar la posicin competitiva de Colombia en el contexto internacional, identificar las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeo.
Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de gestin y evaluar la correcta aplicacin de los mismos en el contexto empresarial.

Evaluaciones
Dentro de su formacin, la evaluacin es parte fundamental del aprendizaje, por tal motivo se considera una evaluacin formativa que propicie espacios de reflexin acadmica por parte de cada uno de los estudiantes.
La evaluacin est orientada hacia el crecimiento, generando desarrollo en todos los
estudiantes y controlada por l mismo, de tal manera que genere autoconfianza, autocontrol, autoestima y autonoma para lograr mayores grados de responsabilidad.
Este mdulo tiene las siguientes actividades de evaluacin:
Quices
Examen
Trabajo Grupal
Foros
Cada actividad se califica con puntos, de forma que el objetivo es lograr la mxima puntuacin (500 puntos). Los estudiantes tienen puntos adicionales (+100), de forma que la
nota no se convierta en un factor restrictivo para el proceso de aprendizaje y se incentiva la participacin activa para tener como eje de desarrollo del curso el concepto de
aprender haciendo.
Ninguna actividad no realizada, tiene supletorio, esto es importante tenerlo en cuenta
para entender que se pierde la oportunidad de ganar los puntos correspondientes.

Bibliografa bsica:
Aguilar, Francis J., The Mead Corporation Strategic Planning Harvard Business School, 1.985
Andrews Kenneth R., Replaying the boards Role in Formulating Strategy. Harvard University-1.992.
Cmara de Comercio de Bogot: Creacin de la Ventaja Competitiva para Colombia. Bogot- 1994
David, Fred: Administracin estratgica. Pearson editores, Bogot 2008
Foro Econmico Mundial: The Global Competitiveness Report 2009-2010

Introduccin

Garrido, Buj, Santiago: Direccin estratgica. Mc Graw Hill, segunda edicin,

Espaa. 2006.
Henderson, Bruce D., Alan J. Zakon, Corporate Growth Strategy: How to Develop and Implement It,: Handbook of Business Problem Solving, Mc Graw-Hill,
New York, 1990.
Johnson, Scholes, Whittington: Direccin Estratgica. Pearson Prentice Hall,
7. Edicin, Madrid, 2006
Porter, Michael: La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara,
Tercera edicin, Buenos Aires, 1996.
Rosillo, Jorge: Papeles de trabajo-Unijaveriana-2003
Sallenave, Jean- Paul: Gerencia y planeacin estratgica. Grupo Editorial Norma, Bogot. 2002.
Tirado, Ral: Casos de Estrategia. Universidad de los Andes. Bogot- 2008
Harvard Business Publishing:
http://www.hbral.com/
Revista Dinero:
www.dinero.com/

UNIDAD 1:
DIRECCIN ESTRATEGICA

No son las especies ms Fuertes, las que sobreviven, ni las ms inteligentes, sino las
que mejor responden al cambio
-Charles Darwin

Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Planeacin estratgica, ventaja competitiva, Administracin por objetivos, anlisis de
macroentorno, misin.

OBJETIVOS UNIDAD:
Identificar la naturaleza de la APO, importancia y aplicacin en la empresa.
Conocer los antecedentes de la evolucin de la Planeacin Estratgica.
Entender los componentes, niveles y caractersticas de la estrategia empresarial.
Conocer la estructura y aplicacin de los modelos para anlisis del macroentorno y el anlisis sectorial.
Conocer el alcance y utilidad de las auditorias Externa e Interna, como fundamento para la construccin de matrices.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS APO:

Este modelo se origina en 1954, cuando Peter Drucker desarrollo un sistema que permita a los subordinados conjuntamente con los superiores establecer en forma conjunta los objetivos de desempeo, establecer el avance de los mismos, los cuales se revisan peridicamente para efectuar los ajustes necesarios y asignar las bonificaciones
acordes con el avance.
La APO se constituyo en un mtodo de evaluacin y control de las diferentes reas funcionales y es el punto de partida para desarrollar las estrategias de la empresa, que
fundamentalmente buscan alcanzar los objetivos fijados en el largo plazo (5 aos).
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos, mediante la planeacin y el control
administrativo fundamentada en el principio de que, para alcanzar los resultados deseados, la empresa necesita previamente definir en qu negocio est desarrollando sus
actividades y a dnde pretende llegar.

ELEMENTOS DE LA APO:

Los elementos que constituyen un programa APO son los siguientes:

Definicin de objetivos comunes
Participacin en la toma de decisiones
Periodo delimitado para el cumplimiento
Retroalimentacin del desempeo

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Para definir los objetivos que debe alcanzar cada uno de los miembros de la organizacin, el administrador responsable de cada rea, debe seguir un procedimiento que le
permita en forma clara establecer los objetivos:
Identificar las tareas claves del funcionario. Este aspecto se determina a partir de
la descripcin del puesto.
Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea clave.
Permitir la participacin activa del funcionario involucrado
Clasificar objetivamente la prioridad de las metas.
Incluir sistemas sistemas de retroalimentacin, para verificar el cumplimiento y
poder tomar medidas en caso de necesitarse ajustes.

PROCESO DE LA APO
En la figura 1, se ilustran los componentes del proceso de la APO:

OBJETIVOS
GENERALES DE
LA
ORGANIZACIN

OBJETIVOS
DIVISIONALES

OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES

OBJETIVOS
PERSONALES

Introduccin

Figura 1.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

En la siguiente tabla se identifican las ventajas y desventajas del proceso APO:

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los miembros de la empresa saben con certeza

El enfsis en las metas, puede llevar el enfoque de

en trminos de desempeo, lo que se espera de

corto plazo.

cada uno.
El superior jerarquico, sabe con certeza qu con-

Puede requerir del cumplimiento de trmites excesi-

tribucin exigir al subordinado.

vos.

Es un estilo exigente y equilibrado de administra-

Las metas pueden ser establecidas en forma subjeti-

cin.

va.

Se enfatiza en la cuantificacin, la medicin y el

El establecimiento de metas, puede conducir a con-

control.

flictos que originen rivalidad.

Se interrelacionan los objetivos de las diferentes

El exceso en el control de las metas, puede causar

areas de la empresa.

problemas en el desarrollo de las operaciones.

DIRECCIN ESTRATGICA
ANTECEDENTES DE LA DIRECIN ESTRATEGICA
Qu es la Administracin Estratgica? Para entender este concepto, podemos recurrir a
la siguiente historia planteada por David (2008, p. 5)
Hubo una vez dos presidentes de 2 compaas que competan en la misma industria. En una ocasin estos dos presidentes decidieron ir de campamento juntos al campo para analizar la posibilidad de una fusin. De pronto, se encontraron con un oso pardo, que se par sobre sus patas traseras, lanzando gruidos.
De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac

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un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "Oye, no puedes correr
ms rpido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "Quiz no pueda
correr mas rpido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rpido que
t!". Esta historia capta la idea bsica de la administracin estratgica: obtener y
conservar la ventaja competitiva.

DEFINICION DE ESTRATEGIA
No hay ninguna definicin universalmente aceptada. El trmino ESTRATEGIA, tiene
origen en dos trminos Griegos: STRATOS (ejercito) y AGEIN (dirigente), de acuerdo a
la definicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se define
cmo:
ARTE DE DIRIGIR LAS OPERACIONES MILITARES.
El trmino es utilizado con diversos significados por muchos autores y administradores.
La palabra tiene orgenes militares en el periodo Griego cuando Alejandro de Macedonia y su padre Filipo conquistaron Grecia (336 A.C.).

ANTECEDENTES
Filipo y su joven hijo, Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia y as establecer su dominio sobre norte de Grecia. Queran tambin que
Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia. Despus de evaluar
sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y
escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas
y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballeras de estas, ambas muy bien
adiestradas tuvieron ventajas decisivas.
Sun Tzu, personaje Chino (544 A.C- 496 A.C.), autor del libro el arte de la guerra, plantea en su escrito una serie de consejos para el general (STRATEGO)
para obtener la victoria cmo objetivo de la guerra, as fundamenta que el xito
debe apoyarse en el conocimiento del propio ejercito (fortalezas y debilidades),
conocimiento del enemigo (fortalezas y debilidades) y las caractersticas del terreno donde se desarrolla la batalla.
En el mundo moderno estos aspectos se traducen para el gerente en: conocimiento de
la propia empresa, conocimiento de los competidores y conocimiento del mercado.

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Introduccin

CONCEPTOS SOBRE ESTRATEGIA:

Henry Mintzberg, (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939), acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. Define la
estrategia como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el campo de la administracin, estrategia es plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Kenichi Omahe (naci en Japon en 1943), actualmente es considerado uno de los ms
destacados autores acerca de estrategia, sostiene que: La formulacin de estrategias
pretende modificar la situacin competitiva de una organizacin con relacin a la que
tienen sus competidores. Por tanto, depender de estas estrategias el que la organizacin pueda lograr o no esa ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la combinacin de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de mayor impacto es decir,
que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte que
el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual.

DEFINICION DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

La administracin estratgica es un proceso sistematico, continuo y objetivo de adecuacin de la Empresa a las influencias externas (entorno), fundamentado en las fortalezas de la empresa, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo
plazo. As como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

ASPECTOS BSICOS DE LA ESTRATEGIA

Los aspectos fundamentales que deben ser teniodos en cuenta para implantar la estrategia en la Empresa, son:

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Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, especficos, claros e impactantes.

Congruencia con las polticas: Los objetivos Deben estar relacionados con las polticas, deben ser congruentes con las polticas ms significativas de la organizacin, que
son las que guan las acciones.

Compatibilidad con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno

(Econmico, poltico, social-Cultural, Tcnolgico y Ambiental)

Factibilidad: La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de los
recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.

Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de maniobra a la

organizacin, para que en caso de ser necesario, pueda reaccionar rpidamente.

Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero, conocimiento del tiempo

necesario para desarrollarla y recursos para implantarla.

Enfoque: Debe haber claridad en la definicin de la estrategia a implementar y el tipo

de ventaja competitiva a obtener.

Grado de riesgo: Determinar la probabilidad de xito, en caso de fracaso, identificar

consecuencias y tener listo un plan de contingencia.

OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:
A partir del aprovechamiento de las oportunidades del entorno, el anlisis de tendencias
y con las fortalezas internas de la empresa se puede desarrollar estrategias que permitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
El xito de la estrategia desarrollada est en relacin del impacto de la misma sobre los
competidores de forma que la respuesta de estos se demore, de forma tal que la empresa pueda disfrutar de la ventaja lograda.

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Introduccin

ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES:

Se pueden identificar mltiples objetivos por parte de la empresa: utilidades, responsabilidad social, aumento de cuota de mercado, reconocimiento, etc. Se pueden identificar
tres objetivos fundamentales, a saber:
RENTABILIDAD: Las empresas lo que realmente buscan es generar cada periodo mayor rentabilidad, de forma que los dueos o accionistas vean retribuida su inversin de
forma que la rentabilidad supere las expectativas de inversin.
CRECIMIENTO: Este aspecto necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisiones
que provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios,
que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona una posicin de
liderazgo que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales
con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado.
SOBREVIVENCIA: En tiempos de crisis, como recesin econmica, las empresas se
pueden ver ante problemas como la perdida de mercado, con la consiguiente disminucin de utilidades hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la
falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante.La planeacin estratgica es una alternativa que puede ayudar a revertir los resultados, de
forma que le permita a la empresa maniobrar en medio de un ambiento turbulento de
forma que pueda enfrentar situaciones complicadas.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
Por la intensidad competitiva y la aceleracin de los cambios, en la actualidad es necesario administrar estratgicamente, para esto, se deben seguir las etapas del proceso
administrativo, pero de forma que tengan una orientacin estratgica:
Planeacin estratgica: A partir de un plan estratgico como carta de navegacin
para la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, el
ambiente interno y el anlisis sectorial y en funcin de esto, formular opciones
estratgicas.

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 Organizacin Estratgica: La empresa tiene que tener una organizacin que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. La estructura organizacional,
debe estar diseada que le permita reaccionar con rpidez ante los cambios del
entorno que obligan a ajustar los componentes internos.
Direccin estratgica: A partir de la definicin de la misin y visin se trazan los
lineamientos para que la organizacin tenga un rumbo claro donde cada miembro de la organizacin sepa su rol, responsabilidad y objetivos a lograr.
Control estratgico: A partir del diseo y construccin de indicadores de la gestin, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto desarrollo de las
estrategias emprendidas, de forma que se detecten oportunamente las desviaciones negativas y se pueda desarrollar acciones de prevencin y correccin.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
En la Figura 2, se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estructura empresarial:

NIVELESDELAESTRATEGIA
OBJETIVOS

NIVEL
ESTRATEGICO

METAS

NIVELTACTICO

PLANES
OPERATIVOS

NIVELOPERATIVO

Figura 2

NIVEL ESTRATEGICO: Corresponde a la definicin de objetivos, generalmente estipulados a cinco ao y corresponden al nivel de la alta gerencia. Se definen aspec-

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Introduccin

tos cruciales para el futuro de la organizacin, cmo inversiones, crecimiento, entre

otros.

NIVEL TACTICO: Se definen las metas periodicas para alcanzar los objetivos definidos en el nivel estrtegico, Se definen temas relacionados con el manejo de recur-

sos (Humanos, Financieros, Tcnicos).

NIVEL OPERATIVO: Se definen los planes operativos para cada area funcional. Se
puede hablar as de un plan de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
marketing. De tecnologia, etc.

PROCESO ESTRATEGICO
Las etapas a seguir para el desarrollo del proceso estratgico, se ilustran en la figura 3.

PROCESO ESTRATEGICO
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

AUDITORIA
EXTERNA

REVISION
MISION
VISION
OBJETIVOS

MISION
VISION
OBJETIVOS

FORMULACION
DE
ESTRATEGIAS

IMPLANTACION
DE ESTRATEGIAS

EVALUACIN
DE
RESULTADOS

AUDITORIA
INTERNA

IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Figura 3.
Definicin de misin: Se debe identificar la naturaleza del negocio en el que est involucrada la empresa, se deben considerar aspectos como: productos, clientes, tecnologia,

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empleados. Responde a la actividad actual de la empresa y sus implicaciones tanto internas cmo externas.
Definicin de visin: Describe las aspiraciones de la empresa en el largo plazo (cinco
aos) y la forma como se desea que sea percibida por los interesados en el futuro.
Formulacin de objetivos: Son los resultados concretos que se espera alcanzar en un
lapso de tiempo determinado y especifican el nivel de desempeo al que se desea llegar. Los objetivos deben ser especficos, medibles, orientados hacia los resultados y
con un umbral de tiempo definido.
Auditoria Externa: Esta etapa del proceso, tiene como finalidad precisar, la situacin de
la empresa frente a los factores del macroentorno, el sector y el mercado a partir de la
identificacin de las oportunidades y amenazas.
Auditoria Interna: Se desarrolla a partir del anlisis de las reas funcionales de la empresa (Operaciones, Marketing, Operaciones, Tecnologia, Administracin), identificando
fortalezas y debilidades internas.

Auditoria Externa
Para desarrollar est auditoria, se utilizan dos herramientas: El anlisis del macroentorno y el anlisis sectorial.

ANALISIS DE MACROENTORNO
En la figura 4. se ilustran las fuerzas que componen el macroentorno que rodea la empresa.

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Introduccin

POLITICO
LEGALES

SOCIOCULTURALES

ECONOMICOS

EMPRESA
(SECTOR)

TECNOLOGICOS

ECOLOGICOS

Figura 4.
El analisis del macroentorno tiene como objetivo establecer la relacin existente entre
el entorno y la organizacin, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las
operaciones de la empresa (sector).
Tambin el analisis de macroentorno busca identificar tendencias que permitan desarrollar acciones para alcanzar los objetivos definidos por la empresa.
Es importante aclarar que, la empresa no tiene control sobre las variables del macroentorno, pero recibe el impacto de cada una de las variables y segn su incidencia se
convierten en oportunidades o amenazas para el logro de los objetivos de la empresa.
Para la Auditoria externa se utiliza el Analisis PESTE (Fuerzas Politicas, Economicas,
Sociales, Tecnologicas, Ecologicas)
A continuacin, presentamos ejemplos de aspectos que se deben considerar al desarrollar el anlisis externo:

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FUERZAS POLITICAS-LEGALES:
Estabilidad institucional del pas
Regulaciones
Acuerdos comerciales
Impuestos
Legislacin laboral
Legislacin ambiental
Normatividades
Apoyo de entidades gubernamentales
Zonas francas
FUERZAS ECONOMICAS
Producto interno bruto
Desempleo
Tasas de interes
Inflacin
Devaluacin
Indice de precios al consumidor
Tasa de desempleo
Tasa representativa del mercado
Comportamiento balanza comercial
FUERZAS SOCIALES-CULTURALES
Variacin de la tasa de fecundidad

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Introduccin

Variacin de la tasa de mortalidad

Variacin de la Tasa de expectativa de vida
El estilo de vida
Variacin de los hbitos de compra
Actitud ante el ahorro
Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religios, Poltica, Sexual)
Nivel promedio de escolaridad
Actitud ante productos extranjeros, ante la piratera y contrabando.
FUERZAS TECNOLOGICAS
Desarrollo en maquinas, equipos y procesos.
Nuevas tecnologas.
FUERZAS AMBIENTALES
Medidas para proteccin del medio ambiente
Reglamentacin para manejo de desechos
Control de la contaminacin del aire y agua
Efectos derivados por la disminucin de la capa de ozono
Aumento de las especies en peligro de extincin.

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

Crecimiento constante de la industria

Buenas relaciones con los clientes.

Participar en la produccin de nuevos productos.

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Innovacin de los productos.

Aumentar volumen en la fabricacin de productos

AMENAZAS

Recesin

Aumento de compaas extranjeras

Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.

Baja de nivel de servicio.

Competidores con precios ms econmicos.

Aumento de calidad de productos sustitutos.

DIAGNSTICO (COMPETITIVO) SECTORIAL

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado
(Sector industrial) y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes
con independencia de la tecnologa empleada para ello. El competidor directo, no es,
por tanto, el competidor que fabrica un producto genrico como el de la empresa, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que la empresa respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn compitiendo en el sector entretenimiento.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Este anlisis, permite identificar las caractersticas del sector donde la empresa desarrolla su actividad, el anlisis de las cinco fuerzas competitivas, tiene bsicamente dos
objetivos:
Identificar las caractersticas del sector.
Identificar el atractivo del sector.
Las fuerzas competitivas que determinan las caractersticas y el atractivo del sector,

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Introduccin

son:

Amenaza de nuevos competidores.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas. A mayor
rivalidad, mayor nmero de competidores, mayor poder de negociacin de proveedores
y clientes, es menor el beneficio. Lo importante es identificar la estructura del sector
donde compite la empresa para poder tener claridad en los movimientos que debe
efectuar la empresa.
Las fuerzas que influyen en el desarrollo competitivo de una empresa se representan
segn el modelo de Porter, en la Figura 5.

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PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACION
PROVEEDORES

RIVALIDAD
INDUSTRIAL

NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACION
CLIENTES

BARRERAS DE
ENTRADA

Figura 5.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras determinan un grado de dificultad para la empresa que quiere entrar a competir en un determinado sector. Cuanto ms elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene en el acceso al sector.
Un sector con pocas barreras de entrada genera una mayor cantidad de competidores
lo que va en detrimento de la rentabilidad promedio del sector que es el punto determinante para decidir si se entra a competir en una industria determinada.

23

Introduccin

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

Las siguientes son, entre otras, barreras de entrada:

Economas de escala: Se refieren a la disminucin en costos unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto: Cuando las empresas establecidas tienen elementos diferenciadores cmo identificacin de marca, caractersticas especiales del
producto o servicio, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que obliga a los
posibles nuevos entrantes a inversiones significativas para generar diferenciadores superiores y diferentes a los competidores.

Requisitos de capital: Indica la necesidad de inversiones financieras elevadas,

no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin para
acceder a tecnologa especializada, canales sofisticados, publicidad refinada y
otros aspectos necesarios para desarrollar el negocio.

Acceso a los canales de distribucin: Seala la necesidad de conseguir canales

de distribucin para los productos. La empresa debe negociar con los dueos de
los canales para que acepten comercializar los productos mediante disminucin
de precio, promociones, reduciendo as los beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia: El saber hacer de toda empresa marca una

importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. La experiencia de empresas que llevan mucho
tiempo compitiendo determina una ventaja frente a los nuevos competidores.

Polticas del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con

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controles, regulaciones, legislaciones, aranceles, entre otros mecanismos que

impidan la entrada de competidores.

BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.

Contratos: Que implican un alto costo para la empresa (Laborales). Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales se debe permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin.

Activos de difcil reconversin: Como edificios, terrenos, maquinaria especializada.

Barreras sentimentales: Implican una barrera emocional por parte de los directivos para que una salida que se justifica econmicamente y que no se quiere
llevar a cabo por diversos motivos: lealtad a los empleados, temor a la prdida
de prestigio, orgullo empresarial.

Restricciones sociales y gubernamentales: Por disposiciones legales que impiden adoptar decisiones de salida, debido a razones cmo: prdida de puestos
de trabajo, efectos econmicos negativos.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que cumple el
producto que fabrica la empresa. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la
misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.

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Introduccin

Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa. Un ejemplo clave, lo
tenemos con los productos genricos que el sector farmacutico comercializa con autorizacin legal.
Los productos servicios sustitutos, provienen de industrias diferentes a la de la empresa; que genera productos servicios similares o complementarios.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Los aspectos que se deben tener encuenta para determinar el nivel del poder de negociacin son, entre otros:
Nivel de diferenciacin de los suministros
Costo de cambio de proveedor para la empresa
Nmero de proveedores existentes
En caso de existir alto poder de negociacin de los proveedores, estos pueden condicionar a la empresa al cambiar condiciones como: precios, calidad, plazos, entre otros.

PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES

Para identificar el nivel de negociacin, se deben considerar fundamentalemente los
siguientes aspectos:
Nmero de clientes existentes.
Nivel de diferenciacin de los productos, servicios entregados.
Costo de cambio del cliente para la empresa.
El poder de negociacin de los clientes, condiciona a la empresa a supeditarse a las

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condiciones que estos impongan.

RIVALIDAD INDUSTRIAL
La forma cmo se compite en cada sector es un aspecto fundamental para determinar
estrategias competitivas, cada sector tiene variables propias de competencia, por
ejemplo: Publicidad, precio, distribuccion exclusiva, entre otras.

AUDITORIA INTERNA
El proceso de auditoria interna est orientado a verificar aspectos fundamentales de las
diferentes reas funcionales de la empresa en relacin con aspectos propios de cada
rea. Para desarrollar la auditoria, se puede utilizar la siguiente lista de chequeo:
Administracin
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables, objetivamente determinados y debidamente comunicados ?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada para alcanzar los objetivos?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control, evaluacin del desempeo y recompensa de la organizacin?
Mercadeo
1. Estn los mercados eficazmente segmentados?
2. Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores?
3. Ha ido aumentando la cuota del mercado que corresponde a la empresa?
4. Son confiables los canales distribucin en relacin a su gestin y costos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?

27

Introduccin

7. Cuenta la empresa con herramientas para inteligencia del mercado?

8. Son buenos tanto la calidad del producto y el servicio al cliente?
9. Tienen los productos y los servicios precios justos?
10. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
11. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
12. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad
adecuadas?
Finanzas
1. En cuales puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminos financieros?
2. Se tiene claridad de la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimiento
de sus instalaciones?
3. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
4. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que
necesita a largo plazo?
5. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
6. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
7. Son razonables las polticas para pagar dividendos?
8. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
9. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
Produccin
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y
subensamblajes?
2. La empresa cuenta con tecnologa apropiada para una buena productividad?
3. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?
4. Se cuenta con procedimientos y polticas adecuados para el control de
inventarios?
5. Se cuenta con procedimientos y las polticas adecuados para el control de

28

calidad?
6. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
7. Estn bien diseados los procesos productivos, en trminos de costos y calidad?
Investigacin y Desarrollo
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?
2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
Sistemas de informacin Gerencial
1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar
decisiones?
2. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
3. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportes para el mejoramiento del sistema de informacin?
4. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
5. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
6. Es fcil usar el sistema de informacin?
7. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas?
8. Se ofrece capacitacin de sistemas de cmputo a los usuarios del sistema de
informacin?
9. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa?

29

Introduccin

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende la planeacin estratgica.

Los objetivos son debidamente comunicados.

Tiene una buena estructura organizacional.

La segmentacin del mercado es buena.

Son confiables los canales de distribucin.

Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.

Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Tiene un capital de trabajo suficiente.

Es confiable su sistema de compras.

Tiene buena infraestructura.

Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo.

Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.

Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican con eficacia

No se delega correctamente el trabajo.

No es alto el nimo de los empleados.

Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.

No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.

No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad

No es buena la presupuestacin de marketing.

No son eficientes las polticas de control de inventarios.

No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones.

No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.

No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.

No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.

30

UNIDAD 2:
MATRICES PARA ANLISIS ESTRATEGICO

Aprender ms rpido que sus competidores puede ser su nica ventaja competitiva
-ARIE de GEUS
Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la informacin
necesaria. Es algo parecido a un guila a la caza de un conejo. El guila debe volar lo
suficientemente alto para revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar sus
oportunidades de ver una presa, pero debe volar lo suficientemente bajo para ver los
detalles (el movimiento y las caractersticas que le permitan reconocer su objetivo). Lograr este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega; sencillamente no puede ser
delegado.
-FREDERICK GLUCK

31

Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Factor clave de xito, Diagnostico Estratgico, Matrices, Ponderacin, Nivel de competitividad, Posicin Estratgica, vector direccional, Perfil Competitivo, Portafolio.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:
Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramientas para desarrollar un diagnstico estratgico.

PRESENTACION:
Esta gua constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofa de auto
estudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensin, asimilacin y aplicacin
de los contenidos de las asignaturas con enfoque estratgico.

RECOMENDACIONES:

Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo a esto el objetivo primordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados arrojados por estas y con esta informacin estar en capacidad de desarrollar estrategias que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la informacin que sirve como base para la construccin de las matrices es un factor determinante para el xito de los resultados.

El diagnostico de la organizacin debe efectuarse considerando los siguientes

niveles:
El negocio
La competencia
El entorno
El sector industrial

La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el desarrollo del

diagnostico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcar
todos los niveles en referencia como son el anlisis competitivo, el anlisis del

32

macroentorno y el modelo de las cinco fuerzas (amenazas) para el anlisis sectorial.

ESTRUCTURA DE LA GUIA
Para la elaboracin de esta gua, se utiliza la estructura ejemplos y conceptos definidos por Fred David 1 quin agrupa las matrices en tres etapas:

Etapa 1: De los insumos

Etapa 2: Adecuacin

Etapa 3: De decisin.

ETAPA 1: INSUMOS.
Del marco de la formulacin est compuesta por las matrices de Evaluacin de Factores externos (MEFE), Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y la matriz de Perfil
Competitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la pertinencia y calidad de
la informacin recolectada en esta etapa ya que como su nombre lo indica, aqu se genera la informacin que servir para la elaboracin de las matrices de la etapa 2.

ETAPA 2: ADECUACIN.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las AmenazasOportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (MSPACE), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG, por sus
siglas en ingls), la Matriz Interna-Externa (MIE), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. Mxico-2008

33

Introduccin

ETAPA 3: DECISIN
Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).
Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especficas.
ETAPAS PARA DESARROLLO DE MATRICES

ETAPA 1: INSUMOS
MEFE

MEFI

MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACION
MDOFA MSPACE

MBCG

MIE

ETAPA 3: DECISION
MCPE

34

MGE

VARIABLES PARA CONSTRUCCION DE

MATRICES
A continuacin se presentan ejemplos de las variables que pueden ser evaluadas competitivamente por cada rea de gestin de la empresa.
Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posicin competitiva de la
empresa frente a cada variable, para as determinar posibles cursos de accin de
acuerdo a esta evaluacin. Es necesario mencionar que puede haber ms variables
que no estn consideradas en los ejemplos formulados a continuacin.
El propsito de formular estos ejemplos es facilitar la construccin de las diferentes matrices con una amplia gama de variables que permitan en lo posible el cubrimiento integral de la organizacin.

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
NIVEL DE COMPETITIVIDAD

AREA DE GESTION
GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

MARKETING
CUOTA DEL MERCADO
CALIDAD DEL PRODUCTO
IMAGEN DE MARCA
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
DISTRIBUCION
PRECIO
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD
EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

35

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

Introduccin

NIVEL INVENTARIOS
RAPIDEZ DE ENTREGA
SOPORTE A LA DISTRIBUCION
SERVICIO AL CLIENTE
SEGMENTACION
SATISFACCION DEL CLIENTE
PARTICIPACION RELATIVA EN MERCADO
EXTENSION DE LA GAMA DE PRODUCTOS
INNOVACION
CICLO DE VIDA PRODUCTOS

AREA DE GESTION

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

MARKETING
INVERSION EN I + D
SERVICIO POSVENTA
ALIANZAS ESTRATEGICAS
INTEGRACION HACIA ATRS
INTEGRACION HACIA ADELANTE
INTEGRACION HORIZONTAL
VALOR DE LA MARCA

36

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

POSICION ESTRATEGICA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION
VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

PRODUCCION
CAPACIDAD DE LA PRODUCCION
LOCALIZACION DE UNIDADES PRODUCTIVAS
POSIBILIDAD DE AMPLIACION
ANTIGEDAD DE LAS INSTALACIONES
EDAD DE LOS EQUIPOS
VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS
COSTOS DE FABRICACION
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE CALIDAD
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO
CONTROL SOBRE PROVEEEDORES
CONTROL SOBRE CLIENTES
CURVA DE EXPERIENCIA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PATENTES LICENCIAS
CERTIFICACIONES ISO 9000

37

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

Introduccin

CERTIFICACIONES ISO 14000

ESTRUCTURA DE PROCESOS
CAPACIDAD DE INGENIERIA

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION
VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

ADMINISTRATIVA RRHH
CALIDAD DE LOS ADMINISTRADORES
ROTACION DE PERSONAL
INVERSION EN CAPACITACION
POLITICAS DE INCENTIVOS
NIVEL DE REMUNERACION ADMINISTRADORES
NIVEL DE REMUNERACION FUNCIONARIOS
AMBIENTE DE TRABAJO
COMUNICACIN

CON

FUNCIONA-

RIOS
DISENO DE INSTALACIONES
POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PERSONAL

38

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

CONCENTRACION RRHH EN PRODUCCION

RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

FINANCIERA
RETORNO SOBRE ACTIVOS ROA
RETORNO SOBRE PATRIMONIO
TASA DE UTILIDAD POR ACCION
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS
MARGEN BRUTO
MARGEN NETO
MARGEN NO OPERACIONAL
MARGEN OPERACIONAL
RENTABILIDAD DISTRIBUIDA
APALANCAMIENTO FINANCIERO
CONCENTRACION

PASIVO

CORTO

PLAZO
CONCENTRACION

ENDEUDAMIENTO

FINANCIERO
CONCENTRACION

ENDEUDAMIENTO

PROVEEDORES
RAZON DE ENDEUDAMIENTO

39

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

Introduccin

COBERTURA BRUTA GASTOS FINANCIEROS

CONCENTRACION

ENDEUDAMIENTO

LABORAL
SOLVENCIA
CAPITAL DE TRABAJO NETO
INDICE DE LIQUIDEZ INMEDIATA
PRUEBA ACIDA
PRUEBA ACIDA DEPURADA
RAZON CORRIENTE
VARIACION DEL ACTIVO
VARIACION DEL PATRIMONIO
VARIACION DE PASIVOS
VARIACION DE INGRESOS OPERACIONALES
VARIACION DE COSTOS
VARIACION DE GASTOS
VARIACION UTILIDAD BRUTA
VARIACION UTILIDAD OPERACIONAL
VARIACION UILIDAD NETA
PARTICIPACION CARTERA VENCIDA
PARTICIPACION CARTERA NO VENCIDA

40

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION
VARIABLES UTIZADAS EN EL AREA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

FINANCIERA
ROTACION CUENTAS POR PAGAR
UTILIZACION DE MATERIA PRIMA
VALOR AGREGADO
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD LABORAL
CAPITAL OPERATIVO
COSTO DE PERSONAL
EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACION
PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS
RENTABILIDAD DEL CAPITAL
EBITDA
EBITDA SOBRE VENTAS
VENTAS SOBRE ACTIVOS
UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO
COSTO DE VENTAS
GASTOS OPERACIONALES POR EMPLEADO
PERIODO RECUPERACION CTAS POR
PAGAR
PERIODO DE ROTACION INVENTARIO
ROTACION ACTIVOS FIJOS

41

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

Introduccin

ROTACION CAPITAL DE TRABAJO NETO

ROTACION DE INVENTARIOS
ENDEUDAMIENTO EN MONEDA EXTRANJERA
FLUJO OPERACIONAL EN MONEDA
EXTRANJERA
CICLO OPERATIVO
COSTO MANO DE OBRA PRODUCCION

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

GRAN AMENAZA

LEVE AMENAZA

VARIABLES DE LA INDUSTRIA
POTENCIAL

DE

CRECIMIENTO

EN

VENTAS
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN UTILIDADES
POTENCIAL

DE

CRECIMIENTO

EN

RENTABILIDAD
INTENSIDAD DE CAPITAL
INTENSIDAD DE TECNOLOGIA
PODER

NEGOCIACION

PROVEEDO-

RES
PODER NEGOCIACION CLIENTES

42

EQUILIBRADO

LEVE OPORTUN.

GRAN OPORTUN.

NUEVOS COMPETIDORES
PRODUCTOS SERVICIOS SUSTITUTOS
PRODUCTIVIDAD
CONTRIBUCION AL PIB
GENERACION DE EMPLEO
PREFERENCIAS ARANCELARIAS
ESTABILIDAD FINANCIERA
MEDIDAS PROTECCIONISTAS
BARRERAS DE ENTRADA

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION
VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN AMENAZA

LEVE AMENAZA

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACION
ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA
INVERSION EXTRANJERA
REGULACION GUBERNAMENTAL
IVA
DEVALUACION
REVALUACION
TRM

43

EQUILIBRADO

LEVE OPORTUN.

GRAN OPORTUN.

Introduccin

IPC
BALANZA COMERCIAL
INVERSION PRIVADA

MATRICES ETAPA I: INSUMOS

Las matrices de esta etapa generan los insumos (informacin) necesarios para construir
las matrices de la etapa 2.
Es importante enfatizar la importancia de recolectar la informacin pertinente, actualizada y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se garantice la fundamentacin objetiva para posibilitar un proceso de formulacin estratgica exitoso.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

1. PROCEDIMIENTO2: La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permite
resumir y evaluar informacin relacionada con las variables del macroentorno que
impacta la empresa (Positiva negativamente), informacin de tipo: econmico, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica,
ecolgica y competitiva.
2. Tambin es importante haber desarrollado el anlisis sectorial a partir del modelo de
las cinco fuerzas competitivas, como informacin fundamental para construir la matriz.
La elaboracin de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edicin. PEARSON- Prentice Hall. 2008

-Mxico.

44

1. Desarrolle una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de

la auditora externa. Use entre diez y veinte factores externos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero registre las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones
y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una respuesta significativa de la empresa frente al factor
analizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As,
las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

45

Introduccin

EJEMPLO MATRIZ MEFE:

FACTORES EXTERNOS

VALOR

CALIFICACION

VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR
2. SECTOR EN CRECIMIENTO
3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS
4

PROMOCION EN EL EXTRANJERO SIN

COSTO
5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL

.15

0.60

.05

0.15

.05

0.20

.15

0.45

.10

0.30

.20

0.40

.05

0.15

.05

0.10

.10

0.20

.10

0.10

AMENAZAS
1. RECESION ECONOMICA COMPROMETE DESEMPEO
2. INESTABILIDAD POLITICA EN PAISES OBJETIVO
3. DISMINUCIN DEL APOYO GUBERNAMENTAL
4. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO
5. TERRORISMO

TOTAL:

1.00

2.65

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales (Produccin, Finanzas, Recursos
Humanos, Mercadeo, etc.). De un negocio y adems ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Es importante entender a fondo los factores

46

incluidos y las cifras reales. La matriz MEFI, similar a la matriz MEFE se desarrolla
siguiendo cinco pasos:
PROCEDIMIENTO3:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna,
los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. Mxico-2008.

47

Introduccin

La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores
no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.

EJEMPLO MATRIZ EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS
HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD

.10

0.40

ALTA TASA DE OCUPACIN (90%)

.10

0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL

.05

0.15

SOLID EQUIPO ADMINISTRATIVO

.15

0.60

INDICADORES FINANCIEROS

.05

0.15

PLANEACIN A LARGO PLAZO

.05

0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO

.05

0.20

.10

0.10

POCAS ALIANZAS ESTRATGICAS

.10

0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLOGICO

.05

0.10

FUERTE PRESION DE ASOCIACIONES DE

.10

0.10

.10

0.10

DEBILIDADES INTERNAS
ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LA
PLANTA FISICA

EMPLEADOS
MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA
MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.
TOTAL:

1.00

48

2.70

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o
una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer
trmino, los factores crticos4 o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
PROCEDIMIENTO5:
1. Seleccionar tres o ms competidores. (ndice de concentracin)
2. Identificar los factores crticos del xito con los que se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen xito, con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
5. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4= mayor
fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

49

Introduccin

6. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra la

empresa con respecto a sus competidores.
El ejemplo de MPC que se presenta a continuacin, ofrece una matriz de perfil competitivo, la publicidad y la expansin global son los factores ms importantes para el
xito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los productos de Avon y
LOREAL es superior, segn lo indica la calificacin de 4; la posicin financiera de L
OREAL es buena, como lo muestra la calificacin de 3; Procter & Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn indica el puntaje de valor total de 2.80.
MATRIZ MPC
AVON

LOREAL

PROCTER &
GAMBLE

VALOR

CALIF.

PUNT.

CALIF.

PUNT.

CALIF.

PUNT.

FACTORES DE XITO

PUBLICIDAD

0.20

0.20

0.80

0.60

CALIDAD DE LOS PRO-

0.10

0.40

0.40

0.30

0.10

0.30

0.30

0.40

ADMINISTRACIN

0.10

0.40

0.30

0.30

POSICIN FINANCIERA

0.15

0.60

0.45

0.45

LEALTAD DE LOS CLIEN-

0.10

0.40

0.40

0.20

0.20

0.80

0.40

0.40

0.05

0.05

0.20

0.15

DUCTOS
COMPETITIVIDAD

EN

PRECIOS

TES
EXPANSIN GLOBAL
PARTICIPACIN

EN

EL

MERCADO
TOTAL

1.00

NOTA: LOS VALORES DE LAS CLASIFICACIONES

3.15

3.25

SON LOS SIGUIENTES:

1= DEBILIDAD PRINCIPAL, 2=DEBILIDAD MENOR, 3=FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA PRINCIPAL.

50

2.80

MATRICES ETAPA II: ADECUACION

Las matrices de esta etapa, permiten adecuar la informacin generada en la etapa 1
para construir las matrices contenidas en esta etapa.

MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,

FORTALEZAS, AMENAZAS (MDOFA).
Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades (fd), estrategias de fortalezas
y oportunidades (fo), estrategias de debilidades y oportunidades (do), estrategias de
fuerzas y amenazas (fa) y estrategias de debilidades y amenazas (da). Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes esperan que sus organizaciones estuvieran en una
posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO,
FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
Estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber
una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de
la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este

51

Introduccin

campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instrumentos us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
PROCEDIMIENTO:6
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz MDOFA.
Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
La matriz MDOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda).

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON- PRENTICE HALL. Mxico-2008

52

Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz MDOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades Externas y registrar las estrategias FO resultantes.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Ejemplo MATRIZ DOFA PARA CAMPBELL SOUP COMPANY

DEBILIDADES-D

FUERZAS-F
1.

La Razn de liquidez aument a 2.52

1.

No se han resuelto demandas legales

2.

El Margen de utilidad aument a 6.94

2.

La capacidad de la planta ha bajado a 74

%

3.

La moral de los empleados es buena

3.

4.

El Nuevo sistema de informacin computarizado

Falta de un sistema de administracin

estratgica

4.

Los gastos de investigacin y desarrollo

han aumentado 31 %

5.
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado naciendo
en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
ao

La participacin en el mercado ha aumentado a 24 %

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos

en Europa (F1, F5, O1)

1. Construir empresa de riesgo compartido

para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2,

F5, O5)

2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge

Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)

3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3,

O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

5. Tratado de libre comercio EEUU,

Canad y Mxico

53

Introduccin

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (SPACE)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (SPACE, en ingls:
Strategyc Position and Action Evaluation), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms
adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica
de la organizacin.
FF
Estrategias Conservadoras

Estrategias Agresivas

Vc
-6

FI
-5

-4

-3

-2

Estrategias Defensivas

-1

EA

Estrategias Competitivas

54

--

PROCEDIMIENTO7:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC,
EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente
de la matriz SPACE.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y, anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. Ejemplos de factores que pueden estar en

los ejes de la matriz SPACE:

Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado

Fuerza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON Prentice-Hall. Mxico-2008.

55

Introduccin

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuentes: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que
conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la
matriz MSPACE la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de:
(1) Aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia
delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.
La siguiente ilustracin contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis SPACE.

56

Ejemplos de perfiles de estrategias

Perfiles agresivos
FF

FF

VC

FI

VC

FI

EA

EA

Empresa financieramente fuerte

Empresa con marcada fuerza financiera

que ha obtenido ventajas competitivas

en una industria poco atractiva

Importantes en una industria estable y

Creciente

Perfiles Conservadores:
FF

VC

FF

FI

VC

EA

FI

EA

Empresa con fortaleza financiera

Empresa con ventajas competitivas, con

Sin ventajas competitivas importantes

una posicin financiera dbil

57

Introduccin

Perfiles Competitivos:
FF

VC

FF

FI

VC

EA

FI

EA

Empresa con ventajas competitivas

Empresa que compite en una industria

Importantes en una industria atractiva

inestable

Perfiles Defensivos:
FF

VC

FF

FI

VC

EA

FI

EA

Empresa con posicin competitiva

Empresa con ventajas competitivas

Dbil en un entorno estable

en una industria inestable

58

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz SPACE, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras
con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de
la matriz SPACE, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.
Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz SPACE, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera
tambin.
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.
La MSPACE tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas
para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.
Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

POSICIN INTERNA
El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su posicin
estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende
cmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.
Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Retorno en equito)
mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Que), un endeudamiento no cercano a los lmites del 75% y con una poltica de dividendos adecuada, conseguiran seguramente financiacin de terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso
contrario, sera prcticamente imposible realizarlos. De esta forma la fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante los cambios del entorno.

59

Introduccin

Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,

quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en
los procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o
servicio expresado en trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc.,
constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una empresa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de sus
procesos y aadir valor a su producto.

POSICIN EXTERNA
El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters (stakeholders)
8

para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en ad-

quisicin de materias primas, importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de crecimiento y de generacin de utilidades; estos elementos constituyen la denominada
fuerza industrial.
Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica externa, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, la
elasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrial
y la estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica externa.

INDICADORES
Definidas cmo estn constituidas las posiciones estratgicas de la empresa, es necesario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Teniendo en
cuenta que los instrumentos utilizados son eminentemente cuantitativos, se debe acudir
a los indicadores desarrollados internamente por la organizacin y comparar los resul-

DIRECCION ESTRATEGICA G. Johnson- K. Scholes. Ed. PRENTICE HALL-2006.

Grupos de Inters de la empresa. Los grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse
afectados por las decisiones de la empresa en la que estn interesados.

60

tados internos con los indicadores promedios del sector en el que compite la empresa
objeto del anlisis. Cada gerente disea los indicadores que a su juicio, permite el mejor
acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los nicos, probablemente, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.

INDICADORES PARA POSICIN INTERNA:

Fuerza financiera:
El ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los ndices que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman, demostraron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una empresa. Utilizando la metodologa de anlisis discriminante, estudios similares realizados por los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.
Estos ndices se definen de la siguiente forma:
Utilidad Neta
ROE= Rentabilidad del patrimonio=
Patrimonio
Utilidad neta
ROA= Rentabilidad del activo=
Activo
Total pasivo
Endeudamiento=
Total activo

Bancos + Inversiones Temporales

Grado de liquidez =
Pasivo corriente

61

Introduccin

Ventaja competitiva: Se consideran entre otros los siguientes:

Ventas de la empresa
Participacin en el mercado =
Ventas de la industria
Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por
ejemplo, duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.

INDICADORES PARA POSICIN EXTERNA:

Fuerza industrial:
Se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las ventas as como las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este ltimo por el nmero
de empresas registradas en la Cmara de Comercio de la regin.
Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionando
sus valores absolutos con respecto al ao anterior, para determinar el cambio porcentual del perodo.
Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico, el cual
puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que realiza la industria objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos previos.

Estabilidad ambiental:
Su medicin se realiza mediante indicadores macroeconmicos como tasas de inflacin
y devaluacin, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El impacto de
la devaluacin depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta pero

62

afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los
encarece.

PARAMETRIZACIN Y EVALUACIN DE LOS INDICADORES

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), siguiendo las siguientes convenciones:

Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.

Los parmetros establecidos y la evaluacin de cada indicador se definen en la siguiente tabla9:

INDICADOR

POSICIN ESTRATGICA

GRUPO

PARMETRO

CALIFICACIN

Si ROA de la emROA

Interna

Fuerza financiera

presa es > que

cero y > en 10% al

+6

ROA industrial
Si ROA de la empresa es > que
ROA

Interna

Fuerza financiera

cero y > al 5% y <

+5

= al 10% al ROA
industrial
Si ROA de la empresa es > que
ROA

Interna

Fuerza financiera

cero y > al 1% y <

= al 5% al

+4

ROA

industrial
ROA

Interna

Fuerza financiera

Si ROA de la em-

9 Rosillo, Jorge: Modelos para Direccionamiento estratgico y poltica de Empresas-Unijaveriana-2006

63

+3

Introduccin

presa es > que

cero y < al 1% del
ROA industrial
Si ROA de la empresa es < que el
ROA

Interna

Fuerza financiera

ROA industrial y
>=

al

90%

+2

del

ROA industrial
Si ROA de la emROA

Interna

Fuerza financiera

presa es < que

+1

cero
Si ROE de la emROE

Interna

Fuerza financiera

presa es > que

cero y > en 10% al

+6

ROE industrial
Si ROE de la empresa es > que
ROE

Interna

Fuerza financiera

cero y > al 5% y <

+5

= al 10% al ROE
industrial

Si ROE de la empresa es > que

ROE

Interna

Fuerza financiera

cero y > al 1% y <

= al 5% al

+4

ROE

industrial

Si ROE de la emROE

Interna

Fuerza financiera

presa es > que

+3

cero y < al 1% del

ROE industrial
ROE

Interna

Fuerza financiera

64

Si ROE de la empresa es < que el

+2

ROE industrial y
>=

al

90%

del

ROE industrial
Si ROE de la emROE

Interna

Fuerza financiera

presa es < que

+1

cero
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

es < 75% y < al

10%

del

endeu-

+6

damiento industrial
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

es < 75%, > 5% y

< 10% del endeu-

+5

damiento industrial
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

es < 75% y < al de

la industria hasta

+4

en un 5%
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

de la empresa es

+3

igual al 75%
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

de la empresa es
> 75% hasta en

+2

dos puntos
Si endeudamiento
Endeudamiento

Interna

Fuerza financiera

de la empresa es

+1

mayor a 77%
Si las ventas son
Ventas

Interna

Ventaja competiti-

mayores al 10%

va

del promedio in-

-1

dustrial
Si las ventas son
Ventas

Interna

Ventaja competitiva

mayores al
medio

pro-

industrial

entre un 5% y un
10%

65

-2

Introduccin

Si las ventas son

Ventas

Interna

Ventaja competiti-

mayores

va

medio

al

pro-

industrial

-3

hasta en 5%

Ventas

Interna

Ventaja competitiva

Si las ventas son

iguales al prome-

-4

dio industrial
Si las ventas son
inferiores al pro-

Ventas

Interna

Ventaja competitiva

medio

industrial

-5

hasta en un 90%

Si las ventas son

Ventas

Interna

Ventaja competitiva

inferiores
industria

la

en

un

-6

porcentaje menor
al 90%

Participacin

en

Interna

el mercado

Participacin

va
en

Interna

el mercado

Participacin

en

Interna

Interna

el mercado

Participacin

en

Interna

el mercado

Ventaja competiti-

Interna

-1

Si participacin en
el mercado es > al

-2

Si participacin en
el mercado es > al

-3

30% y <= al 40%

Ventaja competiti-

Si participacin en
el mercado es > al

-4

20% y <= al 30%

Ventaja competitiva

en

el mercado es > al

40% y <= al 50%

va

el mercado

Participacin

Ventaja competiti-

va
en

Si participacin en
50%

va

el mercado

Participacin

Ventaja competiti-

Si participacin en
el mercado es > al

-5

10% y <= al 20%

Ventaja competiti-

Si participacin en

va

el mercado es > a

66

-6

0% y <= al 10%

Calidad

Interna

Ventaja competitiva

Si el producto dura
un 10% ms que

-1

la industria
Si el producto dura

Calidad

Interna

Ventaja competiti-

entre un 5% y un

va

10% ms que la

-2

industria

Calidad

Calidad

Interna

Interna

Ventaja competitiva

Si el producto dura
hasta un 5% ms

-3

que la industria

Ventaja competiti-

Si el producto dura

va

igual a la industria

-4

Si el producto dura
Calidad

Interna

Ventaja competiti-

hasta un 90% por

va

debajo de la indus-

-5

tria

Calidad

Interna

Costo de ventas
Ventas

Interna

Ventaja competitiva

menos del 90% de

-6

la industria

Ventaja competitiva

Si la relacin es
>= en un 90% a la

-1

de la industria

Costo de ventas
Ventas

Si el producto dura

Si la relacin es >
Interna

Ventaja competiti-

al 90% y <= al

va

95% de la indus-

-2

tria
Si la relacin es >

Costo de ventas
Ventas

Interna

Ventaja competiti-

al 95% y <= al

va

100% de la indus-

-3

tria
Costo de ventas
Ventas

Interna

Costo de ventas
Ventas

Interna

Ventaja competitiva

Si la relacin es
igual a la de la

-4

industria

Ventaja competitiva

Si la relacin es >
a la de la industria
hasta en un 5%

67

-5

Introduccin

Costo de ventas
Interna

Ventas

Ventaja competitiva

Si la relacin es >
al 5% de la indus-

-6

tria
Si el crecimiento
de las ventas en el

Crecimiento

de

las ventas

Externa

Fuerza industrial

ltimo perodo es
10% > al promedio
de

los

+6

ltimos

aos
Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento

de

las ventas

Externa

Fuerza industrial

ltimo perodo es
<10% y >=5% del

+5

promedio de los
ltimos aos
Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento

de

las ventas

Externa

Fuerza industrial

ltimo perodo es
> al promedio de

+4

los ltimos aos

hasta en un 5%
Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento

de

las ventas

Externa

Fuerza industrial

ltimo perodo es
igual al promedio
de

los

+3

ltimos

aos
Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento

de

las ventas

Externa

Fuerza industrial

ltimo perodo es
< hasta en un 90%

+2

al promedio de los
ltimos aos
Crecimiento
las ventas

de

Si el crecimiento
Externa

Fuerza industrial

de las ventas en el
ltimo perodo es

68

+1

inferior al 90% del

promedio de los
ltimos aos
Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento

de

las utilidades

Externa

Fuerza industrial

en el ltimo perodo es 10% > al

+6

promedio de los
ltimos aos
Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento

de

las utilidades

en el ltimo peroExterna

Fuerza industrial

do

es

<10%

+5

>=5% del promedio de los ltimos

aos
Si el crecimiento
de las utilidades

Crecimiento

de

las utilidades

en el ltimo peroExterna

Fuerza industrial

do es > al prome-

+4

dio de los ltimos

aos hasta en un
5%
Si el crecimiento
de las utilidades

Crecimiento

de

las utilidades

Externa

Fuerza industrial

en el ltimo perodo

es

igual

al

+3

promedio de los
ltimos aos
Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento

de

las utilidades

en el ltimo peroExterna

Fuerza industrial

do es < hasta en

+2

un 90% al promedio de los ltimos

aos

Crecimiento
las utilidades

de

Si el crecimiento
Externa

Fuerza industrial

de las utilidades
en el ltimo pero-

69

+1

Introduccin

do es inferior al
90% del promedio
de

los

ltimos

aos
Si los competidores

disminuyeron

ms del 10% con

Nuevos competidores

Externa

Fuerza industrial

respecto

al

pro-

+6

medio de los ltimos 5 aos

Si los competidores
Nuevos competidores

Externa

Fuerza industrial

disminuyeron

entre un 5% y un
10% al promedio
de

los

+5

ltimos

aos
Si los competidoNuevos competidores

Externa

Fuerza industrial

res

disminuyeron

entre el 0% y el

+4

5%
Nuevos competidores

Si los competidoExterna

Fuerza industrial

res se mantienen

+3

constantes
Si los competido-

Nuevos competidores

Externa

Fuerza industrial

res se incrementan hasta en un

+2

5%
Nuevos competidores

Si los competidoExterna

Fuerza industrial

res se incremen-

+1

tan ms del 5%
Si la inflacin es <

Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

del 10% del promedio de los ltimos perodos

70

-1

Si la inflacin est
Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

entre 5% y 10%
del promedio de

-2

los ltimos perodos

Si la inflacin es <

Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

hasta 5% del promedio de los lti-

biental

-3

mos perodos
Si la inflacin es
Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

igual al promedio
de

biental

los

ltimos

-4

perodos
Si la inflacin es >
Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

al promedio de los
ltimos

perodos

-5

hasta en 5%
Si la inflacin es >
Inflacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

al 5% del promedio de los ltimos

-6

perodos
Si la devaluacin
Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

es < del 10% del

promedio de los

biental

-1

ltimos perodos
Si la devaluacin
Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

est entre 5% y
10% del promedio
de

los

-2

ltimos

perodos
Si la devaluacin
Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

es < hasta 5% del

promedio de los

-3

ltimos perodos
Si la devaluacin
Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

es igual al promedio de los ltimos

perodos

71

-4

Introduccin

Si la devaluacin
Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

es > al promedio
de

los

ltimos

-5

perodos hasta en
5%
Si la devaluacin

Devaluacin

Externa

Estabilidad

am-

biental

es > al 5% del
promedio de los

-6

ltimos perodos

EJEMPLO DE MATRIZ SPACE:

FUERZA FINANCIERA (F.F.)

Cal.

FUERZA DE LA INDUSTRIA (F.I.)

Cal.

Rendimiento sobre la inversin

4.0

Potencial de crecimiento

5.0

Apalancamiento

3.0

Potencial de utilidades

3.0

Liquidez

5.0

Estabilidad financiera

5.0

Capital de trabajo

3.0

Conocimientos tecnolgicos

2.0

Flujo de efectivo

3.0

Aprovechamiento de recursos

4.0

Facilidad para salir del mercado

2.0

Intensidad de capital

5.0

Riesgos del negocio

3.0

Facilidad para entrar en el merca- 5.0

do
Aprovechamiento de la capacidad

3.0

TOTAL FUERZA FINANCIERA

23.0

TOTAL FUERZA DE LA INDUS- 32.0

TRIA

PROMEDIO FUERZA FINANCIERA

3.28

PROMEDIO FUERZA DE LA INDUSTRIA

72

4.0

VENTAJA COMPETITIVA(V.C.)

CAL.

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

(E.A.)

CAL.

Participacin en el mercado

-2.0

Cambios tecnolgicos

-2.0

Calidad del producto

-3.0

Tasa de inflacin

-4.0

Ciclo de vida del producto

-5.0

Variabilidad de la demanda

-4.0

Base de clientes

-4.0

Escala de precios de productos -4.0

competidores

Canales de distribucin

-4.0

Barreras para entrar en el merca- -2.0

do

Control sobre proveedores

-2.0

Presin competitiva

TOTAL VENTAJA COMPETITIVA

-20.0

TOTAL ESTABILIDAD DEL AM- -19.0

BIENTE

PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA -3.33

PROMEDIO ESTABILIDAD DEL -3.16

AMBIENTE

PTO DE CORTE EJE X:

PTO. DE CORTE EJE Y:

0.67

-3.0

O.12

NOTA: Los puntos de corte en cada eje. Se determinan sumando los valores promedio correspondientes, as:
Eje x: VC + FI
Eje y: FF + EA
FF

La empresa debe seguir

estrategias agresivas

0.67, 0.12

VC

FI

EA

73

Introduccin

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera

tambin.
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)10
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que
se ha dado en llamar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems
divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria parti-

10

Henderson, Bruce D.: THE GROWTH-SHARE MATRIX IN STRATEGIC PLANNING. BOSTON -1990.

74

cular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa
industria.
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene
la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje.
La matriz de BCG ubica las UEN de acuerdo con las siguientes dimensiones:

La participacin relativa que cada UEN tiene en el mercado.

El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la

UEN.

La variacin en ventas que presenta cada UEN frente al nivel de crecimiento de

la industria.

El eje horizontal representa la participacin relativa que tiene cada negocio, muestra la
fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical representa el crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de atraccin que el mercado ejerce en la
industria en la cual se encuentra la empresa.

Cada circulo representa representa a una UEN, el tamao del circulo esta en proporcin
al volumen de ventas de cada UEN.
La matriz BCG permite los siguientes anlisis:
Conocer la posicin del portafolio de la empresa en un momento determinado.
Ver la evolucin del portafolio comparando su posicin en diferentes momentos.
El despliegue grafico presenta la visualizacin de las fortalezas de las UEN incluidas en el portafolio.
Permite identificar la capacidad de cada UEN para generar flujo de efectivo, as
como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio. De esta forma se puede visualizar el equilibrio o desequilibrio de la organizacin en relacin
al flujo de efectivo.

75

Introduccin

Cada UEN tiene y muestra caractersticas especficas propias, esto puede indicar
al estratega la adopcin de estrategias nicas para cada negocio.

UNIDADES DE NEGOCIOS IDENTIFICACIN Y

ANLISIS
La Unidad de Negocio es el componente bsico del conjunto de actividades que componen la empresa. Conforma una unidad de negocios: un plan, convenio, etc.
Para que una Unidad de Negocio sea considerada como tal, debe tener las siguientes
caractersticas:

Debe tener mercado propio: Ropa para nios, muebles para oficina.

Debe tener misin propia. Por ej.: Un plan para lograr traspasos de Obras Sociales.
Su Misin: lograr captar afiliados utilizando los aportes obligatorios de la seguridad
social.

Se debe diferenciar del resto de las unidades.

Debe tener entorno competitivo propio.

Debe tener su propia estructura organizacional.

Debe contar con presupuesto propio.

Tasa de Crecimiento en el mercado:

Se debe definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad de negocio, en todo el mercado (esta es una informacin que brindan los gremios, pero en el
interior slo se puede intuir porque no existe informacin oficial). Se debe investigar

76

sobre lo que estn comprando los consumidores y lo que estn vendiendo los competidores.
Es un producto que crece mucho en el mercado (10 % anual aprox.)?, que crece (5-9
%), que apenas crece (0 a 5 %), que est estable, o que cada vez hay menos crecimiento?
Se considera alto el que se sita alrededor de un 10% anual de crecimiento en el mercado total.

Participacin en las Ventas:

Se debe definir: cunto venden los competidores, en el mercado de productos similares al que se analiza y cuanto vende Ud. de este producto. La pregunta sera: En
cunto participa la empresa en este mercado y con este producto? S la empresa es
lder, tiene mucho mercado; la participacin es la normal, tiene poca participacin, no
hay ventas significativas de este producto la posicin es baja? Las dos primeras respuestas se consideradas ALTAS.
PROCEDIMIENTO11:
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo al crecimiento del mercado;
Se deben calcular tres puntos, a saber: el lmite inferior, el promedio y el lmite superior.
El lmite inferior est determinado por la empresa que menos vende en el periodo determinado (%), el punto medio corresponde al promedio de ventas del sector y el lmite
superior est determinado por la empresa que tuvo ms ventas (%).
Los valores del eje Y determinan el grado de atractivo del sector , cuando la industria
est creciendo a un ndice muy alto, la organizacin tiene la posibilidad de penetrar
agresivamente en esa industria y aumentar en forma significativa su participacin en el
mercado, sin que esto cause efectos negativos en las ventas totales de sus competidores. Las ventas reales de la mayora de los competidores clave de la industria pueden

11

THE MEAD CORPORATION STRATEGIC PLANNING Aguilar, Francis J. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Boston-

2005

77

Introduccin

continuar aumentando, esta situacin produce tranquilidad entre los estrategas de la

industria; esto impide ver que en realidad estn perdiendo participacin en el mercado.
Dada la naturaleza de los negocios en declinacin es imposible aumentar la participacin sin que esto produzca una disminucin en el valor de las ventas de los competidores. Dirigir una organizacin en un entorno econmico a la baja es una tarea bastante
difcil.
El siguiente paso es determinar el punto que separa el crecimiento alto del crecimiento
bajo en los negocios.
Cmo se determina en la prctica el punto de separacin?
La decisin es directa y fcil cuando todos los negocios de la organizacin pertenecen a
la misma industria. El punto de separacin elegido es igual al promedio de crecimiento
de la industria. Cuando UEN se localizan por encima del punto de separacin, estas
UEN se encuentran en etapa de lanzamiento o de crecimiento.
Este punto de separacin es igual al promedio de crecimiento de la industria.
VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA
PROMEDIO DE LA INDUSTRIA=
NUMERO DE EMPRESAS INDUSTRIA

DIMENSION INTERNA DE LA FORTALEZA DEL NEGOCIO:

Para parametrizar el eje x se determina la participacin relativa de cada UEN, as:

Participacin relativa
Del mercado 2009

Total ventas de la UEN 2009

=
Total ventas UEN del PRINCIPAL COMPETIDOR EN 2009

78

El ndice de participacin relativa (PRM) de mercado no se expresa en forma de porcentaje, este ndice muestra el nmero de veces que las ventas del negocio se encuentran ante el competidor ms importante que tiene el primer lugar en el mercado. Por
ejemplo una participacin relativa de mercado 2 significa que las ventas del negocio son
dos veces ms grandes que las del competidor ms importante, mientras que la participacin relativa de 0.5 significa que las ventas del negocio llegan solamente a la mitad
de las que logra el competidor ms cercano.
En la matriz BCG, adems de las dos dimensiones de crecimiento de la industria (sector) y participacin relativa, tiene un tercer parmetro que muestra la contribucin de la
UEN, dentro de la organizacin como un todo.
Se ha decidido que las ventas sean la medida de la contribucin, porque estas se prestan para que el gerente compare fcilmente los los parmetros de su portafolio contra
los parmetros del portafolio de los competidores. Los tres parmetros son en realidad
elementos estndar y por eso facilitan los ejercicios comparativos. De hecho, las ventas
son una medida aceptada por todos para comparar las fortalezas fundamentales y las
debilidades de todas las empresas que compiten en una industria.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6, contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una
divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de
la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la
parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman
vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

79

Introduccin

Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si
los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar
la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de
dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o
el despojo son ms convenientes.

80

Perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de
efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas
divisiones de la organizacin.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en
vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas.
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las
organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

81

Introduccin

Cuota Relativa de Mercado

2.0x

1.0x

0.50x

ESTRELLAS

0.x

INTERROGANTES

ALTO

VACAS

PERROS

BAJO

Figura 7

La figura 812 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000
dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin
5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas
las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la
empresa que corresponden a cada divisin.
Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades,
39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es una
vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones.

12

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008, Capitulo 6.

82

Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero,
perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en
medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la
matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias
estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado.
Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa
de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las
ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre
diferentes divisiones.
NOTA IMPORTANTE:
Para una mejor apreciacin de las UEN lderes se utiliza la extensin de la matriz a partir del punto 1.0x y hacia la derecha estarn ubicadas las UEN lderes, permitiendo de
esta manera una apreciacin real del portafolio del negocio.
Ejemplo de la MBCG:
POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO DE CADA UEN

2.0x

1.0x

0.50x

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA

Alta
Alta

Media

Baja

Fig.8

83

Introduccin

Tabla de datos del ejemplo anterior

INGRESOS

INGRESOS

UTILIDADES

PORCENTAJE

PARTICIPACION

PORCENTAJE TASA

UTILIDADES

EN EL

DE CRECIMIENTO

UEN (%)

UEN

MERCADO
%

$ 60.000

37

$ 10.000

39

80

15

$ 40.000

24

$ 5.000

20

60

10

$ 40.000

24

$ 2.000

10

$ 20.000

12

$ 8.000

31

60

-20

$ 5.000

$ 500

-10

Tot.

$165.000

100

$ 25.500

100

RELACION BCG CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La matriz MBCG, sirve tambin cmo herramienta para monitorear que los productos de
la empresa sigan las etapas definidas en el modleo del ciclo de vida del producto:

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

En la figura 9, la flecha roja indica este ciclo, la idea es evitar situaciones indeseables
como que un producto estrella, se convierta en producto perro. De acuerdo a lo anterior,
los productos en fase de introduccin corresponden a los Interrogantes, los productos
en fase de crecimiento corresponden a las estrellas, los productos en fase de madurez
corresponden a las vacas y los productos en fase de declive corresponden a los perros.

84

ESTRELLAS

INTERROGANTES

PERROS

VACAS

Figura 9
Caracteristicas de los productos, segn la MBCG:
VACAS

PRODUCTOS

PERROS

INTERROGANTES

ESTRELLAS

CARACTERISTICAS
CRECIMIENTO DEL MERCADO

BAJO

DECLIVE

ALTO

ALTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO

ALTA

BAJA

BAJA

ALTA

INVERSION/ GASTOS

RENTABILIDAD

CONSUME

DEMANDA

REQUIERE

RECURSOS

RECURSOS

RECURSOS

RETIRARSE

DESARROLLO

OBJETIVOS

COSECHAR

ESTRATEGICOS
FLUJO DE EFECTIVO

RELEVAR VACAS

RETIRO

POSITIVO

NEGATIVO

85

NEGATIVO

NEUTRO

Introduccin

DIAGNOSTICO DEL PORTAFOLIO

PORTAFOLIO ANEMICO:
2.0x

1.0x

0.50x

0x

PREDOMINIO DE PERROS E INTERROGANTES

ACCIONES:

Liquidar perros y destinar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos.

Reestructurar financieramente la empresa.

Fusin con otra empresa.

Buscar un aliado estratgico.

PORTAFOLIO OBESO:
2.0x

1.0x

0.50x

86

0.x

PREDOMINIO DE VACAS Y ESTRELLAS. RENTABILIDAD A CORTO PLAZO

ACCIONES:

Fortalecer innovacin.
Lanzamiento de nuevos productos.

PORTAFOLIO EQUILIBRADO:
2.0x

1.0x

0.50x

0.x

COMPOSICION DE LA CARTERA DE PRODUCTOS CON DIFERENTES INDICES DE CRECIMIENTO

Y DIFERENTES NIVELES DE PARTICIPACION EN EL MERCADO.
La composicin de la cartera es una funcin del balance entre entre los flujos de capital.
Productos con gran crecimiento, requieren inversin de capital para crecer.
Productos de poco crecimiento deberan generar exceso de capital.
Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas
para capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento.

87

Introduccin

UNA CARTERA BALANCEADA DEBE TENER:

Estrellas que aseguran futuro.
Vacas que provean recursos para crecimiento futuro.
Interrogantes que se conviertan en estrellas.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)13

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de
un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura.
La matriz MIE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de
cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en
la matriz del BCG como en la MIE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms
informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE
para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el
presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

13

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

88

Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las
decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente
de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten
construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de
entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a
4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en
las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en
el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las
ms convenientes para estas divisiones.
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de
divisiones.
En tercer lugar, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir.
Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

89

Introduccin

TOTALES PONDERADOS MATRIZ EFE

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFI

DEBIL

3.0

FUERTE

2.0

PROMEDIO

1.0

4.0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3.0

2.0

1.0

Crecer y construir

Cosechar o desinvertir
Retener y mantener
Figura 10

La figura 11, contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro divisiones.
Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son
adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a
Cosechar o despojarse.
La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por
consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao.

90

La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene
la tajada ms grande del porcentaje.

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFE

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EF I

4.0

TOTALES

FUERTE

3.0

II

IV

PROMEDIO

2.0

DEBIL

1.0

III

PONDERA
3.0

MATRIZ

VI

EFE

2.0

VII

VIII

IX

1.0

Figura 11
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o venta se deben considerar como la
ltima instancia. La venta puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otros negocios o para comprar acciones.

91

Introduccin

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En
primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva
fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen
grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA14

Adems de la matriz DOFA, la matriz SPACE, la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden
colocar en ella. Como lo ilustra la figura 12, la matriz de la gran estrategia se basa en

14

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

92

dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva de la empresa y el crecimiento del

mercado (sector).
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn
en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran
ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un
solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas
reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como
la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

93

Introduccin

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En
primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento).
Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva
fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de
dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con
xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO POSITIVO DEL MERCADO (SECTOR)
II

Conservador

Agresivo

DEBIL

FUERTE

POSICION

POSICION

COMPETITIVA

III

Defensivo

IV

Competitivo

CRECIMIENTO NEGATIVO DEL MERCADO

Figura 12

94

COMPETITIVA

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
En la figura 13, se observan las diferentes estrategias que la empresa puede seguir
segn el cuadrante de resultado de la matriz de la Gran estrategia.
Cuadrante II: CONSERVADOR

Cuadrante I : AGRESIVO

Desarrollo del mercado

Desarrollo del mercado

Penetracin de mercado

Penetracin de marcado

Desarrollo de producto

Desarrollo del producto

Integracin horizontal

Integracin hacia adelante

Desinversin

Integracin hacia atrs

Liquidacin

Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Cuadrante III: DEFENSIVO

Cuadrante IV: COMPETITIVO

Atrincheramiento

Diversificacin concntrica

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Diversificacin horizontal

Diversificacin por conglomerado

Diversificacin por conglome-

rado

Empresas de riesgo compartido

Desinversin
Liquidacin
Figura 13

MATRIZ ETAPA III: DECISION

Esta etapa posibilita la definicin de las estrategias a seguir por parte de la organizacin, en la etapa 2 de adecuacin cada matriz arrojo una serie de resultados que permitan definir cursos de accin. Mediante la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE), se determinan las mejores estrategias alternativas.

95

Introduccin

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA.
La matriz usa la informacin obtenida de los anlisis de las etapas 1 y 2 y se constituye
en un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores crticos de xito interno y externo identificado
con anterioridad.
La siguiente tabla describe el formato bsico de la MCPE; la columna de la izquierda
consta de factores claves internos y externos cuya informacin se obtiene directamente
de la matriz EFE y la matriz EFI. En la columna contigua a los factores crticos para el
xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la
matriz EFE y la matriz EFI.
La fila superior de la MCPE consta de las estrategias alternativas de la MDOFA,
MSPACE, MBCG, MIE y MGE. Estos instrumentos de ajuste generan alternativas viables similares. Es necesario precisar que no todas las estrategias sugeridas por las matrices de la etapa de adecuacin se deben evaluar en una MCPE, es necesario recurrir
al conocimiento y la intuicin para seleccionar las estrategias alternativas a evaluar.
La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, teniendo como fundamento el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores crticos de xito, internos y externos.
En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series estrategias alternativas y
una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin
mutua.

96

Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones
y la venta de una divisin para allegar el capital necesario.
Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala
las estrategias en forma de series.
PROCEDIMIENTO15:
1. Elabore una lista de oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debilidades claves de la empresa en la columna izquierda de la matriz. Esta informacin
se obtiene de las matrices EFE y EFI, se recomienda incluir mnimo diez factores internos y diez factores externos.
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son idnticos a
los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en la segunda columna.
3. Examine las matrices de la etapa II (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para desarrollarlas. Relacione estas estrategias en la lnea superior de la matriz y agrupe las estrategias en series que se
excluyan mutuamente.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia en una serie de
alternativas. Estos puntajes (PA) se establecen por medio del examen de cada factor interno y externo clave y su valor se determina a partir de la forma como el factor
afecta o influye en la estrategia. Si el factor no tiene ninguna influencia sobre la estrategia no se debe asignar ningn puntaje.
5. Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los PTA se definen como el
producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin
(paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atraccin indican el
grado relativo de atraccin de cada estrategia, tomando en cuenta el impacto del
factor de xito crtico interno o externo adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atraccin, ms atractiva ser la alternativa estratgica.

15Conceptos

de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

97

Introduccin

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes totales
del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los
puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cual estrategia es ms
atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratgicas.
La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de
atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la conveniencia
relativa de una estrategia sobre la otra.
EJEMPLO DE MCPE:
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PENETRACION DE MERCADO

FACTORES CLAVE

DESARROLLO DE MERCADO

PESO

PA

PTA

PA

PTA

.15

.60

.60

ESTABILIDAD DEL EURO

.15

.30

.45

MERCADOS GLOBALES SIN EX-

.10

.30

.40

.10

.40

.40

.10

.40

.30

REVALUACIN DEL PESO

.10

.40

.40

COMPETIDORES ESTAN EXPAN-

.15

.45

.45

.15

OPORTUNIDADES
INCREMENTO

DEMANDA

EN

MERCADOS EUROPEOS

PLOTAR
CAMBIOS TECNOLOGICOS
AMENAZAS
CAMBIOS

EN

LA

LEGISLACIN

ECONOMICA

DIENDO OPERACIONES
LIDER DEL SECTOR AUMENTO
PARTICIPACIN
1.00

98

FORTALEZAS
FUERTE POSICIONAMIENTO NA-

.10

.40

.40

.10

.40

.40

CIONAL
AUMENTO EN INNOVACION
ROTACION

EN

CUENTAS

POR

.10

.30

.40

CUENTAS

POR

.10

.20

.30

SOLIDO EQUIPO GERENCIAL

.10

.20

.30

INDICADORES FINANCIEROS

.10

.40

.40

.5

.15

.20

DISMINUCION EN VENTAS DEL 5%

.5

.20

.20

ACTUALIZACION

TECNOLOGICA

.5

.20

.20

LA EMPRESA SE GLOBALIZA LEN-

.5

.15

.20

.10

.40

.30

.10

.30

.40

COBRAR BUENA
ROTACION

EN

PAGAR BUENA

DEBILIDADES
CAPACIDAD DE PLANTA ESTA EN
70%

COSTOSA

TAMENTE
MARGEN DE UTILIDADES INFERIOR AL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA
PERDIDA RECIENTE DE ALIADOS
ESTRATEGICOS
1.00
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL GRADO DE ATRACCION

6.25

6.70

PA= Puntaje del grado de atraccin

PTA= Puntaje total del grado de atraccinCalificacin del atractivo: 1: no aceptable, 2: posiblemente
aceptable, 3: probablemente aceptable, 4: la ms aceptable.

99

Introduccin

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES DE LA MCPE:

Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. No existe lmite en relacin al nmero de estrategias
que se pueden evaluar de una sola vez, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias.
Otro aspecto positivo de la MCPE es que requiere la integracin de factores pertinentes, internos y externos, la matriz concentra los factores y relaciones que afectan las
decisiones estratgicas.
Entre las limitaciones de la MCPE, se puede mencionar la subjetividad que puede afectar su elaboracin al aplicar juicios intuitivos dejando de lado los razonamientos objetivos.
Otra limitacin es que la calidad del anlisis generado por la matriz, depende de la calidad de la informacin primaria (etapa 1) y los anlisis de ajuste que le sirven de base

100

UNIDAD 3:
ESTRATEGIAS-COMPETITIVIDAD

Las empresas que no tengan una Estrategia, sean grandes o pequeas, son
muy vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el
corto plazo
-Michael Porter
La estrategia primordial de la guerra es un ejercito absolutamente movilizado
por el deseo de ganar. Sin eso, todas las dems estrategias son intiles.
-Napolen Bonaparte

101

Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Innovacin, diversificacin, integracin, competitividad, diferenciacin.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

Identificar

las diferentes estrategias, ventajas y desventajas y las pautas para

adoptarlas en el ambiente empresarial.

Identificar las variables que determinan el xito competitivo de las empresas y los
pases.
Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.
Conocer y analizar el escalafn de Competitividad Internacional generado por el
Foro Econmico Mundial.
Analizar la posicin competitiva de Colombia en el contexto internacional y definir
las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeo.

ESTRATEGIAS:
Para una mejor comprensin del significado de las principales estrategias utilizadas, a
continuacin se presenta la definicin de las mismas:
ESTRATEGIAS GENERICAS:

Desarrolladas por Michael Porter, como respuesta al modelo de las cinco fuerzas competitivas. Como lo indica su nombre son las estrategias bsicas que
desarrollan las empresas:
DIFERENCIACION: Consiste en posicionar los productos o servicios de la empresa a partir de diferencias que entreguen al cliente un valor agregado. La empresa pudede desarrollar diferencias en diversos aspectos de los productos o

102

servicios, como: Caracteristicas fsicas, empaque, color, diseo, publicidad, imagen corporativa, calidad del servicio, forma de distribucin, precio (alto) y todas
aquellas caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr
esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y
7en la satisfaccin de una necesidad o deseo especficos.
Ejemplo los automviles Volvo, productos para escritura Mont Blanc. Ropa interior femenina Leonisa.
ENFOQUE: En desarrollo de esta estrategia, la empresa identifica segmentos o
nichos de mercado que tienen una necesidad o deseo por satisfacer y decide
enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en segmentar de acuerdo a las variables apropiadas, por ejemplo, del nivel econmico, educativo, rango
de edad, zona geogrfica, nivel utilizacin, etc., y desarrollar diversos nichos. Por
ejemplo, los noticieros de televisin, las revistas de la Casa Editorial el Tiempo
(Motor, Enter, Skape, Carrusel, Alo, Portafolio).

LIDERAZGO EN COSTOS: consiste en tener los costos ms bajos del mercado.

Esta estrategia es viable cuando se tienen productos estandarizados y masivos.
Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas estrictos. Por ejemplo: Wall Mart, almacenes Only.

INTEGRACIN HACIA ADELANTE: Alcanzar mayor control sobre distribuidores

o detallistas.

INTEGRACIN HACIA ATRS: Alcanzar mayor control sobre proveedores.

INTEGRACIN HORIZONTAL: Alcanzar mayor control sobre competidores.

PENETRACIN EN EL MERCADO: Buscar mayor participacin en el mercado
para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

DESARROLLO DE MERCADO: Introduccin de productos actuales a nuevas

reas geogrficas.

103

Introduccin

DESARROLLO DE PRODUCTO: Buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto actual.

DIVERSIFICACIN CONCENTRICA: Aadir nuevos productos relacionados.

DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADO: Aadir nuevos productos no relacionados.

ALIANZA ESTRATGICA: Dos ms empresas unen fortalezas para un proyecto especial.

EXPORTACIN: Destinar ms del 50% de la produccin de la empresa para
mercados externos.

LICENCIAS: Una empresa concede a otra mediante el pago de una suma de dinero (Royalties) el derecho a utilizar una marca, patente, obra, concepto.

104

COMPETITIVIDAD

A partir de la pregunta: Por qu algunas Naciones han logrado competir con xito en
los mercados internacionales?, Michael Porter en al ao 1990 comenz a desarrollar
una investigacin que tenia como objetivo identificar los pilares que determinan la competitividad de las naciones.
Esta investigacin, se enfoc en diez pases con industrias competitivas: Alemania, Estados Unidos, Dinamarca, Corea, Italia, Japn, Inglaterra, Singapur, Suecia y Suiza.
Es en estos pases se identificaron las industrias ms representativas, bin sea por el
porcentaje de exportaciones, por su contribucin al PIB por el nmero de empleos
generados, entre otras variables.
Cmo conclusin de esta investigacin, surgi la obra: La ventaja Competitiva de las
Naciones que contiene en forma detallada todos los aspectos relacionados con la investigacin efectuada.

105

Introduccin

La ventaja comparativa es el elemento bsico de la competitividad y determina cmo

los pases se especializan en determinados campos donde son fuertes y se enfocan en
desarrollar aspectos que generen industrias competitivas.
A partir de este trabajo, considerado como el ms completo realizado al respecto, y
que gener el llamado DIAMANTE COMPETITIVO (Figura 14), que se ha constituido
en el modelo de referencia para explicar los pilares de la competitividad de las naciones.

DIAMANTECOMPETITIVO
CONDICIONES
DE LA DEMANDA

ESTRUCTURA
Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

FACTORES

EMPRESAS
ASOCIADAS

Figura 14.
COMPONENTES DEL DIAMANTE COMPETITIVO
FACTORES:
Se dividen en dos tipos:
Factores Bsicos: Constituidos por la posicin geogrfica del pas, recursos naturales y
dems aspectos considerados por la Economia Clsica como los factores heredados.

106

Factores de Avanzada: Conformados por la infraestructura del pas, comprende:

Carreteras
Aeropuertos
Puertos
Sistema de salud
Sistema educativo
Nivel de Innovacin
Instituciones
Macroeconomia
Es claro que para lograr desarrollar una infraestructura de calidad, instituciones eficientes, es bsico el papel del gobierno del pas.
CONDICIONES DE LA DEMANDA:
Las caractersticas de la demanda interna del pas, constituye un aspecto fundamental
para impulsar las empresas nacionales hacia la competitividad internacional.
La sofisticacin de los consumidores nacionales determina niveles de exigencia para
que las empresas entreguen productos servicios de calidad, con altos niveles de diferenciacin, precios adecuados y tiempos mnimos de entrega.
La preferencia por la industria nacional y los bajos niveles de piratera y contrabando
son aspectos determinantes para impulsar la competitividad nacional.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La forma como son orientadas las empresas, esto es, la calidad de los administradores
nacionales es un aspecto fundamental para lograr industrias competitivas. Las estrategias desarrolladas son la evidencia para alcanzar una posicin competitiva en un mundo globalizado.

107

Introduccin

EMPRESAS ASOCIADAS:
La conformacin de Clusters, que son grupos de empresas localizadas geograficamente cerca y que an siendo competidoras entre s, desarrollan alianzas para desarrollar
productos o servicios.

INNOVACIN:
Se considera la innovacin como el proceso de elaboracin de un producto comercial a
partir de un invento. Por ejemplo, a partir de la invencin de la bombilla incandescente
por Tmas Alva Edinson en 1.883, se ha venido innovando de forma que en la actualidad encontramos diferentes tipos de bombillos, por su tecnologa, forma y aplicacin;
cada uno de estos tipos constituye una innovacin.
De hecho, se concluye que innovar no es inventar, innovar es crear valor a partir de un
invento.
La cocina de autor, los parques temticos, el tlefono celular, la confeccin de ropa
blindada, son entre otros, ejemplos de innovacin.
La empresa puede direccionar la innovacin desde tres enfoques: Producto, Proceso y
Organizacin.
La gestin estratgica de la innovacin debe desarrolarse desde el diseo e implantacin de procesos internos, hasta la introduccin al mercado de las innovaciones de producto. Por lo general la gestin de la innovacin se desarrolla como una estrategia de
crecimiento.
En la actualidad, la innovacin es uno de los fundamentos estratgicos para lograr una
ventaja competitiva. En nuestro pas empresas como Alpina, Nacional de Chocolates y
Quala, se distinguen como empresas innovadoras por el nmero de nuevos productos
lanzados al mercado cada ao.
FASES DEL PROCESO DE INNOVACIN:

108

 GENERACION DE IDEAS
VALORACION Y SELECCIN DE IDEAS
DESARROLLO PROTOTIPO
DESARROLLO EN SERIE
INTRODUCCIN AL MERCADO

La base para el desarrollo de ideas innovadoras es la creatividad, partir del trabajo de

equipos especializados, las empresas buscan a partir del punto de vista de sus clientes
desarrollar nuevos productos servicios. La creatividad tiene como fundamento el conocimiento y se gestiona tanto estratgicamente como operativamente.
El xito de la innovacin empresarial, se mide mediante:
Portafolio de ideas.
Nmero y cualidad de los proyectos de innovacin.
Implantacin exitosa y nivel de utilizacin.
Para el xito de la innovacin, la empresa debe trabajar a partir de los siguientes
aspectos:
Contar con personal creativo.
Fomentar la creatividad como objetivo empresarial.
Estimular la crtica constructiva.
Incluir a los clientes como factor clave para el xito.
En el mundo, los pases lderes en innovacin son:
Finlandia.
Suecia.
Suiza.
Japon.

109

Introduccin

Singapur.
Israel.
EE.UU.

POLITICAS DE INNOVACIN:
Educacin
Apoyo al emprendimiento y el riesgo
Investigacin multidisciplinar y relacin Universidad/Empresa
Transferencia de tecnologa a las empresas
Promover beneficios a la innovacin
Inversin en tecnologia

110

UNIDAD 4:
CONTROL INTEGRAL DE GESTION

PALABRAS CLAVES:
Medicin, Control de Gestin, Indicador, Factor Crtico de xito, Innovacin.

OBJETIVOS:
Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de gestin y evaluar la correcta aplicacin de los mismos en el contexto empresarial.
Entender la importancia del Cuadro Integral de Mando (CIM), como herramienta
para toma de decisiones.

111

Introduccin

CONTROL DE GESTION
El control de la ejecucin de las diferentes actividades de la empresa, est basado en
la medicin, y se fundamenta en el principio que lo que no se mide, no se puede controlar con los riesgos inherentes y las consecuencias negativas para la empresa.
Se debe medir todo lo relacionado con las diferentes areas funcionales de la empresa:
Operaciones, Marketing, Administracin, Finanzas, Tecnologa, etc.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de
una organizacin para resolver determinada situacin o alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin se han modificando progresivamente para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, as como a la forma en que el
comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
El control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso
en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medicin: Tanto de la actuacin real como de
lo deseado. Esto incluye la fijacin de los objetivos y cuantificarlos; determinar
las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

Fijacin de los procedimientos de comparacin: De los resultados alcanzados

con respecto a los deseados.

112

 Anlisis de las causas de las desviaciones: Para desarrollar posteriormente la

propuesta de acciones correctivas.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin, por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles.
Seguir la estructura de la organizacin.
Ser rpidos.
Ser flexibles.
Ser econmicos.

Adicionalmente, se debe tener en cuenta que:

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
responsabilidad.
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,
procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos
de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de
la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que

Centro de responsabilidad es aquella rea, departamento e incluso persona que, por las caractersticas de la funcin que
desempea, dentro de la organizacin tenga un peso o participacin importante en el logro de los objetivos.

113

Introduccin

se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para

lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control,
y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin, se puede plantear en
cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de
la organizacin en su conjunto.
Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y
externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son
concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin,
mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que
en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es
una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se
ofrezcan los productos.

114

Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad organizacional y por tanto la consecucin de sus objetivos.
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades
de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con
esto, los gerentes tienen que hacerse preguntas como estas:
Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?
Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas?
Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costarn menos?
Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.

INDICADORES DE GESTION
Constituyen los elementos bsicos utilizados por la administracin para el control del
desempeo de las diferentes actividades desarrolladas por el negocio y son el fundamento para disear el modelo de medicin y control de la gestin de la empresa.
Un indicador se define como la relacin entre variables relacionadas con la gestin de
las areas de la empresa y su comparacin con las metas y objetivos definidos.
Se pueden utizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento
o resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia.

115

Introduccin

Indicadores de cumplimiento o resultado: Se relacionan con el cumplimiento de una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: Total de pedidos despachados, nmero
de piezas producidas, Total de ventas.
Indicadores de Evaluacin: Se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de
una tarea o proceso.
Permiten identificar aspectos que permitan la optimizacin a partir de la identificacin
de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Ejemplo: Evaluacin del proceso de gestin de pedidos siguiendo el modelo utilizado
por la empresa.
Indicadores de Eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el uso ptimo de los recursos
utilizados para desarrollar una actividad.
Ejemplo: Tiempo de fabricacin de un producto, piezas producidas por hora.
Indicadores de Eficacia: Indican la capacidad en la consecucin de tareas.
Ejemplo: Grado de satisfaccin de los clientes frente al servicio.
Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestin y son necesarios
por que:
Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.
Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los rangos establecidos (Principio de excepcin).
Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de los
mismos.
CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES:
Para definir los indicadores necesarios para la empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:
Que se debe medir?

116

 Donde se debe medir?

Cundo hay que medir?
En qu momento se debe medir?
Con qu frecuencia se debe medir?
Quin debe medir?
A continuacin, se presenta en la figura 15, el esquema bsico de un modelo de control
Integral de Gestin:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES

PARAMETROS

RANGO DE
MEDICIN

Semaforo de desempeo:
CLIENTES
COSTOS
TIEMPO

METAS
UMBRAL MXIMO
META POR LOGRAR
META INCREMENTAL

PROCESOS

UMBRAL MEDIO

INNOVACIN

UMBRAL MINIMO

CRECIMIENTO

Figura 15

117

Introduccin

EJEMPLOS DE INDICADORES:
AREA FUNCIONAL

INDICADOR

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

VENTAS

FINANZAS

ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =

CAPITAL DE TRABAJO

UTILIDAD NETA
RENTABILIDAD ACTIVO=
ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS
INDICE DE DESPERDICIOS=
TOTAL PRODUCCIN

PRODUCCIN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN
COSTO MANO DE OBRA=
COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN

VENTAS EJECUTADAS
EFECTIVIDAD COMERCIAL=
VENTAS PRESUPUESTADAS

MARKETING

CLIENTES TOTALES DESERTORES

INDICE RETENCION DE CLIENTES =
DE CLIENTES

CLIENTES TOTALES

118

CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CIM)

CUADROINTEGRALDEMANDO
FINANZAS
CLIENTES

RENTABILIDAD

PROCESOS

PARTICIPACIN
DEMERCADO

CALIDAD

INNOVACION
NUEVOS
PRODUCTOS

Figura 16
El Cuadro Integral de Mando (CIM), se constituye en una herramienta estratgica parara la toma de decisiones, se conoce desde al ao 1992 cuando Robert Kaplan y David
Norton publicaron The Balance Scorecard, en la revista Harvard Business Review.
Posteriormente Publicaron The Strategy-Focused Organization (La organizacin Focalizada en la Estrategia), est publicacin se fundament en cinco principios de gestin:
1. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en terminus opercionales.
3. Alinear la organizacin con la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.
5. Gobernar pra convertir a la estrategia en un proceso continuo.

119

Introduccin

Luego, publicarom Strategy Maps (Mapas Estratgicos), en est publicacin se introdujo un marco general para traducir la estrategia en objetivos relacionados, mediante la
relacin causa-efecto con las cuatro perspectivas del CIM: financiera. Del cliente, de los
procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. El marco alin los procesos, la gente, la tecnologa y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los objetivos de
los accionistas.
En resumn, El CIM es una herramienta para la toma de decisiones de la Gerencia que
permite direccionar las actividades de la empresa y el desempeo de todos los miembros de la misma hacia el logro de los objetivos mediante la integracin de los diferentes indicadores en cuatro perspectivas fundamentales (Figura 16):
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE E INNOVACIN

PERSPECTIVA FINANCIERA:
Indica el resultado de la gestin financiera, a partir de los indicadores fundamentales.
PERSPECTIVA CLIENTES:
Todos los esfuerzos de la empresa estn dirigidos a entregar productos servicios de
excelentes caractersticas en tiempos mnimos y con niveles de calidad excelentes. El
cumplimiento de los estandares se traducen en una base amplia de clientes fieles que
constituyen la base patrimonial de una empresa.

120

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

Comprende todos los procesos de la organizacin: operaciones, clientes, innovacin;
de forma que contribuyan a la propuesta de valor ofrecida al cliente.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIN
La innovacin es un aspecto estratgico fundamental para lograr ventajas competitivas,
una empresa logra altos niveles de innovacin cuando su administracin del conocimiento es efectiva. La suma del conocimiento de cada uno de los miembros de la empresa conforma el conocimiento estructural que constituye el activo ms valioso que
pueda tener una empresa. Las empresas innovadoras son las que lideran las diferentes
industrias en las que compiten.
MAPA ESTRATEGICO:
Es el vinculo que une la estrategia de la empresa (mision, vision, objetivos) con los resultados obtenidos.
El mapa estrategico es un componente fundamental para construir el CIM de la empresa, de acuerdo a esto se tiene este esquema:

ESTRATEGIA:
Misin, Visin, Valores

MAPA ESTRATGICO
CUADRO INTEGRAL DE MANDO

121

Introduccin

A continuacin, encontrar un ejemplo de mapa estratgico.

VISION DE LA EMPRESA

PERSPECTIVA

VALOR PARA EL ACCIONISTA A LARGO PLAZO

FINANCIERA

PERSPECTIVA

CALIDAD, TIEMPOS PRECIOS, DIFERENCIAS

CLIENTE

PERSPECTIVA

PRODUCCIN

MARKETING

SERVICIO

PROCESOS

PERSPECTIVA

CAPITAL HUMANO

CRECIMIENTO

122

CAPITAL DE

CAPITAL

INFORMACIN

ORGANIZACIONAL