INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD JUREZ

Asignatura: Manufactura Esbelta

Profesor: Quirino Roberto Ramrez Lpez

Resume: Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa.

Integrantes:
Hctor Daniel Castro Domnguez
Perla Yazmin Lozano Bernal
Maximiliano Pelayo Pastrana
Carlos Alberto Rivera Solano
Carlos Vzquez De Santiago

Cd Jurez, Chihuahua

AGOSTO 2014

CAPITULO

1. EL CONCEPTO KAIZEN

Valores de KAIZEN

En Japn, el cambio es una forma de vida. La diferencia clave en la forma en

cmo se entiende el cambio en Japn y como se considera en occidente se
encuentra en el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio para muchos
gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que lo
poseen.

El concepto Kaizen explica porque en Japn las compaas no pueden seguir

siendo las mismas durante mucho tiempo. Y esta falta de KAIZEN

en occidente

explica porque una fbrica de los EUA o de Europa puede seguir siendo
exactamente la misma durante un cuarto de siglo.

La esencia de Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Ms aun,

Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores.

Fig

1-1

La

KAIZEN

sombrilla

de

KAIZEN es el

concepto de una sombrilla que

cubre

esas

prcticas

exclusivamente japonesas

KAIZEN y la administracin

La

administracin

tiene

dos

componentes

principales:

mantenimiento

mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener

los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; el
mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares
corrientes.

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que
se observen los nuevos estndares.

Qu es el mejoramiento? El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e

innovacin.

KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en el statu quo como resultado de

los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el statu
quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo.

Las implicaciones del CTC o CCTC en Japn, han sido que estos conceptos han
ayudado a las compaas japonesas a generar una forma de pensamiento
orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento
continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua
organizacional.

Implicaciones del CC para K A IZ E N

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. En

consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona

pistas para la identificacin de los problemas. Por tanto, KAIZEN tambin es un

proceso para la resolucin de problemas.

En realidad, KAIZEN requiere el uso de varias herramientas para la resolucin de

los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se
resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe
estandarizarse. De este modo, KAIZEN tambin requiere estandarizacin.

Por contraste, KAIZEN es genrico y puede aplicarse a todos los aspectos de las
actividades de todos. No obstante, dicho esto, debe admitirse que trminos tales
como calidad y control de calidad han representado un papel vital en el desarrollo
de KAIZEN en el Japn.

En marzo de 1950, JUSE principi la publicacin de su revista Statisical Qualily

Control. En julio del mismo ao, W. E. Deming fue invitado a Japn para ensear
el control de calidad estadstico en seminarios de ocho das organizados por
JUSE.
Deming tambin introdujo el Ciclo de Deming, una de las herramientas vitales del
CC para asegurar el mejoramiento continuo a Japn. El ciclo de Deming tambin
es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar).

En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japn para conducir un seminario de la

JUSE sobre la administracin del control de calidad. Esta fue la primera vez que el
CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin.

Un crculo del CC se define como un pequeo grupo que desempea

voluntariamente actividades del control de calidad dentro del taller. El crculo del
control de calidad es slo parte de un programa que abarca a toda la compaa;
nunca es todo el CTC o CCTC.

KAIZEN y el CTC

Considerando el movimiento del CTC en Japn como parte del movimiento de

KAIZEN nos da una perspectiva ms clara del enfoque japons. Japn ha
desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas
administrativas dentro del CTC.

El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del

desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente
con:

1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin del costo
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor

KAIZEN y el sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin

establecido, y el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un
criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos
trabajadores.

Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez
implantada, conduce a la revisin de un estndar. En esta forma, a travs de las

sugerencias, los empleados pueden participar en KAIZEN en el lugar del trabajo y

desempear un papel vital para el mejoramiento de los estndares.

KAIZEN y la competencia

Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado

mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, usando y
mejorando las ltimas tecnologas.

Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, calidad servicio.

Las compaas japonesas inclusive estn ahora compitiendo por la introduccin de
programas de KAIZEN mejores y ms rpidos.

La administracin orientada al proceso respecto a la administracin

orientada a los resultados

KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Adems, KAIZEN
est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.

Pero est en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la

mayora de los gerentes occidentales.

KAIZEN es el eptome del pensamiento japons orientado al proceso, tales

actitudes administrativas son la principal diferencia en la forma en que una
organizacin logra el cambio. El concepto de KAIZEN subraya la funcin
estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas
para mejorar los procesos.

La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el

resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a
las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. Un gerente orientado al
proceso que tiene un genuino inters en los criterios P estar interesado en:
Disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin

CAPITULO
KAIZEN

2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL.

en funcin de la innovacin (1)

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el

enfoque del gran salto hacia adelante, Por lo general, las compaas japonesas
estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el
enfoque del gran salto hacia adelante.
KAIZEN

Innovacin

Japn

Fuerte

Dbil

Occidente

Dbil

Fuerte

La innovacin es dramtica, logra una real atencin. Por otra parte, KAIZEN
con frecuencia no es dramtico ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de
inmediato. En tanto KAIZEN es un proceso continuo, la innovacin es por lo
general un fenmeno de una sola accin.
KAIZEN no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa
avanzada.

Para implantar el KAIZEN slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales,

como las siete herramientas del control de calidad:

Diagramas de Pareto.
Diagramas de causa y efecto.
Histogramas.
Grficas de control.
Diagramas de dispersin.
Hojas de comprobacin.

Otra gran diferencia es que KAIZEN no requiere de una inversin necesariamente

grande para implantarse, si requiere de una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicacin.
Por otra parte, por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente
sofisticada, as como tambin una enorme inversin.

El proceso de innovacin occidental tiende a ser como una escalera que genera
mejoras progresivas de manera espordica, pero que sin un esfuerzo constante de
mantencin el progreso logrado declina con el tiempo.

Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que
construye su estructura, inicia su declinacin. Dicho en otras palabras, debe existir
un esfuerzo continuo de mejoramiento inclusive para mantener el statu quo.
Cuando faltan tales esfuerzos, la declinacin es inevitable. En consecuencia, aun
cuando una innovacin forma un estndar revolucionario de desempeo
alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el estndar sea
refutado y mejorado constantemente. En esta forma, siempre que se logre una
innovacin, debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN

para

mantenerla y mejorarla.
Otra caracterstica de KAIZEN es que requiere virtualmente los esfuerzos
personales de todos. Para que el espritu de KAIZEN sobreviva, la administracin
debe hacer un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo.

La filosofa de KAIZEN est mejor adaptada a una economa de crecimiento lento,

en tanto que la innovacin est mejor adaptada a una economa de crecimiento
rpido. En tanto KAIZEN avanza centmetro a centmetro sobre el producto de
muchos pequeos esfuerzos, la innovacin sube a brincos con la esperanza de
caer en una plataforma mucho ms elevada a pesar de la inercia gravitacional y
del peso de los costos de inversin. En una economa de crecimiento lento,
caracterizada por costos elevados de energa y materiales, sobrecapacidad y
mercados estancados, con frecuencia KAIZEN rinde mejores resultados que la
innovacin.
La desventaja ms notable de la administracin occidental actual es la falta de
filosofa de mejoramiento. No existe un sistema interno en la administracin
occidental que premie los esfuerzos para el mejoramiento; en cambio se revisa
estrictamente el desempeo de cada uno sobre la base de los resultados.

K A IZ E N en funcin de la innovacin (2)

Observamos que el Occidente ha sido ms fuerte en el lado de la innovacin y

Japn ms fuerte en el lado de KAIZEN. Estas diferencias en el nfasis tambin
estn reflejadas en las diferentes herencias sociales y culturales, tales como el
nfasis que se da al sistema educativo occidental sobre la iniciativa y creatividad
individuales contra el nfasis que pone el sistema educativo japons en la armona
y colectivismo.

En trminos muy simplificados, casi todas las principales innovaciones determinan

la direccin del futuro producto y el desarrollo del proceso se origina en firmas de

los EUA. Las firmas japoneses exhiben su fuerza en las innovaciones

incrementales en reas cuyos contornos generales ya han sido establecidos.

La fuerza de la tecnologa japonesa es la estrecha conexin entre desarrollo,

diseo y la lnea de produccin. En el Japn esto se considera como simple
sentido comn, pero que no siempre es el caso en los EUA y Europa.

Una forma de mejorar la calidad es mejorando el proceso de produccin. Jugar

con las cifras no va a mejorar la situacin. Esto es el porqu el control de calidad
fue iniciado en el Japn a partir de la fase de inspeccin, se movi hacia atrs a la
fase de construir la calidad en el proceso de produccin y por ltimo ha llegado a
significar crear la calidad en el producto en el momento de su desarrollo. Si la
productividad y el control de calidad no son la realidad y slo sirven como una
medida para comprobar los resultados, entonces, cul es la realidad y qu tiene
que hacerse? La respuesta a esta pregunta es que los esfuerzos hechos para
mejorar tanto la productividad como la calidad son la realidad. Las palabras clave
son esfuerzos y mejoramiento.

KAIZEN es perfectamente aplicable a cualquier organizacin en cualquier parte y

rendir frutos siempre que se opere de manera adecuada, entendiendo que es
una filosofa de trabajo y vida y no la ltima moda en herramientas de
administracin, por tanto implantarlo tomara tiempo y recursos y debe ser llevado
a cabo por cada integrante de la organizacin que motive al de al lado y se
preocupe de cambiar en su fuero interno.

CAPITULO

3. KAIZEN por el control total de la calidad

Dado el peligro de que CTC al estilo japons, se acue el trmino CCTC (control
de la calidad en toda la compaa) como el ms exacto para usarse al explicar el
control de calidad japons a los observadores extranjeros.

El control de calidad trata sobre la calidad de las personas

Una compaa capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio de
construccin de los negocios de calidad. Los tres bloques de construccin de los
negocios son el hardware, el software y el humanware.
El CTC principia con el humanware. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de KAIZEN. Para producir mejores sistemas,
una sociedad debe preocuparse menos con el producir bienes materiales en
cantidades crecientes que con producir personas de mejor calidad; en otra
palabra, que sean capaces de producir estos sistemas.
El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para KAIZEN y la resolucin
de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los
conceptos del CC, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean

cuantificados en todo lo posible. Como resultado los practicantes del CTC han
adquirido el hbito de trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuicin.

Mtodos japoneses con respecto a los occidentales para el

control de calidad
1. El trabajo del CC en Occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de parte
de la alta administracin para trabajar en las reas del personal y la
organizacin.
2. En Occidente, la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza de
trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la
administracin dificulta a la administracin introducir cambios para mejorar
la productividad y el control de calidad.
3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de
ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible
a otros empleados.
4. Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC en
un inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto de un
gerente especfico del control de calidad.
5. Existe un axioma japons, El control de calidad principia con el
entrenamiento y termina en entrenamiento.
6. En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa se
dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas
estadsticas especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las
actividades de esos grupos pequeos. Las actividades de los crculos de la
calidad representan del 10 al 30% de todos los esfuerzos de la
administracin en el campo del control de calidad. Los crculos de la calidad
son una parte de mucha importancia del control de calidad, pero no debe
exagerase su contribucin, ya que nada puede sustituir a un buen programa
por completo integrado para la administracin del CTC.
7. En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las actividades
del CTC sobre una base nacional.

La calidad es primero, no las utilidades

Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC y de KAIZEN mejor que cualquier
otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de
KAIZEN por el bien de KAIZEN. Como se mencion con anterioridad, el CTC
incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aqu la calidad se refiere a
mejoramientos en todas esas reas. Los gerentes japoneses han encontrado que
el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer
la competitividad general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades
se cuidarn por s mismas. El Profr. Masumasa Imaizumi del Musashi Institute of
Technology, declara que los elementos bsicos que deben administrarse en una
compaa son la calidad (de los productos, servicios y del trabajo), cantidad,
tiempo de entrega, seguridad, costo y moral del empleado. Contina diciendo:
Los gerentes en cada nivel son los responsables de administrar estos elementos
en forma adecuada. Una empresa slo puede prosperar si los clientes que
compran los productos o servicios estn satisfechos.

Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente)

Taiichi, Ohno, ex vicepresidente de la Toyota Motor, en una ocasin proporcion el

siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del paro de una mquina.
Pregunta 1; Por qu par la mquina?
Respuesta 1: Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga.
Pregunta 2: Por qu hubo una sobrecarga?
Respuesta 2: Porque la lubricacin del balero fue inadecuada.
Pregunta 3: Por qu fue inadecuada la lubricacin?
Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funcion bien.

Pregunta 4: Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?

Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado.
Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?
Respuesta 5: Porque le penetr sedimento.
Repitiendo cinco veces por qu, fue posible identificar la verdadera causa y, por
lo tanto, la verdadera solucin: agregar un filtro a la bomba de lubricacin. Si los
trabajadores no hubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podan haber
conformado con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible.

El proceso que sigue es el cliente

Si la calidad se va a mantener y a mejorarse en el proceso de produccin, debe
existir una comunicacin ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de
produccin. Con frecuencia encontramos un fuerte divisionismo entre las
secciones y una fuerte rivalidad entre los trabajadores de produccin, en particular
entre quienes trabajan en procesos vecinos. Debe tenerse cuidado de promover la
cohesin en todas las etapas de trabajo.
Otro aspecto de importancia es la forma de definir al cliente. Por ejemplo, quin
es el cliente para alguien que hace componentes para los neumticos de
automviles? Cierto, vende el producto al fabricante de neumticos y as, debe
estar atento a las necesidades del fabricante de neumticos. Sin embargo, qu
sucede con la compaa de automviles que compra los neumticos al fabricante
o con el conductor que compra un automvil a la compaa de automviles? Estas
personas son tambin sus clientes? Con frecuencia estos distintos clientes tienen
diferentes requisitos de la calidad. De este modo, definir al cliente es de mxima
prioridad para la alta administracin, ya que la definicin determina las
caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer al cliente.
El caso que sigue ilustra la forma en que los empleados mejoraron la atencin
telefnica poniendo mucha atencin a las necesidades del cliente.

Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN

El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe
extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el
fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales. Como el CTC ha llegado
a incluir la reduccin de costos, seguridad en la calidad, administracin del
volumen y otras reas, ha dado origen al concepto de la administracin funcional
transversal. De acuerdo con este concepto, varios departamentos cooperan en
actividades funcionales transversales. Esta es una extensin horizontal del CTC.
El CTC abarca varios niveles de la administracin as como varios departamentos
funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo
entendimiento y colaboracin. El espritu del CTC es contagioso. Romper las
barreras departamentales, es una frase clave que se usa con frecuencia en una
compaa que se decide a introducir el CTC.

Seguir el ciclo de P H R A
(Una continuacin de la rueda de Deming)

Diseo Planificar El diseo del producto corresponde a la fase administrativa de

la planificacin.
ProduccinHacer

La produccin corresponde a hacer -fabricar o trabajar el

producto que fue diseado.

Ventas -- Revisar Las cifras de ventas confirman si el cliente est satisfecho
InvestigacinActuar En el caso de que se presente una reclamacin, tiene que
ser incorporada a la fase de planificacin y a pasos positivos (actuar) para la

siguiente ronda de esfuerzos. La ejecucin aqu se refiere a la accin para el

mejoramiento.

CAPITULO

4. La prctica de KAIZEN

Un programa bien planificado de K A IZEN puede descomponerse adems en tres

segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN: (1) KAIZEN
orientado a la administracin, (2) KAIZEN orientado al grupo y (3) KAIZEN
orientado al individuo.

KAIZEN orientado a la administracin

El primer pilar de KAIZEN es el KAIZEN orientado a la administracin.

Es el pilar vital, ya que el KAIZEN orientado a la administracin se concentra en
los puntos logsticos y estratgicos de mxima importancia y proporciona el
impulso para mantener el progreso y la m oral. Los tipos de proyectos de KAIZEN
estudiados por la administracin requieren pericia refinada en la resolucin de los
problemas as como conocimientos profesionales y de ingeniera, aunque en
ocasiones pueden bastar las simples Siete Herramientas Estadsticas claramente
son un trabajo administrativo y con frecuencia involucran a personas de distintos
departamentos trabajando juntas en problemas funcionales transversales como
equipos de proyecto.
Las plantas japonesas tienen nmeros de referencia m arcados en una cuadrcula
en el piso para que los suministros y el trabajo en proceso puedan colocarse en
lugares designados. En nuestra fbrica, iniciamos nuestros esfuerzos de KAIZEN
observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo, dice Taiichi Ohno
de Toyota, porque eso no cuesta nada. El punto de partida de KAIZEN es, por lo
tanto, identificar el desperdicio en los movimientos del trabajador. En realidad,
ste es uno de los problemas ms difciles de identificar, ya que tal desperdicio en
los movimientos es parte integral de la secuencia del trabajo. Ohno da el ejemplo
de un trabajador que monta un bloque del motor en la prensa, el cual es llevado
por una banda transportadora. Si existe ms de un bloque del motor en la banda
transportadora, el trabajador tiene que rechazarlo, el cual se apila cada vez que l
queda atrs. El trabajador est muy ocupado, pero ste no es un trabajo
productivo. Este trabajo improductivo se hace innecesario si la administracin
puede identificar este movimiento desperdiciado e introduce la forma de eliminarlo,
como colocar slo un bloque a la vez en la banda transportadora.
Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende varias mquinas,
a menudo mira hacia atrs mientras se mueve de una mquina a otra. Siempre
que vea hacer esto a un trabajador en Toyota, Ohno le gritaba No actes como

zorrillo! (Se sabe que los zorrillos se detienen y miran hacia atrs de tiempo en
tiempo cuando son perseguidos.) Slo despus que todos estos movimientos
innecesarios son identificados y eliminados, dice Ohno, se puede pasar a l
siguiente fase de KAIZEN en las mquinas y en los sistemas. El lema favorito de
O hno es: Use su cabeza, no su dinero.
El KAIZEN orientado a la administracin tambin toma la forma de un enfoque de
grupo, tales como los equipos de KAIZEN, equipos de proyecto, y fuerzas de
tarea. Sin embargo, estos grupos son por completo distintos a los crculos del CC,
ya que estn compuestos de la administracin y el staff, y sus actividades estn
consideradas como parte del trabajo rutinario de la administracin.

KAIZEN en las instalaciones

La administracin japonesa supone que la nueva maquinaria necesitar mejoras

adicionales. Puesto que la mayor parte de las mquinas son hechas a la medida,
esto podra no ser necesario. Pero el personal de la fbrica toma por concedido
que incluso la maquinaria mejor diseada necesitar ser reformada y mejorada en
la prctica. Como resultado, la generalidad de las fbricas tienen capacidad
interna para reparar y aun construir tales mquinas. Uno de los beneficios
adicionales de los sistemas de Kamban y Justo a Tiempo es que despus de su
introduccin, se puede ver de un extremo a otro de la lnea de montaje. Cambiar la
disposicin de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las mximas
prioridades y los esfuerzos de KAIZEN siempre han sido dirigidos a reducir las
bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. Una antigua disposicin
haba sido diseada para ajustarse al edificio, pero Mitsubishi invirti este
concepto y dise el edificio para ajustarlo a una disposicin ptima. Como
resultado, fue posible lograr una reduccin del 80% en material en la lnea y un
30% de aumento en el desempeo del trabajador.
El exceso de inventario oculta muchos problemas y Mitsubishi encontr que
minimizando el nivel del inventario se exponan muchos problemas ocultos y la
compaa poda tratarlos uno por uno.

Sobre la base de esta experiencia, Spurling cree que la administracin de la planta

puede empearse en los cinco objetivos de fabricacin siguientes:
1. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mnimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y
minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisita para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin .
En la actualidad, los espacios para almacenar el material en proceso estn
definidos con precisin y las carretillas que llevan el material en proceso deben
permanecer dentro de las reas designadas. Si no hay espacio para otra
carretilla, se detiene la produccin. En vez de usar el trmino de kamban, el
grupo usa el trmino muy reida para describir su concepto de justo a tiem po.
En W eatherford usan el trmino sarampin para describir la infeccin de K A
IZEN, ya que debe tenerla usted mismo antes de que pueda pasarla a ningn otro
El hombre que fue el pionero en el sistema nico de Toyota, Taiichi Ohno, afirma
que naci de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeas
cantidades de muchas clases distintas de automviles. Este mtodo est en
contraste directo con la prctica occidental de producir un gran nmero de
vehculos similares. Al mismo tiempo, Ohno estaba determinado a eliminar todas
las formas de desperdicio. P ara eso, clasific el desperdicio incurrido en el
proceso de produccin en las siguientes categoras:
1. Sobreproduccin.
2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina.
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.
4. Desperdicio en el procesamiento.
5. Desperdicio en tomar el inventaro.
6. Desperdicio de movimientos
7. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

Ohno crea que la sobreproduccin era el enemigo central que llevaba al

desperdicio en otras reas. P ara eliminar el problema del desperdicio, Ohno ide
un sistema de produccin en dos principales caractersticas estructurales: (1) el
concepto Justo a Tiempo, y (2) jidohka (autonomatizacin). El concepto de Justo
a Tiempo significa que el nmero exacto delas partes requeridas se lleva a cada
etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado. Llevar este concepto a la
prctica significa lo inverso del proceso del pensamiento normal. Por lo general,
las unidades se transportan a la siguiente etapa de produccin tan pronto como
estn listas. Kamban, significando letrero o etiqueta, se utiliza como herramienta
de comunicacin en este sistema. Un kamban est fijado a cada caja de partes a
medida que van a la lnea de montaje. Debido a que estas partes se canalizan a la
lnea cuando es necesario, el kamban puede regresarse despus que las partes
han sido utilizadas, para servir tanto como registro del trabajo hecho y como un
pedido para nuevas partes. La belleza de este sistema es que el kamban tambin
coordina el influjo de partes y componentes a la lnea de montaje, minimizando los
procesos y haciendo posible, por ejemplo, que el bloque del motor llevado a la
planta en la maana sea ya un automvil terminado en el camino por la tarde. En
esta, forma, el sistema kamban es slo una herramienta usada en el sistema de
produccin de Toyota. De ninguna manera es un fin en s mismo.
El concepto de Justo a Tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del
tiempo de entrega, (2) reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes
procesos, y (5) aclaracin de problemas.
La caracterstica estructural bsica del sistema de produccin de Toyota es
jidohka (automatizacin) que no debe ser confundida con automatizacin.
Jidohka es una palabra acuada para mquinas diseadas para detenerse
automticamente cuando se presente un problema. Todas las mquinas en Toyota
estn equipadas con mecanismos de paro automtico.

El peligro de la moderna automatizacin es la sobreproduccin de partes sin tomar

en cuenta los requisitos de los otros procesos. Adems, debido a que la
maquinaria automtica moderna carece de un mecanismo de autodiagnstico, un
simple mal funcionamiento puede dar como resultado todo un lote de partes
defectuosas. Los dispositivos de paro automtico estn integrados en todas las
mquinas de Toyota para prevenir tales ocurrencias. El sistema de produccin de
Toyota est proyectado para mantener un flujo continuo de produccin para
diferentes unidades durante el ao, evitando as cargas excesivas en cualquier
momento dado, tales como las de fin de mes. Parece que este sistema est mejor
equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado
por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor. Toyota ha
logrado el KAIZEN en reas tales como disposicin de la planta, produccin por
lote con respecto a la produccin contina ajustes frecuentes y postura del
trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban y Justo a Tiempo
representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas
reas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario.

KAIZEN orientado al grupo

KAIZEN en el, trabajo de grupo, como un mtodo permanente, est representado

por los crculos del CC, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de
grupos pequeos que usan varias herramientas estadsticas para resolver los
problemas. EL mtodo permanente tambin requiere todo el ciclo de PH R A y
exige que los miembros del equipo no slo identifiquen las reas problema sino
que tambin identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas
preventivas y establezcan nuevos estndares y /o procedimientos.
En el mtodo permanente, los miembros pasan por los procesos de solucin de
problemas y toma de decisiones. Esta es la razn de que se diga que el ciclo de
PH R A tenga su propio ciclo de PH R A en la etapa de Hacer.

Tanto en el KAIZEN orientado al individuo como en el KAIZEN orientado al grupo,

es esencial que la administracin entienda en forma adecuada la funcin de los
trabajadores en K A IZEN y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.
En este contexto, Naomi Yamaki, presidente de Mitsubishi Space Software, dice:
Los trabajadores actuales no parecen estar satisfechos con los trabajos
convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben.
Quieren que sus trabajos comprendan reas tales como pensar y decidir por s
mismos como debe ejecutarse el trabajo.
Por lo tanto, es importante que la administracin pueda redisear el trabajo de los
obre/os para que stos puedan sentir que su trabajo tiene valor. La gente necesita
trabajar tanto con sus mentes cmo con sus cuerpos.
En la Mitsubishi Electric, a estos lugares se les llama Esquinas de KAIZEN y all se
colocan varias mquinas y herramientas para que los trabajadores las utilicen al
poner en prctica los mejoramientos generados ya sea por otros individuos o
grupos pequeos. Existen varios Hombres de KAIZEN en cada planta de la
Mitsubishi Electric. Son trabajadores veteranos de cuello azul que han sido
relevados temporalmente de sus deberes rutinarios y se le ha ordenado que
recorran

la

planta

buscando

oportunidades

para

el

mejoramiento.

Las

asignaciones de los Hombres de KA IZEN son rotativas entre los trabajadores

veteranos de cuello azul ms o menos cada seis meses. Existen dos dimensiones
en las relaciones industriales: (1) confrontacin con respecto a la cooperacin y (2)
la organizacin formal con respecto a la organizacin informal. Esto se muestra en
la Fig. 4-3. Las actividades de los grupos pequeos representan una forma no
confrontacinal e informal de resolver los problemas e introducir mejoramientos.

Actividades de los grupos pequeos

Las actividades de los grupos pequeos pueden definirse como grupos pequeos
de voluntarios, informales, organizados dentro de la organizacin para ejecutar
tareas especficas en el taller. Las actividades de los grupos pequeos toman
muchas formas, dependiendo de sus metas: grupos de hermanos mayores ,
grupos de hermanas mayores , crculos del CC, movimientos de CD,
movimientos de ningn error, movimientos de nivelacin, JK, mini tanques de
pensamientos, grupos de sugerencias, grupos de seguridad, comits de
productividad, grupos de administracin por objetivos y grupos de plticas de
taller. Estos pequeos grupos fueron formados inicialmente para el propsito de
estimular el desarrollo transversal entre sus miembros.

KAIZEN orientado al individuo

El tercer nivel es el KAIZEN orientado al individuo, que se manifiesta en la forma

de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehculo para llevar a cabo el

KAIZEN orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con
ms habilidad si es que no con ms ahnco.
El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Por
ejemplo, en las oficinas que utilizan telfonos con extensiones, un trabajador
podra sugerir pintar todos los telfonos del mismo nmero con el mismo color por
conveniencia. El punto de partida de KAIZEN es que el trabajador adopte una
actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Si el
trabajador trabaja sentado en una mquina y cambia su comportamiento y se
coloca de pie ante la mquina, esto es una mejora, ya que gana flexibilidad y
puede m anejar ms de una mquina. Con frecuencia el KAIZEN orientado al
individuo es considerado como un apoyador de la m oral y la administracin no
siempre busca resultados econmicos inmediatos de cada sugerencia. La
atencin y respuesta de la administracin son esenciales si los trabajadores se
van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una mejor forma
de ejecutar su trabajo.

Sistemas de sugerencias

El sistema de sugerencias es una parte integral del K A IZEN orientado al

individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para
asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Es bien conocido que los
conceptos iniciales del control de calidad estadstico y sus implicaciones
administrativas fueron llevados al Japn por pioneros tales como Deming y Juran
en los aos posteriores a la guerra. En la actualidad estn en operacin sistemas
de sugerencias en la mayor parte de las grandes compaas manufactureras, y en
ms o menos la mitad de las compaas pequeas y de tamao medio. De
acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales temas para
sugerencias en los sistemas de sugerencias de las compaas japonesas son (en
orden):

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

CAPITULO

5. Administracin de KAIZEN

La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos

conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del CTC.
Como se mencion con anterioridad, en el pensamiento del CTC, el trabajo de la
administracin se divide en dos reas: (1) mantenimiento administrado del
desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2)
administracin de KAIZEN para el mejoramiento de procesos y sistemas. La
administracin de KAIZEN se relaciona tanto con la administracin funcional
transversal como con el despliegue de la poltica.

En muchas compaas, administrar significa en primer lugar lograr que la poltica

de la alta administracin se filtre hacia la organizacin de lnea. Si existe un
conflicto entre unidades en asuntos tales como calidad y costo, con frecuencia se
arregla por las polticas internas. En el CTC, las metas funcionales transversales
del CC P (Calidad, Costo y Programacin) estn claramente definidas como
superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y
mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales
transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de
sistemas para la toma de decisiones.

Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y

prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de
la poltica. Dentro de este contexto, calidad concierne a la construccin de un
mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la
construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin
de los costos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor
tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.

Esta por lo general formula sus polticas o metas anuales al principio del ao sobre
la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulacin tambin abarca
dos principales categoras de metas: (1) las metas relacionadas con factores tales
como utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos
generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la
compaa.

En la estrategia del CTC, estas dos metas principales de utilidades y KAIZEN

estn entrelazadas, y el ciclo de PHRA se aplica tanto en el despliegue de la
poltica como en la administracin funcional transversal. Ambos de estos
conceptos administrativos son formulados (planificados), desplegados (hechos y
revisados) y auditados (ejecutados para el mejoramiento).

Administracin funcional transversal

Una empresa est organizada en funciones verticales, tales como l y D,

produccin, ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal
organizacin por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan las
utilidades.
Entre los objetivos del CTC no slo est incrementar las utilidades sino tambin
los mejoramientos generales en reas tales como educacin del empleado,
satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de
costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos

objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma

horizontal toda la organizacin. En la actualidad es casi un estereotipo decir que el
departamento de control de calidad o de aseguramiento de la calidad no puede
por s solo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales
deben estar involucrados. Por lo tanto, la administracin funcional transversal es
una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos
del CTC.

La compaa tiene muchas metas que alcanzar, como la de maximizar las

utilidades de los accionistas, proporcionar empleo a su personal, producir bienes y
servicios para satisfacer las necesidades del cliente, y servir a la comunidad en la
cual opera. La jerarqua de las varias metas administrativas respecto a las metas
funcionales transversales fue descrita con claridad por Shigeru A oki, principal
director gerente en Toyota Motor, al explicar la filosofa empresarial de Toyota:

La meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que sta es

autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa
deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y
programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa
quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus
utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus
productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales
transversales, las utilidades seguirn.
En

consecuencia,

debemos

considerar

todas

las

dems

funciones

administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior
de CCP (Calidad, Costo y Programacin). Estas funciones administrativas
auxiliares incluyen la planificacin del producto, diseo, produccin, compras y
mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la
CCP.
La administracin funcional transversal se ocupa en la formacin de un buen
sistema para la calidad, costos y programacin. Esta ltima se refiere a cumplir

con las metas de volumen y entrega. Como herramientas para las actividades
funcionales transversales, Toyota ha desarrollado reglas detalladas tanto para el
aseguramiento de la calidad como para el control de costos.

Toyota divide el flujo de las actividades funcionales transversales, desde la

planificacin del producto hasta las ventas en los ocho pasos siguientes:
-Planificacin del producto.
-Diseo del producto.
-Preparacin para la produccin.
-Compras.
-Produccin a plena escala.
-Inspeccin.
-Ventas y servicios.
-Auditora de la calidad.

Despliegue de la poltica
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
KAIZEN en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. Como se
mencion antes, en el Japn el trmino poltica describe las metas u orientaciones
anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del crculo del CC y este mismo concepto se
aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los
recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez
que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y
especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la
administracin. Tpicamente, la declaracin de la poltica se formula en forma
distinta en los diferentes niveles de administracin:

El despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta

administracin sea realizado por los niveles inferiores.
Existen varios requisitos previos para el despliegue de la poltica:

1. Debe haber un entendimiento claro del papel de cada gerente para lograr el
resultado comercial predeterminado y mejorar los procesos (KAIZEN).
2. Los gerentes de distintas categoras deben tener un entendimiento claro de los
puntos de control y de revisin establecidos para realizar las metas.
3. El sistema rutinario de la administracin (mantenimiento) debe quedar bien
establecido en la compaa.

Puntos de control y puntos de revisin

El concepto del despliegue de la poltica tiene su paralelo en el CC estadstico. Y

debido a que las actividades del CC estadstico tienen sus races en el uso de
grficas de control, bien podemos aqu tratar de definir el papel de la
administracin en el contexto de la grfica de control. El punto de partida es el
concepto de un margen manejable. En su Gua para el Control de Calidad Kaoru
Ishikawa dice:

El propsito de hacer una grfica de control es determinar, sobre la base de los

movimientos de los puntos, qu clase de cambios han tenido lugar en el proceso
de produccin. En consecuencia, para usar efectivamente la grfica de control,
tenemos que fijar los criterios para evaluar lo que consideramos una anormalidad.
Cuando un proceso de produccin est en un estado controlado, significa que:

1. Todos los puntos se encuentran dentro de los lmites del control, y

2. El agrupamiento de puntos no adquiere una forma en particular.

Auditora de la poltica

Cuando la red que une las administraciones orientadas a los resultados y las
orientadas a los procesos, el despliegue de la poltica ofrece oportunidades para
discusiones significativas entre los gerentes de distintos niveles y asegura que
todo gerente entienda claramente las metas que deben alcanzarse y est
dedicado a stas. Siempre que se presenta una anormalidad (en la forma de
desviacin de la meta acordada), pueden averiguarse las causas en una auditora
de la poltica y emprender una accin correctiva.
Las auditoras o diagnosis son practicadas no para criticar los resultados sino para
sealar los procesos que han conducido a los resultados y as ayudar al personal
a reconocer las deficiencias de sus esfuerzos. Dicho de otra manera, las
auditoras son practicadas para identificar qu est equivocado, no quin est
equivocado.

Despliegue de la calidad
Uno de los beneficios del despliegue de la calidad es mejorar la comunicacin
entre el personal de ventas y mercadotecnia, y entre el personal de diseo y
produccin. Tpicamente, el personal de ventas y mercadotecnia, a pesar de su
conocimiento de primera mano de las necesidades del cliente, no entienden el
lenguaje tcnico. Por otra parte, los ingenieros estn interesados en las
aplicaciones sofisticadas de ingeniera
y no entienden las necesidades del cliente. As, despus de que el artculo ha sido
producido y comienzan a presentarse las quejas de los clientes, el ingeniero de
diseo dice, Nunca pens que el producto se usara en esa forma.

De acuerdo con Hisashi Takasu del departamento de planificacin y coordinacin

del CTC de Kobayashi Kose, el despliegue de la calidad rinde los siguientes
beneficios:

 Facilita la identificacin de las causas de las quejas del cliente y hace ms fcil
aplicar una accin correctiva.
Es una herramienta til para el mejoramiento de la calidad del producto.
Es una herramienta til para el anlisis competitivo de la calidad del producto.
Estabiliza la calidad.
Disminuye los rechazos y las reparaciones en el sitio de la produccin.
Disminuye sustancialmente las reclamaciones.

Otro beneficio del despliegue de la calidad es que reduce el tiempo requerido para
el desarrollo de un nuevo producto; en ocasiones de una tercera parte a la mitad.

Mantenimiento productivo total

El MPT est dirigido a las mejoras en el equipo. En esta forma, el M PT est ms

orientado al hardware y el CTC est ms orientado al software. Segn lo define el
Japan Institute of Plant Maintenance, El MPT tiene la mira de maximizar la
efectividad del equipo con un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra
toda la vida del equipo. Involucrando a cada uno en todos los departamentos y en
todos los niveles, motiva al personal para el mantenimiento de la planta a travs
de grupos pequeos y actividades voluntarias.
El entrenamiento es una parte importante del MPT, as como lo es del CTC y el
entrenamiento en el M PT est conducido con el nfasis sobre tales conceptos
bsicos como la forma en que trabajan las mquinas y la forma de darles
mantenimiento en el taller.
La alta administracin de Topy haba declarado que la Ayase Works deba hacer
un esfuerzo para continuar siendo lucrativa, aun cuando tuviera que operar a
menos del 80% de su capacidad. El MPT fue introducido como el medio para este
fin.
Haba tres partes principales del M PT en esta fbrica: (1) establecer un sistema
en el cual todos estuvieran personalmente involucrados en actividades voluntarias
en el MP y trabajaran para eliminar las cuatro causas principales de la ineficiencia

(paralizacin del servicio por averas, dificultades con los modelos, tiempo para la
reposicin de herramientas y productos defectuosos); (2) mejorar las habilidades
de solucin de problemas de las cuadrillas y dedicarse a las actividades de
KAIZEN con la mira de cero interrupciones par averas; y (3) mejorar las
capacidades de produccin-ingeniera en reas tales como herramientas y
troqueles, tiempo para reposicin de herramientas, diseo de herramientas y
productos defectuosos y reparaciones.

El MPT en la Ayase Works tena un proceso de siete pasos, con los trabajadores
involucrados en actividades voluntarias en grupos pequeos en cada etapa.

Paso 1: Limpieza (participando todos en mantener limpio el taller).

Paso 2: Identificacin de la causa de los problemas y de los lugares difciles de
limpiar y tomando las medidas preventivas necesarias.
Paso 3: Formulacin de estndares para la limpieza y aceitado.
Paso 4: Revisin del sistema total.
Paso 5: Fijacin de estndares para los procedimientos voluntarios de revisin.
Paso 6: Cerciorarse que todo est en orden y en su lugar.
Paso 7: Despliegue de la poltica.

CAPITULO

6. El enfoque de KAIZEN a la solucin de problemas

El problema en la administracin.

KAIZEN principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento de

que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el
mejoramiento. Un problema en un negocio es algo que causa inconveniencias a la
gente de abajo, ya sea a la gente en el proceso que sigue o a los clientes finales.
Un trmino muy popular en las actividades del CTC en el Japn es warusa-kagen,
que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son
correctas por completo. Dejado sin atender, warusa-kagen puede finalmente

desarrollar una dificultad seria y provocar un dao sustancial. En el lugar de

trabajo, por lo general es el trabajador, no el supervisor quien nota el warusakagen. En la filosofa del CTC, debe estimularse al trabajador para que identifique
Y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de
culpar al mensajero, la administracin debe estar contenta de que se haya
sealado el problema cuando an era menor y debe dar la bienvenida a la
oportunidad de mejoramiento. En realidad, sin embargo, muchas oportunidades se
pierden slo porque ni al trabajador ni a la administracin le agradan los
problemas.
Otro aspecto importante de este enfoque a los problemas, es que la mayor parte
de los problemas en la administracin ocurren en las reas funcionales
transversales. Los buenos gerentes japoneses que han trabajado durante aos en
la misma compaa y esperan seguir durante ms aos, han desarrollado
sensibilidad a las situaciones funcionales transversales.

KAIZEN y las relaciones laborales-administrativas.

Si observamos en forma desapasionada lo que los sindicatos han estado haciendo

a nombre de la proteccin a los derechos de sus miembros, observamos que al
oponerse de manera obstinada al cambio, con frecuencia slo logran privar a sus
miembros de una oportunidad para autorrealizarse, una oportunidad de mejorarse
a s mismos.

Los trabajadores deben recibir bien el estar expuestos a nuevas habilidades y

oportunidades) porque tal experiencia conduce a nuevos horizontes y retos en la
vida. La filosofa fundamental de esta declaracin conjunta era que (1) el
desarrollo de un individuo y el ejercicio de sus habilidades en el trabajo beneficia
tanto a la compaa como al individuo y (2) la gente est buscando siempre el
automejoramiento y el significado real de la igual oportunidad es proporcionar
oportunidades para el crecimiento.

La administracin y los trabajadores: enemigos o aliados?

En realidad sera mejor si los gerentes consideraran a sus trabajadores como

personas de antecedentes culturales totalmente distintos ya que, despus de todo,
la clase trabajadora tiene valores y aspiraciones distintas a las de la clase
administrativa. Uno no debe engaarse por el hecho de que ambos hablan el
mismo lenguaje.

En Occidente, puede ser que los gerentes no entiendan o no quieran entender las
aspiraciones de los trabajadores debido a las divisiones psicolgicas entre ellos y
la administracin. Este problema se complica cuando los trabajadores literalmente
no hablan el mismo lenguaje que la administracin. En tal situacin, los gerentes
se enfrentan en realidad con la necesidad de desarrollar habilidades interculturales
as como habilidades para facilitar la comunicacin entre sus compatriotas.

La cultura de la productividad

El Grupo de Relaciones Econmicas Japn-EUA, un equipo de estudio bilateral de

Tambin observaba una mayor conciencia en los EUA sobre amplios programas
para incrementar la productividad.
La organizacin responsable de estas misiones por parte de Japn era el Japan
Productivity Center, una organizacin fundada en 1955 con la siguiente filosofa:
Creemos que el mejoramiento de la productividad conduce finalmente a ms
grandes oportunidades de empleo.

Debe tratarse la redundancia temporal hasta donde sea posible mediante la

redistribucin, a fin de minimizar el riesgo del desempleo. Creemos que deben
estudiarse pasos especficos por medio de una consulta conjunta entre los
trabajadores y la administracin.

Productividad en desorden:
Los aspectos duros y suaves
Hace algunos aos, la tarjeta de Ao Nuevo del presidente del consejo y fundador
del Japan Productivity Center, Kohei Goshi, deca La productividad es un
concepto que implica un progreso continuo, tanto material como espiritual.
Esta expresin sencilla pero profunda es una definicin elocuente de la naturaleza
de la productividad, porque llama la atencin sobre los aspectos tanto materiales
como espirituales del progreso, Antes de lanzar una campaa total para el
mejoramiento de la productividad, es necesario obtener el entendimiento explcito
de los trabajadores y la dedicacin a la idea de que el mejoramiento de la
productividad es mutuamente benfica. La administracin hace una propuesta a
los trabajadores que creen en mutuamente benfica, pero si la administracin no
se toma el tiempo ni el esfuerzo para explicar su proposicin, su mensaje puede
estar mal interpretado. Con el fin de formar una relacin ms humana entre las
dos partes, ambas deben esforzarse para crear mejores lneas de comunicacin.
En este caso, la administracin debe cargar con una parte ms grande de la
responsabilidad que antes.

El compromiso de la alta administracin

En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de lnea
en el Japn, la calidad con frecuencia ha sido considerada como responsabilidad
del gerente de control de calidad en el Occidente. Es casi como si la calidad fuera
un asunto del todo separado de la administracin, que debe tratarse slo con el
gerente de control de calidad. Siempre que se presenta un serio problema
respecto a la calidad, es al gerente de lnea al que se hace responsable en el
Japn. En el Occidente, el gerente de control de calidad es el culpable. Por
desgracia, esta prctica slo refuerza el sentir del gerente de lnea de Occidente

de que l no es el responsable de los problemas de la calidad. Que no haya

equivocaciones, la calidad es responsabilidad de la administracin y la mala
calidad es resultado de la mala administracin. Si los beneficios de KAIZEN llegan
en forma gradual y sus efectos se sienten slo a largo plazo, es obvio que KAIZEN
slo puede prosperar bajo una alta administracin que tenga un inters genuino
por la salud a largo plazo de la compaa. Es una de las ironas de la
administracin occidental que entre ms elevado est el gerente en la jerarqua,
ms preocupado est con los resultados a corto plazo. Cuando un trabajador o un
gerente de nivel inferior piensa en un mejoramiento con beneficios potenciales a
largo plazo, la idea, por lo general, es rechazada por los de arriba cuyas
perspectivas y criterios son a corto plazo. A menos que la alta administracin est
determinada a introducir el KAIZEN como mxima prioridad, todo esfuerzo para
introducir el KAIZEN en la compaa ser de corta duracin. En la mayor parte de
las compaas japonesas orientadas a KAIZEN, la estrategia de KAIZEN fue
introducida por la alta administracin. Sasaoka afirma que la revolucin industrial
japonesa es un desafo directo a los conocimientos convencionales en las tres
reas siguientes:

La introduccin y direccin de KAIZEN debe ser de arriba a abajo. Pero las

sugerencias para KAIZEN deben ser de abajo a arriba, puesto que las sugerencias
ms especficas para el mejoramiento, por lo general vienen de las personas que
estn ms cerca del problema. En consecuencia, la estrategia de KAIZEN requiere
los enfoques de arriba a abajo y de abajo a arriba.
Es necesario el mejoramiento en muchas reas distintas, incluyendo la
productividad,

relaciones

laborales-administrativas,

control

de

calidad,

administracin participativa, desarrollo de nuevos productos y relaciones con los

proveedores, que es esencial la dedicacin de la alta administracin para construir
un clima para el mejoramiento. Qu tiempo se necesita para que se muestren los
beneficios de KAIZEN? De acuerdo con Kaoru Ishikawa, por lo comn de tres a
cinco aos, desde el momento en que es introducido el CTC hasta que exista un
marcado mejoramiento en el desempeo de la compaa. Kenzo Sasaoka es ms
optimista. La administracin puede verse tentada a privarse de la oportunidad para
el mejoramiento a largo plazo en favor de las utilidades a corto plazo, pero, qu
tanto tiempo pueden mantener las compaas sus utilidades a corto plazo si sus
competidores en el mercado mundial estn trabajando en KAIZEN da con da con
estrategias cuidadosamente planificadas y ejecutadas con esmero?

CAPITULO

7. Cambiando la cultura de la compaa

El cliente: El juez final de la calidad

Todos los esfuerzos de la administracin para el KAIZEN se reducen a tres

palabras: satisfaccin del cliente. No importa lo que haga la administracin, no
sirve de nada si no conduce a una satisfaccin mayor del cliente al final.
En el KAIZEN, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como
calidad, costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer
prioridades entre estas metas y desplegar stas hacia abajo por toda la
organizacin.
Con frecuencia, me he preguntado por qu la administracin japonesa se ha
sentido tan obligada a adoptar el CTC. Ha habido muchos factores, tales como la
crisis petrolera, pero uno de los factores predominantes han sido los rigurosos
requisitos impuestos por los clientes japoneses. En ltimo anlisis, son los clientes
quienes fijan los estndares para la calidad y hacen esto decidiendo qu
productos comprar y a quin se los compran. A este respecto, parece que los
clientes japoneses suelen imponer requisitos ms rigurosos sobre el producto o

servicio que los clientes en otros pases. Para bien o para mal, su atencin a (u
obsesin con) los detalles ha obligado a la administracin a desarrollar un sistema
para construir sobre la calidad.
Como dijo un experto exitoso en mercadotecnia en el Japn: Existen muchas
prcticas comerciales y costumbres nicas en el Japn. Pero si stas son
inmovibles, no tenemos ms que aprender a vivir con ellas.
Relaciones con el proveedor

El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las

reas de mxima prioridad de la administracin orientada a KAIZEN en el Japn.
Guiado por la poltica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la
alta administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el
mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Esos asuntos por lo general
incluyen:
Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos del inventario.
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una
entrega ms rpida.
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.
Mejorar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores.
Establecer mejores sistemas de distribucin fsica.
Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.

La mayora de los fabricantes de automviles de pasajeros, mquinas industriales

o productos electrnicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar
premios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o
programas de entrega. Las compaas japonesas tienen intereses creados en
ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que puedan, y el proveedor
y el comprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas.
Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los

proveedores de Honda pudieron alcanzar los resultados siguientes entre 1974 y

1978:
Promedio de ventas: Arriba del 60 al 80%.
Nmero de empleados: Casi los mismos o menos.
Valor agregado per cpita: Arriba del 60 al 70%.
Punto de equilibrio: Abajo, ms del 15%.

Cambiando la cultura de la compaa:

Reto para el Occidente

Para ser implantada, la estrategia debe llegar a ser concreta para todos en la
organizacin. En consecuencia, las estrategias a largo plazo deben traducirse en
planes a corto plazo que sean claros y prcticos. Los principios del control total de
la calidad proporcionan el marco estructural necesario para ayudar tanto a los
empleados y a la administracin a comunicarse y decidir cmo mejorar la calidad y
la productividad del trabajo.
La meta del control total de la calidad como estrategia de la compaa de manera
inevitable comprende reas tales como los mejoramientos de la comunicacin y de
las relaciones entre los trabajadores y la administracin as como tambin la
revitalizacin de las estructuras organizacionales.
Pero sobre todo, lo de ms importancia, el control total de la calidad como
estrategia de la compaa, debe tratar con las personas. Sus resultados netos son
trabajadores ms productivos, comunicacin mejorada y una organizacin ms
efectiva. Mejores productos y ms competitivos son el resultado de mejor persona!
y mejor administracin , y no al revs.
Todos los programas de KAIZEN implantados en el Japn han tenido un
prerrequisito clave en comn:
Obtener la aceptacin de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para
lograr esto se ha necesitado:

1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales.

2. nfasis en el entrenamiento y educacin de los trabajadores.

3. Desarrollar lderes informales entre los trabajadores.
4. Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos del CC.
5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de KAIZEN de los trabajadores
(criterios P).
6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio en donde los
trabajadores puedan empearse en sus metas de vida.
7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico.
8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los
trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los
trabajadores.
9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo

Mi conviccin de que el concepto de KAIZEN es vlido no slo en el Japn sino

tambin en otros pases est basada en mi observacin de que todas la personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual,
tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectar
mediante una serie de factores o procesos. Por lo tanto, siempre es posible, sin
tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en procesos y establecer
puntos de control y revisin.
Esta es la razn de que herramientas administrativas tales como la toma de
decisiones y la solucin de los problemas tengan una validez universal. Si bien el
impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el
pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del
pensamiento orientado al proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin.
Ms bien, los dos son complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar
despus que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto
como se inicie la innovacin. KAIZEN y la innovacin son ingredientes
inseparables del progreso.

Dice Yotaro Kobayashi, de Fuji Xerox, KAIZEN mejora el satu quo aportndole el
valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son
continuos hacia una meta bien definida. Sin embargo, KAIZEN est limitado
porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el satu quo. Tan pronto
como el valor marginal de KAIZEN comienza a declinar, debe uno cambiar al reto
de la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre
el KAIZEN y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades Mi
conviccin de que el concepto de KAIZEN es vlido no slo en el Japn sino
tambin en otros pases est basada en mi observacin de que todas la personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores
culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el
comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores
o procesos.

Por lo tanto, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el

comportamiento en procesos y establecer puntos de control y revisin. Esta es la
razn de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la
solucin de los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los
factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al
proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del pensamiento orientado al
proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar despus que KAIZEN
haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto como se inicie la
innovacin.
KAIZEN y la innovacin son ingredientes inseparables del progreso.
Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado primitivo y que la
estrategia de KAIZEN pueda finalmente encontrar aplicacin en la comunidad
comercial, pero tambin en todas las instituciones y sociedades del mundo entero.