Management RH

Management des
Ressources
Humaines Le rle de
la fonction
managriale
Inseec
me
2
anne TC 2014
Audrey Charbonnier & Fabrice Plantier
Objectifs
! Comprendre le rle attendu du manager dans le cadre de la
tendance de dcentralisation de la fonction RH (Partie 1)
! Dterminer quels sont les facteurs de motivation au travail et
les pratiques managriales inhrentes (Partie 1)
! Dfinir le processus de recrutement et en dcrire les lments
cls (Partie 2)
! Comprendre les processus et les outils de lvaluation du
collaborateur : comment communiquer et valuer en situation
de management ? (Parties 3 & 4)
Partie 1 : La place du
manager dans la GRH
La Gestion des
Ressources Humaines
Analyse les besoins humains de lorganisation,
dtermine des plans daction et contrle dans lobjectif
doptimiser lefficacit collective et les
performances des collaborateurs pour atteindre les
objectifs de lorganisation
Recrutement
Intgration
Formation
Dveloppement
Carrire
Evaluation
Rmunration
Communication interne
2 missions principales :
MOTIVER
Dclencher, orienter et maintenir les efforts pour atteindre des buts
Aptitudes
et DEVELOPPER
Contex
te
Une tendance forte de partage de la fonction RH avec

les managers de proximit
2
A. Le rle des manager

Traditionnels (H. Fayol, 1918)
Prvoir
Coordonner
Organiser
Management
Diriger
Contrler
Le rle des manager

Mais un certain nombre de prceptes ont chang
- Division du travail => Responsabilisation et autonomisation

- Autorit, Discipline et Obissance => Lgitimit, Proximit/
Partage et Confiance
- Subordination de lintrt personnel lintrt collectif =>
Intgration des objectifs organisationnels et de dveloppement
personnel
- Centralisation, hirarchie et communication descendante =>
Dcentralisation, aplanissement hirarchique et communication
descendante et ascendante
Un exemple : Le rle dun chef de

projet dans une conception
traditionnelle
Demande fixe au dpart

(cahier des charges), peu
volutive. Chaque changement
est prement ngoci
Le chef de projet dcide seul de la
rpartition du travail. Les membres de
lquipe nont pas la parole
Ils travaillent partir dinformations
filtres par lui et selon de
nombreuses procdures
Le risque de retard a t
identifi trop tard. Lquipe
a fait des heures supa pris
des raccourcis pour finir
temps
Le client nest pas

satisfait. Lquipe
dcourage
Le rle dun responsable de projet

aujourdhui
A la fin de la 1re itration,
lquipe se retrouve pour une
rtrospective sur ce qui a bien
fonctionn et ce qui a pu poser
problme
Si le client a une ide,
elle peut tre
intgre une
prochaine itration
Quand lquipe pense quune
fonctionnalit rpond aux
spcifications, le client peut la
voir, lessayer et donner son
feedback
Chaque jour, un point

collectif est ralis
pour dterminer
lavancement,
coordonner le
travail
Le chef de projet reoit le client pour dfinir sa vision

du produit et hirarchiser ses demandes
Lquipe dtermine en leur prsence le temps
ncessaire pour raliser les spcifications (dont le
travail pouvant tre ralis lissue de la premire
itration)
Le rle des manager

Un rle de plus en plus relationnel
Articuler une
vision/
communiquer
Coordonner/
faciliter
Dlguer/
Animer
Management
Ecouter et
Accompagner
Evaluer et
reconnaitre
Exemple : Le Mmento du manager du

Groupe Safran
! Je pilote : Je dcline la stratgie et

les objectifs de lentreprise, je dfinis
des objectifs clairs et partags,
janime, jeffectue une revue des
rsultats atteints
!
! Jorganise jattribue les

responsabilits, je dlgue, je prpare
les runions
!
Je communique : Jtablis une

relation de confiance rciproque, je
suis prsent sur le terrain, jorganise
des points dinformation rapides et
rguliers, je fais connaitre et valorise
la mission de lquipe
Je montre lexemple : Je salue mes

collaborateurs, je suis lheure aux
runions, je suis lcoute, je fixe les
rgles de fonctionnement et les fais
respecter, je suis respectueux dautrui, je
suis juste dans mes apprciations
Jaccompagne : Jaide et jencourage,

je ralise les entretiens dvaluation, je
fais progresser les comptences de mes
collaborateurs, je sais reconnaitre et
sanctionner
Tout en progressant : Jencourage
les initiatives et linnovation,
jengage des chantiers damlioration
continue
Un manager cens faire vivre les pratiques RH

Un RH de proximit ?
DRH/direction
Analyse/Dcision
Managers
Animation
Politique de gestion des comptences/

GPEC (principes, objectifs, pratiques et
outils)
Recrutement
Dveloppement (Formation, Missions)
Dtection des potentiels
Gestion des performances (outils)
Feed-back et ralisation des entretiens

dvaluation
Politique de rmunration globale
Augmentations / primes / Reconnaissance
Objectifs globaux, priorits,

valeurs
Dclinaison, Explications
Garant des valeurs
Des salaris qui attendent beaucoup

Enqute BVA
de leur manager
BPI group 2011
Si lon dresse le portrait robot du manager idal :
!Il est prs de ses quipes, leur coute et tient compte de leur avis
et suggestions (management participatif rclam par prs de 70%
des salaris ) - Il sait par consquent instaurer une relation de
confiance
!Il communique, explique clairement ses dcisions
!Il favorise la coopration
!Il reconnat le travail de ses collaborateurs au quotidien
!Il apporte son soutien en cas de difficults
!Pour 75% des personnes interroges, il joue un rle cl dans leur
attachement l'entreprise, leur engagement et leur motivation
Et pourtant
! Votre manager connait bien votre mtier : 65% (oui-plutt oui)
! Sait dlguer : 64%
! Vous soutient dans les situations difficiles : 57%
! Tient ses engagements : 57%
! Vous donne confiance en vous : 57%
! Vous donne confiance dans les dcisions prises par la direction : 51%
! Montre lexemple : 50%
! Organise bien le travail de son quipe : 50%
! Vous motive pour amliorer vos performances: 47%
! Reconnait vos efforts : 43%
! IPSOS 2012
B. Quelles pratiques de
motivation la porte
des managers ?
En 2013, 61% des salaris se disaient motivs

(dont 10% trs, 51 plutt) essentiellement les
managers (70%) et les salaris de TPE (68%)
40% estiment que leur motivation a diminu,
53% quelle est stable, 7% en augmentation
(Enqute Lab RH)
1. Quels sont les facteurs de motivation ?
Exemple : les rsultats de lenqute IPSOS 2012

4000 salaris franais + 1500 europens (Espagne, Italie, Belgique,
Allemagne, UK) interrogs
Rsultats Baromtre IPSOS 2012 :

A la question Pourquoi votre motivation a-t-elle augment ?
! Rsultats tude quest ce qui motive au travail ?

! Dfinition : Ce nest pas un trait de personnalit!
! Rsultat de linterraction entre un individu et une situation
donne avec des facteurs diffrents
! Processus par lequel un individu confre un effort en vue
datteindre un objectif (intensit, direction, persistance/dure)
Rsultats Baromtre IPSOS 2012 :

A la question Pourquoi votre motivation a-t-elle baiss ?
! Rsultats tude quest ce qui motive au travail ?

! Dfinition : Ce nest pas un trait de personnalit!
! Rsultat de linterraction entre un individu et une situation
donne avec des facteurs diffrents
! Processus par lequel un individu confre un effort en vue
datteindre un objectif (intensit, direction, persistance/dure)
A propos de personnes interroges sur leur motivation

Je suis simplement motiv par
mon travailil est tellement
intressant et vari!
Motive, heu je ne fais que de la saisie longueur de

journe, je gagne le smicHeureusement, on sentend
bien avec les filles et le boss
Pour motiver ses salaris, il faut tre capable de leur faire confiance, donc de leur faire
bnficier d'une autonomie
C'est motivant de savoir que vos clients sont contents
Mon entreprise offre de relles opportunits de dveloppement et de carrire, en France
comme ltranger, et a cest vraiment motivant
Le fait qu'un manager connaisse le prnom d'un
salari, et qu'il se souvienne d'un problme qu'il a
rencontr la semaine d'avant et lui demande si
tout va mieux, c'est tout simple mais trs motivant
La rmunration peut davantage tre un facteur
de dmotivation que de motivation, notamment si
vous discutez avec une personne qui fait le mme
travail que vous, mais qui gagne beaucoup plus
d'argent
Facteurs de motivation dmotivation
Il faut connatre ses collaborateurs et

prendre le temps d'y arriver. Chaque
personne a une motivation diffrente
l ne faut pas oublier les petits dtails qui
peuvent affecter le moral des troupes.
Un simple ordinateur en panne, que le
service informatique met plusieurs
heures remplacer, peut perturber une
personne. Le fait de pratiquer de petites
restrictions, par exemple sur les
dplacements est galement un
lment qui dgrade la motivation
Facteurs
dhygine
Causes
dinsatisfaction
Facteurs de
Motivation ?
Causes de
satisfaction
Politique
dentreprise
Dveloppement
Salaire
Responsabilits
Contenu du travail
Conditions de
travail
Accomplissement
Reconnaissance
21
Chaque personne va chercher satisfaire des

besoins motivationnels diffrents
dappartenance, de reconnaissance,
daccomplissement, de pouvoirsur lesquels
les managers peuvent influer
! Il nexiste aucune hirarchie de ces besoins
La thorie de la pyramide des besoins

motivationnels (A. Maslow, 1943)
Besoins de niveau
infrieur
Ralisation de
soi
Besoins de niveau
suprieur
Estime
Appartenance
Scurit
Physiologiques
23
2. Comment motiver : enjeux & pratiques

! Comment motiver en influenant le contenu du travail ?
! Quelles sont les conditions dun management par
objectifs (MPO) motivant ?
! Comment les programmes de rmunrations variables
peuvent accrotre la motivation des employs ?
! Quel est le rle de la reconnaissance et de lquit dans
la motivation ?
2.1. Amliorer la motivation en enrichissant le

travail
Le Mouvement du Job Design, Hackman et
Oldham, 60-70)
Dvelopper lintrt du travail grce :
! Varit des
comptences
! Identit et
importance de la
tche : signification du
travail et niveau dutilit,
en fonction du degr
dachvement de
la tche effectue
! Autonomie : niveau de
libert, dindpendance
et de libre arbitre dans la
dtermination de son
activit
! Feed-back : niveau
dinformation quant
ses performances que
25
lemploy reoit en retour
du travail effectu
Pour le manager, il sagit de :
1. Solliciter des comptences varies chez ses

collaborateurs donc:
- Connaitre les comptences de ses collaborateurs

- Optimiser les comptences de chacun en fonction
des contraintes de lactivit
2. Donner une identit, une signification au travail
ralis et montrer limportance du travail de chacun dans
lentreprise
3. Donner de lautonomie/responsabiliser
Pratiques dempowerment et de soutien
Programmes dimplication et participation
- aux dcisions oprationnelles
- et plus stratgiques
En fonction des diffrences individuelles !
Maturit du
subordonn
Capable
Incapable
Pas envie
Envie
Participatif :
ngociation,
conseil,
coute
Dlguatif,
Peu
d intervention
Styles
management
Directif:
organisation
instructions,
contrles
Trs
encourageant
et trs directif
Un management situationnel (Hersey et

Blanchard)
4. Donner du feed-back
- connaissance des rsultats obtenus
- positif et ngatif
2.2 Les conditions dun management par

objectifs (Mpo) motivant
Un objectif clair, prcis, ambitieux (mais pas
impossible) optimise la motivation et la performance
(Thorie des buts daccomplissement, Locke, 1968)
!S : Spcifique
!M : Mesurable
!A : Acceptable
!R : Raliste
!T : Temporellement dfini
Les lments cls
NON AUX
1. Bonne connaissance des

! Objectifs non adapts la cible
activits et comptences des
salaris - Dfinition des
objectifs participative
2. Spcificit, clart, pertinence
et adaptation des objectifs
3. Reprsentant un challenge
atteignable
4. Possibilit dvaluer leur
ralisation
! Trop gnraux
! Attentes irralistes
! Sans soutien/moyens accords
5. Selon un feed-back rgulier

6. Dans des dlais connus de
tous
7. Dont latteinte est
rcompense
! Incapacit ou refus daccorder

des rcompenses
Attention, la motivation dpend de :

- Lattente que ses efforts produiront des performances
(expectation)
- Du sentiment que latteinte des objectifs permettra daccder
une rcompense (instrumentalit)
- De la valeur attribue cette rcompense ! = > Sil ny a pas
Valence, pas de motivation (Expectancy theory, V. Vroom,
1964)
2.3. Linfluence de la rmunration sur la

motivation
Combien ?
Comment ?
Quels avantages ?
Seule la part variable, au mrite, motive !
Le salaire fixe et les primes statutaires nont pas dimpact

sur la motivation
Que je me surpasse ou que je fasse le strict minimum, mon salaire reste le
mmepourquoi en faire plus ?
Mais impactent la dmotivation

Payez vos salaris le moins possible et cest ce que vous
obtiendrez deux , Forbes

Mais sous conditions
!
!
" Des primes individualises perues comme quitables par les salaris
(dans les pays individualistes)!
!
!
!! Dcisions souvent perues comme subjectives et discrtionnaires !
!
!=> risque de conflits interpersonnels et de mauvais climat social !
!
!
!
!!
!! Difficult des managers valuer : achat de la paix sociale par les
techniques de saupoudrage et de tourniquet!
!
!=> Formation des managers au management par objectifs et lapprciation !
!
!
!!
Focus sur la thorie de lquit comme base

motivationnelle (Adams, 1963)
Justice
distributive
Perception de
lquit de la
rtribution.
MOI
Justice
procdurale
Perception du
processus utilis
pour dfinir la
rtribution.
LAUTRE
Les individus valuent ce quils retirent de leur

travail (rtributions : intrt du travail, salaire,
augmentations, reconnaissance) par rapport
ce quils y investissent (contributions : effort
fourni , exprience, formation, comptences)
et comparent ce rsultat dautres personnes,
afin dliminer toute injustice
MOI
HIER
MOI
AUJOURDHUI
Justice
interactionnelle
Degr auquel une
personne se sent
traite avec respect
et dignit.
Justice
organisation
-nelle
= Perception globale
de ce qui est juste
dans lentreprise
Possibilits pour rduire linjustice :

1. Dmotivation : adapter sa contribution ou
agir sur le rsultat
2. Dmissionner
3. Dformer la perception de soi ou des
autres
4. Changer de rfrent

Mais sous conditions
!
!
" Des primes collectives pour le travail dquipe (et dans les
socits collectivistes)!
" Une communication sur les rsultats, notamment sur les liens
entre les efforts consentis et les rtributions offertes!
!
" Des primes substantielles/significatives pour un systme
crdible et motivant!
!
!!
En bref, comment motiver ?

Consquences pour les managers
Tenir compte des diffrences entre les individus!
Mobiliser les comptences (Mais ! la charge de

travail)!
Permettre aux employs de participer aux dcisions qui

les concernent!
Dfinir des objectifs SMART et donner un feed-back

rgulier, positif comme ngatifsi ncessaire!
Reconnaitre et Relier les rtributions aux performances!
Garantir lquit du systme !
Perspectives internationales : quelques considrations
! La plupart des thories et pratiques de motivation ont t dveloppes aux tats-Unis :

sont-elles transfrables toutes les cultures ?
! Il semble exister une certaine universalit des facteurs intrinsques de motivation
! Mais les tudes effectues dans les cultures collectivistes manquent de cohrence quant
aux consquences de lenrichissement du travail -Les besoins dappartenance prvalent
dans les socits collectivistes
! les salaris indiens ou chinois apprcieraient peu les programmes dautonomisation
! Alors que le besoin daccomplissement / ralisation de soi prvaut dans les pays angloamricains (tats-Unis, Canada, Royaume-Uni), il est de moindre importance dans des
pays comme le Chili ou le Portugal
!
La thorie de lquit na pas les mmes implications aux tats-Unis et dans les pays
de lex-bloc sovitique, o lon sattend des rcompenses survalues par rapport au
travail fourni Lquit est galement plus importantes dans les cultures
Le recrutement
Partie
Objectifs
I. Comprendre et Matriser
les tapes du processus
de recrutement
II. Rdiger un CV et une
lettre de motivation
efficaces
1
I. Le processus de recrutement
- Un acte de gestion dans une situation urgente ou
planifie
Dans lobjectif de pourvoir un besoin identifi en
comptences
- Un levier de communication interne et externe :

limportance de la marque employeur/attractivit
employeur
2
Les tapes du processus de recrutement
1. Dfinir le besoin
= Elaborer une fiche de poste
Intitul de lemploi : CHEF DE PROJET

! Poste occup par M.
Dfinition
! Le chef de projet suit, de la conception la mise en uvre, un projet, amenant diffrents acteurs
travailler ensemble. Il labore et supervise toutes les tapes de ralisation, en sassurant du respect du
cahier des charge. Il est responsable du bon droulement du projet en cohrence avec les objectifs, le
budget et fait figure dinterface entre tous les intervenants
Activits et tches
Identification du type de projet
! Analyse de la commande
! Rdaction du cahier des charges
Identification des moyens et des ressources
! Phasage du projet et identification des tches excuter
! Listing des ressources matrielles, humaines et financires
Prparation du projet
Etc..
Comptences
Savoir faire - Technique : Matriser le cadre rglementaire du fonctionnement des collectivits et des
tablissements publics, Maitriser parfaitement les outils et la mthodologie de gestion de projets, concevoir,
contrler et mettre jour les outils de suivi, etc..
Savoir tre : Capacits danalyse, Etre rigoureux dans le suivi et le respect de la demande, savoir grer les
priorits, prendre des initiatives, sadapter diffrents acteurs, faire preuve dune bonne aisance relationnelle
et rdactionnelle, etc.
Positionnement hirarchique et relations fonctionnelles
Peut tre rattach au responsable dun service ou RH ou de la structure. Il peut tre amen entrer en
relation avec de multiples acteurs ()
Moyens mis disposition et conditions dexercice :
Lettre de commande, organigramme, outils bureautiques, logiciels daide la gestion de projets
Les tapes du processus
1. Dfinir le besoin
= Elaborer une fiche de poste

& Elaborer un profil de poste
Exemple dfinition profil Check list

PROFIL DE POSTE
Poste : Assistant comptabilit et paie
Formation : Bac+2/3
Exprience : 1 3 ans
2
3
4
Candidat X
APTITUDES)PROFESSIONNELLES)
Bureautique pack office (niveau requis 4 =Matrise)
Logiciel paie (3)
Comptabilit courante (3)
Synthse de documents (2/3)
Analyse de dysfonctionnements (2)
APTITUDES)PERSONNELLES)
Organisation (3/4)
Autonomie et sens des responsabilits (2/3)
Dynamisme (2/3)
Bon relationnel (2)
1 : Insuffisant
2 : Connaissances/niveau moyen
3 : Autonomie/bon niveau
4 : Maitrise/Expertise
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Exemple dannonce demploi

inhrente un profil type
Dans le cadre de son dveloppement, la socit X, spcialise dans
(activit)
recherche pour
(rgion)
un(e) TITRE
Votre mission: Dans le cadre de vos activits, vous aurez (rsum
de la fiche de poste)
Votre profil: de formation suprieure (titulaire dun.

), votre
sens deet vos aptitudes sont de vritables atouts
(rsum des comptences de la fiche de poste).
Une exprience de ans est souhaite (
ans minimum)
Prciser le type de contact
Les tapes du processus
1. Dfinir le besoin
2. Choisir les sources
recrutement interne/externe
3. Choisir les moyens et la
campagne de recrutement
4. Slection et dcision
dembauche
5. Intgration
Recherche de candidats
(sourcing)
II. Le CV et la lettre de
motivation
9
A. Charbonnier INSEEC Bordeaux
Un recruteur passe en moyenne moins de 30

secondes par candidature
! Un CV structur = 1. Lisible
- Ar
- 1 page (nb jeunes diplms)
Soyez concis !
Eviter de fatiguer le recruteur
1. Lisible
Eliminer les infos inutiles, parasites et redondantes duCV
=>Toujours sinterroger de la pertinence /utilit de linfo pour le
recruteur !
Eviter les expressions sujet-verbe-complment
Nanmoins,
pour un CV
allemand,
toutes les
langues sont
?indiques
Age OU
date de
naissance
Mois
exacts OU
priode
2. Principe de cohrence - Des incohrences sont

interprtes comme un manque de rigueur et de srieux !
- Une mme police, ventuellement 2 pour diffrencier

les titres/rubriques
- Mme taille de caractre dun paragraphe lautre
- Utilisation du gras et du soulign, avec parcimonie,
pour mettre en valeur des informations essentielles
(ex: les intituls de poste)
- Adopter des formulation homognes : La 1re
phrase ne doit pas commencer par un nom, la seconde
par un verbe au prsent, la troisime par un verbe au
pass ...
- Eviter les verbes, sauf CV amricain => utilisation du
prtrit
Bannir les diffrences de polices,
tailles de caractres,
formulations, etc. qui brouillent la
lecture
- Adopter les couleurs avec parcimonie (rester TRES

sobre pour un CV allemand)
- Aligner et justifier le texte, pas de point en fin de
phrases
CV anglo-saxons : Utilisation du preterit
Work experiences
! Present-2005: Investment Banking Senior Analyst, Bank of America, Georgia
! Developed financial models and conducted cutting edged transactions by
providing them newer established norms
! Developed banking priorities and improved banking relations with companies
users
! 1999- 2005 : Assistant Cash Officer, Bank of Karnataka, India

! ETC
3. Principe de valorisation : Un CV mis en

valeur !!!!!!
- Valoriser vos comptences (professionnelles/extra
professionnelles)/projets/missions, les plus en lien avec le
poste pourvoir/les attentes du recruteur
Adapter certaines infos par rapport au poste
! Penser aux moteurs de recherche des recruteurs : reprise et visibilit
des mots cls de lannonce + CV format word
-
Mettre les informations importantes pour le recruteur au dbut du CV et

gauche (postes occups prcdemment)
+ attention aux spcificits culturelles

Structuration
& contenu
du CV
a. Informations personnelles
Prnom Nom (NOM si possibilit damalgame)

Adresse
Tlphone
Adresse mail
Age ventuellement
(non indiqu aux EU))
Si utile, lien viadeo/linkedIn
Twitter
Pas de photo pour les EU et

Canada! Sinon photo pro
Les erreurs viter
b. Intitul de votre CV
TITRE !!!!!!!!
Un CV sans titre, c'est du temps
de perdu pour un recruteur Il ne
sera pas lu
En France, Le titre, cest le poste que lon
souhaite occuper, pas le fait de dire que lon
est tudiant la recherche dun emploi ou
dautres qualificatifs
Aux EU/UK, on prsente sous le

titre ou directement son projet
en 2/3 phrases: career/
professional objective OR
professional/personal profile
Seul le CV allemand ne mentionne pas en titre dintitul de poste ou dobjectif

professionnel Le titre du CV est. CV (Lebenslauf)
c. Les rubriques Diplmes et

Expriences professionnelles
! Les jeunes diplms ont tendance naturellement mettre en
avant leur formation.
! Or, il faut rapidement privilgier son exprience
professionnelle son cursus scolaire. Cest cela qui intresse
un recruteur ! Pour linstant, posez-vous la question de ce qui
vous valorise le plus aux yeux du recruteur
1. Expriences/Work
experiences, en
donnant lire en priorit
les postes occups
2. Diplmes/Education, en
donnant en priorit lire
en priorit le niveau de
diplme
Bien choisir les intituls de

ses rubriques
! Expriences professionnelles
! Comptences informatiques et
linguistiques (Eventuellement
Autres Comptences)
! Diplmes (ou Formation)
! Activits extra professionnelles
(Eventuellement Centres dintrt)
On nutilise pas les termes
Divers , Autre, Scolaire,
Loisirs
Comptable
Exemple de
structuration
Mais vous
pouvez
innover dans
la
structuration
des
rubriques et
la forme !
Courant
!
! De la mme manire que vous ne trouverez jamais
un bon CV sur Internet, votre CV ne fera JAMAIS
lunanimit auprs des recruteurs !
! Renseignements pris auprs de personnes
comptentes (RH, recruteurs, langues), faites en
sorte quil vous plaise vous, quil vous ressemble
(quil ressemble la meilleure facette de vous) et
quil vous diffrencie des centaines dautres
candidatures reues pour un mme poste (compte
tenu des normes, spcificits et attentes lies un
mtier / un pays)
Pour plus tardLa structuration

du CV de candidats
expriments
Comptences professionnelles
(un rsum)
Expriences
Diplmes (ou Formation)
Centres dintrt
Version
amricaine du
CV de profils
expriments
La rubrique Expriences
professionnelles
! Dater les expriences, de manire rtro chronologique, avec les
dates gauche (en Fr)
! Indiquer ensuite : 1. Lintitul du poste, puis lentreprise et enfin le lieu
!Indiquer 3 5 missions/Ralisations et/
ou responsabilits (pour les postes le
ncessitant). A adapter en fonction des
points importants de lannonce et/ou
de limportance de ces missions
Dans les pays anglophones, le recours aux rfrences est presque

un passage oblig.
Idalement, il faudrait mentionner en dessous de chaque
exprience un contact. Dans la ralit, vous pouvez vous
contenter d'annoter en bas de la pageque des rfrences sont
disponibles sur demande (References available upon request)
Mais il faut toujours valoriser lexprience

la plus en lien avec votre projet
professionnel, que lira le recruteur en 1er,
par exemple en crant des catgories !
Par exemple, si lon candidate un poste dAssistant RH
Non !
! Juin Juillet 2013 : Vendeur, Dcathlon (Bordeaux)
! Accueil et conseil la clientle
! Juillet Aot 2012 : Employ libre service, Auchan (Toulouse)

! Mise en rayon
Cest cette exprience qui doit tre valorise.

Place ici, le recruteur ne prendra certainement
pas le temps darriver jusque l
! Avril - Juillet 2012 : Assistant Ressources Humaines stagiaire, Socit Gnrale (Paris
La Dfense)
! Administration du personnel (rdaction de 50 contrats de travail, gestion des absences et des congs)
! Prparation des lections du personnel (DP-CE)
! Participation la construction du plan de formation et gestion des relations avec les 10 organismes de
formation
Oui
Gestion des Ressources Humaines
Aprs la date, on trouve de prfrence

lintitul du poste occup!
Avril - Sept 2012 : Assistant Ressources Humaines stagiaire, Socit Gnrale (Paris La Dfense 7000 salaris)
! Participation la construction du plan de formation et gestion des relations avec les 10
organismes de formation
! Prparation des lections du personnel (DP-CE)
! Administration du personnel (rdaction de 50 contrats de travail, gestion des absences et
des congs)
! Ici, on dtaille ses principales missions/responsabilits

Emplois saisonniers/OU Emplois tudiants /Eventuellement Expriences Commerciales
Juin Juillet 2013 : Vendeur, Dcathlon (Bordeaux)
Juillet Aot 2012 : Employ libre service, Auchan (Toulouse)
Et respecter un quilibre entre la

dure de l'exprience et la place
occupe sur le CV
! Ici, inutile ici de dtailler ses missions. Tout le monde connait le contenu dun poste de
vendeur(se), hte(sse) de caisse, aide mnagre, baby-sitter, etcCela prend de la place pour
rien
! Aux EU, la partie Summer job est en

principe une catgorie part qui
apparait toujours la fin des expriences
professionnelles, ou en dessous des
diplmes
Au bout dun moment, Prciser ses emplois
d't deviendra inutile ! => Supprimer les
expriences anciennes permet de gagner
de la place et de se concentrer sur
lessentiel, le plus en lien avec le poste
pourvoir
! En revanche, en Allemagne, il nest pas

conseill de crer ces diffrentes
catgories
Supprimer tout ce qui peut paraitre secondaire vis-vis du poste pourvoir reste un principe.
Sauf que de la mme manire que vos diplmes
ne sont pas tous connus, surtout au-del de nos
frontires, la rputation des entreprises pour
lesquelles vous avez travaill se cantonnera parfois
au seul sol franais => Penser donner des
prcisions ou introduire un lien html vers le site en
anglais
! Fournir si pertinent et possible des informations chiffres,

surtout dans les pays anglo-saxons
La rubrique Diplmes
! Les recruteurs ne connaissent pas toutes les universits et coles et tous les
diplmes existants (2me anne Grande Ecole, Majeure) Rester sur les
cycles connus et soyez bref
! 2016 (Anne dobtention) : Master Ressources Humaines INSEEC Business School,
Bordeaux
! 2013 : DUT GEA (Gestion et des Entreprises et des Administrations), IUT, Bordeaux
! (((2011 : Baccalaurat ES, Cahors))))
On ne prcise pas les cours que lon a suivi au cours de son cursus!!!! (hors Angleterre
ventuellement)
En anglais
Bac = A levels / High School Diploma
Bac+2 = 2-year university diploma/degree
Classe prpa = preparation for /pre-business administration courses to prepare for the entrance
examinations to French Business Schools
Bac+3 (ou 4!) = Bachelor degree (in Business)
Bac +5 = Masters degree (in Marketing)
- Mentions ?
d. La rubrique Autres
comptences
! Linguistiques :
- Anglais : bilingue ? Courant ?
professionnel ? Score TOEFL/TOIC ,
Si vous avez effectu des sjours
consquents l'tranger,
mentionnez-le
-
Espagnol : scolaire
Informatiques : Pack office

(utilisation courante ? Maitrise ? )
Autres logiciels spcifiques ?
e. La rubrique Centre dintrts Activits

extra professionnelles
! Quest ce qui vous

caractrise et vous
individualise ?
! Lecture, cinma,
voyages, sorties entre
amis..
La lettre de motivation
La lettre de motivation
! Non manuscrite sauf si explicitement
demande
! Toujours rappeler les rfrences de
lannonce dans lobjet ainsi que le poste
auquel on candidate
! Envoye par mail de prfrence : 90% des
candidatures se font aujourdhui par e-mail
(Intitule "Prnom-Nom-Lettre de
Motivation.doc")
! Mail de motivation (10 15 lignes max)
! Lettre = 1 page max! Are, lisible,
structure.sans fautes!
Eviter les phrases qui dpassent deux
lignes : sujet-verbe complment!
Ce n'est pas une redite du CV!

! Comme son nom lindique, cest une lettre
de MOTIVATION, donc qui explique vos
motivations rejoindre le poste et/ou
lentreprise, non pas ce qui est dj inscrit
sur votre CV
! Et dans un deuxime temps vos

qualits pour ce poste : sans en faire
trop! - Ne pas oublier lentreprise
sollicite.
! On commence gnralement par une

phrase introductive. Mais attention les
jeunes parlent en gnral trop de leur
diplme et utilise des termes
scolaires (Jaimerais appliquer mes
connaissances, dcouvrir le monde de
lentreprise, )
! Puis on expose ses vrais motivations
rejoindre lentreprise et/ou occuper le
poste
! Bannir par exemple : rejoindre une
entreprise leader sur son march
! En quoi lentreprise ou le poste vous
intressent-ils rellement ? Sur quels projets
actuels ou futurs de lentreprise aimeriezvous travailler ? Le secteur vous intresse-til ? Quelles responsabilits vous intressent ?
En quoi ce poste/cette entreprise rpond
! Si il est ncessaire dvoquer l'entreprise ou la marque en

question lorsque la lettre est adresse directement la
direction des ressources humaines
! Par contre, lorsque l'on passe par un cabinet de
recrutement, l'essentiel est de valider les points de
l'annonce pour rpondre la demande de l'entreprise
qui recrute
! Sil faut dans tous les cas toujours chercher rpondre

au profil
Cela ne doit pas non plus se traduire par
une rptition entire de l'annonce, que
la personne qui lit votre lettre connait
plutt bien
Il faut se contenter de faire le lien entre
ce qui est dcrit dans le profil recherch
et son profil personnel (Reprendre les
mots cls de lannonce, avec
parcimonie)
! Expliciter ses qualits, mais ses vrais qualits et

comptences et les illustrer par des exemples,
professionnels ou extra-professionnels = tre factuel
Non : Dynamique, motiv(e), jai beaucoup daisance

relationnelle et jaime travailler en quipe. Enthousiaste et
persvrant(e), je suis rigoureux(se) et jaime relever de nouveaux
challenges
Oui : Mon prcdent emploi en tant que vendeur ma permis
de valoriser mes qualits relationnelles ainsi que mon sens de la
ngociation. Mon implication dans lassociation X/dans tel projet
me permettra de mettre votre service mes qualits dcoute et
de
Mes prcdents employeurs ont apprci ma ractivit et ma
capacit prendre des initiatives(exemples)
Donner la preuve de et illustrer vos comptences
! Ne pas utiliser de puces (nb en France) : faire des phrases

courtes !
Conclure avec efficacit
Bannissez les formules alambiques

comme "j'ai l'honneur de solliciter
auprs de vous un entretien..."
ou les formules passives " Dans lattente
de votre retour, je reste votre
entire disposition pour un
entretien et vous prie, dagrer, mes
salutations les plus distingues "
Mais les formules comme "bien
cordialement n'y trouvent pas non plus
leur place , sauf si vous connaissez
personnellement le destinataire.
En conclusion
!Soignez vos candidatures !
!Il sera toujours plus efficace de raliser un
petit nombre de candidatures trs
travailles et rflchies que dinonder une
centaine dentreprises avec un CV et une
lettre types
La slection
! CV
! Lettre de motivation
! Googlelisation
! Entretien, tests divers
Lentretien/les entretiens
! Tout entretien de recrutement vise valider 4 points-cls chez un
candidat qui sont :
! Son exprience (ce quil a fait)
! Ses comptences mtier (ce quil sait faire)
! Ses caractristiques intellectuelles et qualits personnelles, sa
personnalit et ses valeurs (savoir tre)
! Ses motivations (ce quil veut et peut faire)
Exemples de questions poses lors dun

entretien
! Le parcours du candidat
! Pouvez-vous me raconter votre parcours ?
! Pourquoi avez-vous choisi cette formation ?
! Quavez-vous retir de ce stage / cet emploi ?
! Les comptences professionnelles

! Quelles sont les comptences que vous pouvez apporter X ?
! Quelles sont les difficults que vous avez rencontr dans votre prcdent emploi et
comment y avez-vous fait face ?
! Le comportement et la personnalit
! Parlez-moi de vous
! Quelles qualits recherchez-vous chez vos collgues ?
! Dans quelles situations vous sentez-vous laise/mal laise ?
! Quelles sont vos qualits / Les points sur lesquels vous devez progresser ?
! Vous ave indiqu que le cinma tait lun de vos centres dintrt. Pouvez-vous men
dire plus ?
! Les motivations du candidat

! Quest ce qui vous attire dans cette spcialit ?
! Quelles sont les raisons qui vous ont amen candidater dans notre entreprise ?
! Quest ce qui vous intresse dans ce poste ?
! En vous adressant nous, quest ce que vous esprez ?
! Quelles sont vos ambitions ? Comment vous imaginez-vous dans 5 ans ?
! Le poste
! Quelles sont selon vous les qualits ncessaires ce poste ?
! Avez-vous des questions sur le poste ?
! Avez-vous dautres questions poser ?
Les tests de recrutement
- Tests de personnalit
- Tests dintelligence, dont intelligence motionnelle
- Tests de connaissances
- Tests de mise en situation
- Test daptitudes
50
Les tests de personnalit
Exemple du Big Five /modle OCEAN

Adjectifs utiliss pour se dcrire ou dcrire les autres
! (O) ouverture l'exprience - curiosit et imagination, apprciation de l'art,
de l'motion, de l'aventure, des ides peu communes ;
! (C) caractre consciencieux - autodiscipline, respect des obligations,
organisation plutt que spontanit; orient vers des buts;
! (E) extraversion - nergie, motions positives, tendance chercher la
stimulation et la compagnie des autres, fonceur;
! (A) caractre agrable ou agrabilit - une tendance tre compatissant et
coopratif plutt que souponneux et antagonique envers les autres;
! (N) nvrosisme ou neuroticisme - contraire de stabilit motionnelle:
tendance prouver facilement des motions dsagrables comme la
colre, l'inquitude ou la dpression, vulnrabilit
Exemple de questionnaire/grille de rsultat
51
Exemple du SOSIE
! Exemple 2
SOSIE
52
MODULE
Management des RH
Prise de parole et gestion du stress
- INSEEC-
LANALYSE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

Comprendre, Communiquer, Convaincre
Management Oprationnel - Fabrice

PLANTIER
Droulement
A- Lanalyse des relations :
I- Le comportement perceptif : La connaissance des styles de
personnalits professionnelles et les processus de ngociation
II- Concepts de base en Psychologie Cognitive
III-Concepts de base en Psychologie Sociale

PLANTIER
Gestion du stress et prise de dcision

Focale ouverte? ou focale ferme?

PLANTIER
Pour aller plus loin

Selon Hans SEYLE, le stress est une rponse
physiologique adaptative
Bibliographie: Frederickson BL. The rle of positive
emotions in positive psychology.The Broaden and built
theory of positive emotions- American Psychologist 2001,
58: 218-226.

PLANTIER
Nota Bene
Selon Albert Mehrabian
La formule chimique du communicant est
C55V38Q7

PLANTIER
Le comportement perceptif
Guide de communication interpersonnelle
I- A la base de nos stratgies : Nos motivations
I- A la base de nos stratgies : Nos motivations
Femmes
Hommes
Handicap
Cultures
Religion
Couleur de peau
Boomers/Xers/Yers
Et chaque type a diffrents profils de communicants

PLANTIER
Thorie de la Motivation A. MASLOW

A theory of human motivation (originally published in Psychological Review, 1943, Vol. 50 ,
pp. 370396).
Accomplissement personnel (moral,

crativit, rsolution de problmes)
- Estime (confiance et respect des
autres et par les autres, estime
personnelle)
-Besoin dappartenance et affectifs
(amour, amiti, intimit, famille,
sexualit)
Besoin de scurit (du corps, de
lemploi, de la sant, de la proprit)
-Besoin Physiologiques ( Survie de
lespce, faim, soif , sexualit etc)
PLANTIER
LES ELEMENTS DE LA CONFIANCE
relations
Selon Paul Watzlawick
Chaque fois que je communique avec quelquun, sa perception de la ralit prsente est a priori
diffrente de la mienne.
Les personnes de styles diffrents ont des dispositions diffrentes pour crer la confiance:
FIABILITE:
OUVERTURE:
CONFORMITE (ou DROITURE):
ACCEPTATION:
Je fais ce que jai dit que je ferai.
Je dis ce que je sais; jexplique le pourquoi et le comment; jexprime mes

sentiments et je suis la porte des autres pour recueillir la mme chose venant deux.
Je dis ce que je pense (mes opinions ex politiques, ex

Religieuses etc mes convictions) et agis en fonction de cela.
Jaccepte les autres sans les juger.

PLANTIER
Matrice de perception du comportement

DOMINANT
CONTROLANT
PROMOUVANT
FORMEL
INFORMEL
ANALYSANT
FACILITANT
ACCOMMODANT
PLANTIER
Manipulation

PLANTIER
COMMENT SADAPTER?
CARACTERISTIQUES DE FLEXIBILITE
Quest-ce que la flexibilit?
La capacit de considrer les besoins de vos interlocuteurs comme aussi importants que
les vtres!
Lempathie joue un rle important dans lintriorisation de ces normes sociales. Les
normes sociales nous sont rvles par les attitudes dapprobation ou de dsapprobation
dautrui envers notre conduite.
1. Lempathie est la comprhension des sentiments et des motions d'un autre
individu
2. Lempathie est aussi cognitive et permet de comprendre comment pense lautre
(systmes de croyance etc)
!
PLANTIER
COMMENT SADAPTER?
CARACTERISTIQUES DE FLEXIBILITE
Lutilit du comportement perceptif pour vous ?

Obtenir le plus naturellement possible lappui dautrui
La flexibilit en tant que processus dvolution pour lentreprise est mesur par les RH :
En augmentant votre flexibilit, vous amliorer votre aptitude tablir des rapports avec les
autres. Ceci est mesur par la HIERARCHIE* .
Votre capacit travailler plus efficacement en quipe en participant la dynamique de groupe.
NB: Le degr de flexibilit dpend de la situation:

Cest votre capacit analyser la situation et le moment qui fera de vous un bon
manager.

PLANTIER

Lapport de la Psychologie Cognitive
CONCEPTS DE BASE EN PSYCHOLOGIE COGNITIVE

PLANTIER

La cognition
La cognition ou activit mentale comprend :

l'acquisition
le stockage
la transformation
l'utilisation de connaissances
La psychologie cognitive
Orientation thorique centre sur les structures et les processus mentaux. CRAIK (1991)
Etude de l'acte de pense

PLANTIER

La psychologie cognitive a influenc normment :

la psychologie sociale (analyse l'individu dans l'intraction sociale)
la psychologie de l'ducation et de la formation (ex : mtacognition requise pour la
formation des tudiants = rflchir sur la cognition en elle-mme)
Bref historique de la psychologie cognitive
WUNDT (1879) tudie les processus mentaux par l'introspection :

on distingue ses propres sensations
on rend compte de ses penses
on rend compte de ses images

PLANTIER

Les collaborateurs de WUNDT :
EBBINGHAUS (1885-1913) : tudie les capacits de mmoire pour apprendre des

listes de syllabes sans signification et les facteurs susceptibles d'influencer la
performance.
Ex de facteurs : intervalles de temps entre prsentations des listes de syllabes.

PLANTIER

PLANTIER

PLANTIER

Prjugs, strotypes
Les prjugs
Disposition ragir dfavorablement l'encontre d'une personne sur la base de son
appartenance une classe sociale ou une catgorie.
Jugement port sur un gpe avant toute exprience ou analyse.
Le prjug est plutt ngatif (contrairement au strotype).
Il entrane la discrimination = comportement dirig contre les individus viss par le prjug.
Fonctions du prjug
fonction cognitive : ncessit de se reprsenter un groupe
fonction affective : nous renvoie ce que nous prouvons pour une personne ou un catgorie
de personnes
fonction comportementale : oriente notre action face aux personnes cibles par ce prjug .
PLANTIER

Prjugs, strotypes
Les strotypes
Catgories descriptives simplifies par lesquelles nous cherchons situer autrui ou des
groupes d'individus.
Croyances partages au sujet des caractristiques personnelles mais aussi des
comportements.
Fonctions du strotype
ordonner le rel
donner du sens
catgoriser
cohsion du groupe
sentiment de scurit (on parle bien de la mme chose)

PLANTIER

Attention la boucle phonologique!

Notre mmoire court terme ne peut traiter que 3 informations la
fois maximum
Nous disposons de 45 min dattention et de concentration en continu
de la part lautre a maxima

PLANTIER

Lapport de la Psychologie Sociale
CONCEPTS DE BASE EN PSYCHOLOGIE

SOCIALE

PLANTIER

NOTA BENE
1. Le courant des relations humaines: Elton MAYO

2. Dynamique des groupes: Kurt Lewin
3. La Proxmie: E.T. HALL

PLANTIER

Le courant des relations humaines: Elton MAYO
Dans les annes 60 lmergence de la psychologie nait dune double problmatique

(Productivit/ Prsentime*).
Les chefs dentreprises et Managers sollicitent des psychologues et des sociologues sur
ces questions.
Ce quil ressort cest les personnes ne ragissent pas aux nouvelles conditions de travail
(salaire, chauffage, clairage).

PLANTIER

Assez extraordinairement, ils se focalisent uniquement sur lintrt qui leur est port par
lobservation des chercheurs! (la test room qui est leur lieu de travail).
Le simple fait que des chercheurs se proccupaient deux a fait chut le prsentsme et
augment la productivit par rapport aux autres ateliers. La reconnaissance est donc le
principal facteur de motivation pour les salaris.
Lenseignement est que vous ou moi ragissions davantage aux reprsentations que
nous nous faisons dune situation plutt quau contenu rel de cette situation.

PLANTIER

Dynamique des groupes: Kurt Lewin (1948)
Un tout est autre chose que la somme de ses lments ; c'est la manire dont ces
lments s'agencent et se structurent entre eux, et non leurs caractristiques intrinsques,
qui le caractrisent.
Donc, dans cette perspective, le groupe a une ralit propre (il forme un systme
d'interdpendance, il est non rductible la somme des individus qui le composent).
Le groupe est un tout dynamique, un lieu d'apprentissage de comportements nouveaux,
d'acquisition de nouvelles connaissances.
a) Il observe quil y a des leaders et des suiveurs.
b) Il analyse que faire changer un groupe nest pas plus compliqu que faire changer une
personne. Cest presque plus facile

PLANTIER

E.T. HALL: La proxmie
Territoires et territorialits
Hall a montr quil y avait autour de nous une surface, une bulle , une zone
motionnellement forte ou encore un primtre de scurit individuel. Celui-ci est plus
important en face de nous que sur les cts ou par derrire. On peut parler de notion de
bonne distance. Cest une notion culturelle qui varie.
La dimension de cette bulle personnelle varie selon les cultures. Elle est plus ample dans
les pays occidentaux que dans les pays mditerranens et pratiquement inexistante dans
les pays arabes.
Grce ses nombreuses observations, Hall met en vidence quatre catgories principales
de distances interindividuelles en fonction de la distance qui spare les individus :
Les rsultats des observations suivantes ont t tablis avec un groupe
de Sujets amricains (pour les franais, la distance est rduite) :

PLANTIER

La distance intime (entre 15 et 45 cm) : zone qui saccompagne dune grande

implication physique et dun change sensoriel lev.
La distance personnelle (entre 45 et 135 cm) : est utilise dans les conversations
particulires.
La distance sociale (entre 1,20 et 3,70 m) : est utilise au cours de linteraction avec des
amis et des collgues de travail
La distance publique (suprieure 3,70 m) : est utilise lorsquon parle des groupes.
Lhypothse qui sous-tend ce systme de classification proxmique est la suivante :
La conduite que nous nommons territorialit appartient la nature des animaux et en
particulier lhomme. Dans ce comportement lhomme et lanimal se servent de leur
sens pour diffrentier les distances et les espaces. La distance choisie dpend des
rapports individuels, des sentiments et des activits des individus concerns.

PLANTIER
LES ENTRETIENS PROFESSIONNELS
Dans la prparation/Dans la conduite/Dans la traduction.
Il faut en tant que professionnel en matriser :
Le fond et la forme de lentretien
Pouvoir dcrypter aussi bien langage (oral), le langage non verbal.
Rester objectif et viter le pige de la sduction (physique ou verbale)
Savoir couter (ce qui suppose de lhumilit)
Etre neutre et bienveillant.
Comme la psychologie nous lindique personne ne peut viter lerreur 100%.

PLANTIER
LEntretien dvaluation
Cadre juridique
Issu de l'accord national interprofessionnel du 5/12/2003 relatif la formation tout
au long de la vie , l'entretien d'valuation n'est en principe pas obligatoire . Son
absence est nanmoins sanctionne si l'employeur n'a pas satisfait ses obligations
en matire d'adaptation des salaris l'emploi (article L6321-1 du CT).
Introduction Article L6321-1
Modifi par LOI n2014-288 du 5 mars 2014- art.5
L'employeur assure l'adaptation des salaris leur poste de travail.

Il veille au maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de
l'volution des emplois, des technologies et des organisations.
Il peut proposer des formations qui participent au dveloppement des comptences,
ainsi qu' la lutte contre l'illettrisme.
Les actions de formation mises en uvre ces fins sont prvues, le cas chant, par
le plan de formation mentionn au 1 de l'article L. 63121.

PLANTIER
Cadre juridique
Exceptions/Obligations:
Cet entretien professionnel est en outre impos pour les salaris atteignant 45 ans
CT 5article L6321-1 du CTde telle sorte que le droit "bilan de comptences"
qui lui est lgalement associ puisse s'exercer.
L'entretien professionnel est galement obligatoire au retour d'un cong de maternit

en vue d'une discussion sur l'orientation professionnelle de la salarie : article L1225-27
du CT( Code du Travail).
Un entretien d'valuation ne doit pas se faire dans n'importe quelles conditions puisqu'il
peut avoir des rpercussions sur le devenir professionnel du salari et l'article qui vous
est propos prcise les conditions de lgalit d'un entretien d'valuation professionnel.

PLANTIER
Cadre juridique
Pralablement la mise en place d'un dispositif d'valuation: 4 points.
1. L'employeur est tenu de d'informer et de consulter les reprsentants du personnel :

- Ainsi le salari (notamment s'il a t licenci pour insuffisance professionnelle) doit
vrifier qu'il y a eu un contrle collectif des modalits d'valuation par les institutions
reprsentatives du personnel.
2. Eventuellement d'effectuer une dclaration auprs de la CNIL
3. D'informer personnellement les salaris : certaines modalits d'valuation sont
prohibes
4.
Grer Les consquences d'une valuation ngative

PLANTIER
Cadre juridique
1) L'information et la consultation des reprsentants du personnel
Celle-ci comporte la consultation du comit d'entreprise et celle du CHSCT*
(comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail) notamment pour
prvenir les situations de stress au travail (problmes de dpressions et suicides
conscutifs).
CHSCT* : Le comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT)

est obligatoire dans les entreprises d'au moins 50 salaris. Il est compos de
l'employeur et de reprsentants du personnel. Il doit se runir priodiquement.
Les entreprises concernes
Entreprises d'au moins 50 salaris

Un CHSCT doit tre mis en place dans tout tablissement d'au moins 50 salaris.
Cette obligation s'impose l'employeur ds lors que l'effectif d'au moins 50 salaris a
t atteint pendant 12 mois, conscutifs ou non, au cours des 3 annes prcdentes.
PLANTIER
Cadre juridique
Si un CHSCT n'a pas pu tre mis en place, faute par exemple de candidats, les
dlgus du personnel exercent les fonctions des reprsentants du comit et disposent
des mmes moyens.
Les entreprises de 500 salaris et plus peuvent crer plusieurs CHSCT en tenant
compte :
de la nature, la frquence et la gravit des risques,
des dimensions et de la rpartition des locaux,
et des modes d'organisation du travail.
Entreprises de moins 50 salaris
Dans les entreprises de moins de 50 salaris, les missions du CHSCT sont assures par
les dlgus du personnel.
Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent se regrouper sur un plan professionnel
ou interprofessionnel afin de crer un CHSCT inter-entreprises.
savoir : l'inspection du travail peut imposer un CHSCT, dans l'tablissement infrieur
50 salaris, en raison de la nature des travaux effectus, de l'agencement ou de
l'quipement des locaux.

PLANTIER
Cadre juridique
Runions du CHSCT:
Le CHSCT se runit au moins une fois par trimestre l'initiative de l'employeur, et plus
frquemment si ncessaire.
D'autres runions peuvent avoir lieu :
la demande motive de 2 des reprsentants du personnel,
ou la suite d'un accident ayant entran (ou ayant pu entraner) des consquences
graves,
ou cas d'urgence (divergence entre l'employeur et un membre du CHSCT sur la ralit
d'un danger grave et imminent),
ou cas de risque grave pour la sant publique ou lenvironnement, li l'activit de
l'entreprise.
Les runions du CHSCT sont prsides par l'employeur. Un secrtaire est dsign parmi
les reprsentants du personnel.
L'ordre du jour des runions est tabli conjointement par l'employeur et le secrtaire.

PLANTIER
Cadre juridique
L'employeur doit convoquer aux runions :
tous les reprsentants du personnel au CHCST,

le mdecin du travail,
le responsable du service de scurit et des conditions de travail ( dfaut, l'agent charg
de la scurit et des conditions de travail),
les reprsentants syndicaux, s'il y en a,
toutes les personnes que le CHSCT a demand consulter dans le cadre de ses travaux.
L'inspecteur du travail est prvenu de toutes les runions du comit et peut y assister.

PLANTIER
Cadre juridique
2) La dclaration la CNIL
Tout traitement informatis relatif l'valuation de salaris doit tre dclar la

CNIL, dfaut l'employeur s'expose des sanctions pnales (Article 226-16 du code
pnal) . la CNIL a prcis que les fichiers:
Doivent l'tre sous forme d'une dclaration simplifie en application des articles 1er et 3
de la norme 46 de la CNIL les fichiers numriss qui comportent :
la date de l'entretien
l'identit de l'valuateur
les comptences professionnelles de l'employ
les objectifs assigns

PLANTIER
Cadre juridique
2) La dclaration la CNIL concerne:
les rsultats obtenus
l'apprciation des aptitudes professionnelles sur la base de critres objectifs et
prsentant un lien direct et ncessaire avec l'emploi occup,
les observations et souhaits formuls par l'employ
les prvisions d'volution de carrire

PLANTIER
Cadre juridique
3) L'information du salari
Suivant larticle L1222-3 du CT le salari est expressment inform, pralablement

leur mise en uvre, des mthodes et techniques d'valuation professionnelle,
utilises son gard. Les rsultats obtenus sont confidentiels . Selon larticle
L1222-2 du CT il ne peut tre demand cette occasion aucune information dont la
finalit ne serait pas en lien avec les aptitudes professionnelles.
Ces dispositions relvent de lapplication de bonne foi du contrat de travail: article

L1222-1 du CT.
Les mthodes et techniques d'valuation permettent de se poser la

question des types de critres retenus : quantitatifs, qualitatifs, de la
pertinence de ces critres par rapport l'emploi.

PLANTIER
Cadre juridique
A- l'information quant aux critres d'valuation:
La jurisprudence considre que les critre d'valuation doivent tre

objectifs : Cass soc 9/4/2002 pourvoi 99-44534
Ils doivent tre d'autant plus objectifs que les entretiens d'valuation peuvent
justifier d'une diffrence de traitement voir d'un licenciement pour insuffisance
professionnelle ou insuffisance de rsultats
Sont prohibs des critres issus de la numrologie, l'astrologie ou la
morphopsychologie. (Et oui cest arriv!!!)

PLANTIER
Cadre juridique
NB: Les critres communment admis sont ceux relatifs l'atteinte d'objectifs
quantitatifs . A NOTER : pour l'attribution d'une prime , l'employeur ne
peut substituer les rsultats de l' valuation une clause contractuelle qui
prvoyait la fixation d'objectifs annuels Cass soc 24 octobre 2012 N) de
pourvoi: 11-23843
Cependant toute rfrence des critres comportementaux n'est pas
proscrite .
La Cour de cassation admet qu'un employeur puisse "reprocher un salari ses
difficults travailler en quipe ", "sa susceptibilit excessive vis vis de sa
hirarchie" ou son "refus constant de se plier aux directives donnes et de
s'intgrer dans les quipes de travail " mme si en l'espce ces reproches
concommittants une rclamation prud'homale ont t carts Cass soc
20/02/2008 pourvois 06-40085 et 06-40615
PLANTIER
Cadre juridique
Les critres d'apprciation doivent tre adapts au poste : on ne peut

demander les mmes critres de comptences un ouvrier ou un cadre .
Les critres doivent tre non discriminatoires en application de l'article L

1132-1 du CT: interdiction des critres fonds par exemple sur le souhait
d'avoir un enfant dans un proche avenir ,les opinions religieuses ou politiques ,
l'appartenance un syndicat ou l'exercice d'une activit syndicale pour arrter
ses dcisions notamment en matire d'avancement des salaris concerns que
ce soit d'ailleurs une discrimination ngative ou positive (article L 2141-5 du
CT).

PLANTIER
Cadre juridique
B- La pertinence des techniques d'valuation:
Selon l'article L1222-3 du CT Il n'y a pas que l'entretien

d'valuation qui soit admis comme technique d'valuation.
La jurisprudence admet aussi" le contrle des comptences et connaissances" par

le passage d'examens professionnels ou de tests pourvu que leur organisation soit
loyale donc constitutive de l'application de bonne foi du contrat de travail,
article L1222-1 du Ct prcit.
Elle admet "le classement des salaris" encore appel "ranking"

condition que l'information en ait t faite aux salaris , que ce classement ne
soit pas fond sur des lments arbitraires subjectifs ou discriminatoires : les
critres doivent tre prtablis objectifs connus et contrlables (affaire
Hewlett packard CA de Grenoble) et enfin que le dispositif n'ait pas un
caractre disciplinaire qui imposerait le respect de la procdure ad hoc.
PLANTIER
Cadre juridique
4) Les consquences d'un entretien d'valuation ngatif
L'valuation du salari a un lien avec le licenciement pour insuffisance

professionnelle . Le juge vrifiera qu'un tel licenciement est cohrent avec
les valuations successives du salari Cass soc 22 mars 2011 pourvoi: 0968693
A contrario
le soupon de harclement moral qui pse sur un employeur peut tre

cart par la lecture des valuations du salari "qui n'taient pas
systmatiquement ngatives" mais en lien avec ses diverses insuffisances Cass
soc 20/10/2011 pourvoi 1023358
Le juge vrifiera que le salari avait les moyens matriels et en temps de

raliser ses objectifs.
PLANTIER
Cadre juridique
Les outils Lgaux techniques de

Lvaluation

PLANTIER
Cadre juridique
Le 360
"l'valuation 360" est rcente : elle suppose une auto
valuation du salari et en feed back celle anonyme de ses
collgues de travail : subordonnes, pairs ou suprieurs hirarchiques.
Cette valuation s'accompagne souvent d'un coaching voire du recours
un psychologue du travail surtout quand le manager par ailleurs
efficace en terme de rsultats fait l'objet d'une
apprciation relationnelle ngative qui cr un environnement
favorable au stress au travail ou au harclement. L'employeur ne doit
jamais confier un coaching un suprieur hirarchique du salari
concern , cette technique mise en uvre par un non professionnel
peut gnrer un harclement reconnu ensuite par voie judiciaire :
CA Paris, ple 6, ch. 8, 30 mai 2013, no 11/13009
PLANTIER
Cadre juridique
Le 180
L'valuation 180 est une variante de celle 360: l'apprciation
est celle des subordonns et de la hirarchie.
Lassessment center
"L'assessement center" : il s'agit d'valuer les salaris en les mettant en
situation par exemple dans le cadre d'une ngociation conflictuelle afin
de tirer de l'observation de leurs ractions une dtermination de leur
potentiel : impose aux cadres cette mthode comme limite le fait
que les salaris ne ragisseent pas forcment dans les situations de
simulation comme dans les situations relles

PLANTIER
Cadre juridique
L'entretien d'valuation est cependant la technique la plus
communment pratique et suppose le respect d'une procdure qui doit
avoir fait l'objet d'un avis des institutions reprsentatives du personnel
et qui doit tre respecte.
4 Phases suivre
La convocation :
elle doit tre envoye (peu importe le moyen utilis) dans un dlai
suffisant tant au salari concern qu' son suprieur pour qu'ils puissent
prparer cet entretien. attention :Le refus de se soumettre l'entretien
d'valuation est une faute disciplinaire susceptible d'tre
sanctionne. En effet l'institution dans les conditions lgales d'un
entretien d'valuation relve du pouvoir de direction de l'employeur.
PLANTIER
Cadre juridique
La prparation : un support d'valuation est souvent remis au salari

avant l'entretien de telle sorte qu'il puisse faire le bilan de son activit
de l'anne passe et de ses attentes pour l'anne future.
Le droulement : il est logique que l'valuation puisse tre faite par le
suprieur hirarchique direct du salari (N+1) plutt que par une
personne avec laquelle il n'est pas en lien de travail rgulirement.
Cette runion n'est pas destine sanctionner et pour cette raison la
prsence aux cots du salari d'une tierce personne , d'un reprsentant
du personnel par exemple n'est pas admise. L'inverse est vrai il ne peut
y avoir deux reprsentants de l'employeur face un salari.

PLANTIER
Cadre juridique
Le contenu de l'valuation :
Le support d'valuation va souvent comprendre une notation sur une
chelle de notation que le salari peut contester en gnral dans une
case rserve cet effet.
Il est admis que la contestation peut consister en un refus de signature
du support d'valuation condition que l'expression orale ou crite de
ce refus ne soit pas fait en des termes injurieux ou abusifs.
Rien n'empche la suite d'une valuation de faire une proposition
transactionnelle laquelle n'est nullement fautive :
PLANTIER
Cadre juridique
L'obligation de communiquer les rsultats de l'valuation :
Peut tre considr comme discriminatoire "le refus de l'employeur de
donner connaissance la salarie de son apprciation Cass
soc 23/10/2001 pourvoi 99-44215
La modification du bilan annuel d'valuation au dsavantage du salari
afin de justifier son licenciement constitue un indice de nature entraner
la reconnaissance d'un harclement moral Cass soc 8/12/2009 pourvoi 0843764 et 08-43863 -alstom

PLANTIER
Priodicit Oprationnelle
Tous les ans :
Soit vous le faites de Janvier Mars selon leffectif de lentreprise:
Donc vous les lentretien de ngociation salariale de Juillet Septembre
Soit vous procdez un Entretien dvaluation de Mi-anne(6 mois) entre
temps:
Dpend de la gouvernance mise en place par lentreprise (climat social,
Dialogue social)
Dpend du nombre de managers de lentreprise par rapport leffectif
des N
etc
PLANTIER
Droulement
Laccueil :
Cest le premier temps fort: La qualit des changes lors de lentretien en
dpend.
-Il est destin mettre laise les interlocuteurs et instaurer des rgles du
jeu partages:
Ex:
-Dfinir la dure de lentretien (de 1h 2h)
-Rappeler les objectifs
-Rappeler les tapes

PLANTIER
Droulement
Le bilan :
Il est fait de prfrence au dbut de lentretien:
Dabord par le collaborateur(N)
Puis le manager(N+1)
NB: Mieux vaut le construire Chronologiquement, afin dviter de privilgier
les vnements rcentstrop facile pour les N;)

PLANTIER
Droulement
Le bilan
Le bilan du manager est construit partir de celui du Collaborateur.
Il prcise les points ventuellement flous et met en vidence:
- Les points daccords,
- Les points de dsaccords
-Les points remarquables au cours de la priode coule
PLANTIER
Droulement
Le bilan
- Les points abords sont ensuite approfondis par les 2 interlocuteurs, de faon
parvenir une vision partage.
Lentretien dvaluation nest donc pas asymtrique au profit du seul
manager qui imposerait son point de vue unilatralement.
Cest un dialogue dont lobjectif est de parvenir une vision partage
pour construire la base de travail de la priode suivante.
PLANTIER
Droulement
Le bilan
Le bilan concerne notamment le plan daction personnel dfini lors de la
prcdente valuation.
Chaque objectif fix pralablement est analys ainsi que les conditions de
sa ralisation ou de sa non ralisation
Plan daction personnel: Il intervient suite lanalyse du plan daction de
lanne coule. Le manager et son N dfinissent ensemble celui de la
priode venir.
PLANTIER
Il est essentiel:
- De formuler des objectifs prcis et concrets qui ne se limitent pas se
simples objectifs de production mais abordent lvolution des
comptences du collaborateur, son dveloppement personnel et ses besoins
de formations.

PLANTIER
Lentretien dvaluation
LEvaluation
Le manager value les comptences requises pour le poste, et les
comportements professionnels ou managriaux du collaborateur, selon
des critres dvaluation pralablement dfinis et qui motivent le choix
du manager.
NB: Sans changement de poste, les items comptences nont pas tre
modifis.

PLANTIER
LEvaluation finale
Le manager exprime une valuation globale du collaborateur en insistant
sur les points positifs (en particulier les capacits acquises) durant la
priode coule.
Les perspectives davenir du collaborateur et son potentiel dvolution
dans la socit sont abords.
Le manager doit veiller ce que lindividu et son poste nvolue pas de
faon divergente.

PLANTIER
LEvaluation finale
NB: Le manager doit tre particulirement attentif ne pas faire
de promesses quil ne peut pas tenir ( augmentation, mobilit
gographique, formations)
En ce sens le manager prpare lentretien dvaluation avec son
N+1 pour connaitre et valider les possibilits de rcompense du
collaborateur
Le manager peut consulter ses pairs ( les autres manager s de
proximit, de mme rang) afin de trouver les meilleures solutions
en cas dobjectifs atteints ou non atteints par les collaborateurs.
PLANTIER
LEvaluation finale
NB: En ce sens lentretien dvaluation ne permet de dire toutes
les vrits dans la mesure o en tant que membre de la hirarchie
vous devez grer de linformation confidentielle:
Budget rel des primes alloues,
Grer lvolution de carrire et/ou ouverture de nouveaux postes,
Optimiser les dcisions en matire de rmunration
PLANTIER
La conclusion
Lentretien se conclut sur les points essentiels permettant chacun
de sengager dans laction et la poursuite de relations de travail
constructives.
Les points essentiels dfinissent par exemple des points de
rencontre afin de mettre en place un suivi intermdiaire.

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