ENFERMAS

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ORGANIZACIONES
/ IRRACIONALES VS. SANAS / FUNCIONALES

Enfermas / irracionales
Sanas / funcionales
Poca inversin personal en los objetivos Los objetivos son compartidos amplia_
organizacionales, excepto en los altos mente por los miembros y hay un flujo de
niveles.
energa fuerte y consistente hacia estos
objetivos.

Las personas en la organizacin ven que

las cosas van mal y no hacen nada por
corregirlas. Nadie se ofrece como
voluntario para nada. Los errores y
problemas habitualmente son escondidos.
Las personas hablan de los problemas de
La oficina, ya sea en sus casas o en los
pasillos, pero
no
con aquellos
involucrados en los problemas.

Las personas se sienten libres de mostrar

que Se dan cuenta de las dificultades,
pues esperan que los problemas sean
manejados abiertamente y se sienten
optimistas de que podrn ser resueltos.

3. Factores extraos complican Ia

solucin de problemas. El status y la
posicin en el organigrama son ms
importantes que Ia solucin del problema.
Hay un inters excesivo por la gerencia,
como si sta fuera un cliente (inters
mayor que el que es sentido hacia el
cliente real). Las personas tratan a los
dems, especialmente a los jefes, en una
forma corts y formal, que encubre los
asuntos. La inconformidad es mal vista.

La solucin de problemas es altamente

pragmtica. Al atacar los problemas, las
personas trabajan informalmente, no se
preocupan por el status, por su territorio,
ni por preguntarse qu va a pensar la alta
gerencia. El jefe frecuentemente es
confrontado. Es bastante tolerado el
comportamiento no conformista.

Jack K. Fordyce & Raymond Weil:

Mtodos de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos

Pg. 9-12
Ed. Fondo Educativo Interamericano, 1976.
Traduccin de
Managing with People: A Manager's Handbook of Organization Development Methods (1971)

kuschelvhi@yahoo.co.uk

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Enfermas / irracionales
Sanas / funcionales
Las personas en los altos niveles tratan de La responsabilidad en la toma de
controlar el mayor nmero posible de decisiones est determinada por factores
decisiones.
tales como habilidad, sentido de
disponibilidad
de
Son convertidos en cuellos de botella y responsabilidad,
informacin, carga de trabajo, tiempo y
toman decisiones sin la informacin y
requerimientos de desarrollo profesional
consejo adecuados.
y gerencial.
Las personas se quejan de las decisiones
El nivel organizacional, como tal, no es
irracionales de la gerencia.
considerado un factor determinante.

Los gerentes se sienten solos al tratar de Hay un notable sentido de trabajo de

hacer las cosas.
equipo en el planeamiento, en la
Por alguna circunstancia, las rdenes, las ejecucin y en Ia disciplina; en resumen,
polticas y los procedimientos no son la responsabilidad es compartida.
llevados a cabo como era supuesto.

Las opiniones de las personas en los Las opiniones de las personas en los
niveles bajos de la organizacin no son niveles bajos de la organizacin son
respetadas fuera de los estrechos lmites respetadas.
de sus puestos.

Las necesidades y sentimientos personales El rango de problemas tratados incluye

son asuntos secundarios.
las necesidades personales y las
relaciones humanas.

Las personas discuten

requerida su colaboracin.
Son muy celosas
responsabilidad.

de

cuando
su

rea

es Hay una libre colaboracin. Las personas

piden ayuda a los dems y estn
de dispuestos a darla tambin.

Los medios de ayuda estn altamente

Buscar o dar ayuda es viso como una desarrollados.
seal de debilidad. Ofrecer ayuda, Ni Los individuos y los grupos compiten con
pensarlo!
los dems, pero lo hacen de una manera
Desconfan de los motivos de cada uno de justa y dirigida hacia una meta
compartida.
los dems y hablan mal unos de otros.
El gerente tolera sto.
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Cuando hay una crisis las personas Cuando hay una crisis, las personas se
retroceden o empiezan a culparse unas a renen rpidamente para trabajar juntas
otras.
hasta que la crisis pase.

kuschelvhi@yahoo.co.uk

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Enfermas / irracionales
10 El conflicto generalmente est por
debajo del agua y es manejado con
polticas burocrticas de oficina o bien a
travs de discusiones interminables e
irreconciliables.

Sanas / funcionales
Los
conflictos
son
considerados
importantes para la toma de decisiones y
el crecimiento personal.

Son
manejados
abiertamente.

con

efectividad,

Las personas dicen lo que quieren y

esperan que los dems hagan lo mimo.
Aprender es difcil: las personas no se
acercan sus compaeros para aprender de
ellos sino que deben aprender de sus
propios errores; rechazan la experiencia
de los dems.

Hay una gran cantidad de aprendizaje en

el trabajo, por la disponibilidad de dar,
buscar y usar retroinformacin y consejo.

12

La retroinformacin es evitada

La crtica conjunta acerca del progreso es

peridica.

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Las relaciones estn contaminadas por la Las relaciones son honcstas.

hipocresa; hay una corriente de temor.
Las personas se preocupan por los dems
Las personas se sienten solas y sin inters y no se sienten solas.
por los dems.

14

Las personas se sienten atadas a sus

puestos; se sienten aburridas pero
restringidas por la necesidades de
seguridad. Su comportamiento en juntas
de personal, por ejemplo, es dcil,
indolente.

11

Las personas se ven a s mismas y a las

dems como capaces de un crecimiento y
Obtienen muy poca retro-informacin desarrollo personal significativos.
sobre su actuacin y la mayora no es til.

No hay mucha alegra. Sus buenos ratos

los pasan en otros lugares.
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Las personas muestran buena disposicin

y dcseo de participar porque as lo
desean.
Son optimistas.
El lugar de trabajo es importante y
placentero .. por qu no?

El gerente es un pap que da recetas a El liderazgo es flexible, cambiando de

la organizacin.
estilo y de personas de acuerdo con la
situacin.

kuschelvhi@yahoo.co.uk

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Enfermas / irracionales
Sanas / funcionales
16 El gerente controla fuertemente los gastos Hay un alto grado de confianza entre las
pequeos y demanda una excesiva personas y un sentido de libertad y de
justificacin.
responsabilidad mutuas. Las personas
generalmente saben qu es importante
Permite muy pocos errores.
para La organizacin y qu no lo es.
17

Minimizar el riesgo tiene un alto valor.

El riesgo es aceptado como una condicin

del crecimiento y del cambio.

18

Un error y te vas para afuera.

Qu podemos aprender de cada error?

19

La mala actuacin pasa desapercibida o La mala actuacin es confrontada y es

es manejada arbitrariamente.
buscada una solucin conjunta.

20

La estructura, las
procedimientos de
abruman a la misma.

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Tradicin

polticas y los La estructura, los procedimientos y las

la organizacin polticas de la organizacin estn
diseados para ayudar a las personas a
Las personas se refugian en ellos y juegan llevar a cabo su trabajo y para proteger la
salud organizacional a largo plazo y no
con las estructuras de la organizacin.
para asignar deberes a cada burcrata.
Estructura, polticas y procedimientos
estn rgidamente establecidos:
son Es posible modificar con facilidad las
polticas, procedimientos y estructura.
prcticamente inamovibles.
Hay un gran sentido del orden y, sin
embargo, tambin hay un alto grado de
innovacin.
Son revisados los viejos mtodos y,
generalmente, si as es necesario, son
hechos a un lado.

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La innovacin no est generalizada La organizacin misma se adapta

dentro de la organizacin, sino en las rpidamente a las oportunidades u otros
manos de unos cuantos.
cambios en su mercado, debido a que
cada par de ojos est observando y cada
cabeza est anticipando el futuro.

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La gente se traga sus frustraciones: Las frustraciones son un llamado para la

No puedo hacer nada. Es su accin: Es nuestra responsabilidad
responsabilidad salvar el barco.
salvar el barco !

kuschelvhi@yahoo.co.uk

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