Administracion Nuevo para La Excelencia 2

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NDICE:
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I.
Introduccin.3
II.
Qu es la excelencia?.................................................................5
III.
Teora de la excelencia.
Principios para la excelencia6

Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestin por procesos y hechos

Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social
IV.
Dimensiones para una administracin para la excelencia13
V.
Factores de una administracin para la excelencia

(Jackson y Morgan)15
VI.
Modelos y Esquemas para lograr una

Administracin de excelencia.17
El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.

Waterman, Jr.
Esquema McKinsey 7-S
El modelo racional
El modelo EFQM de excelencia
El esquema lgico Reder
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VII.
Gestin de la ambigedad y la paradoja37
VIII.
Los tres paradigmas de excelencia organizacional..49

Paradigma de la teora de la organizacin
Paradigma de Peters y Waterman
Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige

2000
IX.
Grandes empresas que emplean la administracin

de excelencia..52
Excelencia personal 60
X.
Las 4 C de la excelencia personal
Personalidad y carcter
Efectividad personal
Cuenta emocional
Las 3 P para la excelencia
El poder de los hbitos
De la dependencia a la interdependencia
Libertad y responsabilidad
Crculos de preocupacin y de ocupacin
Creacin mental y creacin material
Visin, misin y valores
Administracin del tiempo Poner primero lo primero
Los procesos clave que se requieren para desarrollar segn Covey.
XI.
Conclusiones 70
XII.
Bibliografa..72
XIII.
Anexos73
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I.
INTRODUCCION
La calidad, eficiencia, innovacin, entre otros, son conceptos que frecuentemente

se usan como parte de las descripciones de la misin, visin y poltica de
organizaciones (empresas de particulares e instituciones pblicas); y hay quienes
se atreven a destacarlo pblicamente como su eslogan.
Sin embargo, cuando se analiza el comportamiento organizacional de la institucin

y / o empresa nos damos cuenta que no se ha logrado o simplemente no se ha
entendido, no hay compromiso compartido, no hay inters ni existe motivacin o
bien se carece de cultura organizacional, o de las herramientas administrativas
modernas para que se manifieste.
La excelencia administrativa se conquista mediante acciones constantes y diarias

enfocada hacia la calidad de todos y de cada una de las reas de la administracin,
desde luego, definitivamente esto se logra, educando,motivando y apoyando al
personal, no haciendo uso de maltratos, amenazas o divisiones de grupos
minoritarios preferido.
Quiz una de las muchas oportunidades que estn presentes en el ambiente y que
un administrador debe percibir para alcanzar el xito y excelencia, sera el
problema del calentamiento global y que mejor manera de no contaminar el medio
ambiente para reducir este proceso de calentamiento.
En el Per la empresa Odebrecht (Brasilea) con la construccin de la Central

Hidroelctrica Chaglla, considerado una de sus mayores inversiones en el presente
territorio, es un gran ejemplo ya que genera muchas oportunidades de formacin y
empleo para el pas, beneficios en la comunidad aledaa y de esta manera
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construir confianza, bienestar, futuro e integracin entre personas superando

fronteras.
Este modo de generacin de electricidad es una forma muy apropiado para la no

contaminacin del medio ambiente puesto que genera electricidad con la fuerza de
la corriente del rio Huallaga, de una manera muy natural.
Ahora esta Empresa realiza servicios de ingeniera y construccin en los sectores

de saneamiento, carreteras, aeropuertos, transporte urbano vial y ferroviario, de
superficie y subterrneo (metro), proyectos de irrigacin, puertos, entre otros,
teniendo como clientes organismos pblicos, empresas privadas y presencia en 26
pases del mundo.
Mencionado anteriormente esta Empresa es un vivo ejemplo de la administracin

para la excelencia, ya que aprovecho una oportunidad que algunos vieron como un
problema para el medio ambiente pero este lo analizo y lo realizo de manera muy
eficiente y eficaz haciendo la diferencia a nivel mundial.
Numerosos ejemplos concretos en las grandes empresas, las empresas

excelentes, indican que los empleados se comportan de una forma peculiar que
slo puede entenderse porque participan de la cultura de la empresa y se sienten
empresa. Por otro lado, se observa que estas grandes empresas tienen unos
objetivos que van ms all de los beneficios econmicos, tienen una filosofa de
empresa, una forma de pensar y comportarse que les lleva a tomar decisiones que
son aparentemente contradictorias con los apetitos de los clientes.
La teora psicolgica seala que las personas necesitan tanto formar parte de un
algo colectivo, como sobresalir. Lo ideal es pertenecer al equipo ganador y, a su
vez, resaltar en ste individualmente. Lo que el hombre teme realmente no es
tanto extinguirse como extinguirse de una manera insignificante- Peters Becker. La
bsqueda de ese significado lleva incluso a acceder a la prdida de libertad.
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II.
Qu es la Excelencia?
Procedente del vocablo en latn excelencia, la excelencia es una palabra que

permite resaltar la considerable calidad que convierte a un individuo u objeto en
merecedor de una estima y aprecio elevados.
La nocin de excelencia, por lo tanto, se relaciona a la idea de perfeccin y a las
caractersticas sobresalientes. El trmino seala aquello que est por encima del
resto y que posee escasas falencias o puntos dbiles; en el mundo del consumo,
puede tratarse de un producto de calidad probada o innovador.
En el caso de los seres humanos, la excelencia hace mencin a alguna capacidad
o habilidad fuera de lo comn o a un talento difcil de igualar. Tambin puede
tratarse de una condicin moral muy elevada, aunque es ms comn encontrar
dicho concepto en un contexto acadmico o con relacin a alguna disciplina
artstica. Si se toma como sinnimo de perfeccin, resulta un trmino peligroso, ya
que para alcanzarla es necesario que no existan errores o personas que nos
impidan conseguir nuestro objetivo.
Teora de la excelencia
La nocin de excelencia organizacional surge como un mbito conceptual y
estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se
caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin,
estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis
en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William Ouchi, 1982). El segundo,
derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y
Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en
las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras
(1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer
una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en
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una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en

las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica,
establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que
surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un
paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y
su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de
modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se
establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la
cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de
procesos.
Empresas norteamericanas con xito
Alrededor de 1980, los directores de las grandes empresas internacionales de
EEUU y Europa se encontraban en una situacin difcil, donde sus empresas
estaban estancadas. Intentaron adoptar estrategias o modelos japoneses de
gestin, sin ser conscientes de las importantes diferencias culturales. Incluso, los
tericos de la estrategia organizativa y la gestin se encontraban en la misma
situacin.
III.
Principios para la excelencia
a.- Orientacin hacia los resultados

La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan a todos los grupos de
inters de la organizacin.
Cmo se pone en prctica este concepto?
Las organizaciones excelentes:
- Son giles, flexibles y capaces de responder a los cambios de las necesidades y
expectativas de
sus grupos de inters.
- Miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de inters.
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- Dan seguimiento a sus experiencias y percepciones.

- Supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones.
- Recogen informacin de los grupos de inters actuales y futuros.
- Utilizan dicha informacin para:
- Establecer, implantar y revisar sus polticas, estrategias, objetivos, medidas y
planes a corto,
medio y largo plazo.
- Desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de
inters
B. Orientacin al cliente
La Excelencia consiste en crear valor sostenible para cliente.
Como se pone en practica este concepto?
- Conocen y comprenden en profundidad a sus clientes.
- Consideran al cliente como el rbitro final de la calidad del producto y del servicio
- Tienen una orientacin clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes
actuales y
potenciales, para lograr mayores cotas de fidelidad y retencin de clientes e
incrementar su cuota de
mercado.
- Responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada
momento,
segmentando a sus clientes si es necesario, para mejorar la eficacia de su
respuesta.
- Dan seguimiento a las actividades de sus competidores.
c.- Liderazgo y coherencia
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Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de

inspiracin a los dems y que, adems, sea coherente en toda la organizacin.
Liderazgo:
1. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan
como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.
En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para:
Desarrollar la misin y la visin.
Desarrollar los valores que fundamentan la creacin de la cultura de la

organizacin.
Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas

en funcin de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de
liderazgo.
Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora.
Estimular y animar la asuncin de responsabilidades de los empleados y la

creatividad e innovacin, por ejemplo, cambiando la estructura de la organizacin o
aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.
Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como

consecuencia de las actividades de aprendizaje.
Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
Estimular y fomentar la colaboracin.
2. Implicacin
personal de
los
lderes
para
garantizar
el
desarrollo,
implantacin y mejora continua del sistema de gestin.

En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin
para:
Adecuar la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de su

poltica y la estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos.
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Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo,

despliegue y actualizacin de la poltica y la estrategia.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar

y mejorar los resultados clave.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita estimular,

identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes
facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las
actividades de aprendizaje.
3. Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la

sociedad
En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin
para:
Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
Establecer y participar en alianzas.
Establecer y participar en actividades de mejora continua.
Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de inters, por su

contribucin
a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc.
Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios,

fomentando y
apoyando, en particular, la excelencia.
Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la
contribucin de la organizacin a la sociedad.
4. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por

parte de los lderes:
En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:
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Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia,

planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran.
Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que

integran la organizacin.
Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y

metas.
Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de

individuos y equipos, de todos los niveles de la organizacin.
Cmo se pone en prctica este concepto?

Los lderes de las organizaciones excelentes:
Establecen y comunican una direccin clara a su organizacin.
Unen y motivan a los dems lderes para que con su comportamiento sirvan
de fuente de inspiracin a sus colaboradores.
Establecen valores y principios ticos.
Desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organizacin que

ofrece a sus grupos de inters una identidad y un atractivo nicos.
Motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la

excelencia
Sirven
de
modelo
de
referencia
para
los
dems
en
cuanto
comportamiento y rendimiento.
d.- Gestin por procesos y hechos
Tienen un sistema de gestin eficaz y eficiente basado en las necesidades y

expectativas de todos los grupos de inters y diseado para satisfacerlas.
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Cuentan con un conjunto de procesos claro e integrado que hace posible y

garantiza la implantacin sistemtica de las polticas, estrategias, objetivos y
planes de la organizacin.
Los procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las

actividades diarias de la organizacin.
Las decisiones se basan en una informacin fiable y basada en datos de los

resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas,
las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de inters, y el
rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando as conviene, el de la
competencia.
e.- Desarrollo e implicacin de las personas.

Excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su
desarrollo e implicacin.
Identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus

polticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el
futuro.
Contratan y desarrollan profesionalmente a las personas ofrecindoles un

apoyo activo y positivo y alcanzando as las competencias necesarias.
Fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas

hacer realidad y desarrollar su pleno potencial.
Preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya

sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales.
Reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las

integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organizacin.
f.- Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.

Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora
Como se pone en prctica este concepto.-
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Aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las

actividades y resultados de los dems.
Practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y

comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar
el aprendizaje en toda la organizacin.
Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los
grupos de inters.
Animan a las personas a ver ms all del da a da y de las capacidades

actuales.
Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener

beneficios comerciales
cuando resulta conveniente.
Las personas que las integran desafan constantemente el status quo y

buscan oportunidades de innovacin y mejora continuas que aadan valor.
g.- Desarrollo de alianzas

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor.
Como se pone en prctica este concepto.Las organizaciones excelentes:
Reconocen que en el mundo de hoy, cada vez ms exigente y en cambio

continuo, el xito puede depender de las alianzas que establezcan.
Buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones.
Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de inters
optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes,
sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio
mutuo claramente identificado.
Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyndose

unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo
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una relacin duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la

transparencia.
h.- Responsabilidad social
Excelencia es exceder el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y
esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus
grupos de inters en la sociedad.
Adoptan un estricto enfoque tico siendo transparentes y dando cuenta a

sus grupos de inters, de su rendimiento como organizacin responsable.
Fomentan la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto

del hoy como del maana.
Tienen definida la responsabilidad social de la organizacin en sus valores e

integrada en la organizacin.
Los valores hacia una administracin para la excelencia
Liderazgo visionario,
Orientacin hacia el cliente
Aprendizaje personal y organizacional, valoracin del personal y de los

socios, agilidad, orientacin hacia el futuro, gestin para la innovacin,
gestin basada en hechos.
Responsabilidad social,
Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,
perspectiva de sistema.
Nociones fundamentales de la administracin para la excelencia:
La agilidad.
La innovacin.
La toma de decisiones descentralizada
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IV.
Dimensiones para una administracin para la excelencia
En el marco de la metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber

estructurarse alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de
un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la dimensin financiera, satisfaccin de
los clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente dicha.
En la dimensin financiera se estudiaran los costos operativos y los niveles de
inversin, los que se dividen estructurndose de acuerdo a un formato que hace
posible su comparacin con benchmarks internacionales especficos de cada
industria. En casos especiales y cuando la organizacin ya ha avanzado en el
desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos
puntuales a partir, por ejemplo, de la realizacin de estudios de benchmark
especiales que pueden abarcar a varias empresas competidoras regionales. Estos
estudios no slo permitiran entender si la empresa est gastando ms o menos
que sus competidores en relacin a sus ventas y otros parmetros relevantes, sino
que posibilitan discernir en qu aspectos pueden estar acumulando una desventaja
competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de
creacin de valor.
Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira
tomar una u otra decisin. Este estudio incluira entrevistas en profundidad con los
clientes clave de los departamentos de sistemas para determinar el alineamiento
que existe entre sus necesidades estratgicas y la respuesta organizacional, el
nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de la organizacin de
esta rea. Tambin, se realizaran encuestas internas en la empresa con el objetivo
de determinar el grado de satisfaccin de los mismos respecto a los servicios
provistos.
Los aspectos de excelencia operacional estaran mayormente ligados al estudio de
la forma en que la Tecnologa de la Informacin est organizada para la prestacin
de servicios claves como, por ejemplo, el de help desk. Tambin se analizaran
dentro de esta rea los procesos y las herramientas de control que se utilizan para
el desarrollo de las operaciones.
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Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia organizacional, la

metodologa incluira el anlisis de la estructura organizacional y los procesos de
gestin en comparacin con las mejores prcticas, la identificacin de
competencias (tcnicas y profesionales) crticas necesarias para ejecutar las
estrategias del negocio, la definicin de los niveles de proficiency requeridos para
cada competencia, la determinacin de la disponibilidad de competencias crticas y
la evaluacin de brechas entre las competencias existentes y las necesarias.
V.
Factores de una administracin para la excelencia (Jackson y Morgan)
Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido identificadas en las empresas

con orientacin estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder;
tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones
excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente.
Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden
rpidamente
problemas
oportunidades.
Ellas
lideran,
aprovechan
oportunidades; ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a

menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una constante experimentacin
y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan
tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser
exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer.
Alta gerencia. Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de
las organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de
una compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia la accin y
promocin de un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la
excelencia una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que
provee liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la
organizacin. Los lderes deben proveer una visin de lo que la organizacin debe
ser y para qu existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de direccin y
comparten un propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las
lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en
las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la accin; actan con
la siguiente filosofa: "hgalo, prubelo y arrglelo". Los gerentes promueven un
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ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan todas las

decisiones.
Diseo de la organizacin. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas
por ciertos atributos de diseo: formas de estructura
simple
y pocos
administradores, descentralizacin para incrementar la innovacin, iniciativa y un

balance en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no
financieros. Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional
simple y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compaas
grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad y
adaptabilidad. La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la
innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por parte de los empleados en
todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de
la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades
organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y
compartir la solucin de problemas. Adems, las organizaciones de xito
reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al
balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor entendimiento del
desempeo de la compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a
todos los empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de
xito pueden ser la satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados,
innovacin/cambio y asuntos de la comunidad y medio ambiente. Estudios
demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de estas "soft
competencias" conjuntamente con los "hard data" como el desempeo financiero y
eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo plazo.
Cultura corporativa. Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de
los empleados es un componente vital para el xito de la organizacin. Las
compaas de excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y
energa de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza,
fomentando la productividad a travs de la gente y teniendo una perspectiva de
largo plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya
un trato honesto y abierto. La colaboracin entre los departamentos requieren de
confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza para
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poder trabajar juntos en la solucin de problemas. La productividad a travs de la

gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores
operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La
gente es motivada a participar en produccin y marketing y mejoramiento de
nuevos productos. Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas.
La habilidad de avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza,
mejora la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia. Otro aspecto de las
compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El
xito organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn
conscientes que deben invertir en la capacitacin de los empleados y comprometer
a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son
diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que una rpida
movilidad ascendente.
VI.
Modelos y Esquemas para lograr una administracin de excelencia
1. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert

H. Waterman, Jr.
Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los
tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la
Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en
1982, en el libro cuya edicin en espaol tiene el ttulo: "En busca de la excelencia.
Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos" (1984).
Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca de la motivacin y de la
toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer
del gerente en el mundo actual, no para fundamentar un concepto terico de
excelencia, ni siquiera una nocin sistematizada de excelencia, sino una propuesta
de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extrados de su
amplia investigacin sobre las empresas ms exitosas por su calidad de
gerenciamiento en Estados Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:
1.
Predisposicin para la accin.
2.
Acercamiento al cliente.
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3.
Autonoma y espritu empresarial.
4.
Productividad por el personal.
5.
Movilizacin alrededor de un valor clave.
6.
Mantenimiento de la destreza central.
7.
Estructura simple y poco personal.
8.
Flexibilidad y rigor simultneos.
Una exposicin compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su

conjunto y su dinmica de articulacin cmo la prospectiva de Peters y Waterman
considera la actuacin del gerenciamiento de excelencia en la empresa.
Los primeros modelos se basaban en la divisin del trabajo de Frederick Taylor y la

burocracia como frmula de perdurabilidad de las empresas, segn Max Weber.
Los modelos racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados y
comenzaron a aflorar otros (tras la segunda guerra mundial), basados en las ideas
de Barnard y Simn de los aos 30, sobre gestin de las fuerzas sociales de la
organizacin y la definicin y orientacin en valores. Finalmente, a travs de las
grandes empresas de xito a largo plazo, descubrimos lo que era evidente: que el
individuo sigue siendo importante
Criterios para el xito.
La pregunta era organizar Para qu?. Las grandes empresas de inters
respondan indicando innovacin y mejora.
2. Esquema McKinsey 7-S
Hay siete variables independientes que las empresas deberan considerar para
mantener un enfoque inteligente de la organizacin. Se trata del esquema
McKinsey 7-S y por cuestiones de marketing de la idea, se forz para que estos
siete elementos comenzaran en S en ingls:
STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente

es la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da
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ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la

empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros
de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales
por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden
compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para

conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el
cerebro de una organizacin.
STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica
que adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula
de expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica
(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o
plana) y un largo etctera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por

los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama Competencias
Centrales. Tambin puede referirse al know-how.
SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el

corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma direccin.
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se

asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al
segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente
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se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica
de la empresa.
Aplicaciones Prcticas de las 7-S
Segn indican algunos expertos, el modelo es una gua para el cambio
organizacional que parte de tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organizacin:
Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante

es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms
relevante para mejorar la eficacia organizacional.
Las empresas innovadoras no slo son aqullas capaces de presentar nuevos
productos o servicios; son las que tienen la capacidad continua de adaptarse y
responder a los cambios del entorno: nuevas necesidades, nuevas destrezas de
sus
competidores. As definen los autores la excelencia: grandes empresas en
continua innovacin. Tras una intensa investigacin, los 8 atributos que surgieron
como caractersticas de estas empresas fueron:
1. nfasis en la accin.
Ms que la solucin ptima, se busca la rpida, una respuesta pensada, inteligente
y gil. Para ello se recurre al trabajo intensivo en pequeos grupos.
2. Proximidad al cliente. Se le escucha y se aprende de l. A cambio, se le da

calidad, fiabilidad y durabilidad en productos y servicios.
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3. Autonoma e iniciativa. Se potencia la creacin. Estas empresas son

hervideros de lderes, campeones, inventores, gente inquieta que tiene su sitio para
innovar.
4. Productividad contando con las personas. Respeto a los empleados,
consideracin de stos no como un par de manos, sino como una fuente de ideas.
5. Manos a la obra eficazmente. El peso de los ideales es superior al de los
recursos tecnolgicos o econmicos, por ejemplo.
6. Zapatero a tus zapatos. No diversificarse excesivamente. La mayor
productividad est en los negocios que se conocen.
7. Estructuras sencillas, staff reducido.
Los directivos de las grandes empresas son relativamente pocos, ejerciendo su
labor mediante estructuras sencillas.
8. Tira y afloja simultneo. Estas empresas son descentralizadas en la
innovacin y produccin, pero muy centralizadas en los valores de la empresa.
La investigacin de los autores se bas en 62 empresas que fueron seleccionadas
por su comportamiento en los ltimos 20 aos: crecimiento y creacin de riqueza y
rendimiento del capital y de las ventas. Se utiliz 7-S para estructurar las
entrevistas. No hay ninguna empresa perfecta y stas no lo son. As que el criterio
que han utilizado los autores es el de los buenos resultados.
El papel del lder es trascendente, pero no lo es todo. Para entender cmo las
empresas excelentes han llegado donde estn es necesario reconocer en ellas a
buenos lderes. Pero lo llamativo es que stos consiguieron crear una cultura y
transmitir a la empresa unos valores que han ido ms all de ellos mismos.
HACIA UNA NUEVA TEORA
3.EL MODELO RACIONAL
El enfoque numrico y racionalista de la gestin domina las escuelas de
administracin de empresas. No se quita importancia al celo en los anlisis
numricos, pero no es lo trascendente. La preocupacin por el cliente y por el
personal son fundamentales.
P g i n a | 22
Las mejores empresas combinan una cucharada de anlisis exacto con medio litro
de amor por el producto; ambos son indispensables. A inicios de los 80, los
resultados de las empresas norteamericanas y los anlisis de la situacin
mostraban un fallo en la gestin: los altos directivos se han quedado en sus torres
de marfil, aisladas del personal y de la propia empresa, ayudados por un excesivo
nfasis en los mtodos cuantitativos. Son buenos en finanzas y asuntos jurdicos,
pero no en produccin.
Son ortodoxos y lentos. En el opuesto se encuentran alemanes y japoneses, con
agilidad y amor al producto, de todo el personal. Sienten a la empresa y veneran la
calidad. Van comiendo mercado a EEUU.
Ha tenido lugar un cambio de paradigma y ha cado el modelo racionalista, nacido
de la gestin cientfica de Taylor, defensor de los principios: lo grande es mejor, el
bajo coste implica un xito asegurado, hay que analizarlo todo, los campeones
perturban la paz del plan preestablecido, la labor del directivo es tomar decisiones,
hay que controlarlo todo, los incentivos correctos incrementan la productividad, es
necesaria la inspeccin para controlar la calidad, una empresa no es ms que una
empresa, los altos directivos son ms listos que el mercado y si se deja de crecer,
todo estar perdido.
El modelo racional es un caso tpico de validez de laboratorio. Cuando se aislan las
variables y se estudian separadamente de su entorno, se llegan a resultados
formalmente interesantes, a relaciones impresionantes, al principios claros. Pero
este modelo no tiene validez ecolgica. Como suele ocurrir, cuando se sale del
laboratorio y hay que enfrentarse con un entorno real, se observan las abundantes
limitaciones de los modelos.
La versin actual de la racionalidad no valora la experimentacin y abomina del
error, pero slo cuando se progresa se hace algo. La racionalidad lleva a la rigidez,
a la sobrevaloracin de la estructura compleja, a la lentitud, al exceso de control y
anlisis.
Lo que se necesita es exactamente lo contrario. Por ejemplo, desde la racionalidad
es difcil asumir que una empresa pueda competir consigo misma como lo hacen
las excelentes. La respuesta de la empresa sobresaliente ante la complejidad es la
P g i n a | 23
fluidez, la versin administrativa de la experimentacin. Y aunque sea verdad que

las grandes empresas poseen soberbias habilidades analticas, creemos que sus
principales decisiones se formulan ms atendiendo a sus valores que por su
destreza con los nmeros.
Harold Leavitt considera el proceso de gestin como un flujo interactivo de tres
variables: bsqueda de nuevos caminos, toma de decisiones y puesta en prctica.
El problema del modelo racional es que slo aborda la segunda de ellas: la toma de
decisiones.
4. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
La gestin de calidad constituye una nueva orientacin en el funcionamiento de las
organizaciones que est impulsando su mejora y consolidando su progreso. La
definicin por la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad de un modelo que
integre y haga operativos los componentes esenciales de la gestin de calidad ha
permitido
disponer
de
una
herramienta
para
la
mejora
continua
que,
convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovechada por cualquier tipo

de organizacin.
La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (European Foundation for
Quality Management) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con
objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. En 1992
lanz el Modelo Europeo de Gestin de Calidad, conocido internacionalmente
desde 1999 como Modelo EFQM de Excelencia, y promueve su utilizacin
mediante la creacin del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas
convocatorias anuales. El Modelo EFQM de Excelencia ha ido evolucionando
progresivamente desde su primera aparicin.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene un carcter globalizador que cubre todos los
aspectos del funcionamiento de una organizacin. Permite, por lo tanto, efectuar
una aproximacin integral a todos sus procesos de desarrollo y a todos los niveles
de su estructura. Todo ello dentro de un marco de referencia que se basa en los
conceptos fundamentales de la excelencia, de tal forma que el anlisis y la
transformacin de las organizaciones efectuados desde esta perspectiva se apoyan
P g i n a | 24
en un conjunto de principios que dota de significado a las acciones, tanto

individuales como colectivas, que se desarrollan en el seno de la organizacin.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que
reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera
sostenida mediante distintos enfoques. Los Conceptos Fundamentales de la
Excelencia resultan aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente
de su sector o tamao, y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia.
LA ESTRUCTURA DEL MODELO
El Modelo EFQM de Excelencia incorpora todos los conceptos antes descritos en
un marco de trabajo no-prescriptivo. El Modelo es al mismo tiempo un instrumento
de autoevaluacin y de gestin. Sirve tanto para conocer en qu posicin se
encuentra una organizacin, como para orientar su gestin de acuerdo con los
principios de la gestin de calidad. Diagnstico de la situacin y mejora son dos
aspectos complementarios de un todo constituido por el Modelo. De la
preocupacin por la mejora surge la necesidad de analizar cules son los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la organizacin y, a partir de la informacin obtenida
es posible poner en marcha planes de mejora que vayan dirigidos a las reas ms
crticas cuyas deficiencias se hayan hecho patentes.
El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y
rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques, se fundamenta en que:
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento general de la Organizacin,
a los Clientes, las Personas y la Sociedad en la que acta, se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, que se har realidad a travs
de las Personas de la Organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
El Modelo EFQM de Excelencia se compone de nueve criterios

reunidos en dos grandes grupos: los criterios Agentes Facilitadores y los criterios
Resultados. Los primeros tratan sobre lo que la organizacin hace y aluden a
factores causales cuyos efectos se materializan en los segundos. Los criterios que
P g i n a | 25
hacen referencia a "resultados" tratan sobre lo que la organizacin logra. Los

"resultados" son consecuencia de los "agentes facilitadores", y los "agentes
facilitadores" se mejoran utilizando el feedback de los "resultados". Asimismo, en
dicho cuadro se aprecia la ponderacin aplicada a la asignacin de puntos a cada
uno de los criterios conforme al Modelo, ya que no todos los criterios tienen un
mismo peso en la puntuacin final.
5. EL ESQUEMA LGICO REDER
INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIN

En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que se denomina
REDER (En Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:
En el ncleo del modelo se encuentra un esquema lgico que se denomina REDER
REDER lo forman cuatro elementos:
1. Resultados.
2. Enfoque.
3. Despliegue.
4. Evaluacin y Revisin.
Este esquema lgico reproduce el ciclo PDCA y establece lo que una organizacin
necesita realizar para alcanzar la Excelencia:
ENFOQUE: Este abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las

razones para ello. En una organizacin excelente, el enfoque estar,
solidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de
todos los grupos de inters; y, por otra, estar integrado, es decir, apoyara la
poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros
enfoques.
P g i n a | 26
DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organizacin para desplegar el

enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque se
implantara en las reas relevantes y de un modo sistemtico.
EVALUACIN Y REVISIN: Aqu se aborda lo que hace una organizacin

para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una
organizacin considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn
sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje,
emplendose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar la mejora.
RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una

organizacin considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un
buen rendimiento sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzaran,
y el rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones y
ser consecuencia de los enfoques. Adems, el mbito de aplicacin de los
resultados abordara las reas relevantes.
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO
A continuacin se exponen los criterios y subcriterios que permiten una revisin

organizada y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin para
poder identificar fortalezas y debilidades a corregir o mejorar.
Liderazgo
Los directivos han de asumir su liderazgo definiendo las lneas directrices para
la consecucin de los objetivos empresariales e implicndose para el logro de
las
expectativas
de
los
diferentes
grupos
de
inters
de
la
organizacin(trabajadores, proveedores, ), ello en total coherencia con los

valores ticos y de compromiso conlas personas, motivndolas, reconociendo
sus logros, y asegurando la correcta implantacin del sistema. El liderazgo se
valora mediante cinco subcriterios:
a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos, actuando
como modelo de referencia,en coherencia con una cultura democrtica y de
excelencia.
P g i n a | 27
b. Los lderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora

continua del sistema de gestin de la organizacin como de su rendimiento.
Los riesgos laborales se identifican y gestionan en todos los procesos, cuidando
de su eliminacin y minimizacin.
c. Los lderes se implican con los grupos de inters externos
d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organizacin.Se fomenta la generacin de nuevas ideas para impulsar la
innovacin y el desarrollo de la organizacin,apoyando a las personas para que
hagan realidad sus planes, y reconociendo sus esfuerzos,oportuna y
adecuadamente. Se cuida la igualdad de oportunidades y la diversidad
e. Los lderes se aseguran de que la organizacin sea flexible, gestionando el
cambio de manera eficaz.Se responde con prontitud con nuevos modos
de trabajar para mantener una ventaja sostenida,aprendiend continuamente de
la realidad e inspirando confianza.
Estrategia
Lograr resultados equilibrados
Orientacin a resultados Centrado en desarrollar el conjunto de resultados clave
respecto a la visin y estrategia, permitiendo a los lderes adoptar decisiones
eficaces y oportunas.
Aadir valor para los clientes
Orientacin al cliente Centrado en definir y comunicar con claridad la propuesta
de valor y la participacin activa en los procesos de diseo del producto y
servicio.Liderar con visin, inspiracin e integridad Liderazgo y
perseverancia en los objetivos.
Concepto ms dinmico, centrado ahora en la capacidad de los lderes de
ganarse el compromiso de todos los grupos de inters para la continuidad
exitosa de la organizacin.
P g i n a | 28
Gestionar por procesos Gestionar por procesos Centrado ahora en cmo

disear y enriquecer los procesos para realizar la estrategia de principio a fin,
ms all de los lmites clsicos de la organizacin Alcanzar el xito a
travs de las personas
Desarrollo e implicacin de las personas Centrado ahora en crear un equilibrio
entre las necesidades estratgicas de la organizacin y las expectativas y
aspiraciones personales, al objeto de ganar su compromiso a travs de su
participacin.
Fomentar la creatividad y la innovacin
Aprendizaje, innovaciny mejora contnua ahora se reconoce la necesidad de
desarrollar e involucrarse en redes y hacer participar a todos los grupos de
inters como fuentes potenciales de innovacin y creatividad.
Desarrollar alianzas Desarrollar alianzas El concepto se ha ampliado ms all
de la cadena de valor de suministro y reconoce que para alcanzar el xito hay
que crear alianzas diversas y basarse en beneficios mutuos sostenibles.
Responsabilizarse de un futuro sostenible
Responsabilidad Social Corporativa
Ahora el concepto se centra en responsabilizarse activamente de la conducta y
de las actividades de la organizacin, gestionando su impacto en la comunidad
en general.
Notas Tcnicas de Prevencin
Herentes con su visin, y desarrollarlas con estrategias claramente centradas en
todos los grupos de inters,apoyndose en un enfoque con planificacin y
organizacin adecuada y un despliegue para su implementacin,con atencin
especial a los procesos clave que generan
valor. Todo ello ha de ser revisado peridicamente. Los cuatro subcriterios
contemplados son los siguientes:
P g i n a | 29
a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de
los
grupos de inters, utilizando indicadores para anticiparse a los avances en su

entorno externo.
Cuidan de anticiparse al marco reglamentario y normativo,y van ms all del
cumplimiento de mnimos establecidos para maximizar el valor de su aplicacin.
b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organizacin y sus
capacidades.Analizan de qu manera afectan las nuevas tecnologas
y los modos de gestin al rendimiento de la organizacin y a las necesidades de
los trabajadores.
c. La estrategia y sus polticas de apoyo se desarrollan,revisan y actualizan.
Se cuida de equilibrar las necesidades de la organizacin y de los grupos de
inters y trabajadores a la hora de planificar los objetivos actuales y futuros.
d. La estrategia y sus polticas de apoyo se comunican, implantan y
supervisan.
Se alinean los objetivos individuales y estratgicos.Se comunica debidamente
dando facultades para maximizar la contribucin de las personas.
Personas
El principal activo de toda organizacin son las personas que la integran. La
empresa ha de facilitar el desarrollo profesional de sus miembros y ha de
gestionar toda la informacin relativa al nivel de satisfaccin de los trabajadores,
ha de planificar las actividades de aprendizaje para su eficaz funcionamiento y
mejora, ha de velar por unas idneas condiciones de trabajo, ha de crear
canales giles y adecuados de comunicacin e informacin para implicar a las
personas y facilitar su participacin,contribuyendo a su motivacin para obtener
el desarrollo
innovador de los procesos, productos y servicios. La organizacin debe
potenciar, desarrollar, gestionar y obtener valor de las competencias de las
personas (conocimientos,habilidades, experiencias y actitudes), as como
de equipos y organizacin. Los cinco subcriterios son:
P g i n a | 30
a. Los planes de gestin de las personas apoyan la estrategia de la

organizacin y se alinean con la estructura de la organizacin, las nuevas
tecnologas y los procesos clave.
Se gestiona la seleccin, desarrollo de carreras, movimientos y planes de
sucesin, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. Se utilizan
encuestas o cualquier otro tipo de informacin de los trabajadores para mejorar
estrategias, polticas y planes de gestin de personas.
b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas se asegura
que los planes de formacin faciliten el desarrollo de las competencias actuales
en base a las necesidades de las personas y de la organizacin,cuidando
tambin de mejorar su capacidad de empleo. Existe el grado de delegacin
necesario para maximizar la contribucin de las personas
c. Las personas estn alineadas con las necesidades de la organizacin,
implicadas, y asumen su responsabilidad.
Se promueve una cultura que valora la dedicacin,el talento y la creatividad,
posibilitndose la innovacin en todos los mbitos, incluidas las condiciones
de trabajo. Se implica a las personas en la revisin y optimizacin de la eficacia
y eficiencia de sus procesos.
d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organizacin.
Se comparte informacin, conocimientos y mejores prcticas fundamentndose
ello en el dilogo.
e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.
Se cuida de mantener entornos seguros y saludables y se fomenta una cultura
de apoyo, reconocimiento y colaboracin entre personas y equipos.
Se acoge y respeta la diversidad de personas. Se asegura una adecuada
conciliacin de la vida laboral y familiar.
Alianzas y Recursos
La empresa debe gestionar sus activos tangibles: materiales,tecnolgicos y
financieros, e intangibles: capital intelectual, prestigio, cultura organizacional,
P g i n a | 31
etc., todo ello de la manera ms eficiente. Para ello deben establecerse

relaciones de trabajo con otros grupos de inters
en la organizacin, respaldando la estrategia en un clima de confianza y de
conocimientos compartidos para as conseguir el eficaz funcionamiento de los
procesos, optimizando medios y minimizando costes. Hay que gestionar
eficazmente su impacto social y ambiental. Los cinco subcriterios a considerar
son:
a. Gestin de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
b. Gestin de los recursos econmico- financieros para asegurar un xito
sostenido.
c. Gestin sostenible de ediificios, equipos, materiales y recursos naturales
Se demuestra una gestin activa del impacto de sus operaciones en la salud
pblica y en la seguridad y salud en el trabajo. Se minimiza el impacto
ambiental satisfaciendo y excediendo los estndares y requisitos legales. Se
optimiza el uso de sus activos tangibles asegurando el buen estado y la
seguridad fsica en todo su ciclo de vida.
d. Gestin de la tecnologa para hacer realidad la estrategia.

Se implican a las personas en el desarrollo de las tecnologas de acuerdo a sus
necesidades y competencias para maximizar los beneficios generados.
Se identifican y evalan tecnologas alternativas que mejoren las capacidades
de la organizacin, atendiendoa los aspectos ambientales y de seguridad y
salud en el trabajo.
e. Gestin de la informacin y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de
decisiones y construir las capacidades de la organizacin.Se valora y potencia
la innovacin organizacional,ms all de la tecnolgica, revelando nuevas
maneras de trabajar y nuevas maneras de aprovechar las alianzas, los recursos
y las competencias.
Procesos, Productos y Servicios
P g i n a | 32
La gestin adecuada de la empresa debe basarse fundamentalmente en la

secuencia de acciones que van aadiendo valor al producto o servicio, y no en
las funciones que se desempean en la organizacin. Las personas
Notas Tcnicas de Prevencin
Las unidades funcionales se interrelacionarn en un marco de cooperacin para
detectar
subsanar
problemas.Se
identificarn
los
procesos
clave,
potencindolos y estableciendo objetivos de mejora, desarrollando un

sistema de gestin orientado a la generacin de valor en todas las etapas y
asegurando que los productos y servicios cumplen los requisitos establecidos.
Tambin se verificar peridicamente la efectividad del sistema adoptado. Su
evaluacin se realizar a travs de cinco
subcriterios:
a. Los procesos se disean y gestionan a fin de optimizar el valor para los
grupos de inters.
Estn definidos los responsables de los procesos con sus funciones para el
control y mejora de todos los aspectos que les afectan Se hacen realidad las
nuevas ideas evalundose el impacto y valor aadido de las innovaciones y
mejoras en los procesos.
b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor ptimo a los
clientes
Se implica al personal en el desarrollo de nuevos innovadores productos y
servicios
c. Los productos y servicios se promocionan y se ponen en el mercado
eficazmente.
d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan eficazmente
Los productos y servicios se gestionan en todo su ciclo de vida considerando su
impacto en la seguridad,la salud y el medio ambiente. Se implica al personal en
la cadena de generacin de valor.
e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran
P g i n a | 33
Resultados en los Clientes
La organizacin debe satisfacer las necesidades de sus clientes, ofreciendo

productos y servicios que se diferencien en lo posible del resto de ofertas
existentes en el mercado, dando la informacin previa necesaria y realizando un
seguimiento del producto y servicios asociados que aaden valor y producen
satisfaccin, seguridad y garanta de salud.
Se demuestran resultados positivos al menos en tres aos Los logros
alcanzados en los clientes se evalan a travs de dos subcriterios:
a. Percepciones que de la organizacin tienen los clientes, derivadas de
encuestas y otras fuentes de informacin. Pueden centrarse en: reputacin e
imagen, valor otorgado por los clientes a productos y servicios, a su distribucin
y al servicio de atencin y apoyo recibido. Se valora tambin la fidelidad y
compromiso del cliente.
b. Indicadores de rendimiento que den una idea clara de la eficacia del
despliegue seguido. Pueden centrarse en: distribucin, servicio y atencin al
cliente,con quejas, felicitaciones, y reconocimiento externo.
Resultados en las Personas
Los logros alcanzados por la organizacin poseen una fuerte dependencia con
la identificacin de las personas con la estrategia y lneas seguidas por la
empresa. Tales resultados sern satisfactorios si sintonizan con sus valores,si
existe motivacin y comunicacin fluida, si existe un clima de confianza y se
asumen responsabilidades, y si existe una preocupacin por la seguridad y
salud laboral en un buen clima de trabajo. Se demuestran resultados positivos
al menos en tres aos Estos resultados
se valoran a travs de dos subcriterios:
a. Percepciones que tienen las personas que integran la organizacin sobre el
despliegue
seguido.
Pueden
centrarse
en
satisfaccin,
implicacin
compromiso; condiciones de trabajo; orgullo de pertenencia y profesional;

liderazgo; formacin y desarrollo de competencias y eficacia de la.
P g i n a | 34
b. Indicadores de rendimiento sobre lo realizado para y con las personas.

Pueden centrarse en: Implicacin y compromiso, gestin de competencias y
Comunicacin rendimiento, resultados de la gestin del liderazgo,formacin y
desarrollo de carreras, y comunicacin, interna.
Resultados en la Sociedad
La empresa no es una organizacin independiente, sino que est inmersa en un

entorno social en el que debe fomentar unos valores que estn en concordancia
con el medio social y natural del que forma parte. Adems de
velar por el personal y sus clientes, tambin debe adquirir compromisos frente a
una gestin sostenible que no comprometa los recursos naturales, minimizando
el impacto ambiental de los procesos desarrollados y apoyando el bienestar de
los trabajadores y la comunidad. Para ello
acuerdan y desarrollan indicadores de resultados para determinar el xito del
despliegue de su estrategia socialy ambiental. Se demuestran resultados
positivos al menos en tres aos. Los subcriterios de los resultados en la
sociedad son:
a. Percepciones que tiene la sociedad derivadas de encuestas, agentes
sociales, artculos de prensa, reconocimientos pblicos, y otras fuentes de
inters.
Pueden centrarse en: impacto ambiental, imagen y reputacin, premios y
reconocimientos en prensa, e impacto del lugar de trabajo.
b. Indicadores de rendimiento de su gestin de su impacto en la sociedad.
Pueden centrarse en: Resultados ambientales, resultados de seguridad y salud
laboral, cumplimiento de la legislacin y diferentes normativas, y resultados en la
sociedad en general.
Resultados Clave
Una cultura de excelencia, como se ha citado, est orientada a obtener unos

resultados equilibrados clave, sean tanto econmico-financieros como no
econmicos, basados en las necesidades y expectativas de los grupos
P g i n a | 35
de inters, y ello con visin de futuro. Se demuestran resultados positivos al

menos en tres aos. Los resultados clave se analizan a travs de dos
subcriterios:
a.
Resultados
Estratgicos
clave.
Pueden
centrarse
en:
Resultados
econmico-financieros, Gestin y control de presupuesto, volumen de productos

y servicios clave, nivel de diversificacin e internacionalizacin,
y resultados de los procesos clave.
b. Indicadores Clave de Rendimiento. Pueden centrarse en: indicadores
econmico-financieros, costes de los proyectos, indicadores de rendimiento de
los procesos clave, rendimiento de partners y proveedores, avances
alcanzados en tecnologa, informacin y conocimiento.
El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como,
por ejemplo, para realizar una autoevaulacin, una evaluacin por terceras partes,
para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluacin para apoyar este tipo de
actividades:
La tarjeta "Explorador de oportunidades"
La matriz de puntuaciones REDER
MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

La Matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin para puntuar los
documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.
Tambin se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una
puntuacin para realizar benchmarking o para otro propsito.
En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las

mejoras que sean necesarias.
Al emplear el modelo para realizar la autoevaluacin de una organizacin, los
P g i n a | 36
elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin deben abordarse en cada

subcriterio del grupo Agentes Facilitadores, y el elemento Resultados debe
abordarse en cada subcriterio del grupo Resultados.
APLICACIN DEL ESQUEMA LGICO REDER
A continuacin se describen con detalle los elementos del concepto REDER que
deben abordarse.
Enfoque
El enfoque abarca lo que una organizacin planifica hacer y las razones para ello.
En una organizacin considerada excelente, el enfoque estar:
slidamente fundamentado, lo que significa que tendr una lgica clara,
procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las
necesidades actuales y futuras, de todos los grupos de inters.
integrado, es decir, apoyar claramente la poltica y estrategia y, cuando as
convenga, estar vinculado a otros enfoques.
Dicho en otras palabras, el elemento Enfoque responde bsicamente a las
preguntas qu y por qu, teniendo en cuenta, por ejemplo, si se abordan los
aspectos relevantes del subcriterio en cuestin, si hay un razonamiento claro con
sus objetivos y propsito, si se centra en las necesidades de los grupos de inters
relevantes y en los resultados que se buscan, presentando un proceso o procesos
bien definidos y desarrollados para alcanzarlos, etc.
Despliegue
El despliegue se ocupa de cmo una organizacin implanta sistemticamente el
enfoque. En una organizacin considerada excelente el enfoque estar implantado
en las reas relevantes de un modo sistemtico, lo que significa que la
implantacin est bien planificada y se realiza de modo adecuado para el propio
enfoque y para la organizacin. Responde a las preguntas dnde y cmo.
Implantado cubre hasta qu punto se ha llevado a cabo el enfoque en las reas
relevantes, a travs de los distintos niveles o subdivisiones de la organizacin.
(Implantacin vertical y horizontal en todas las reas, procesos, productos y
P g i n a | 37
servicios).
Sistemtico cubre en qu medida el enfoque se gestiona de una manera
estructurada.
Evaluacin y Revisin
Aqu se aborda lo que hace una organizacin para evaluar, revisar y mejorar el
enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organizacin considerada
excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones peridicas y se
realizarn actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de ello para
identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.
Resultados
Los resultados se ocupan de los logros que est alcanzando una organizacin. Los
resultados de una organizacin considerada excelente:
mostrarn tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido,
los objetivos sern adecuados y se alcanzarn.
el rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones, en
particular en comparacin con la mejor del sector y/o del mundo, existir
una clara relacin entre las causas y los efectos, es decir, entre los enfoques
adoptados y los resultados logrados.
El mbito de aplicacin de los resultados se referir a las reas relevantes.

Los resultados se segmentarn, por ejemplo por clientes o departamentos,
cuando ello contribuya a que se identifiquen las oportunidades de mejora.
VII.
Gestin de la ambigedad y la paradoja.
Richard Scott ve la evolucin de la gestin segn dos dimensiones. Se reproduce

en la siguiente tabla:
Sistema cerrado
Sistema abierto
I: 1900-1930
III: 1960-1970
P g i n a | 38
Actor racional
Taylor y Weber.
Chandler, Lawrence y
Lorsch.
II: 1930-1960
Actor social
Mayo,
IV: 1970
McGregor, Weick y March.
Barnard y Selznick.
La oposicin sistema cerrado-abierto se refiere a la concepcin de la organizacin

como una institucin que centra su preocupacin en el interior o en el exterior,
respectivamente, de la empresa. El exterior se considera aqu el mercado
competitivo, definido por fuerzas externas a la empresa. El dilema racional-social
ya ha sido tratado antes y obedece al seguimiento del modelo racional o bien del
modelo que se basa en aspectos ms intuitivos, creativos, giles, etc.
Las perspectivas de Taylor y Weber, bajo el modelo racionalista, ya han sido
abordadas. Mayo llam la atencin acerca de la importancia del individuo para
interpretar los resultados en la organizacin. En su famoso experimento, comprob
que la produccin aumentaba ante cualquier cambio. El contenido del cambio era lo
de menos. Lo importante era la sensacin del trabajador de que se estaban
haciendo cosas para que trabajara mejor.
McGregor propuso el dilema de las teoras X e Y. En X, la gente es vaga e intenta
evadirse. Hay que controlarlos y castigarlos, forzndolos a trabajar y hacerlo bien.
En Y, la gente acepta responsabilidades, es innovadora y creativa, se vence ante el
elogio y busca objetivos. Las empresas sobresalientes tienen directivos que
combinan el modelo Y con la autoridad. Son muy comprensibles en general, pero
no admiten fallos con respecto a los valores centrales.
Barnard lleg a la conclusin de que es el ejecutivo quien debe lograr el
compromiso y dirigir activamente la organizacin informal. Y ha de hacerlo al
mismo tiempo que se asegura de que la organizacin alcance simultneamente sus
objetivos econmicos. El de Barnard fue probablemente el primer tratamiento
equilibrado del proceso de gestin.
P g i n a | 39
Para Selzmick las organizaciones se convierten en instituciones a medida que se

les infunden valores. Se facilita as una integracin social que va ms all de la
coordinacin y el mando formales. Existe una fuerte tendencia en la vida
administrativa a separar los medios de los fines haciendo incapi en unos u otros.
Chandler llam la atencin acerca de la influencia que tiene el mercado en la
estructura de la empresa. Lawrence y Lorsch sealaron que la estructura depende
del mercado en el que trabaja la empresa: para mercados cambiantes, estructuras
descentralizadas; para mercados estables, empresas de estructura sencilla y fija.
La cuarta poca se caracteriza por la confusin en la accin y en los mercados.
Weick y March hablan de metforas. La que se ha seguido antes era la militar
(cadena de mandos, disciplina, perder o ganar...). Pero se impone otro estilo, otras
metforas: jovialidad, tribus salvajes, cubos de basura, etc.
Gracias a lo que ensean las empresas sobresalientes, existen condiciones de ver
unas cuantas dimensiones tericas a las que no se haba prestado atencin ni los
estudiosos ni los profesionales de la gestin. Hay cuatro necesidades humanas
bsicas en la organizacin: de significado, de cierto grado de control, de refuerzos
positivos y de actitudes conformadas por acciones y comportamientos.
Los beneficios son como la salud: estn bien y cuanto ms mejor. Pero no son el
objetivo exclusivo. La cultura es prioritaria. De hecho, el conjunto de valores de una
empresa sobresaliente integra las nociones de salud econmica, servicio a los
clientes y significado para el personal. Se descubre, adems, que la preocupacin
por un conjunto ms amplio de valores lleva a mayores beneficios.
No es tanto la claridad de los objetivos acerca de lo que debe hacer una
(institucin) lo que da lugar a nuevos procedimientos. Es el conjunto de imgenes y
metforas lo que permite la comprensin, lo que infunde la certeza moral de que el
nuevo camino es correcto. La diferencia est en la belleza con que Darwin supo
narrar sus viajes en el Beagle ms que en el contenido. La cultura marca el
fundamento, pero el resto fomenta la innovacin y la autonoma.
Las reglas son demasiado estrictas para gestionar la adaptacin, sta debe
basarse en parte en los ensayos parra garantizar la adaptacin por ensayo y error.
La moraleja de las abejas y las moscas en la botella de cristal es muy ilustrativa: la
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inteligencia de las abejas, empeadas en analizar la situacin y buscar la salida

racional a la botella, las mata; pero la simpleza aleatoria de las moscas, que
revolotean sin aparente direccin, les permite dar ms tarde o ms temprano con el
cuello de botella y salir.
La evolucin natural de una empresa parece ser: si tiene xito, crecimiento hasta
llegar a un punto de afianzamiento y confianza en sus productos y su gestin, esto
reduce la innovacin y la iniciativa y los esfuerzos se centran en pequeos cambios
muy controlados y calculados. Despus, viene el declive propiciado por la agilidad
de la competencia. Las empresas sobresalientes son organizaciones que
aprenden. No esperan a que el mercado acabe con ellas; crean su propio mercado
interno. El ambiente de adaptacin es tal que los directivos de las mejores
empresas tienen dificultades para expresar en palabras lo que estn haciendo, en
qu consiste precisamente su gestin.
Otra caracterstica es la fragmentacin en grupos operativos, autnomos,
innovadores, creativos, solapados. Son unidades manejables. El principio es lo
pequeo es eficaz. Gracias a esta fragmentacin la organizacin acta y luego
aprende de lo que ha hecho. Por otro lado, la adaptacin implica un firme contacto
con los clientes. stos suministran informacin importante sobre necesidades y
tendencias. Mercado y clientes forman parte del ambiente y ste es el acicate de la
evolucin. No hay nada nuevo bajo el sol. Las ideas son antiguas, pero no se han
traducido porque no se les ha hecho caso.
nfasis en la accin.
Las empresas excelentes ponen el nfasis en la accin, la obsesin por hacer
cosas. Un ejecutivo de Cadbury expresa este modo de proceder con preparados,
fuego, apunten. Al igual que el resto de las grandes empresas, las sobresalientes
tambin tienen grupos operativos. Pero en su caso se trata de una multitud de
grupos reducidos, cuyas actividades apenas duran ms de cinco das y se reflejan
en algn cambio en la actuacin de la lnea.
Bennis y Toffer presentan la adhocracia como alternativa a la burocracia. La
adhocracia se refiere a la capacidad de gestionar situaciones ad hoc, a la medida
de los requerimientos de cada momento. Adhocracia es flexibilidad organizativa.
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Las empresas sobresalientes se diferencian de las que no lo son en la naturaleza y

suso de la comunicacin. Hay una vasta red de comunicaciones con una intensa
actividad. La comunicacin informal se muestra en multitud de detalles en las
empresas sobresalientes: los directivos salen de sus despachos, no hay puertas, la
tarjeta de identidad slo lleva el nombre de pila (no el cargo), se patrocinan clubs,
se entremezclan los escritorios de diferentes departamentos en un mismo
despacho.
Teora de los fragmentos. Nos hemos convencido de que la clave del xito en los
negocios consiste nada ms que en afrontar cara a cara todo problema que se
presente y resolverlo ya. La fragmentacin significa, sencillamente, dividir las cosas
para facilitar flexibilidad organizativa y estimular la accin. La clave est en las
secciones, grupos pequeos (5-10 personas) que tienen la potestad de tomar
iniciativas, de resolver problemas, para lo que tienen que compartir los fines en la
empresa (gracias a los aos de comunicacin con otros). Por naturaleza, son
grupos flexibles. Algunas caractersticas son:
El nivel jerrquico del grupo operativo y la categora de sus miembros son

proporcionales a la importancia del problema.
La duracin de un grupo operativo tpico es muy limitada.
La pertenencia a un grupo operativo suele ser voluntaria.
Se forman rpidamente, cuando hacen falta, sin que suela existir un proceso
formal de constitucin.
El seguimiento es rpido.
No se les asigna staff.
La documentacin, como mucho, es informal y a menudo parca.

Organizaciones de experimentacin. La manifestacin ms importante y visible del
nfasis en la accin de las empresas sobresalientes es su voluntad de ensayar
cosas, de experimentar. Una firma competidora deca que Procter & Gamble
ensaya y contrasta una y otra vez. Se les ve venir durante meses y a veces durante
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aos. Pero sabemos que cuando llegan al mercado lo mejor es irse con la msica a
otra parte y no interponerse en su camino. No dejan piedra por remover, ni variable
sin probar.
Se incentiva la experimentacin y el provecho de las situaciones concretas, de
retos. HP habla tambin del sndrome de la mesa de al lado. Se refiere a que uno
mira en torno suya a quienes trabajan en la mesa de al lado y piensa en lo que
podra inventar para facilitarles su labor. Las empresas sobresalientes se pasan
todo el tiempo probando, ensayando, haciendo cosas y viendo cmo resultan.
Cuando tocar, probar y oler se convierten en lemas, los resultados son a
menudo extraordinarios.
Rapidez y cantidad. Si se quiere tener xito en los experimentos debe confiarse en
el entusiasmo y en gran cantidad de experimentos. El principio es hacer muchas
cosas muy rpido, de tal forma que se evolucione bien y gilmente, seleccionando
lo mejor. Transmitir urgencia suele funcionar. Dice Peterson: He venido observando
que muchas veces la gente trabaja en algo durante aos y cuando la situacin se
vuelve urgente... de pronto, ese algo sale adelante.
Aprendizaje barato: invisibilidad y sistemas con fugas. El mtodo de probar mucho
y rpido sale mejor y ms barato que la planificacin concienzuda. Los resultados,
adems, son ms innovadores. Una faceta de esto son las fugas: el personal
utiliza presupuesto (desva presupuesto) para partidas extraoficiales, para probar
cosas que no se encuentran en la lista oficial. A la larga, estos contrabandos
resultan muy rentables.
El contexto de la experimentacin. Para que la experimentacin tenga xito, el
contexto debe ser el adecuado: direccin tolerante con las fugas, se deben aceptar
las equivocaciones, estimular la aparicin de campeones y los cambios
inesperados. El contexto debe alentar a probar cosas y aceptar sus consecuencias.
En el proceso de prueba, los protagonistas deben sentirse como tales, gozar de
autonoma y de la posibilidad de canalizar su creatividad.
La simplificacin de los sistemas. Todo lo complejo puede ser reducido a
cuestiones ms sencillas. Al final, lo sencillo se comprende bien y se aplica mejor.
Es famoso, por ejemplo, el memorando de una sola pgina de P&G que instaur
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Deupree: todos los problemas e iniciativas deberan expresarse en no ms de una

pgina. Texas Instruments dice Ms de dos objetivos no son ningn objetivo.
La orientacin hacia la accin. En definitiva, es eso: las empresas sobresalientes
tienen orientacin hacia la accin: si existe un problema importante, se rene a las
personas idneas y esperamos que lo resuelvan. Las personas idneas son
muchas veces las de categora superior que nunca tienen tiempo.
Proximidad al cliente.
Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio trivial, lo cierto es
que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo. Todas las empresas
hablan de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyen en todo: ventas,
fabricacin, investigacin, contabilidad.
La obsesin por el servicio. Ello implica que, como dice Joe Girard (segn los
autores, el mejor vendedor de coches de EEUU), la venta comienza tras la
adquisicin y no antes. Joe mima a los clientes. Se preocupa uno a uno, el
mantenimiento es sagrado, es como si le pasara a su propio coche. Es un hecho
admitido en IBM: su obsesin por el cliente, por el servicio. Por ejemplo, el
vendedor de IBM tiene que resolver el problema al cliente de tal forma que sea la
configuracin que le genera el mnimo coste. Maison-Rouge dice IBM siempre
acta como si estuviera a punto de perder todos sus clientes.
Pero Lanier, que fabrica mquinas de escribir sin problemas todava es ms
exagerada que IBM y con buenos mrgenes de beneficios. Ha ganado a todos en
la competencia post-venta. Un ejemplo carismtico es el de Frito-Lay en el
suministro de patatas fritas. Es capaz de enviar un camin con slo dos paquetes
de patatas fritas para no fallar en el suministro. El modelo racional desaconsejara
totalmente este comportamiento. Cualquier directivo en su sano juicio hara lo
mismo. Pero tal anlisis slo hace referencia al corto plazo. A largo plazo es
beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay son inimaginables para cualquier
otra empresa del sector.
Nemeroff identifica tres caractersticas principales de las empresas con vocacin de
servicio al cliente:
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1) Intervencin activa e intensiva por parte de la alta direccin

2) Una notable orientacin hacia las personas
3) Una gran intensidad de medicin y de retroalimentacin
Hay una clara preferencia por el a largo plazo que hace ver al servicio como
posible prdida ahora pero como un ingreso apreciable despus. As, sean o tan
fanticos en su obsesin por el servicio como Frito, IBM o Disney, las empresas
sobresalientes parecen compartir todas unos poderosos principios orientadores que
impregnan las instituciones. En realidad una de nuestras conclusiones ms
importantes acerca de las empresas sobresalientes es que, tanto si su actividad
fundamental es la metalurgia, la alta tecnologa o las hamburguesas, todas ellas se
definen como empresas de servicio
Algo parecido ocurre con Boeing o J&J. Obsesin por la calidad Caterpillar tiene
una verdadera obsesin por la calidad, que le hace ofrecer gratis los repuestos si
stos no llegan antes de las 48 horas. El objetivo no slo es transmitir confianza en
el producto y en el servicio, tambin es procurar que una mquina Caterpillar no
deje nunca de funcionar y cumplir con su funcin. Se mima a los distribuidores.
Incluso, se da un curso a sus hijos para animarles a seguir el negocio. Otro
principio de esta empresa es que la calidad sea uniforme: no importe dnde est el
repuesto, el compromiso es que es de la misma calidad que el proveniente en
cualquier otro punto de Caterpillar.
McDonalds transmite esta preocupacin por la calidad del producto y por la
limpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen demasiado fritas, se tiran. Maytag,
por ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante 10 aos en sus
electrodomsticos. Hay que pagar por ellos un promedio del 15% ms que por los
de la competencia, pero Maytag sigue aumentando sus beneficios, gracias a la
confianza depositada por sus clientes. En HP hay una poderosa divisin especfica
para la calidad, que refuerza y castiga, que tiene importantes efectos.
En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnologa disputan la
prioridad en cualquier situacin, gana la fiabilidad. Una estrategia de alguna
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compaa es no ser los primeros. Espera en la retaguardia. Cuando la competencia

ha lanzado al
mercado un nuevo producto, estas empresas preguntan a los clientes, estudian los
fallos y lanzan productos ms robustos.
Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de calidad y de
funcionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza: Considero que una botella
mala de Heineken es un insulto personal.Un solo fallo es una muy grave noticia. J.
Willard Marriot, Sr., a los ochenta y dos aos todava se encoleriza ante cualquier
muestra de descuido en una instalacin de Marriott; hasta hace muy poco lea
todas las cartas de reclamacin de los clientes.
El arte de buscar nichos. La orientacin al cliente es por definicin un modo de
adaptarse, de encontrar el nicho particular en que uno es mejor que nadie en algo
determinado. La segmentacin permite definir el producto a la medida del grupo del
grupo de clientes, aunque ello supone elevar el precio. Esto lo hace 3M, por
ejemplo.
En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia de los nichos
encontramos cinco atributos fundamentales:
1) Astucia en el manejo de la tecnologa;
2) Habilidad en la fijacin de precios
3) Mejor segmentacin
4) Orientacin a la resolucin de problemas
5) Voluntad de gastar con el fin de diferenciar.
Como en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la teora
econmica. Pero, en la prctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nueva
tecnologa comienza por nichos que soportan costes altos, para despus
abaratarse los costes de produccin y terminar siendo productos asequibles.
Hasta qu punto les preocupa el coste? Las empresas sobresalientes suelen
moverse ms impulsadas por los atributos de proximidad al cliente que por la
tecnologa o el coste. Las empresas obsesionadas por las cuotas de mercado y por
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el coste suelen tener problemas importantes. La cuestin parece ser que la

excesiva preocupacin por el coste reduce la obsesin por el cliente y, a largo
plazo, este descuido pasa factura. Las llamadas empresas de alta tecnologa no
son, nica y exclusivamente, lderes en tecnologa. Actan en esa esfera de
actividad, pero su principal atributo son los
productos y servicios fiables, de gran valor aadido para sus clientes. Los datos
son suficientes para determinar que la mayora de las empresas ms rentables
suelen tener otra prioridad a parte del coste, que consiste en su modo especial de
estar prximas al cliente.
Hay que escuchar a los usuarios. Una estrategia es facilitar un nmero de telfono
gratuito para que los clientes llamen con quejas o con sugerencias. Un estudio del
MIT mostr que la mayora de las innovaciones del sector de instrumental cientfico
viene de sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing, etc. los proyectos se ponen
en marcha con estrecha relacin con los clientes. El hecho de que estas empresas
sean tan fuertes en calidad, servicio y en los dems aspectos obedece en gran
medida a que saben prestar atencin a lo que los clientes necesitan. A saber
escuchar. A invitar al cliente a que vaya a la compaa. El cliente constituye
verdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa.
Tecnologa y odos al cliente conviven juntos en las grandes empresas
sobresalientes. La combinacin de estas caractersticas con los nichos o
segmentos es lo operativo. No todos los clientes pueden opinar sobre todo ni
necesitan lo mismo. Por las pruebas que hemos recogido, sabemos que entre las
grandes empresas las que triunfan son aquellas cuyo personal de ventas,
marketing, de fabricacin, de ingeniera y de desarrollo de productos estn lo
bastante prximas a sus clientes de vanguardia y en contacto tan regular con ellos
como para observar y seguir rpidamente estas combinaciones de usuariosinnovadores.
Autonoma e iniciativa.
El hecho ms desalentador en la vida de las grandes empresas es la prdida de lo
que las engrandeci en sus principios: la innovacin. Si bien es verdad que no
dejan de innovar del todo, lo cierto es que lo hacen en menor escala. Segn Inc.,
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un estudio de la National Science Foundation demuestra que por cada dlar

invertido en investigacin y desarrollo las pequeas empresas produjeron unas
cuatro veces ms innovaciones que las de tamao medio y unas veinticuatro veces
ms que las grandes.
Pero las sobresalientes son grandes y siguen innovando. Son grandes, pero
innovan como pequeas. Fomentan la iniciativa y tienen grupos de investigacin
pequeos (8-10) de marginados que trabajan casi como fanticos, por encontrar
cosas nuevas. Crean descentralizacin y autonoma. Los autores observaron que
estas
empresas creaban una descentralizacin y autonoma casi radicales, con los
solapamientos, la falta de coordinacin, la competencia interna y la situacin un
tanto catica consiguientes, con el fin de estimular el espritu de iniciativa.
Renunciaban a un cierto orden para lograr una innovacin regular.
El campen. Toda esa actividad y aparente confusin que advertamos giraba en
torno a campeones furibundos y al imperativo de conseguir la aparicin,
crecimiento y florecimiento de esos innovadores potenciales, o campeones, incluso
hasta el extremo de permitirles cierto grado de locura.
En el caso exclusivo japons, la tendencia es an ms contundente. La idea no es
seleccionar lo que se considere inicialmente como prometedor, pues al principio la
verdad es que no se sabe. Lo importante es favorecer la aparicin de campeones o
contratarlos fuera. Y es que la mayora de las empresas no toleran al creador
fantico que ha sido la fuerza impulsora de la mayor parte de las innovaciones.
Para Levitt, creatividad e innovacin no son lo mismo. La primera se refiere a
imaginar o pensar cosas nuevas. La segunda es hacer cosas nuevas. Y faltan
innovadores, pues las personas creativas tienden a traspasar a otras la
responsabilidad de ir al grano. El innovador no es tanto un genio como un
perseverante. El campen no es un soador visionario ni un gigante intelectual. Tal
vez incluso sea un ladrn de ideas; pero, sobre todo, es el pragmtico que se
aferra a la construccin terica de algn otro, si es necesario, y obstinadamente
prosigue con ella hasta verla realizada.
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Sistemas de campeones. Existen tres papeles fundamentales con respecto a los

campeones:
Campen de producto: entusiasta, tal vez chiflado, que cree en el producto.
Campen ejecutivo: ex-campen de producto, conoce el proceso y apoya.
Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez parte de la leyenda. Es

el ejemplo que estimula al campen de producto.
Lo ms probable es que el campen fracase. Por eso hay que tener a

muchos realizando varios proyectos alocados.
El nico modo de asegurar ms aciertos es multiplicar el nmero de intentos. Esto

es lo que hacen las empresas sobresalientes. Ocurre en empresas farmacuticas
como Bristol-Myers, o en especialistas en prospecciones petrolferas como Amoco.
Es as porque se demuestra que el poder de los nmeros se ms adaptativo que el
acierto indiscutible. Si no hay sistemas de apoyo, no hay campeones. Si no hay
campeones, no hay innovaciones.
Muchas veces, los campeones triunfan en lo que llamamos talleres bohemios son
notoriamente pragmticos, como puede ser un stano, un taller casero, etc.
Muchas grandes empresas consiguen una especie de juego malabar: hacer creer a
los directivos que tienen una alta autonoma y que son unos campeones, cuando
en realidad son objeto de un sensible control. Un buen sistema de apoyo es la
divisin en grupos pequeos con autonoma, que compiten entre s, solapando sus
objetivos.
La competencia interna como sustituto del comportamiento formal, impulsado por
reglas y comits, es algo que impregna en su totalidad a las empresas
sobresalientes. Entraa altos costes de duplicacin: canibalizacin, productos que
se solapan, divisiones que se superponen, diversidad de proyectos en desarrollo,
prdida de dinero cuando el personal de ventas no acepta las ideas del especialista
en marketing. Sin embargo, los beneficios, aunque menos mesurables, son
mltiples, especialmente desde el punto de vista del compromiso, la innovacin y la
polarizacin en los ingresos.
Parece que son cinco los atributos de los sistemas de comunicacin que parecen
promover la innovacin en las empresas sobresalientes:
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Los sistemas de comunicacin son informales.
La intensidad de la comunicacin es extraordinaria.
Se concede apoyo fsico a la comunicacin (pizarras por doquier en IBM,

grandes mesas de comedor, los edificios de Intel...).
Dispositivos de presin. En IBM est la figura del becado, menos frecuente

que los directivos. Tiene libertad durante cinco aos para ir suelto por la
empresa, con el propsito de infundir nuevo vida al sistema.
El sistema de comunicacin intensa e informal acta como un sistema de

control notablemente riguroso, incluso cuando genera innovacin en lugar de
ponerle coto.
Tolerancia ante el fracaso. Un atributo especial del ambiente orientado al

xito, positivo e innovador, es una tolerancia sustancial ante el fracaso. Los
campeones tienen que hacer gran cantidad de ensayos y por consiguiente
sufren algunos fracasos o de lo contrario la organizacin no aprendera
Pero si no hay comunicacin, el fracaso puede tener consecuencias graves.
La comunicacin fluida e intensa disminuye la probabilidad de que esto
ocurra, pues se tiene antes y mejor la noticia sobre todo.
VIII.
LOS TRES PARADIGMAS DE EXCELENCIA

ORGANIZACIONAL
Paradigma de la teora de la organizacin

Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional
es una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de
negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad
de adaptarse rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con el
"empoderamiento" de los empleados y con un fuerte inters en los valores
corporativos y en la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de niveles
elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia como capacidad
organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s
misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su
misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su
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propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente

al cambio.
Paradigma de Peters y Waterman
Para
estos autores la
Excelencia Organizacional en un modelo de
gerenciamiento integrado por la articulacin en la prctica de ocho principios de

validez universal: predisposicin para la accin, actitud para constituir grupos de
trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero
gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los
procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de accin;
acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que
se manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la
calidad y la confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al
personal autonoma para el trabajo creativo por individuos o en pequeos
grupos, condicin para el desarrollo del espritu empresarial y la innovacin,
proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a
los sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria
intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e
impulsar la innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los
trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos
ms importantes.
Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un
sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de
orgullo para todo su personal, convirtindolos en pautas para motivar la
integracin y la innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a
que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o
mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse
alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan
relacin; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de
excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basndose en el
desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por funcin; y
flexibilidad y rigor simultneos en el diseo de la organizacin, combinando una
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direccin central firme y una autonoma individual mxima, pues las

organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por
una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu
emprendedor e innovacin en todos los niveles.
Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000
En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el
paradigma inferido de la lectura analtica del Modelo de Excelencia en la
Gestin Malcolm Baldrige, sus principales caractersticas son el alineamiento de
los objetivos de toda la organizacin en la perspectiva sistmica enmarcada por
valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los
factores de Liderazgo y los factores de Resultados.
La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo
significado inferido es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los
objetivos de liderazgo, de planeamiento estratgico y de orientacin hacia el
cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que
se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misin, con el propsito
nico de alcanzar resultados, tambin sincronizados e integrados, en los
aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de procesos. Todo ello en
un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De manera que el
alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus
objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables
en tanto resultados.
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de
concepciones originales y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les
otorga su propio carcter, intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto en
maximizar el potencial de la generacin de valor proponindose la adaptacin al
medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
empresa.
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El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la
empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y
orientacin a la innovacin, con una estructura orgnica simple, a la vez rgida
en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interaccin con
las necesidades y deseos del cliente, una comunicacin interna fluida que
aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la fuerte identidad basada
en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza
central vertebrando el crecimiento empresarial.
El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en
la Gestin Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de
la organizacin con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan
la articulacin de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de
resultados.
IX.
Grandes empresas que emplean la administracin de excelencia
3M: un ejemplo caracterstico. Es una empresa de grandes beneficios (678

millones de dlares tras los impuestos, en 1980) que genera multitud de productos
(aproximadamente un centenar al ao). Lo consigue gracias, entre otros aspectos,
a todo lo tratado aqu: incentivacin y apoyo de los campeones. En 3M al personal
le satisface saber que todo el que invente un nuevo producto, o lo promueva
cuando los otros pierden la fe, o resuelva cmo producirlo en masa y
econmicamente, tiene la posibilidad de dirigir dicho producto como si fuera su
propio negocio y de hacerlo as con la mnima interferencia desde arriba . Los
grupos de iniciativas son voluntarios y cuentan con el apoyo y respaldo de un
campen ejecutivo que hace de mentor y entrenador. Los campeones vencedores
se ven recompensados no solo por el producto, sino por aumentos retributivos y
ascensos.
Una de las mximas de 3M es incentivar el ensayo y la innovacin, pero no
malgastar intilmente. As, la empresa interviene reduciendo personal del equipo,
por ejemplo. Todo funciona campeones, equipos de iniciativas, comunicaciones
informales, formacin de equipos con miembros voluntarios, apoyo frente al
fracaso, etc. debido al constante empeo en limitar la burocracia .
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Productividad contando con las personas.

Un grave error consiste en tratar a las personas como gente inmadura. Al tratar a la
gente, al personal, como adultos, todo cambia. Peter Smith afirma si se les deja,
las personas le abruman a uno con ideas. Hay que tratar a las personas como
adultos, como socios; con dignidad; con respeto. Tratarlas a ellas no a la
inversin de capital ni a la automatizacin como la fuente principal del aumento
de la productividad. stas son las lecciones fundamentales que se derivan de
nuestra investigacin sobre las empresas sobresalientes. En otras palabras, si se
desea aumentar la productividad y la consiguiente recompensa financiera, hay que
tratar a los obreros como la partida ms importante del activo.
Se habla de un respeto realista al individuo y de la voluntad de adiestrarle, de
establecer expectativas razonables y claras para l y de garantizarle la necesaria
autonoma prctica para que pueda hacer aportaciones directas a su trabajo. Casi
todos los directivos dicen que las personas son importantes. Pero sus acciones
muestran una actitud contraria. Practican ms la alabanza insincera y las
artimaas. Por contra, las empresas sobresalientes se toman la incentivacin y
satisfaccin del personal como un reto de producto.
Historias de xito. RMI: fabrica titanio. En los ltimos cinco aos ha conseguido un
gran xito, debido a su orientacin hacia las personas. Su presidente, Big Jim,
pone lemas por toda la fbrica, se rene con los sindicatos, llama a la gente por su
nombre de pila. Resultado: 80% ms de productividad.
En HP la poltica de orientacin a las personas ha venido a llamarse estilo HP.
Esta orientacin es tan intensa que lo impregna todo. Como resultado, el personal
de HP muestra, en todos los niveles, una energa y un entusiasmo sin lmites;
tanto, que muchos de nuestros colegas, despus de un encuentro casual con un
directivo, ingeniero u obrero de HP, se preguntan: Ser verdad lo que dice este
individuo?
Wall Mart sostiene que los trabajadores no son obreros, se les llama
colaboradores. Sam Walton dice el secreto consiste en salir a la tienda y
escuchar lo que los colaboradores tienen que decir declara. Es enormemente
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importante que todo el mundo se tome las cosas con inters. Nuestras mejores
ideas proceden de
oficinistas y de los mozos de almacn. Walton visita cada ao las 330 tiendas de su
cadena. Todo el mundo en Wall Mart se siente como un triunfador.
En la empresa Dana, uno de los casos de xito ms impresionantes en relacin
con el personal y la productividad es el de Dana Corporation bajo la direccin de
Rene McPherson. Dana es una empresa con una cifra de negocios de 3 mil
millones de dlares, que fabrica productos tan poco exticos como aspas de hlice
y cajas de cambios. Al igual que HP, elimin la obligacin de fichar en el reloj de
entrada y foment la confianza en los empleados. Dedica casi la mitad de su
tiempo en animar al personal. Son los propios compaeros los que ejercen la
presin.
En Delta Airlines se promueve el sentimiento de familia de Delta y practica
efectivamente esta filosofa. La empresa promociona desde dentro, paga mejor que
la mayora de las compaas areas y llega a lo que haga falta con tal de no
despedir trabajadores, y eso en un sector tradicionalmente sometido a
fluctuaciones cclicas. Al igual que hacen muchas empresas sobresalientes para
asegurar una perfecta comunin del personal con su cultura, Delta empieza por
someter a un proceso de seleccin largo y cuidadoso todas las solicitudes de
empleo. Mantiene la poltica de puertas abiertas y estimula a los directivos a
dedicar mucho tiempo hablando llanamente con el personal.
IBM es quiz una de las mayores y ms antiguas empresas estadounidenses que
se distinguen por su intensa orientacin hacia las personas. Promueven la creacin
de clubs para los empleados, poltica de puertas abiertas, empleo vitalicio, filosofa
de respeto al individuo, guarderas IBM, hoteles IBM, pistas de atletismo IBM,
campos de tenis IBM, encuestas mensuales de satisfaccin del personal, formacin
intensiva. Como deca Watson padre refirindose a su poltica de inicios de siglo:
Se hizo todo lo imaginable para generar entusiasmo; Nuestro primitivo nfasis en
las relaciones humanas no estuvo motivado por el altruismo, sino por la simple
conviccin de que si respetbamos a nuestros hombres y les ayudbamos a
respetarse a s mismos, la empresa se beneficiara.
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Para todas estas empresas, el sentimiento de orgullo por lo que la empresa hace
es algo consustancial al predominio de la orientacin hacia las personas.
Aspectos comunes dentro de estas organizaciones.
1. Lenguaje con una esencia comn: familia, puertas abiertas, estar en escena,
jubileo, intercambio de informacin.
2. Evidente ausencia de una cadena de mando rgida: informalidad, trato directo,
intercambio de informacin.
3. Animacin, festejos, entusiasmo: fiestas, canciones, reuniones repletas de
smbolos, gimnasia colectiva matutina.
4. Disponibilidad y comparacin de informacin: la informacin est disponible para
todos y pueden establecer libremente comparaciones, por lo que se localiza rpida
y efectivamente logros y fallos.
5. Socializacin: comienza con una cuidadosa seleccin del personal, los
directivos, adems, pasan por todos los escalones antes de llegar a su puesto y se
fomentan los prototipos, los hroes y los mitos.
6. Incentivos: William Manchester dice: Un hombre no te vender su vida, pero te la
dar a cambio de una condecoracin. Las empresas sobresalientes utilizan gran
cantidad de incentivos no econmicos: condecoraciones, premios, menciones,
acceso a clubs, ascensos, adquisicin de responsabilidades...
7. Pequeo tamao: las grandes empresas se fragmentan en dimensiones ms
pequeas, giles, operativas y autnomas. El mrito de lo pequeo es que resulta
ser ms manejable, suscita ms adhesin.
8. Filosofa: las empresas sobresalientes profesan una filosofa profundamente
arraigada. En general, hay que depositar la confianza en los empleados.
Valores claros y manos a la obra.
Si se pidiera un consejo de utilidad general para la gestin, una verdad que
furamos capaces de extraer de la investigacin de las empresas sobresalientes.
Decida qu es lo que propone su compaa. De todo lo que hace su empresa, qu
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es lo que ms enorgullece a todos sus miembros? Imagnese que han pasado diez
o veinte aos y vuelva la vista atrs: Qu es lo que ms les satisfara contemplar?
Los valores no son vagas abstracciones, son tiles y rentables. Pero la mayora de
los directivos los ven intiles y molestos. Watson escribi: Creo que la verdadera
diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa puede residir muchas veces
en que haya o no sabido aprovechar las grandes energas y aptitudes de su
personal.
Todas las empresas sobresalientes que hemos estudiado saben perfectamente qu
es lo que se proponen y se toman en serio el proceso de la formulacin de valores.
En realidad, nos preguntamos si es posible ser una empresa sobresaliente sin
tener una idea clara sobre los valores y sin poseer los ms apropiados valores.
Son importantes los valores en s, el modo en que estn expresados y cmo se
articulan. Se transmiten por medios formales y, lo que es ms efectivo, por otros
ms sutiles como las leyendas, metforas o ancdotas. La memoria anual de las
empresas sobresalientes hace mencin expresa a los valores. Y stos son
diferentes en cada empresa. Cada una es distinta. Esa es la razn de que la
mayora de ellas se mostrasen tan bien dispuestas a compartir informacin con
nosotros. Estn convencidas de que nadie puede copiarlas.
Estas empresas comparten caractersticas comunes, tales como:
1. Los valores se expresan de forma preferentemente cualitativa. Incluso cuando se
habla de beneficios, stos son ambiciosos pero imprecisos.
2. Los valores ataen a todas las personas de la empresa, no slo a los peldaos
ms altos (directivos).
3. Se vive con contradicciones y se resuelven con xito: coste frente a informalidad,
orientacin al control frente a orientacin hacia las personas.
4. Se comparte un mismo grupo de convicciones: por ser los mejores, por la
importancia de los detalles, por la calidad, por las personas, por la innovacin, por
la informalidad en la comunicacin, por el reconocimiento, por la aceptacin del
fracaso.
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5. Los valores se originaron por la accin de un lder que usualmente fue el

fundador de la empresa. Lderes perseverantes y altamente preocupados por el
contenido y transaccin de los valores.
6. La gestin itinerante. Segn Ogilvy: No llame usted a la gente al despacho, eso
les asusta. Vaya a verlos a su despacho.
7. Un staff que comparte el modo de pensar y actuar del lder.
Zapatero a tus zapatos.
Es un hecho que la mayora de las absorciones salen mal. No slo no se logran
casi nunca los efectos sinrgicos de que tanto hablan muchos ejecutivos, sino que
lo ms probable es que el resultado sea catastrfico. Frecuentemente, los
directivos de la empresa absorbida acaban por marcharse dejando tras ellos tan
slo el caparazn y algunos bienes de equipo devaluados. Y lo que es ms
importante, las absorciones, incluso las pequeas, consumen una cantidad
excesiva del tiempo de la alta direccin, tiempo que se le roba a la actividad
principal.
El principal hallazgo es claro y simple. Las empresas que aun ramificndose (ya
sea por absorcin o por diversificacin interna) permanecen fieles a la mxima de
zapatero a tus zapatos superan a las otras en resultados. (...) Por consiguiente,
parece que cierto grado de diversificacin sirve de base para la estabilidad a travs
de la adaptacin; pero que la diversificacin a todo trance nunca funciona, sea cual
sea su grado.
Segn Rumelt: las empresas que se ramifican algo, pero que todava son fieles a
su campo de competencia principal, superan en resultados a todas las dems. Es
decir, la simpleza o la diversificacin en campos variopintos son igualmente
negativos. Lo aconsejable es mantener una lnea principal y una diversificacin
alrededor de sta.
Christopher Lorenz comunica los resultados de un estudio donde se llega a la
conclusin de que las empresas europeas pioneras hicieron ms hincapi en la
especializacin que en la diversificacin y prefieren la expansin interna a las
fusiones o las absorciones.
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La pregunta crucial es, pues: cmo han evitado caer en estas trampas las
empresas sobresalientes? La respuesta es sencilla. Las empresas sobresalientes
no tantean en aguas desconocidas con ambos pies. Ms an, cuando introducen el
dedo gordo de un pie en esas aguas y no les va bien, abandonan rpidamente el
experimento.
Por regla general, las empresas que destacan por sus resultados han progresado
principalmente mediante la diversificacin internamente generada, dando un slo
paso fiable cada vez. Prcticamente todo el crecimiento de las empresas
sobresalientes se ha generado en su interior. En las pocas absorciones realizadas
se sigui una regla sencilla. Fueron pequeos negocios que podan asimilarse con
facilidad sin cambiar el carcter de la organizacin absorbente. Y lo bastante
pequeos para que si fracasaba, la empresa pudiera desinvertir o amortizar la
inversin sin un perjuicio financiero sustancial.
Estructuras sencillas, staff reducido
Desgraciadamente la grandeza lleva aparejada la complejidad. Y la mayora de las
grandes empresas responden a la complejidad con la complejidad, diseando
sistemas y estructuras complejos. Luego contratan ms staff para poder absorber
toda esta complejidad y ah es donde empieza el error. Una gran empresa debe
mantener
una
estructura
sencilla,
concentrndose
en
que
todo
resulte
comprensible para las decenas o centenares de miles de personas que han de

conseguir que las cosas se hagan. La sencillez implica:
1. Seleccionar una dimensin como principal (el producto, la geografa o la funcin,
por ejemplo) que sale ganando cuando hay conflictos con otras dimensiones.
2. Flexibilidad en sus respuesta
s ante cambios en el entorno
3. Preocupacin para unificar la organizacin
4. Mantener divisiones entre productos.
Un ejemplo estupendo de sencillez estrutural, a pesar del tamao, es el de
Johnson & Johnson. Esta empresa constituye un ejemplo del ideal de mantener
una estructura sencilla, divisionalizada y autnoma, llevado hasta sus ltimas
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consecuencias. Como hemos visto, J&J es una empresa con una cifra de ventas de
5 mil millones de dlares, fragmentada en 150 divisiones independientes, de un
tamao medio de poco ms de 30 millones de dlares. Las divisiones se
denominan compaas y al frente de cada una de ellas est un presidente del
consejo de administracin. Estn aglutinadas en ocho grupos de hasta veinte
compaas cada uno, reunidas con arreglo a criterios de similitud geogrfica o de
producto. Aunque ninguna de ellas sea verdaderamente independiente en el
sentido de poseer acciones propias, los consejos de administracin son activos y
protegen a sus respectivas
divisiones contra interferencias no deseadas (y a menudo innecesarias) de la
sociedad matriz.
J&J cuenta, adems, con ms de 55 divisiones de productos de consumo, cada
una con sus propias actividades de marketing, distribucin e investigacin. Las
caractersticas que definen este tipo de divisiones de producto ayudan a
comprender la ventaja de esta filosofa de la fragmentacin:
1. Las principales funciones (desarrollo, finanzas...) Estn presentes en cada
divisin.
2. Las divisiones proliferan constantemente.
3. Se establecen pautas casi automticas para la puesta en marcha de una nueva
divisin.
4. Se favorece el trnsito de personal entre divisiones.
Todo ello favorece un staff reducido, especialmente en la oficina central. Y su
reduccin ayuda tambin a la autonoma de las divisiones. Por ejemplo, Emerson
Electric tiene 54 mil trabajadores y slo 100 empleados en sus oficinas centrales.
Tira y afloja simultneo.
El tira y afloja simultneo entre centralizacin y descentralizacin, el ltimo de los
ocho fundamentos del ejercicio de la gestin sobresaliente, es ms bien un
resumen de los anteriores. Abarca gran parte de lo que se ha tratado antes y surgi
a travs de un proceso de sntesis. En esencia es la coexistencia de una firme
gestin central y una mxima autonoma individual, lo que podemos definir como el
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principio de yo me lo guiso y yo me lo como. Las empresas que practican el

principio del tira y afloja estn, por un lado rgidamente controladas, pero al mismo
tiempo permiten (incluso fomentan) la autonoma, la iniciativa y la innovacin por
parte del personal no directivo. Lo hacen literalmente mediante la fe, es decir,
mediante los sistemas de valores.
Unas propiedades se dejan a la autonoma de las divisiones y grupos. Otras son
rgidamente conservadas y el sistema central las mantiene, como son los valores y
la atencin al cliente, la preocupacin por la calidad.
La calidad hace que la atencin se centre en la capacidad de innovacin: hacerlo
todo lo mejor posible para cada cliente en cada producto; por consiguiente, es un
acicate para la productividad, para el entusiasmo automtico y el enfoque hacia el
exterior. La empresa excelente vive en un continuo tira y afloja, en un mar de
aparentes
contradicciones (algunos directivos japoneses no pueden explicar qu tipo de
organizacin tiene su empresa, es como si no la hubiera, al tiempo de ser las
organizaciones ms adaptativas). Lo curioso es que las contradicciones parecen
fuertemente reales desde fuera, pero no desde dentro de estas empresas, cuyas
decisiones son positivas para ambos extremos de la contradiccin.
X.
Excelencia personal
Todas las personas buscamos el xito personal en la vida, y en esa bsqueda

muchas personas logran realizar sus iniciativas, otras en cambio, fracasan y salen
frustradas en sus esfuerzos. Es que la clave para el xito personal est centrado en
principios, paradigmas y procesos que desarrollan hbitos de efectividad.
No existen recetas para lograr el xito o la excelencia personal, porque la
excelencia es un producto o resultado del respeto y aplicacin de una ley natural
como es la ley de la cosecha. Todo lo sembrado se cosecha tarde o temprano y si
en el proceso de siembra no se respetaron las leyes naturales del cambio, nos
estrellamos contra las leyes y por lo tanto nos rompemos, aunque creamos que
hemos roto nosotros las leyes.
1. Las 4 C de la excelencia personal
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Nuestra aspiracin de llegar a la excelencia debe partir de la construccin de un

slidoCarcter y del desarrollo de alta Competencia. Sobre esta base podemos ser
Confiables y dar Confianza. Entonces las
4 C de la excelencia son:
a) Carcter
b) Competencia
c) Confiabilidad
d) Confianza
Esta reflexin de alto sentido comn pero de muy poca prctica comn,
corresponde a S.Covey en su libro 7 hbitos de la gente altamente efectiva,
publicacin que comentamos en este sencillo trabajo y enriquecemos con la
experiencia personal. La propuesta de Covey es solamente eso, una propuesta,
una herramienta de uso personal que depende de cada uno para que sea til.
La complementacin entre Carcter y Competencia es bsica porque una persona
aunque sea buena o de buen carcter pero no sea profesional o sea
incompetente en su oficio no ser confiable y no dar confianza. Se requieren los
dos pilares bsicos que permitan desarrollar la excelencia como un camino.
Entre la Confiabilidad y la Confianza aparentemente no hay diferencia pero si
partimos de las otras personas estamos hablando de ser confiable, es decir que las
otras personas confan en uno, mientras que si partimos de uno mismo, nosotros
damos confianza. Son procesos complementarios de ida y vuelta.
2. Personalidad y carcter
Los seres humanos somos seres nicos pero complejos y mnimamente tenemos
dos dimensiones genricas en todos los casos: Una dimensin visible para las
dems personas y otras invisible que solamente conocemos nosotros mismos en
grados diferentes. La dimensin visible se puede denominar personalidad
mientras la dimensin invisible carcter. El liderazgo en los ltimos 50 aos en el
planteamiento de Covey al que nos unimos, parece estar fundado en el desarrollo
de la dimensin conocida o visible caracterizada por tcnicas, herramientas y
habilidades sociales como la oratoria, el encanto personal y otros factores externos
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como expresiones del tener de las personas. No es malo este hecho pero resulta
que el liderazgo parece no ser trascendente, ni sostenible porque as como las
personas suben muy rpido, bajan muy rpido en la escalera de la excelencia. En
los primeros 150 aos, parece que las personas exitosas se fundaban ms sobre
su forma de ser antes que de tener. Esta dimensin del ser ahora muy poco
valorada o menospreciada a la hora de valorar a una persona como exitosa o
excelente, es la que nos interesa desarrollar como fundamento de la excelencia
personal.
Covey denomina a estas dimensiones como tica de la personalidad y tica del
carcter respectivamente. Sera la tica del carcter, la tica en la gobiernan los
principios, las verdades fundamentales o leyes naturales, la que debemos
desarrollar, antes que la tica de las habilidades sociales o del tener que responde
a paradigmas y procesos nuevos.
3. Efectividad personal
La efectividad personal equivale a la excelencia personal como un estado de
equilibrio y complemento de la eficacia y la eficiencia personal. Es decir la
efectividad tiene una dimensin doble de cantidad y calidad, porque para ser
efectivos se debe necesariamente ser eficaz (cantidad) y eficiente (calidad) a la vez
o simultneamente.
La eficacia personal debemos entenderla como la capacidad de cumplir con lo
propuesto en cantidad, en metas, en desafos o logros personales. Es llegar al
destino propuesto. Se puede por lo tanto ser eficaz sin ser eficiente. La eficacia se
mide con relacin a uno mismo porque las metas dependen de la misma persona.
La eficiencia personal se puede entender como la capacidad de llegar al destino, a
lo propuesto o fijado (siendo por lo tanto eficaz), pero utilizando los recursos y
medios de la mejor manera con relacin a las otras personas. Tiene relacin directa
con la calidad, con el costo/beneficio, con los procedimientos utilizados y tiene
relacin directa con las otras personas porque se necesita comparar. No se puede
ser eficiente sin ser eficaz antes.
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La efectividad entonces es ese equilibrio o balance P/CP como indica Covey

refirindose a la metfora de la gallina de los huevos de oro en la que la gallina es
la Capacidad de produccin mientras que los huevos son la produccin. Es efectiva
aquella persona que produce huevos sin matar a la gallina y por lo tanto mantiene
un equilibrio razonable entre produccin y capacidad de produccin. Es eficaz y
eficiente y por lo tanto efectiva.
4. Cuenta emocional
En este afn de ser personas efectivas, excelentes o exitosas, no podemos
desconocer la importancia de las relaciones porque como seres humanos somos
esencialmente seres sociales o de relaciones. Covey recurre a una figura muy
conocida como una cuenta bancaria en la que existen depsitos y retiros, pero con
la peculiaridad de contener emociones, sentimientos y calidad de las relaciones
antes que cantidades de dinero u otro tipo de valores.
Entonces para las personas altamente efectivas resulta central realizar depsitos
emocionales o manifestaciones positivas de emociones de manera continua, para
que cuando requieran hacer retiros emocionales o desaires emocionales, tengan
respaldo emocional para no declarar en banca rota o en nmeros rojos las
relaciones con las personas ms importantes del entorno.
5. Las 3 P para la excelencia

La excelencia personal fundada en buen carcter, en alta competencia, altos
grados de confiabilidad y confianza, en la que se logra un equilibrio efectivo de la
eficacia y la eficiencia y mantiene una cuenta emocional con un buen caudal de
depsitos, requiere del manejo o gobierno de los principios, para que los
paradigmas nos permitan cambiar adecuadamente procesos positivos. Entonces
las tres P necesarias para la excelencia son:
a) Principios
b) Paradigmas
c) Procesos
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Segn Covey los principios son leyes naturales o verdades fundamentales, son
universales, eternos, externos a las personas, producen efectos predecibles y
operan con o sin nuestro consentimiento o aceptacin. Se diferencian de los
valores solamente por su magnitud y porque son auto-elegidos y se basan en las
maneras de ver el mundo.
Los paradigmas, son las formas en que una persona entiende e interpreta el mundo
que le rodea. Son mapas mentales, esquemas o verdades parciales que cambian
frecuentemente.
Los procesos son series o rutinas relacionadas de actividades mentales o fsicas
muy relacionadas con los hbitos. Los procesos personales estn conformados por
hbitos personales que configuran la conducta y provocan resultados concretos en
las relaciones. Para construir excelencia personal es necesario completar el ciclo
de cambio en nuestras vidas segn Covey. Me parece interesante recorrer este
ciclo que parte de la alineacin de los principios y se rodea de las necesidades
clave de las personas, los paradigmas, los procesos, la conducta y los resultados.
No puedes salirte con palabras de los problemas en los que
te metiste como consecuencia de tu conducta
6. El poder de los hbitos
Un hbito se define como la interseccin del conocimiento, la habilidad y el deseo
(Covey).
Conocimiento es entender qu hacer y porqu hacerlo; habilidad es saber cmo
hacerlo; deseo es la motivacin o el querer hacerlo. Para crear o cambiar hbitos
necesitamos desarrollar los tres elementos o componentes al mismo tiempo, caso
contrario ser un intento fallido.
Siembra un pensamiento, cosecha una accin. Siembra una accin, cosecha un
hbito. Siembra un hbito, cosecha un carcter. Siembra un carcter, cosecha un
destino
(Samuel Smiles)
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Los hbitos pueden cambiarse porque son pautas o patrones conscientes a veces
e inconscientes otras veces, pero son posibles de cambiar y tal vez la dificultad
mayor es el despegue o el arranque del cambio.
7. De la dependencia a la interdependencia :Covey denomina a este proceso
continuo de la madurez humana porque se presenta en todos los seres humanos
como un proceso natural pero en el que no todas las personas logran el grado
suficiente como para ser excelentes o altamente efectivos.
Todas las personas partimos en este continuo de una situacin de dependencia
total desde el seno materno, para luego buscar la independencia personal. La
independencia personal se consigue con la victoria privada, es decir con afirmar y
desarrollar los tres primeros hbitos de efectividad que son la proactividad,
comenzar con un fin en mente y primero lo primero.
La independencia exige una elevado grado de madurez personal en el que se
requiere invertir mucho esfuerzo y tiempo para desarrollar hbitos que permitan a la
persona ser capaz de ejercer su libertad asumiendo los resultados de sus
decisiones con responsabilidad, y actuar con proactividad frente a todas las
situaciones y relaciones negativas de su entorno. La independencia involucra
tambin tener una visin y misin personal definida que permitan hacer primero la
creacin mental antes que la creacin material. Finalmente, la independencia
significa tener el norte de las prioridades o saber que es primero y hacer que en la
prctica las cosas que no significativas nunca ocupen el lugar de las cosas ms
importantes definidas por las propias personas.
Pero no basta con ser independientes, porque en la sociedad humana somos seres
interdependientes que vivimos de otras personas, para otras personas y con potras
personas. Por esta razn las personas altamente efectivas o excelentes deben
buscar la interdependencia desarrollando los hbitos 4,5 y 6 que configuran la
victoria pblica.
Los hbitos requeridos son resultado de la victoria privada porque se relacionan
con habilidades de pensar
ganar-ganar, entender primero para luego ser entendido y sinergizar. Estos tres
hbitos sern desarrollados en el
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Finalmente el continuo de la madurez humana de Covey se cierra con el sptimo

hbito, el hbito de la mejora continua, de la renovacin permanente que abarca
las cuatro dimensiones de la vida humana como son lo fsico, mental, socio afectivo
y espiritual. Este hbito ser profundizado en los fascculos siguientes.
8. Libertad y responsabilidad
Los principios del hbito 1 ser proactivo de Covey son la libertad ejercida con
responsabilidad, es decir, las personas son responsables de sus propias elecciones
y tienen la libertad de elegir. Este hbito se refleja en los siguientes paradigmas
clave:
Yo soy responsable de mi comportamiento y de las elecciones que tomo en mi
vida
Puedo expandir mi libertad personal y mi influencia siendo proactivo Para ser
proactivo se requiere trabajar en los siguientes
procesos clave:
Reconocer las tendencias reactivas y desarrollar respuestas proactivas
Incrementar su crculo de influencia
Convertirse en una figura de transicin para beneficio propio y de las dems
personas
Ejercitar los dones humanos de la autoconocimiento, imaginacin conciencia y
voluntad independiente en la toma de decisiones.
La proactividad es realista? Solamente si sabemos diferenciar entre lo que

significa ser liberal y ser libre (Covey). Liberal es una condicin del medio y libre es
una condicin de la persona. Ser libre significa segn Covey que usted tiene la
libertad de elegir entre un nmero de opciones dentro del medio ambiente.
9. Crculos de preocupacin y de ocupacin Ser proactivo significa concentrarse
en actividades dentro del crculo de influencia o de poder en el que la persona
influye aquellas cosas que puede afectar directamente y que la mantengan
ocupada en lograr proactividad como reto permanente.
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El crculo de preocupacin representa aquellos puntos que atraen la atencin, se

siente algo por estos asuntos tales como la salud, familia, problemas en el trabajo,
problemas sociales, del mundo y otras situaciones. Sin embargo sobre estas
situaciones mayormente no se puede hacer nada directamente, pero hay que tratar
de que caigan dentro del rea o crculo de influencia. Debe existir una
proporcionalidad entre estos crculos porque no se puede vivir preocupado en lo
que no podemos influir, pero tampoco totalmente ocupados sin ampliar el rea de
influencia.
Usted puede elegir sus acciones, pero no puede elegir las consecuencias. Estas
estn gobernadas por las leyes y los principios naturales (Covey)
La ampliacin del crculo de influencia tiene relacin directa con el lenguaje o la
manera de hablar que las personas tienen en la vida cotidiana
Se debe trabajar en fortalecer el lenguaje proactivo que exprese la libertad como
elijo ir, controlo mis sentimientos, puedo y no la dependencia del entorno con
frases como tengo que ir, me hace enojar mucho o si tan solo....
La proactividad exige ser figuras de transicin capaces de frenar o detener la
transmisin de conductas negativas a las dems porque:
Siempre que usted piense que el problema est all afuera, ese mismo
pensamiento es el problema (Covey)
10. Creacin mental y creacin material, El hbito 2 del continuo de la madurez
humana es
Denominado por Covey como comenzar con el fin en mente en el que el principio
bsico o fundamental es que la creacin mental precede a la creacin fsica.
Los paradigmas clave para desarrollar este hbito son:
Yo puedo elegir mi propio futuro y crear una visin de l
Yo crear resultados mentalmente antes de comenzar con cualquier actividad
Los procesos clave que requiere desarrollarse para afirmar este hbito son los
siguientes:
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Crear y aplicar los enunciados de la misin personal y organizacional como

constituciones para la vida cotidiana.
Prever los resultados deseados (visin) y los valores importantes para guiar las
actividades o los esfuerzos.
11. Visin, misin y valores El hbito dos produce la visin, misin y valores
estratgicos que toda persona y organizacin requiere para ser excelentes. La
importancia de la primera creacin que es el pensamiento y plan mental para
visualizar resultados deseados (visin), es otorgar el sentido a la creacin material,
a la produccin material y fsica de los resultados deseados como segunda
creacin, dice Covey.
El sentido de definir la visin, misin y valores radica en elegir un centro de vida en
el que los principios sean los ordenadores de la accin. Los valores deben ser
expresiones de principios o leyes fundamentales que sirvan a las personas para
mantenerse alejadas de la emocin de una situacin y de otros factores que
pudieran actuar sobre ellas. Centrar la vida en principios, dice Covey, es hacer
elecciones proactivas despus de evaluar las opciones.
Toda las personas requieren de un propsito, razn de existir o misin fundamental
como una expresin poderosa que significa su constitucin que rige o gobierna y
por medio de la cual cada persona evala decisiones y elige conductas. El
enunciado de la misin debe ser alentador, ayudar a examinar pensamientos y
sentimientos y aclarar lo que realmente es importante como condiciones bsicas y
su redaccin dinmica.
12. Administracin del tiempo Poner primero lo primero es el nombre del hbito
3 que configura la victoria privada en el continuo de la madurez humana. Es el
hbito de la administracin personal en el que el principio bsico es que la
efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.
Los paradigmas clave son:
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Las cosas que importan ms, nunca deben estar a la merced de las cosas que
importan menos.
Mejorar mi balance o equilibrio entre produccin y Capacidad de Produccin
dentro de mi crculo de influencia.
Me concentrar en lo importante en vez de lo urgente.
Cumplir mi misin actuando sobre las metas importantes de mis roles o
funciones clave.
Los procesos clave que se requieren para desarrollar

este hbito son los siguientes segn Covey:
Enfocarse en lo verdaderamente importante y decir no a lo no importante
Enfocarse en las actividades importantes pero no urgentes es fundamental y
prioritario
Planear semanalmente con programacin diaria basada en la misin, roles, metas
y prioridades.
Las cosas importantes deben estar claramente identificadas en lo personal y
profesional para poder darles el espacio en las agendas porque:
La clave no es dar prioridad a la agenda sino agendar las prioridades (Covey)
El hbito se puede concretar cuando tenemos la capacidad de diferencias entre lo
importante y lo urgente.
Es importante una actividad cuando cada persona la encuentra valiosa porque

contribuye con su misin, visin, valores y metas de alta prioridad.
Es urgente una actividad cuando se siente que se debe dar atencin inmediata y
rpida.
Pero adquirir y consolidar el hbito 3 requiere de un proceso de seis pasos, segn
Covey:
a) Conectar con la misin
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b) Revisar los roles

c) Identificar las metas
d) Organizar semanalmente las actividades
e) Ejercitar integridad en cada actividad
f) Evaluar diariamente
Conclusiones
La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como
resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores
causales de "liderazgo" (planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el
mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientacin hacia el personal y
gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la
empresa adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para
maximizar el potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente,
utilizando intensivamente "dispositivos de accin" orientados a generar y
desarrollar versatilidad e innovacin, con una obsesin por las necesidades del
cliente, comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del
trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la
identificacin de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En
consecuencia los resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de
eficacia y salud de la empresa.
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La administracin para la excelencia consiste en alcanzar resultados satisfactorios,

donde podemos rescatar que para llegar a la perfeccin podemos llevar a cabo las
teoras que se plasman en esta monografa.
Hoy en da, las empresas comienzan como microempresas, tiene una visin de
cmo llevar a cabo su plan de estudio y marketeo, y llegan a ser grandes
empresas, empresas lderes, que fomentan el desarrollo y empleo en un pas.
Podemos deducir que los modelos EFQM y REDER, nos ayudan a visualizar mejor
las fortalezas de las organizacin y oportunidades de crecimiento, ello tambin
implica la satisfaccin del cliente compenetrada con la satisfaccin del empleado
El empresario debe saber conducir a todas sus reas hacia la excelencia y nunca
desistir en fomentar nuevas ideas que conduzca a su empresa al xito.
Cada persona que desea participar en crear una empresa o convertirse en
empresario, debe comprender que la administracin es la tcnica por excelencia, la
cual, permite transformar la operacin de los recursos humanos, materiales y
tcnicos, en un satisfactor de la necesidad de alguien, por lo general de sus
clientes.
Muchos autores sealan que la excelencia administrativa es sinnimo de xito. De

forma tal, la excelencia se refiere a unas caractersticas de conduccin de la
empresa que se traducen en el logro pleno no slo de los objetivos del mismo, sino
de los grupos y personas directa o indirectamente relacionados con l, como son
los propietarios, empresarios, consumidores, gobierno y comunidad en general.
Es el cliente y solamente el cliente quien al final determinar

nuestro xito o fracaso como Compaa
Servir al cliente es la responsabilidad de cada empleado
P g i n a | 72
Bibliografa
LIBROS:
Camino a la excelencia Miguel ngel Cornejo.
Liderazgo de Excelencia - Miguel ngel Cornejo.
En Bsqueda de la Excelencia - Peters y Waterman.
El Espejo del Lder- David Fischman.
PAGINAS WEB:
http://www.unimet.edu.ve/unimetsite/wpcontent/uploads/sites/3/2014/05/Resumido-En-busca-de-la-excelencia-TPeters-y-B-Waterman.pdf
http://saludyeficiencia.blogspot.com/2010/03/excelencia-administrativa.html
http://es.slideshare.net/MAKIKOHANATA/administracion-de-la-excelencia
http://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/la-estructura-de-la-7-s-demckinsey.pdf
http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ader-modeloefqm.pdf
http://www.excelencia-empresarial.com/reder.htm
http://www.aderexcelencia.com/documentos/Principios%20de%20la%20Exc
elencia.pdf
http://www.dgsc.go.cr/dgsc/documentos/cecades/los-7-habitos-de-la-gentealtamente-efectiva.pdf.
http://www.lopezaso.com/adm/contenido/21.pdf
VIDEOS:
http://www.youtube.com/watch?v=4iayfvXFuPI
En Busca de la Excelencia Tom Peters
http://www.youtube.com/watch?v=GK6ih4r7VyU
EFQM
http://www.youtube.com/watch?v=hmQQZtKAR6c
Miguel ngel Cornejo - EL SER EXCELENTE
http://www.youtube.com/watch?v=yA-wVxWwz9I
Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva
P g i n a | 73
Anexos:
MODELO EFQM
P g i n a | 74
P g i n a | 75
Empresas de excelencia
P g i n a | 76
Excelencia Personal:
P g i n a | 77

Administracion Nuevo para La Excelencia 2

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Principios para la excelencia6

Gestin por procesos y hechos

Dimensiones para una administracin para la excelencia13

Factores de una administracin para la excelencia

Modelos y Esquemas para lograr una

El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.

Esquema McKinsey 7-S

El modelo EFQM de excelencia

El esquema lgico Reder

Gestin de la ambigedad y la paradoja37

Los tres paradigmas de excelencia organizacional..49

Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige

Grandes empresas que emplean la administracin

Las 4 C de la excelencia personal

Las 3 P para la excelencia

El poder de los hbitos

Crculos de preocupacin y de ocupacin

Creacin mental y creacin material

Visin, misin y valores

Administracin del tiempo Poner primero lo primero

Los procesos clave que se requieren para desarrollar segn Covey.

La calidad, eficiencia, innovacin, entre otros, son conceptos que frecuentemente

Sin embargo, cuando se analiza el comportamiento organizacional de la institucin

La excelencia administrativa se conquista mediante acciones constantes y diarias

En el Per la empresa Odebrecht (Brasilea) con la construccin de la Central

construir confianza, bienestar, futuro e integracin entre personas superando

Este modo de generacin de electricidad es una forma muy apropiado para la no

Ahora esta Empresa realiza servicios de ingeniera y construccin en los sectores

Mencionado anteriormente esta Empresa es un vivo ejemplo de la administracin

Numerosos ejemplos concretos en las grandes empresas, las empresas

Procedente del vocablo en latn excelencia, la excelencia es una palabra que

una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en

Principios para la excelencia

a.- Orientacin hacia los resultados

- Dan seguimiento a sus experiencias y percepciones.

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de

Desarrollar la misin y la visin.

Desarrollar los valores que fundamentan la creacin de la cultura de la

Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas

Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora.

Estimular y animar la asuncin de responsabilidades de los empleados y la

Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como

Establecer prioridades entre las actividades de mejora.

Estimular y fomentar la colaboracin.

implantacin y mejora continua del sistema de gestin.

Adecuar la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de su

Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos.

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo,

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar

Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita estimular,

3. Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la

Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

Establecer y participar en alianzas.

Establecer y participar en actividades de mejora continua.

Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de inters, por su

a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc.

Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios,

apoyando, en particular, la excelencia.

Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la

contribucin de la organizacin a la sociedad.

4. Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por

Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia,